Artigo publicado

na edição 33

março e abril de 2013

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:: artigo

Kaizen
na área de Supply Chain
Como usar as ferramentas no dia a dia dentro da
Cadeia de Suprimentos

D
o japonês, mudança para melhor. O significado
desta palavra de origem japonesa é melhoria
contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, fa-
miliar, social e no trabalho). Pode ser visto como um
processo diário, cujo propósito vai além de aumento
da produtividade. Quando corretamente executado, é
também um processo que humaniza o ambiente de tra-
balho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como
realizar experimentos no seu trabalho usando o mé-
todo científico e também como identificar e eliminar
desperdícios nos negócios. Em geral, o processo sugere
uma relação humanizada com os trabalhadores e com o
aumento da produção.”
A definição acima foi extraída do Wikipedia somente
para mostrar ao leitor o que uma palavra tão pequena
pode enormemente significar no dicionário. E é isto que
você irá ver e aprender aqui em detalhes. Um artigo que
se propõe a fazer com que o leitor queira praticar a me-
lhoria contínua imediatamente! Em todos os sentidos.
Antigamente, quando se falava em Kaizen, remetia-se
a uma área específica dentro da empresa: a Qualidade.
Atualmente, o “Lean Thinking, ou seja, pensar Lean, o
que explico em detalhes mais adiante, não só está rela-
cionado a toda e qualquer área, como é parte integrante
obrigatória de qualquer Cadeia de Suprimentos.
A Cadeia de Suprimentos, ou mesmo que se fale ain-
da de uma parte dela, a Logística, deve estar atenta a
qualquer melhoria contínua no processo em parte, ou
como um todo, para que as empresas e seus parceiros
(Clientes e Fornecedores) estejam cada vez mais enxu-
tos e livres de desperdícios.
Para que isto ocorra, de nada adianta implantar prá-
ticas mirabolantes de melhoria contínua, ou kaizen, sem
nenhum planejamento.
Há dois fatores que são cruciais quando se pretende
realmente estabelecer uma política “Lean”, ou seja, de
Metolodogia Enxuta na empresa: 1.) o corpo diretor da
empresa precisa “comprar” a ideia e ser o sponsor do
projeto de mudança da empresa; 2.) as pessoas preci-
sam conhecer as ferramentas para implantá-las. Teorias

Dora Machado
Especialista em Gestão de Negócios pela FAAP e Comércio Exterior pela Aduaneiras. Certificação Internacional em Coaching.
Consultora de Gestão de Pessoas, Lean Manufacturing e Supply Chain, professora e orientadora de pós-graduação na FAAP em
Supply Chain e Lean. Com mais de 25 anos de experiência em Cadeia de Suprimentos, hoje é consultora na área e também atua
como Coach Empresarial e Individual. Palestrante, autora de livros e artigos de crônicas, Supply Chain, Lean e Coaching Empresarial.
dora.machado@supplyempresarial.com.br

