Benchmarking y El Recurso Humano

MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
2018
BENCHMARKING Y EL RECURSO
HUMANO
MODELOS DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
9-8-2018
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS
ALIMENTARIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ÁREA: MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA: BENCHMARKING Y EL RECURSO HUMANO
DOCENTE: DR. FERNANDO VEGA HUINCHO
CICLO: X
ALUMNAS:
LUNA VILLARREAL SHARON FABIOLA
SANCHEZ DEPAZ STEFFANY MILAGROS
HUARAZ-ANCASH-PERÚ
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 4
OBJETIVOS ...................................................................................................................... 5
BENCHMARKING Y EL RECURSO HUMANO .................................................................. 6
1. BENCHMARKING ...................................................................................................... 6
2. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING .......................................................................... 6
3. ASPECTOS DEL BENCHMARKING .......................................................................... 7
4. TIPOS DE BENCHMARKING ..................................................................................... 9
4.1. BENCHMARKING INTERNO .............................................................................. 9
4.2. BENCHMARKING EXTERNO ............................................................................. 9
4.3. BENCHMARKING FUNCIONAL ........................................................................ 10
5. PROCESO DE BENCHMARKING ............................................................................ 10
6. ORIENTANDO LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: EL VALOR DEL

BENCHMARKING ........................................................................................................... 14
7. VALOR QUE APORTA UN BENCHMARKING DE RECURSOS HUMANOS ........... 15
8. DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN ................................................................................... 16
9. ¿CUÁNDO ES RECOMENDABLE REALIZAR UN BENCHMARKING DE RECURSOS

HUMANOS? .................................................................................................................... 17
10. CASO PRÁCTICO DE BENCHMARKING EN EL AREA DE RECURSOS

HUMANOS ...................................................................................................................... 18
11. CASO PRACTICO ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
12. MANEJO DE CONFLICTOS ................................................................................. 23
13. CASO PRACTICO ................................................................................................ 32
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 37
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 39
3
INTRODUCCIÓN
A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través

del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RRHH. Por ello, es necesario
investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores,
así como las de otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta
función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de
liderazgo frente al resto.
La aplicación de una herramienta como el Benchamarking puede facilitarnos el

camino; sin embargo, conviene considerar que el Benchmarking no es una actividad
o una práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al
resto de las actividades y los objetivos de Recursos Humanos (RRHH), así como al
resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas.
Toda empresa pretende ocupar una posición de liderazgo y para ello ha de procurar
identificar las prácticas y los sistemas de organización de máximo nivel y calidad de
sus competidores y a evaluarlos.
Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y

medirnos. Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, cómo
funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes
las nuestras para lograr ser líderes.
En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking

debemos identificar el conjunto de ratios cuantitativos imprescindibles que nos
permitan el establecimiento de un cuadro de comparación competitiva entre las
empresas del sector al que pertenezcamos. Debemos acumular conocimientos
acerca de la organización, de las personas de contacto, de los sistemas y políticas
de gestión de RRHH de diferentes empresas, como bases para el estudio
pormenorizado de futuro y a los efectos de estudiar con detenimiento y proponer
nuevos modelos de intercambio de información y de participación con el resto de
nuestros competidores.
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OBJETIVOS
GENERAL:
 Conocer a cerca del benchmarking y su aplicación en el recurso humano
ESPECÍFICOS:
 Identificar la importancia del uso de benchmarking dentro de una
empresa.
 Entender el proceso para la aplicación del benchmarking.
 Conocer en qué casos se aplica el benchmarking en recursos humanos.
 Aplicar a través de un caso el benchmarking en el manejo de conflictos.
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BENCHMARKING Y EL RECURSO HUMANO

1. BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de la propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.
Su finalidad es aportar datos de interés para la toma de decisiones, permitiendo

que las empresas identifiquen cuáles son los casos de éxito y de este modo
estén en condiciones de perfeccionar sus estrategias.
Puede decirse que el benchmarking consiste en la obtención de información útil

que luego se emplea en una mejora de los procesos. La práctica se inicia con la
medición de los resultados de otras empresas que tienen éxito. Luego se analiza
el camino seguido para alcanzar dichos resultados y finalmente se utiliza la
información para que la propia firma establezca sus estrategias y objetivos.
No se trata de copiar lo que está haciendo la competencia, si no de aprender

que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si se toma como referencia a aquellos que destacan en el área que se
quiere mejorar y se estudia sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a la empresa, se conseguirá alcanzar un
nivel alto de competitividad.
2. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING
El fin del benchmarking nace con la necesidad de definir objetivos que sean
razonables y alcanzables, para ello es necesario que se centren en el entorno
externo de la empresa, dejando a un lado el entorno interno y las tendencias
pasadas de la compañía.
El beneficio que podemos obtener del benchmarking es la ayuda que nos presta
para poder ampliar las expectativas y la confianza de nuestros clientes. Para
poder llegar hasta ese punto las empresas competitivas deben estar
6
continuamente cambiando y adaptándose al mercado. Por ello es necesario

motivar al personal para que confíen en una organización y por lo tanto conseguir
los nuevos objetivos trazados:
- Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.

- Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.
- Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.
Existen dos tipos de objetivos: el general y el específico.
Los objetivos generales de cualquier proyecto de benchmarking son:
- Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en

nuestro sector.
- Definir cómo poder obtener esos resultados.
- Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compañía.
Los objetivos específicos, evidentemente, depende de qué tipo de proyecto se

está elaborando y en qué sector. Pero en la mayoría coinciden estos:
- Establecer la fase de planificación estratégico.

- Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los
resultados deseados.
- Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está
nuestra compañía de estudio.
- Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en
la compañía.
- Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para
facilitar el intercambio de información.
3. ASPECTOS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de los negocios y así llegar a ser más competitivos dentro de
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un mercado cada vez más difícil, sin embargo, hay aspectos que es importante
revisar. Entre los aspectos tenemos la calidad, la productividad y el tiempo.
CALIDAD: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se están

involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden
a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear, adaptar
nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Es importante
saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la
calidad percibida por los clientes.
También podemos hablar de calidad en relación a las normas para que se

cumplan las especificaciones y estándares de calidad predefinidos. Por último,
dentro del aspecto de calidad se puede tratar el desarrollo de la organización, el
enfoque, el desarrollo de los recursos humanos, el compromiso, así como el
entrenamiento.
PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la

excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada y la productividad
puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos
los cuales pueden ser costos o capital. El benchmarking es una herramienta con
un amplio foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la comprensión
de las necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta.
TIEMPO: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo industrial en

los años recientes. El tiempo se ha convertido en un factor potenciador de
ventas, administración, producción y distribución y con ello se ha conseguido
una mayor productividad. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
logrado recortar los tiempos de entrega y por este motivo se consigue una mayor
competitividad.
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4. TIPOS DE BENCHMARKING
4.1. BENCHMARKING INTERNO

Este tipo de benchmarking se produce cuando la compañía busca las mejores
prácticas dentro de sus límites. Se comparan parámetros entre distintas
ubicaciones de una misma organización. Se trata de aprender de los mejores,
de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser
solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la
doctrina oficial de la empresa. En este tipo de benchmarking se da por hecho
que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma
organización como resultado de la geografía, de la historia local, de la
organización, la naturaleza de la administración y la de los distintos empleados.
Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan
cuenta de los beneficios de esta actividad al poder transferir esta información a
otras partes de la organización. Además, es muy útil para motivar a los
empleados a comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de problemas.
4.2. BENCHMARKING EXTERNO

4.2.1. Benchmarking competitivo:
Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras

empresas (competidoras). Posiblemente sea el más complicado, ya que los
competidores reservan sus ventajas competitivas para sí mismos. Su objetivo es
identificar información específica y compararlos con los de su organización.
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o
métodos de trabajo en otras organizaciones. En definitiva, cualquier
investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Una ventaja muy
importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son
analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de
empleo o proveedores internacionales que son idénticos o similares. Resulta de
gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y
procesos de la organización en el mercado. No se trata sólo de saber quién es
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mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si
es posible mejor.
4.2.2. Benchmarking genérico
Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor

que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o mercado
se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y
procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades
diferentes. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se
pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo
4.3. BENCHMARKING FUNCIONAL

Si se desea superar a la competencia debemos realizar este tipo de
benchmarking. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa,
sea o no competidora, pero que se considera líder en un área específica de
interés. Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que
pertenece. Su objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que posea una reputación de excelencia en el área específica que
se esté sometiendo a benchmarking.
Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios
o suministran productos que no son competitivos directamente entre sí. Este tipo
de actividad ha demostrado ser productiva, ya que fomenta un interés por la
investigación y los datos compartidos.
5. PROCESO DE BENCHMARKING
5.1. FASE DE PLANIFICACIÓN

El principal objetivo de esta fase es definir qué es lo que queremos investigar en
nuestra compañía. Debe ser un objetivo que sea viable y factible, ya que si
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ampliamos nuestro ámbito de estudio, el margen de equivocarnos va a ser

mucho mayor que si nos centramos en un área en concreto.
El primer paso es tener claro qué proceso de producción o servicio va a

someterse al estudio del benchmarking. Mediante un proceso crítico
encontraríamos aquellas áreas que necesitan una mejora. En el proceso se
identificaría aquellos factores que forman parte de nuestra actividad, haciendo
una base de datos donde se especifiquen la cantidad de recursos empleados,
sus resultados, las discrepancias que puedan tener nuestros clientes con
nuestro producto, así como la comparación entre nuestros resultados internos
con los del sector.
El segundo paso consiste en identificar aquellas compañías que puedan ser

nuestros socios o como referente de estudio. En este punto también es muy
importante establecer qué tipo de benchmarking se va aplicar: interno,
competitivo, funcional o genérico. Esto definirá a qué tipo de empresas vamos a
centrar nuestro estudio. Para ello debemos tener en cuenta que nuestro socio
potencial cumpla una serie de requisitos:
- Contener información útil para nosotros.

- Que sea una información que esté al alcance de nuestras manos.
- Que el modo de obtener esa información sea aceptable.
- Que la compañía tenga una estructura organizativa similar a la
nuestra.
Y el tercer y último paso de esta fase es determinar cómo vamos a recopilar los
datos. Este paso se debe de realizar antes de ponernos en contacto con nuestro
socio potencial. Existen cuatro formas de adquirir la información que deseamos:
- Información interna. Hacer un estudio del producto de la competencia

y de las fuentes de la compañía.
- Información que es de dominio público. Esta la podemos encontrar en
las bases de datos de las asociaciones profesionales y mercantiles del
sector.
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- Investigaciones propias. Se hace por medio de un cuestionario por vía

teléfono, correo o directamente al socio. El cuestionario será sencillo,
no más de diez preguntas, y en ellas se tratarán todos los aspectos
más relevantes para conocer mejor a nuestro socio y así mejorar
nuestros métodos.
- Otro método, y si nuestro socio nos lo permite, es la visita directa de
las instalaciones y hacer reuniones de trabajo. Para que este método
sea más efectivo se realizará una guía donde se establezcan los
contactos necesarios, realizar un itinerario de visita y planificar
jornadas de intercambio de información.
5.2. FASE DE ANÁLISIS

