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CAPITULO I

I. Toma de decisiones
1.1 Definición.

Las personas realizamos toma de decisiones todos los días, ya sea en el


ámbito laboral, personal, económico, etc. Es de vital importancia ya que
elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en
busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente determinada.

Se presentan a continuación algunas definiciones de la toma de decisiones:

“Todo problema plantea alternativas de cursos de acción, a fin de superar o


achicar la brecha; vale decir, lograr el objetivo, o al menos, acercarse a él: Tal
planteo dispara la necesidad de tomar una decisión, que consiste en elegir el
curso de acción adecuado (o una configuración de varios cursos de acción): Es
imposible resolver un problema sin tomar una decisión. Y, viceversa, la razón
de tomar una decisión es resolver un problema. Por lo tanto, los conceptos de
“resolución de problemas” y “toma de decisiones” son sinónimos, dado que
ambas representan un mismo proceso, que caracterizamos con la sigla RP/TD.
Se inicia con un planteo preliminar del problema y culmina con la
implementación de la decisión; ósea la acción correspondiente. (El proceso se
recrea continuamente, debido a la dinámica de la vida, en la cual muchos
problemas permanecen sin resolver y además aparecen otros nuevos y
numerosos).1

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se define como la


selección de un curso de acción entre varias alternativas. No puede decirse
que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: que se hayan
comprometido los recursos, la dirección o la reputación; hasta ese momento
sólo existen estudios de planeación y análisis. Algunas veces los gerentes
consideran que la toma de decisiones es su principal tarea, pues
constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, e
incluso, cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es sólo un

1
Santiago Lazzati. Libro: La toma de decisiones principios, procesos y aplicaciones.
paso en el sistema de planeación. Así, incluso cuando se actúa rápido y sin
pensarlo mucho, o cuando una acción tiene influencia sólo unos minutos, la
planeación está presente: es parte de la vida diaria de todos. Raras veces
puede juzgarse un curso de acción aislado, porque virtualmente cada decisión
debe orientarse hacia otros planes. 2
Uno de los temas centrales de su obra es analizar qué factores intervienen en
la toma de decisiones, algo que se torna un lugar común en cada una de las
charlas que brinda el neurocirujano. “La toma de decisiones -dice Manes- no es
un proceso lógico y racional dado que está facilitado por la emoción. La
mayoría del tiempo tomamos decisiones automáticas e intuitivas basadas en
decisiones y memorias previas. Lo que sí hacemos conscientemente es
justificar las decisiones que tomamos, explicar las conductas automáticas, las
decisiones innatas de nuestro cerebro. Las decisiones importantes en la vida
son irracionales. No pensamos cuándo nacemos, no pensamos cuándo
empezamos a hablar, no decidimos cuando morimos”.3

Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores en que la toma de


decisiones es elegir una opción entre varias, pero nos enfocaremos en lo
definición de la toma de decisión como planeación ya que esta se tiene que
analizar previamente diversas alternativas, además no puede decirse que
exista una planeación sino se ha tomado una decisión.

Así también mencionar que en el ámbito empresarial las personas que toman
decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en
el desarrollo de su trabajo.

En toda situación que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para


realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un
análisis de las alternativas minuciosas ya que el éxito o el fracaso depende de
una decisión que adoptemos, por ello es recomendable que para tomar una
decisión y esta sea lo más acertada posible, es primordial realizar todas las
etapas de la toma de decisiones: Clasificación del problema, condiciones que
tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto,

2 Harold Koontz, Weihrich cannice. Libro: Administración una perspectiva global.


3
Facundo Manes. Libro: Usar el cerebro.
en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisión las acciones
que hay que llevar acabo, establecer el control que comprueba la validez y la
eficacia de la decisión en relación con el estado actual de los hechos.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona


haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un
problema que se le presente en la vida: es decir, si una persona tiene un
problema, esta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de
tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa
la elección de un camino a seguir, por lo que en un espacio anterior deben
evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no
existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,


comprender , analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este producto se realiza de forma
implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de
la organización, para las cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinión crítica.

1.2 Toma de decisiones en las empresas.

La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una


empresa es analizar la situación desde todos los puntos de vistas posibles.
Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente
también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la
cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.