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funcionam, mas a prá- estou falando do corpo
tica é fundamental e é diretivo como um todo,
afinal, o que se deseja, KAIZEN e não somente de um
com a obtenção de Kaizen antigamente era idealizado ou alguns diretores. As
resultados significativos pessoas que devem es-
para a empresa.
nas empresas do Brasil somente tar lá validando os kaizen,
pelo pessoal inovador da área da apoiando e motivando
“LEAN THINKING” próximos, são parte do
E A DIRETORIA
Qualidade. Depois pelo pessoal do
corpo diretivo, ou seja, o
COMO SPONSOR: Lean Manufacturing, área criada RH, além de áreas impor-
MUDANÇA DE especialmente para focar a metodologia tantes da empresa, como
HÁBITOS E
IMPLANTAÇÃO DE
enxuta de produção. Atualmente, kaizen Financeiro, Supply Chain,
Engenharia e outras.
CULTURA. é cultura, sendo quase um “estado Percebo que muitas
“Lean Thinking” quer de espírito”, onde todas as áreas empresas ficam fadadas
dizer que a empresa ao fracasso, e não sabem
deve pensar em Meto-
podem ser treinadas para atuar em
o porquê. Eu explico: al-
dologia Lean o tempo melhoria contínua. Portanto, nós, da gumas acreditam real-
todo, ou seja, a base da área de Supply Chain não só devemos mente ter uma política
metodologia Lean é o eficaz de implementação
Kaizen, que é a melhoria
aprender como implementar kaizen,
de kaizen, com pessoas
contínua “sempre”. como devemos respirar isto em nosso treinadas e equipes mo-
A empresa que tem cotidiano. Ainda mais nos tempos tivadas para os projetos,
o desejo de estar conti- mas no final das contas o
nuamente com proces-
atuais, onde não só os clientes desejam
que ocorre é que por al-
sos enxutos, dando re- resultados focados, mas toda a Cadeia gum motivo, a gestão dis-
sultado para si própria de Suprimentos. to cai no esquecimento,
e para seus parceiros ou por haver prioridades
de negócio, deve estar urgentes do cotidiano da
obrigatoriamente envolvida com a melhoria contínua empresa, ou por acreditarem que não podem investir
em todos os sentidos, desde os administrativos (antiga- dinheiro treinando pessoas e mais pessoas, ou porque
mente se falava apenas em produção) até os processos não há realmente (e este é o principal motivo quando
produtivos e projetos. se fracassa com a metodologia na empresa, em minha
Isto só ocorre se a diretoria da empresa “comprar” opinião) um Sponsor que realmente dê atenção e prio-
realmente que esta filosofia é útil. Explico aqui a palavra rize o tema, ou porque ele delega e não está presente
“filosofia”. O kaizen é uma filosofia, e não algo que se nas reuniões de apresentação de projeto semanais, ou
aplica pontualmente e se esquece. A diretoria da empre- porque ele não dá atenção ao pós-implementação ou
sa deve priorizar treinar as pessoas nas metodologias, simplesmente porque nem ele, nem ninguém, deseja se-
criar equipes de líderes de projetos e processos para riamente acreditar que este tema é de extrema impor-
atacar frentes de prioridades e, finalmente, implantar os tância e merece uma atenção especial.
kaizen, ou seja, as melhorias. E já que kaizen é “melhoria
contínua” e não somente “melhoria”, é aí que a diretoria MODELO TOYOTA DE PRODUÇÃO
entra. Quem já ouviu falar em PDCA? Ou em 5S? Ou em
Minha sugestão, baseada em boas práticas que vi ao Gemba kaizen?
longo de minha carreira em empresas, é que a direto- Os conceitos principais são facilmente encontrados e
ria forme grupos de líderes de projetos que busquem didaticamente explicados no livro “O modelo Toyota de
projetos semanais. Os kaizen devem ocorrer por um Produção/Manual de Aplicação” de Jeffrey Liker e David
período de 5 dias, sendo que no último dia deve ser Meier. Gosto de indicar este livro por explicitar pontos
feita uma apresentação do grupo que realizou o kaizen, importantes e fáceis de execução, já que se trata de um
juntamente com as pessoas que participaram do mes- “Manual de Aplicação”.
mo, para a diretoria da empresa. Quando digo diretoria Sete principais tipos de atividades sem valor agrega-