Principalmente, esta fase consistirá en comprender como podemos adaptar a
nuestra organización aquellas prácticas que nos permitan mejorar.
El primer paso es determinar la brecha de desempeño actual. Consiste en

identificar que prácticas realiza nuestro socio o nuestro competidor, que nos
pueda beneficiar en nuestra compañía. Los resultados pueden determinar que
tenemos una brecha negativa, positiva o con operaciones en paridad; la primera
de ella significa que las prácticas de nuestro socio son mejores que las nuestras,
la segunda es todo lo contrario, nos percatamos que nuestras prácticas son las
mejores por lo tanto nos centraremos a un estudio más interno y la tercera
supone que nuestro socio y nosotros tenemos unas prácticas muy similares, es
decir, no hay diferencias importantes.
El segundo paso es idear los niveles de desempeño futuros. Se puede hacer uso
de la gráfica Z, en ella se reflejara la diferencia entre el desempeño futuro
esperado y lo mejor de la industria. Esta gráfica está compuesta por tres
elementos esenciales:
- Productividad histórica. Es una traza que asciende desde el momento

pasado seleccionado hasta el momento actual de la medición de la
brecha.
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- Brecha de benchmarking. Se fundamenta en el efecto sumario de la

diferencia entre el ejercicio actual y de la industria. Se representa
como una línea vertical al momento del estudio.
- Productividad futura. Es una línea inclinada que sigue la medición de
la brecha.
Representa la productividad que se espera tener en un futuro.
5.3. FASE DE INTEGRACIÓN

Es el proceso en el que se fijan los objetivos a raíz de los hallazgos. Es
importante que una vez formalizados y estructurados los componentes del
equipo de benchmarking, se realice un informe donde se ponga en conocimiento
a nuestro socio de las decisiones que se han llegado. Es importante establecer
una estrategia de comunicación donde prevalezca la iniciativa de cambio con las
mejores prácticas seleccionadas y explicar al socio en qué forma se llegarán a
llegar a ella.
El principal objetivo es transformar dichas prácticas en principios de operación

que cambien los métodos y acciones que ocasionen un cierre de la brecha que
existe en las dos compañías.
5.4. FASE DE ACCIÓN

Lo ideal sería que el benchmarking se convirtiese en un instrumento de
planificación y el cual no se eliminará sus resultados, sino que fuera un continuo
estudio. En esta fase el principal objetivo es transformar esos principios
operacionales en acciones.
Primero, se desarrollarían los planes de acciones. Consistirá en la elaboración

de un plan de acción donde se especifiquen en qué modo o cómo se va a
transcender los hechos.
El segundo paso consiste en llevar a cabo las acciones y supervisar el progreso.
Para ello es necesario tener unas pautas de realización del trabajo y un

supervisor que asegure que esas acciones están teniendo buenos resultados.
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Por ello es muy importante tener una continuidad en el proceso de investigación

interno, para poder localizar posibles cambios que originen un retroceso en la
producción, y así poder repetir los pasos del benchmarking para llegar a un
objetivo que sea la mejor práctica.
Estas fases llegarán a su madurez cuando en todos los procesos del negocio se
encuentre las mejores prácticas, asegurando así un liderazgo en el sector.
6. ORIENTANDO LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: EL

VALOR DEL BENCHMARKING
En el entorno actual, las compañías de todos los sectores, sin excepción, buscan
desesperadamente formas de mejorar sus resultados. Las formas de hacerlo
son variadas, desde la búsqueda de nuevas vías de crecimiento (nuevos
productos, mercados emergentes, canales diferentes para acceder a los
cliente,etc), pasando por la transformación de su modelo operativo (buscando la
eficiencia, la excelencia o el mero recorte presupuestario) hasta la inversión en
su activo más preciado, el talento, para optimizar y alinear a los empleados clave
con los nuevos requerimientos de negocio.
En este contexto, parece clara la necesidad de que los departamentos de

Recursos Humanos se transformen, lideren el cambio, desarrollen a las
personas, se orienten al cliente interno y midan su actividad de acuerdo a
criterios económicos. Los responsables de Recursos Humanos no son ajenos a
ello y sienten la presión de tener que anticiparse, de reaccionar con agilidad, de
moverse en una dirección.
Como en un examen, la sensación de haberse quedado en blanco muchas veces

provoca la reacción natural de levantar la cabeza para ver qué están haciendo
los demás. Ese impulso, en el contexto empresarial, es verdaderamente
recomendable y todo buen directivo debería preocuparse por conocer qué están
haciendo los demás casi tan bien como conoce lo que está pasando en su propia
organización.
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De hecho, la mayoría de las áreas de las compañías manifiestan su interés por

conocer cómo están posicionadas frente a sus competidores. ¿Somos más
eficientes que ellos? ¿Estamos en disposición de cambiar más rápidamente?
¿Contribuimos más a nuestros resultados de negocio?
Así, el benchmarking de Recursos Humanos surge como una de las mejores

formas de tomar el pulso a su actividad.
7. VALOR QUE APORTA UN BENCHMARKING DE RECURSOS