Hay que saber lo que se puede rendir en cada empleado, cuáles son las
obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y
asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de
liderazgo y confianza en las competencias de los demás.
Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la
facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los
subordinados, si no mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo
que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va
acompañadas de un buen criterio de selección, formación y refuerzo.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de


personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el
motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Para los
administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades como su trabajo principal, por que constantemente
tienen que decidir lo que debe hacerse, quien ha de hacerlo, cuando y donde, y
en ocasiones hasta como se hará. Sin embargo, la toma de decisiones solo es
un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole
poca atención o cuando influye sobre la acción solo durante unos minutos.

1.3 Característica de la toma de decisiones.

Las características más importantes en la toma de decisiones son:

a. Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión que tomemos afectaran el futuro. Una decisión que implica mucha
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel ya
que debemos de analizarla y concluir con la decisión que tomemos a futuro,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior ya que a la conclusión que lleguemos será para ser realizada
de manera inmediata.

b. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad


que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar una
decisión a un nivel alto; que sea a largo plazo, pero si revertir es fácil, se
requiere tomar la decisión un nivel bajo, se realizara a corto plazo.

c. Impacto:

Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se


ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un
nivel alto; un impacto único se asocia con una conclusión tomada a un nivel
bajo.

d. Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones


legales, principios básicos de conducta, imagen de compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a
un nivel bajo.

1.4 Condiciones en la toma de decisiones.

Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de


desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podrían
repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido.

Las decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas
tecnologías o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las
nuevas tecnologías o el ingreso se nuevos competidores a un mercado hasta
las nuevas leyes o a las agitaciones políticas. Además de identificar y medir la
magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto.

La circunstancia en que se toman decisiones se clasifica en términos de:

Certidumbre

Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron: “La certidumbre es la condición en la


cual los individuos están completamente informados del problema, se conocen
soluciones alternas y los resultados de cada solución son predecibles por
completo”
En condiciones de certidumbre, la gente almenosprevé (si no es que controla)
los hechos y consecuencias. Esta condición significa que se conoce en forma
cabal y están definidos con claridad tanto el problema como las soluciones
alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los
resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisión es un tanto sencillo, y
quien lo hace solo elige la solución que arroje el mejor resultado posible.

La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepción para la


mayoría de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera
línea toman decisiones todos los días en dichas condiciones, o casi.

Riesgo

Es riesgo es la condición en que los individuos definen un problema,


especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y
exponen la probabilidad de que cada solución de los resultados deseados. El
riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan
un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el
carácter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.

El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y


en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede basarse en
probabilidades objetivas o subjetivas para el cálculo de resultado.

 Probabilidad objetiva. - es la posibilidad de que ocurra determinado


resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, en
ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisión
examinando registros anteriores.
 Probabilidad subjetiva. - Es la apreciación basada en juicios y opiniones
personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varían
de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia en
situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por
ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos).

Incertidumbre.
La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas. De hecho, quizá la persona este imposibilitada incluso
para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternas, son
ambiguos e inusuales.

Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de la labor de


muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigación y
desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias.

Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales


necesitan a menudo recurrir a su intuición, creatividad y toda información
disponible para juzgar el curso de acción (la decisión) que deben seguir.

1.5 Etapas de la toma de decisiones

Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible


sobre cada una de las alternativas entre las que es posible escoger y las
consecuencias que cada una podría conllevar respecto a los objetivos
marcados. Con los datos recopilados como materia prima, el tratamiento
correcto de la información permite discernir mejor qué acción es más
conveniente ejecutar.

El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar a cabo


acciones relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas puede
segmentarse en ocho etapas:

 La identificación de un problema: el primer paso para tomar una decisión


es haber detectado que hay una diferencia entre el estado actual de la
situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una
presión sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de
la organización, fechas límite, crisis financieros, futuras evaluaciones del
desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda
considerar un problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el
dinero, la información y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no
es así, nos encontramos delante de unas expectativas que no son realistas.
 La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la
pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema.
Cada individuo responsable de tomar decisiones posee un abanico de
criterios que lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se
tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán
irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.
 La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma
correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos
van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente
existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos
entre ellos y valorándolos en relación al preferente.
 El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar
todas las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.
 El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones
debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las
fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de
forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados
en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones
pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de
ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.
 La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas
las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de
decisiones según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento
de elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas según el
procedimiento establecido.
 La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de
selección de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la
aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la
decisión es comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se
comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas
responsables de ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas
decisiones se llevan a cabo desde una planificación, organización y dirección
efectivas.
 La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar
el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada
y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá
que estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una
nueva decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o
retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.4

1.6 Ambientes de decisión

La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de


la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendrá la demanda de un
producto, es más sencillo decidir si construir una fábrica grande o pequeña que
si sólo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al año con una cierta
probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados
de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda.