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do relatados pelos autores:
1. Superprodução – produzir mais ou menos ou antes
ou depois do que o Cliente necessita
2. Espera – tempo que se desperdiça por falta de peças
ou qualquer outro fator
3. Transporte – algo que se desperdiça para assegurar a
produção do Cliente pelo item 1 ou 2 acima
4. Sub ou superprocessamento – tarefas desnecessárias
devido a problemas anteriores, por exemplo quali-
dade
5. Excesso de estoque – gera uma série de problemas
de espaço, de demanda, de investimento etc.
6. Movimentação de materiais – quando se movimenta
sem necessidade materiais, pessoas ou máquinas
7. Excesso de produção – ou por defeitos, ou por pro-
blemas de gestão, ou por sobre estoque
A Toyota enfatiza neste livro que os problemas e o
sucesso começam com as lideranças, o que esboço em
detalhes sobre minha opinião quando falo, mais acima,
sobre o corpo diretivo como “Sponsor”.
Os princípios do modelo Toyota, como a maioria das
empresas que trabalham com o “Lean Thinking” pensa
são:
1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia
de longo prazo, mesmo em detrimento de metas
financeiras de curto prazo
2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os
problemas à tona
3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução
4. Nivelar a carga de trabalho (trabalhar como a tarta-
ruga, não como a lebre)
5. Construir uma cultura de parar e resolver os proble-
mas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa
6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria con-
tínua e a capacitação dos colaboradores
7. Usar controle visual para que nenhum problema fi-
que oculto
8. Usar somente tecnologia confiável e completamente
testada aos colaboradores e processos
9. Desenvolver líderes que compreendam completa-
mente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem
aos outros
10.Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que si-
gam a filosofia da empresa
11.Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores,
desafiando-os e ajudando-os a melhorar
12.Ver por si mesmo para compreender completamen-
te a situação
13.Tomar decisões lentamente por consenso, conside-
rando completamente todas as opções e implemen-
tá-las com rapidez
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14.Tornar-se uma organização de aprendizagem através
da reflexão incansável e da melhoria contínua
Quis justamente falar aqui sobre os princípios Toyota,
que hoje basicamente são universal e traduzidos como
Metodologia Lean, para explicar que a melhoria con-
tínua, ou kaizen, devem ser esta filosofia incansável na
organização.
Por isto “Lean Thinking”: pensar Lean. E eu diria ain-
da mais: Respirar Lean, respirar metodologia enxuta de
produção, respirar “zero” desperdício. Assim que con-
seguimos criar a filosofia na empresa, com garantia de
sucesso.
Kaizen não é somente um projeto, mas uma filosofia.
E AS FERRAMENTAS SÃO TANTAS !
PDCA, Brainstorming, VSM, kanban, 5S, Ishikawa e
outras tantas são as ferramentas da qualidade e da me-
lhoria contínua.
O que um Kaizen deve conter:
• Identificar o projeto e a equipe que irá promover o
kaizen (líder e colaboradores da área ou das áreas
envolvidas)
• Justificativa – explicar o porquê de querer atingir o
resultado do projeto
• Descrever a situação atual
• Descrever a situação desejada
• Em time, identificar a análise das causas (preferencial-
mente com um gráfico Ishikawa)
• Descrever o problema mais relevante e a causa direta
(mais importante)
• Descrever, após levantamento e análise em time, as
ações corretivas (com responsáveis e datas)
• E, por fim, para que não se caia no esquecimento, a
verificação dos resultados (através de Indicadores de
Performance – recomendo gráficos para acompanha-
mento do antes X depois)
• Ações e follow-up – determinar um líder para acom-
panhar o projeto, para que as melhorias continuem
sempre e que não caiam no “esquecimento” (líder
aqui não necessariamente é o líder da própria área,
mas sim um dos que menciono anteriormente que
deve fazer parte das equipes de líderes de projetos
para atacar prioridades e implantar os kaizen, confor-
me criação e validação do corpo diretivo)
• O Sponsor deve sempre acompanhar os projetos, o
que traz a garantia do sucesso para a empresa e a
motivação das equipes envolvidas.
TIPOS DE KAIZEN
Há tantos tipos de ferramentas da qualidade que po-
dem ser usadas para a metodologia de melhoria contí-
nua, entretanto eu prefiro enumerar terminado projeto ou processo, onde