HUMANOS
Una vez que una compañía decide hacer un benchmarking de su función de

Recursos Humanos es raro que se arrepienta a la vista de los resultados ya que:
- Creará un marco “creíble” y “tangible” de la situación actual de la

función de Recursos Humanos, basado en la medición de indicadores
clave de costes y de la calidad del nivel de servicio.
- Posicionará a la función frente a otros, ya que comparará internamente
(entre unidades de negocio, geografías...) y externamente (con otras
compañías similares), una batería de indicadores de costes y de la
propia productividad de la función.
- Permitirá identificar de una forma más rápida y sencilla cuáles son los
drivers y oportunidades de mejora y/o transformación de la función.
Asimismo, permitirá priorizarlas de acuerdo a su impacto en la
eficiencia en los procesos, en una determinada área/región o en una
palanca de coste.
- Constituirá una sólida base, de cara a implantar una cultura de mejora
continua en el área de Recursos Humanos. Aportará un modelo de
métricas, que midiéndolas de forma periódica, permitirá contrastar si
las iniciativas de mejora/transformación puestas en marcha están
consiguiendo los resultados esperados, es decir, si la situación de
partida va mejorando y en qué grado.
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8. DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN
La solución de benchmarking debe ser integral, de manera que ayude a trasladar

la visión del análisis obtenido, a un conjunto de iniciativas de transformación,
selectivas y priorizadas. Esto sin olvidar que el objetivo final para toda
organización es conseguir mejoras de eficiencia en costes y una mayor
generación de valor para el negocio por parte de todas sus áreas. En esta línea,
consideramos necesario cubrir cuatro etapas a la hora de sacar el máximo
rendimiento a un benchmarking de RRHH, que permita pasar de la “visión” a la
“acción”:
- Una primera etapa en la se acota el alcance del análisis para, a

continuación, recopilar la información clave necesaria: costes,
plantilla, calidad y tiempos de ejecución. Es importante tener en cuenta
que no sólo basta con obtener datos cuantitativos para conocer la
situación actual, sino que también es necesario completar esta
información con un análisis cualitativo de la actividad de RRHH.
- Una segunda etapa, en la que se realiza la comparación de los datos
obtenidos a dos niveles:
Cuantitativo: Comparando los resultados obtenidos con una

extensa base de datos de benchmarking que contemple datos
comparables de otras organizaciones similares.
Cualitativo: Comparando la actividad de Recursos Humanos,

con las mejores prácticas identificadas en las compañías best
in class del sector/mercado.
- Una tercera etapa, en la que se identifican las áreas específicas con

potencial de mejora, y se definen las iniciativas a poner en práctica
para materializarla. En esta etapa, es importante cuantificar el valor
potencial de la mejora y definir un <mapa de ruta> que permita
priorizar y ejecutar las iniciativas definidas.
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- Por último, una cuarta etapa de implantación, en la que la Dirección

de Recursos Humanos toma las riendas y pasa a la acción, poniendo
en marcha las iniciativas de transformación identificadas. En esta
etapa es clave monitorizar y medir de forma periódica, para asegurar
que el potencial de mejora definido se va alcanzando, y por lo tanto,
se consiguen los resultados esperados.
9. ¿CUÁNDO ES RECOMENDABLE REALIZAR UN BENCHMARKING

DE RECURSOS HUMANOS?
Está demostrado que el benchmarking de Recursos Humanos se ha

convertido en una solución imprescindible para un buen número de
organizaciones que se enfrentan, entre otros, a los siguientes desafíos:
- Diagnosticar la “salud” de la función de Recursos Humanos para

identificar nuevas líneas estratégicas de mejora.
- Reducir los costes de la función gracias a la creación de centros de
servicios compartidos o la externalización de la función.
- Implantar una cultura de mejora continua a través de la medición
de indicadores.
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Sólo las áreas de RR.HH. que demuestren capacidad autocrítica y se

autoanalicen estarán en disposición de transformarse y contribuir a la mejora
de los resultados globales. A través del benchmarking de RR.HH., las
organizaciones sientan las bases de la transformación que les permite
preparase para contribuir de manera significativa a la consecución de los
resultados de la empresa.
10. CASO PRÁCTICO DE BENCHMARKING EN EL AREA DE

RECURSOS HUMANOS
Brisa Ocio es una empresa dedicada a prestar servicios de animación y hotelería

de cafetería, atendiendo barras y mesas de hoteles, discotecas, bares y chiringuitos
de lugares de la costa española.
La mayoría de sus clientes necesitan este tipo de servicios en los meses de junio a
septiembre, salvo los que están en las islas canarias o en lugares de la península
frecuentados por personas de la tercera edad y que por lo tanto además de clientes
en los meses de verano, también permanecen abiertos el resto del año.
Sus empleados suelen ser personas jóvenes, sin grandes ataduras, no tienen hijos
y raras veces novio o novia demasiado formal o celoso. Trabajan por unos meses y
sacan dinero. Algunos repiten una temporada mientras son estudiantes de cualquier
cosa. En ocasiones son estudiantes de hostelería o turismo que pretenden conocer
el negocio desde un punto de vista diferente, a veces son extranjeros que estudian
español y que piensan en perfeccionarlo por aquí, y en otras muchas ocasiones son
estudiantes de casi cualquier cosa a los que les suena divertido eso de ganar dinero
en una playa, con turistas en ambiente festivo.
La verdad es que el trabajo es cansado, con horarios un poco locos, pero muy
divertido. Los chicos y chicas que se contratan son para cubrir los puestos de:
- Camarero de barra.
- Camarero de chinguito de playa.
- Animador de hotel nocturno.
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- Animador de hotel diurno.