Los principales criterios de decisión en un ambiente de incertidumbre


estructurada son los siguientes:

1.- Criterio de Laplace o de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes,


según éste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los
estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que unos tenga más
probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad
de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor
monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

2.-Criterio optimista. Es el criterio que seguiría una persona que, pensara que
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría
sería el más favorable para ella. A este criterio también se le denomina criterio
del maxi-max: se determina cuál es el resultado más favorable que puede
alcanzarse con cada estrategia y después se elige la alternativa que
corresponde al máximo de estos máximos. Cuando los resultados son
desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina cuál es el mejor

4
http://www.captio.net/blog/las-ocho-etapas-en-el-proceso-de-toma-de-decisiones-de-la-empresa
resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente
se elige aquélla que corresponda al mínimo de los mínimos.

3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguiría una persona que


pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se
presentaría sería el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia
de la decisión a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el
“maxi-min” es decir, el decisor escogerá para cada una de las alternativas el
resultado más desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el
máximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la
decisión a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el
“mini-max” o lo que es lo mismo, el decisor escogerá para cada una de las
alternativas el peor resultado (el mayor), a continuación, entre estos resultados
escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por
ejemplo costes), sería el más reducido.

4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Constituye un compromiso entre


los criterios optimista y pesimista. Para su cálculo se introduce un coeficiente
de optimismo (α) comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sería el
denominado coeficiente de pesimismo (1 - α). El mejor de los resultados de
cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el
peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumándose los
resultados de ambos productos. La alternativa a elegir según este criterio es
aquélla cuya suma de los resultados más y menos favorables debidamente
ponderados sea la mejor.

5.- Criterio del mínimo pesar de Savage. Este criterio de decisión es el que
siguen aquellos que tienen aversión a arrepentirse por equivocarse.
Formalmente, ha de partirse de la elaboración de la denominada matriz de
pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber
seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia.
Así en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de
las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, así se iría
construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida
dicha matriz, se seleccionaría el máximo valor de cada una de las estrategias y
de estas el mínimo.5

1.7 Decisiones secuenciales. Árboles de decisión.

Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor toma una decisión


única. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que
el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores
dependientes de la decisión inicial), ya que una decisión en el momento actual
puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos del tiempo
posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza
una técnica denominada árbol de decisión.

Un árbol de decisión es un sistema de representación del proceso de decisión


en el que se reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los
resultados que corresponden a cada alternativa según cuál sea el estado de la
naturaleza que se presente. Todo árbol consta de nudos y ramas.

Los nudos, también llamados vértices, representan situaciones en las cuales


debe tomarse una u otra decisión (nudos decisionales), o el decisor se enfrenta
a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios).
Las ramas, también denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales
representan alternativas de decisión; las que parten de nudos aleatorios
representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden
pasar y entre los que no es posible elegir. Cuando se conocen las
probabilidades de los diversos estados, éstas se reflejan sobre las ramas que
les representan.

Al final de cada camino (sucesión de aristas) se expresa el resultado que


correspondería a esa sucesión de decisiones y sucesos. Por convenio, los
nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los aleatorios
se les representa con círculos.

El primer nudo es siempre decisional, y representa la primera decisión que ha


de tomarse. Una vez diseñada la secuencia de decisión-acontecimientos que

5
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
compone el árbol es necesario realizar unas operaciones de cálculo. En primer
lugar en cada vértice de acontecimientos habrá que asignar a los distintos
estados de la naturaleza sus respectivas probabilidades de aparición. En
segundo lugar cada una de las posibles combinaciones de decisiones y
acontecimientos dará lugar a un posible resultado que ha de ser evaluado, bien
sea en términos de beneficio o coste.