algumas de minhas preferidas, a seguir. áreas distintas sejam envolvidas den-
O que vale realmente não é a me-
O que vale realmente tro de uma empresa.
todologia em si que será usada, caso não é a metodologia Ele simplesmente é feito ao inver-
a caso, mas sim o comportamento de em si que será usada, so, ou seja, se você for analisar um
cada indivíduo sozinho ou em grupo, produto, começa pela expedição dele.
para que toda e qualquer tarefa seja caso a caso, mas sim O VSM faz com que passe pela emis-
executada sem desperdícios e com o comportamento são da nota fiscal, conferência, emba-
foco na melhoria e no resultado. lagem, produção, estoque e recebi-
Esta tarefa pode ser no escritório
de cada indivíduo mento. Ou seja, de trás para a frente.
ou na fábrica. Não importa. O que sozinho ou em São usadas nomenclaturas e sim-
importa é absorver a filosofia. Como grupo, para que toda bologias específicas da metodologia, o
se fosse não somente o pensar, mas o que faz que este kaizen que seja ex-
sentir, o respirar realmente com esta e qualquer tarefa tremamente eficaz, já que consegue
metodologia. seja executada sem proporcionar ao time a percepção
Ouvi em uma palestra há muito
tempo, certa vez, que a metodologia
desperdícios e com de onde há falhas ou duplicidades de
ações, ou seja, desperdícios. Desenhar
kaizen (melhoria contínua) pode ser foco na melhoria e no o antes X o depois, como expliquei
resumida em um exemplo prático: resultado. anteriormente, é outra parte impor-
Um colaborador está caminhando tante do projeto, já que nenhum kai-
na fábrica até sua área de trabalho zen pode, nem deve ser feito, sem a
e vê uma poça de óleo embaixo de pretensão de um resultado a ser ob-
uma máquina, que não é a sua. tido. E nada melhor do que comparar
Na empresa onde não há a filosofia de kaizen, ou de a versão atual com a desejada para se obter isto, com
metodologia Lean, o colaborador simplesmente conti- foco e clareza.
nua caminhando até o seu posto de trabalho, normal- Quando inicio uma consultoria em uma empresa,
mente. Na empresa onde existe esta filosofia, ele procu- normalmente é através do VSM que começo o trabalho,
ra o líder da área para comunicar o fato, que corrige a pois percebe-se claramente, através desta ferramenta,
falha imediatamente. se há necessidade de melhorar algo, se há desperdícios
Esta diferença é um ponto muito crucial referente à ou excessos em alguma ou algumas partes do processo,
cultura. E mais um detalhe: ele não interrompe o ope- se há desencontro de informações, duplicidade, entre
rador da máquina para querer informar alguém sobre o outros problemas. Desenhar, naturalmente, após o VSM,
vazamento de óleo que deveria ser corrigido. Ele procu- como deve ser o processo futuro, através do estado
ra ajuda imediata de outra pessoa. Pode ser, e realmente atual, é uma ferramenta que se leva automaticamente ao
é muito provável, que este problema seja solucionado processo ideal, com o uso correto da ferramenta após o
sem o operador ter sequer que sair de seu posto, o que devido treinamento.
gera menos desperdício de tempo. A partir daí montar um PDCA pode ser a melhor
Outro exemplo de cultura de filosofia de kaizen ou escolha.
Lean, mas agora em um escritório: uma pessoa escreve PDCA
um texto e imprime para ler se está tudo ok. Puro des- Plan, Do, Check and Act (Planejar, Executar, Verificar
perdício, pois percebe que há alguns erros de digitação e Agir)
e que terá que redigitar o texto. A pessoa com cultura O modelo PDCA é usado para atingir resultados
Lean e que está aplicando kaizen em seu dia a dia, não dentro de um sistema de gestão. O PDCA é represen-
imprime o texto até ter certeza de que ele esteja 100% tado por um ciclo, divido em quatro fases e que pode
correto. Isto significa zero desperdício. De papel, de tem- ser utilizado em qualquer área da empresa.
po etc Este ciclo (planejar a ação, fazer o projeto, checar
VSM (VALUE STREAM MAP) se foi realizado e atuar na melhoria ou em novas me-
Value Stream Map ou Mapeamento de fluxo de valor lhorias), começa pelo planejamento e termina na ação?
é um fluxo muito interessante que eu, particularmente, Não, como um ciclo interminável, assim como é a busca
pela melhoria contínua, após o agir (A de Act) de acor-
prefiro realizar antes de começar a trabalhar em de-
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do com o planejado e avaliado no ciclo, volta-se para
a fase do P (Plan), onde novamente o ciclo começa. E
assim por diante.
Eu prefiro uma versão que vi com um colaborador de
uma multinacional japonesa, que comentou que sua va-