- Animador de hotel nocturno y diurno en Canarias.
- Animador de edad de oro.
Las personas que buscan son típicamente estudiantes, muy extrovertidos y con don
de gentes, buena presencia, etc. Para Canarias, el alemán y el inglés son
imprescindibles. Y según los hoteles de la costa, en función de la nacionalidad más
típica de sus clientes, en ocasiones se exige inglés, francés, italiano, holandés, etc.
O basta con el castellano. Para las personas que se van a dedicar a la animación
nocturna se valoran los conocimientos de arte dramático, el participar en algún
grupo de teatro, etc. Y para las personas que van a tratar con las personas de la
edad de Oro, se busca que sean personas con una sensibilidad especial para poder
conectar con ellos. De cualquier forma Brisa Ocio se encarga de formar durante una
o dos semanas a todo su personal.
Por una parte el trabajo es súper entretenido, se paga bien, no hay gastos de hotel
ni comida pero la verdad es que casi nadie dura mucho más de dos temporadas,
cuatro meses, un verano ya un poco más por no decir de los que abandonan a los
dos meses; lo que cada vez es más difícil es encontrar a gente dispuesta, ya que la
demanda es altísima. Para el destino de Canarias y hoteles peninsulares 3ª edad,
las personas se contratan por 12 meses normalmente, pero no siempre los
completan. Es fácil hacer amigos entre clientes, veraneantes, etc., pero a la
semana o dos semanas se van, pues acaban sus vacaciones. Brisa Ocio está
saturada de peticiones de nuevos clientes a los que no puede atender.
Curiosamente, aquellas ocasiones en las que dos o tres amigas /os han entrado
juntas /os y están en el mismo destino, por lo menos geográfico han durado toda la
temporada y a veces han repetido trayendo a otros conocidos, además de estas
experiencias positivas, han recomendado a otras personas e incluso en otra ocasión
han publicitado en su universidad esta opción de vacaciones trabajando.
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PROCESO DE APLICACIÓN DE BENCHMARKING

 Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking.
En este caso el área de recursos humanos, reclutamiento de personal.
 Formar equipos de benchmarking.
Se conformó equipos que efectuarán el benchmarking (varios gerentes y
supervisores de departamento).
 Investigar y seleccionar candidatos mejor en su clase.
Se seleccionaron organizaciones líderes, (otras empresas con las cuales
se mantuviera lazos de negocios y relaciones armoniosas, cooperativas,
aseguradoras, financieras).
En este caso se tomó a la empresa “LINKERS” con quien la empresa en
estudio tiene lazos de negocios y relaciones armoniosas.
 Colectar datos.
Previa entrevista con los gerentes y supervisores de LINKERS se lograron
tomar datos de como ellos realizan el reclutamiento de su personal, de
modo que se mantengan un tiempo considerable trabajando para ellos.
 Analizar datos y establecer la brecha.
En este paso, se efectuó una comparación.
 Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla.
El equipo decidió que el cambio era deseable y viable dicho plan
involucrará, la presentación de los resultados a la Gerencia General y las
sugerencias necesarias para cerrar la brecha existente.
 Implementar el cambio.
Brisa Ocio decide poner en marcha un programa que incentive
económicamente este tipo de recomendaciones en las que alguien
propone a un amigo o a un conocido para su destino u otro.
Para ello establece un plan de premios para:
 Empleados actuales.
 Empleados de las dos últimas temporadas que completaran
con satisfacción el periodo por el que fueron contratados.
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Normalmente en este tipo de programas no se premia a empleados que

ya no prestan sus servicios en la compañía, pero Brisa Ocio ha decidido
que, debido a la naturaleza de su negocio y la rotación natural sus
empleados, sí abonará premios por recomendaciones a aquellos que ya
no presten sus servicios. Lo que si establece es que los empleados que
dejasen en el pasado la organización hayan terminado la temporada para
la que fueron contratados. Los empleados actuales pueden
recomendarse cuando se ocupan de los puestos de:
 Camarero / camarera de barra.
 Camarero de chiringuito.
 Animador de hotel nocturno.
 Animador de hotel diurno.
 Animador de hotel nocturno y diurno en Canarias.
 Animador 3 edad.
Para poder recibir el premio se tienen otros condicionantes:
- Sólo una persona recibirá el premio. Por lo que si dos o más presentan la
misma candidatura, únicamente el primero recibirá el premio. Para llevar
a cabo un control más adecuado se diseña unos formularios que
acompañan el CV del recomendado, los que requieren la diversión de RR
HH en el lugar de entrega, sellan el papel y ponen la hora de la entrega.
- Si un candidato recomendado, ya está en la base de datos de RRHH por
haber enviado el mismo directamente a su CV, o ser parte del proceso de
selección, etc. No habrá lugar a premio alguno.
Las cantidades a percibir por la persona que recomienda son:
- Cifra igual a la mitad de una mensualidad bruta del empleado que entra
si el contrato es de cuatro meses.
- Cifra igual a una mensualidad bruta del empleado que entra si el contrato
es doce meses.
Como los salarios son conocidos por todos y absolutamente transparentes con
independencia del destino, no existe ningún problema en cuanto a referenciar los
premios a salarios brutos.
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Además, se premiarán las presentaciones que se realicen en las universidades por

las personas que hayan participado en el programa. Para ello los requisitos son:
- Información previa y acuerdo con el departamento de RRHH del
contenido, transparencias y fechas de la presentación. La empresa
validara todo el material promocional.
- Si una persona de Brisa Ocio no puede estar presente en dicha
presentación, se acordará llevar un vídeo y un documento firmado por una
persona responsable, un decano, por ejemplo, de que dicha presentación
ha tenido lugar.
Ante la duda de la cantidad a premiar en esta segunda iniciativa, se ha decidido que
para este primer año de lanzamiento se abonarán 600 euros por charla (con un
máximo de una universidad) y, para el año que viene, se estudiará la posibilidad de
pagar una prima adicional por cada persona que se una a Brisa Ocio y mención en
su CV o carta que conoció Brisa Ocio, a través de esta presentación indicando la
facultad.
A modo de ayuda para recopilar datos, todo el equipo de selección de Brisa Ocio
capturará la información de dónde o cómo han oído hablar de Brisa Ocio para poder
medir la efectividad del programa
 Monitorear.
El equipo que realizó este benchmarking decidió no desvincularse
totalmente de este proceso y estableció fechas de verificación.
 Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo.
El equipo comprendió que el objetivo final del benchmark es de mejorar
constantemente a la organización. Por lo tanto, este proceso se
perpetuará como un ciclo constante especialmente en el área de recursos
humanos.
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11. MANEJO DE CONFLICTOS
En todas partes donde la gente trabaja o se une existen conflictos, es decir, los
conflictos son parte de nuestra realidad. A menudo se piensa de manera
negativa sobre los conflictos, pero un conflicto también puede contener aspectos
positivos. Nos da la oportunidad de descubrir los problemas de fondo y
solucionarlos. También nos lleva a otros puntos de vista que pueden ser
complementarios a los nuestros.
CONFLICTO
El conflicto es una situación en que dos o más individuos con intereses
contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la
parte rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la
consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.
Otras definiciones enfatizan que un conflicto empieza cuando una parte percibe
que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de
manera negativa, alguno de sus intereses.
CAUSAS DEL CONFLICTO LABORAL

CAUSA nº1: Conflicto laboral de recursos
Todos los empleados utilizamos recursos para llevar a cabo nuestro trabajo.
Papel, ordenadores, salas de reuniones. ¿Pero qué pasa si otras personas
dentro del equipo necesitan los mismos recursos? El líder debe tratar de que
todos los trabajadores utilicen los recursos de manera eficiente prevaleciendo
el equipo por encima de la persona.
CAUSA nº2: Conflicto laboral de estilos
Cada uno de nosotros tenemos una forma distinta de trabajar que viene
marcada por nuestra personalidad y necesidades. Orden vs caos, supervisión
vs autonomía, los diferentes estilos pueden generar conflictos laborales si no
23
se tienen en cuenta los estilos a la hora de formar equipos y asignar roles de

trabajo.
CAUSA nº3: Conflicto laboral de percepciones
Los puntos de vista, como ocurre en la propia vida, pueden ser muy dispares
en cada situación. En el trabajo, las confrontaciones en puntos de vista pueden
llevar a conflictos en el trabajo que pueden verse agravados por los “chismes”
y “guerras territoriales” entre grupos de cada corriente. Una comunicación
abierta y aportar argumentos sólidos para cada percepción es en la mayoría
de los casos la mejor solución para evitar conflictos en la empresa por
diferencia de percepciones.
CAUSA nº4: Conflicto laboral por metas
En una empresa pueden existir varias metas u objetivos y esto puede

desencadenar en un conflicto entre ellas. Por ello, es muy importante que los
superiores estén de acuerdo a la hora de fijar objetivos y sobretodo, evitar que
las distintas metas choquen entre sí. Las metas deben ser claras y es
necesaria una buena comunicación para fijarlas.
CAUSA nº5: Conflicto laboral por presión
En este caso, nos enfrentamos a conflictos en el trabajo por urgencias que

promueven la presión sobre los trabajadores. Se pueden dar casos en el que
no es posible avanzar en el trabajo porque dependemos de otros
departamentos que tienen otras urgencias, pero se tiene fijada una fecha límite
de entrega y esto repercute en nuestra presión que puede llevar a conflictos.
La solución es flexibilizar y establecer prioridades.
CAUSA nº6: Conflicto laboral de roles
Existen ocasiones en las que un empleado debe ejercer tareas que no

corresponden a su rol dentro de la empresa, viéndose obligado a pisar el
terreno de otras personas en la empresa que puede desencadenar en una
lucha de poder y generar enfrentamientos. Una buena comunicación en este
24
sentido sobre la necesidad de realizar la tarea por cada una de las personas
puede aliviar el problema.
CAUSA nº7: Conflicto laboral por valores
Cada empleado dispone de sus propios valores personales, que en ocasiones

pueden ser contradictorios a los de otro empleado o a los de la propia
empresa. La ética profesional de cada persona debe ser respetada y la única
solución para evitar este tipo de problemas es hacer un buen ejercicio a la
hora de seleccionar el personal, teniendo en cuenta la alineación de valores
empleado-empresa para contratar. Además, una buena comunicación y el
respeto puede ayudar a gestionar estas diferencias.
CAUSA nº 8: Conflicto laboral por políticas de empresa
Es más que necesario que todos y cada uno de los trabajadores conozcan las
políticas de empresa y estás estén escritas de forma clara para que no existan
confusiones que puedan generar conflictos laborales en la empresa. No solo
deben ser claras, debe haber una coherencia entre lo escrito y lo aplicado, que
respete las mismas condiciones para todos y cada uno de los trabajadores,
sea quien sea.
TIPOS DE CONFLICTO LABORAL

Cuando hablamos de tipos de conflictos en una empresa, lo podemos hacer
desde varias vertientes. Podemos encontrar clases de conflictos
laborales según las partes implicadas, según las causas, según la naturaleza
y según el efecto que produce.
Según las partes implicadas
 Conflicto Intrapersonal: El conflicto lo tiene la misma persona a causa de

valores contradictorios entre lo que se le pide y lo que cree correcto.
 Conflicto Interpersonal: Es aquel en el que intervienen varias partes.
Generalmente suele ocurrir entre empleados y superiores o entre los propios
25
compañeros. En algunos casos también se puede dar entre empleados y

clientes.
 Conflicto Intragrupal: Es aquel conflicto que tiene lugar dentro de un mismo
grupo.
 Conflicto intergrupal: Es aquel que ocurre entre distintos grupos.
 Conflicto interorganizacional: Es un conflicto empresarial entre dos o más
organizaciones.
Según las causas
 Conflicto de relación: Se suele deber a una falta de comunicación.