riante preferida era o ciclo PDCA com o P (de Planejar)
que ocupava ¾ da pizza. Sendo que ¼ restante era di-
vidido entre as outras funções (executar, verificar e agir).
Por que isto? Na minha modesta opinião, “planejar”
é a função mais importante do projeto ou do proces-
so. Despender tempo com planejamento não significa
perder tempo. Muito pelo contrário, no planejamento
da ação é onde você percebe e pode prever eventuais
erros que poderiam ocorrer e, finalmente, prever tam-
bém oportunidades de melhoria para todos eles. Erros
podem tornar-se oportunidades. E planejando bem
qualquer projeto, dedicando a maior parte do tempo
planejando, ao invés de ir com ansiedade direto para a
implementação, é o melhor caminho para o sucesso com
“Zero defeito”.
BRAINSTORMING
Em nosso idioma, esta palavra quer dizer “tempestade
de ideias”.
E o que seria isto na prática?
O Brainstorming é uma prática rápida e extremamen-
te focada.
Normalmente é usado para mostrar opções de so-
luções para um conflito e, consequentemente, também
sugere um PDCA.
Há a necessidade de criar-se um time, preferencial-
mente envolvendo um número de no máximo, em mi-
nha opinião, 8 a 10 pessoas. Isto para que todos possam
manifestar suas ideias naturalmente, coordenados por
um líder, que deve ser previamente escolhido ou eleito
pelo time no momento da aplicação da ferramenta.
Ele pode ser feito em qualquer local e por isto que
gosto tanto: prático, com o uso de post-its, o líder dita as
regras do “jogo”. Após eleito o problema, as pessoas vão
informando palavras ou pequenas frases que poderiam
ser aplicadas para a melhoria daquela situação.
O líder vai escrevendo e anotando nos pequenos pa-
peis e colocando em um ou dois flip charts.
A ideia inicial e extremamente importante é que as
pessoas falem o que pensam, naturalmente, como se re-
almente fosse uma tempestade, porém, de ideias. Con-
forme vão surgindo no grupo, são ditas e colocadas no
chart, à vista de todos.
Outra regra importante é que não há sequência cor-
reta de pessoas que devem falar em primeiro ou segun-
do lugar. Conforme as ideias vão surgindo, são colocadas.
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E o mais importante ainda: neste momento, não podem
ser questionadas por ninguém do grupo (mais uma ta-
refa do líder, sendo o mediador, já que eventualmente
podem surgir, aliás, desejar surgir discussões sobre o que
é certo ou errado).
Nesta metodologia nada é errado. Todas as ideias, ab-
solutamente todas, são bem-vindas.
No final, o líder sugere ao grupo dividir todos aqueles
pequenos papéis em alguns macrotemas (normalmente
de 1 a 3). E após isto, ou seja, separar todos os papéis do
Brainstorming por tipos de temas, seleciona-se qual de-
ve-se priorizar na próxima sessão de encontro do grupo.
O mais interessante é que em quase 90% dos casos,
baseando-me em minha experiência, surge um PDCA
consistente, onde há a possibilidade de exercitar e muito
a melhoria contínua.
Esta ferramenta de Brainstorming é extremamente
poderosa para o trabalho em time, já que o envolvimen-
to das pessoas é unânime, ou seja, todas as pessoas par-
ticipam com a mesma importância.
O fator crítico de sucesso é a condução do processo
através do líder, aliada à continuidade, ou seja, a criação
de um Ciclo de PDCA.
5S
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu Shitsuke são as cinco pala-
vras japonesas que representam estes 5S. Novamente os
japoneses com suas metodologias simples e fantásticas.
Traduzindo: utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina. Estas palavras juntas fazem parte de um
processo de organização que antigamente era utilizado
apenas em ambiente fabril. Porém, atualmente, bancos,
escritórios, empresas de tecnologia e até supermerca-
dos usam a metodologia, já que a maioria delas quer um
programa de Qualidade Total para si, seus colaboradores
e seus clientes.
As fases do projeto contemplam:
• Seiri (descarte, utilização e seleção dos produtos que
não se deseja mais na zona de trabalho)
• Seiton (organização, arrumação, ordenação)
• Seiso (limpeza)
• Seiketsu (padronização, higiene e saúde)
• Shitsuke (disciplina)
A metodologia, dependendo do tamanho da área,
pode levar mais tempo ou menos tempo. O que impor-
ta é fotografar o antes VERSUS o depois. Ter um time
consciente para focar o projeto no espaço de tempo
ideal para que nenhuma fase seja excluída ou sabotada
também é uma ação importante.
Obviamente, como todo projeto, a necessidade de
um líder é imprescindível.
 integradas
de intralogistica