 Conflicto de información: Se ocasiona entre personas que disponen de
información falsa o errónea.
 Conflicto de intereses: Cada una de las partes percibe que la única manera
de hacer las cosas es obstaculizando los intereses de otros.
 Conflictos estructurales: Se deben a desigualdades en cuanto a roles.
 Conflictos de valores: Cuando una de las partes impone o intenta imponer
un sistema exclusivo de valores.
Según la naturaleza
 Conflicto falso.
 Conflicto verídico.
 Conflicto contingente: De fácil solución con alternativas, no advertida aún.
 Conflicto desplazado: enfrentamiento por un conflicto menor, suplantando
a un conflicto más importante mayor que es el que se debería discutir.
 Conflicto mal atribuido: Cuando existe un conflicto, pero los sujetos no lo
perciben como tal.
Según el efecto que producen
 Conflicto constructivo: Cuando el acuerdo entre las partes es satisfactorio.

 Conflicto destructivo: Aquellos en que no existe solución aparente.
26
CÓMO PREVENIR CONFLICTOS LABORALES

Ahora que conoces las causas y los principales tipos de conflicto laboral,
deberías plantearte cómo evitar conflictos en el trabajo. En muchas ocasiones,
en todos los ámbitos de la vida, es preferible prevenir que curar, por lo que
disponer de un buen sistema para la prevención de conflictos laborales es crucial
para mantener el buen clima laboral (Guía para mejorar el clima laboral).
No todos los problemas en el trabajo son previsibles, aun así debemos utilizar
todas las herramientas que estén en nuestras manos para evitar conflictos en el
trabajo. Para conseguirlo, estos son los 3 pasos para evitar conflictos
laborales que debemos dar:
1. Establecer una buena comunicación interna
El objetivo de una buena comunicación interna es que los empleados cuenten

con la información necesaria para desempeñar sus tareas en plazo y forma
(guía de comunicación en la empresa). Por ello, es importante ofrecer la
información adecuada y evitar dar información incompleta que pueda crear
conflictos. Será necesario tener en cuenta lo siguiente:
 Es necesario desmentir los rumores. No hacerlo puede suponer

alimentarlos.
 No comunicar decisiones empresariales hasta que estas sean firmes y
meditadas.
 Un trabajador no puede enterarse de asuntos que le incumben por terceras
personas.
 Los asuntos individuales deben ser comunicados en privado.
2. Definir las reglas del juego
Con el objetivo de disminuir al máximo los conflictos en el trabajo, la

estructura y las reglas del juego deben ser claras y cumplirse de igual manera
para todos y cada uno de los integrantes del juego. Definir liderazgos,
objetivos de cada empleado (realistas y medibles), responsabilidades,
27
organigrama y vías de comunicación. Por otro lado, es importante dedicar

esfuerzos a la selección de personal y saber reaccionar ante personas
tóxicas con despidos razonables y con tacto.
3. Designar Responsables
Si queremos prevenir los conflictos tienen que existir responsables de

evitarlos. Fija a un responsable o a un grupo de responsables que trabaje
detectando los riesgos y actuando sobre ellos.
FORMAS DE PREVENCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES
 Asigna tareas correctamente y evita duplicidades

 Define competencias y responsabilidades de cada tarea
 Fija objetivos claros, realistas y medibles
 Mantén informados a tus trabajadores de los avances y logros
 Establece planes de incentivos (plan de incentivos laborales)
 Asegúrate de que cada empleado responda a un solo jefe al mismo
tiempo
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE RESOLVER LOS CONFLICTOS

LABORALES?
• Para promover un lugar de trabajo más agradable y productivo.
• Reducir el estrés y el ausentismo.
• Eliminar la violencia potencial.
• Conservar los mejores recursos humanos.
28
PASOS PARA SOLUCIONAR UN CONFLICTO LABORAL
PASO 1: Detectar el problema
En la resolución de conflictos en las organizaciones es factor de importancia

principal el detectar en una etapa temprana el problema. Si llegamos demasiado
tarde, el conflicto puede suponer un gran problema en el equipo. Por ello, el
primero de los pasos para resolver conflictos laborales es detectar el problema,
los responsables de este y la causa.
PASO 2: Ver el rompecabezas con perspectiva
Ya hemos detectado que existe un obstáculo entre dos partes, pero, ¿esto
incumbe únicamente a ellos? En los problemas organizacionales, por lo general,
suelen producirse grupos de distintas opiniones creando una trifulca entre
bandos muy peligrosa. Trata de detectar el problema, TODOS los participantes
de este y actúa en consecuencia.
PASO 3: Analizar la situación
Estudia el problema, sus causas, a los responsables y las potenciales

consecuencias del conflicto. Para ello, permite a los implicados que argumenten
sus puntos de vista, pero no te muestres a favor de ninguno de ellos. Es
momento de recolección de datos.
PASO 4: Definir objetivos
Es uno de los pasos para resolver conflictos en el trabajo más importantes.