E a continuidade do projeto, como de qualquer outro referente a kaizen, deve ser

mantida, ou seja, organizar uma área seguindo os passos do 5S e não obter a cultura
das pessoas envolvidas na área ou no processo do posto de trabalho será um des-
perdício. A maneira de assegurar isto é, como frisei fortemente antes, que haja um
sponsor na empresa, onde sejam delegadas tarefas, além de equipes de líderes para o
acompanhamento.
Estas tarefas devem ser delegadas e priorizadas. Nunca esquecidas ou fora de foco.
A metodologia mostra que o acompanhamento é necessário. Áreas onde não há
um líder (pode ser um rodízio de líderes de tempos em tempos), sofrem o esqueci-
mento e estão fadadas a novas desorganizações. Assim sendo, o melhor é implantar Classificadores automáticos
com consciência e dar continuidade.
Uma maneira muito atual e prática é que cada pessoa deva manter sua área de
trabalho organizada, assim como é feita a manutenção de alguns equipamentos em
determinadas empresas, onde o kaizen é frequentemente aculturado.
Desta maneira, a cultura se estabelece e o papel do líder passa a ser dar autonomia
ao time, organizando novos projetos, sem demandar muita energia na manutenção dos
anteriores executados.

ISHIKAWA
Ou gráfico “espinha de peixe”, em português.
A espinha de peixe pode ser utilizada para encontrar os fatores que influenciam um
problema ou uma dificuldade. Transportador de piso Tow-Line
A cabeça do peixe representa o problema. As escamas, fatores que influenciam o
problema a ser estudado.
Esta também é uma ferramenta que é comum ser utilizada em qualquer local, na
área do problema e com as pessoas envolvidas ali, na hora.
O interessante é notar que os fatores que influenciam o problema são facilmente
agrupados na espinha de peixe, o que facilita a análise visual e eficaz do problema,
levando para a solução dele.
Pode ser feito um PDCA depois também, caso seja um problema que não possa ser
solucionado na hora, ali com o time de trabalho.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Transportadores aéreos
Certamente o leitor com foco em Supply Chain pode perceber com este artigo
que kaizen (melhoria contínua) e o “Lean Thinking” devem ser tarefa não somente da
área da Qualidade, que nos conduz e nos incentiva com as práticas e os treinamen-
tos, mas a cultura de trabalhar sempre com metodologia enxuta, ou seja, com menos
desperdícios e com foco no resultado deve ser algo pertencente a cada colaborador.
Clientes e Fornecedores necessitam promover cada vez mais resultados e otimi-
zação. E o planejamento logístico deve ser aplicado às metodologias constantemente,
para que não caiam no esquecimento do time e tenham uma constante manutenção
das práticas de melhorias nos processos e projetos.
Cultura, aprendizado constante aliado à prática sempre, é o que realmente se de-
seja com a obtenção de resultados significativos para a empresa.
Fico imaginando agora que o leitor, atuante ou não da área de Supply Chain, queira Sorter de caixa
praticar a melhoria contínua imediatamente. Sempre!
Experiência, inovação e compromisso
Referências
As referências aqui foram extraídas de experiências e casos em empresas majoritariamente
automotivas, onde reconheço pessoalmente que são normalmente seguidoras do modelo Toyota de
Produção.
O livro “O modelo Toyota de Produção/Manual de Aplicação” de Jeffrey Liker e David Meier é o
www.moinsa.es
principal incentivador de meus estudos e foi fonte de citações neste artigo.
Compromisso de qualidade
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