Conoces el problema, has escuchado a las partes implicadas y te crees capaz
de afrontarlo. ¿Pero cuál es el objetivo? Define un objetivo claro. Antes hemos
comentado algunos: desbloquear un proyecto, entendimiento entre partes.
29
PASO 5: Crea las condiciones
Si necesitas resolver un conflicto, debes crear las condiciones para que esto
ocurra. Por ello, es importante reunir a los implicados en privado en una sala
agradable y con luz natural a ser posible. Haz saber que el motivo de la reunión
es resolver la disputa y céntrate en los objetivos sin dar pie a disputas de carácter
personal, el único objetivo es resolver el problema profesional. Por otro lado,
muéstrate optimista e incide en los objetivos comunes donde ambos puedan
estar de acuerdo.
PASO 6: Informarse de la situación
Ya conoces las versiones de ambas partes. Tu trabajo ahora debe ser que la
versión coincida dentro de la misma sala con todos los implicados. Encuentra un
terreno común donde ambos se sientan cómodos, debe haber un acuerdo en la
raíz del problema.
PASO 7: Debatir el problema
Es momento de hablar sobre el conflicto y sus causas para encontrar una

solución. Un debate donde ambas partes hablen de forma ordenada guiada por
el responsable de la resolución del conflicto en el trabajo es la mejor manera. Es
necesario incidir en que es necesario ser profesional y estar dispuesto a
encontrar una solución que permita al equipo seguir trabajando sin problemas ni
rencores.
PASO 8: Buscar soluciones
Ya hemos debatido el problema y sus causas, es momento de navegar en busca

de soluciones y pescar aquellas que compartan las partes implicadas. Cada
solución deberá incluir una serie de acciones medibles que las partes deberán
estar dispuestas a aplicar. Todas ellas por escrito.
30
PASO 9: Hacer un seguimiento
Hemos detectado el conflicto entre trabajadores, se ha hecho un análisis y se ha

trabajado en encontrar soluciones. Para ver si podemos tener éxito, habrá
que medir los resultados en las acciones que habíamos definido. Si se cumplen,
felicitaremos a los implicados y si existen desviaciones trataremos de corregirlas.
MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES
Facilitación
Se recomienda este tipo de método de resolución para aquellos conflictos de

bajo y medio nivel. En este caso, la persona responsable de solucionar el
problema ejerce de facilitador entre las partes definiendo problemas, metas y
soluciones. Se usa habitualmente en problemas en los que se ven involucrados
varias partes, asuntos e interesados.
Mediación
La mediación en conflictos laborales guía a las partes del conflicto en el proceso

y media para encontrar una solución que contente a ambos. El mediador es
responsable de crear un ambiente donde sea posible compartir información,
profundizar en los problemas y expresar libremente sus emociones. Es algo más
formal que la facilitación y a menudo se utiliza cuando existe algún tipo de
relación entre las partes, a pesar de que sea fría. Se recomienda cuando las
partes han llegado a un punto muerto donde el conflicto no avanza.
Indagación
Tiene el objetivo de clarificar y hacer algunas recomendaciones poniendo

especial atención a las diferencias en datos o desacuerdos con el apoyo de uno
o más expertos ajenos a los participantes del conflicto. Este tipo de solución de
conflictos en una empresa es utilizado en ambientes técnicos o científicos.
Consiste en juntas y mesas de especialistas que revisan los conflictos y ofrecen
una evaluación totalmente objetiva en todos los aspectos. Se recomienda usar
31
este tipo de técnica en etapas iniciales de conflictos en el trabajo, antes de

empezar negociaciones.
Arbitraje
En este caso, ante conflictos laborales, la persona responsable ejerce de juez.

Las partes que entran en conflicto deben presentar sus argumentos ante el juez,
que después de analizar, da una resolución al conflicto. Es la técnica que aporta
unos resultados menos satisfactorios ya que no se llega a un acuerdo entre las
partes. Se suele utilizar en cuestiones que necesitan de una rápida solución
entre varias partes.
Negociación
Este es el mejor de los casos, los propios sujetos del conflicto tratan de encontrar
una solución pacífica al problema por su propio pie utilizando la argumentación,
la cooperación y el sentido común. El objetivo de esta es encontrar una solución
que ponga fin al problema.
12. CASO PRACTICO

En una empresa de zapatos se dio un conflicto laboral de liderazgo y poder,
donde el afectado era un trabajador encargado de los acabados de los zapatos,
que tenía una discrepancia con el jefe de producción, que nunca estaba de
acuerdo con lo que hacía, por lo que llevaba malas referencias al gerente
general. Debido a esto el trabajador no tenía oportunidad de ascensos ni
aumento de sueldo, a pesar de su buen desempeño. Él se sentía desmotivado,
porque, además, todos estaban a favor del jefe de producción, el ya no se sentía
cómodo y decide hablar con el jefe de recursos humanos sobre este problema.
El área de RR.HH. evalúa este caso y se da cuenta que realmente el jefe de

producción abusa de su poder. Deciden contratar a una tercera persona y poder
manejar el conflicto. El coach contratado analiza el problema aplicando el
análisis transaccional, que consiste en escuchar a ambas partes, definir metas
y objetivos, definir bien las funciones y roles, poner límites en diversos
comportamientos, etc. Se implementó reuniones semanales del área de
32
producción donde todos los trabajadores participaban y se integraban

eficazmente, además se hizo una evaluación de todo el personal y el trabajador
ascendió de puesto, ahora es un trabajador de confianza, aumentó su
autoestima y liderazgo y luego de 2 años pudo cumplir uno de sus sueños: abrir
su pequeña fábrica de zapatos.
APLICACIÓN DEL CASO PRÁCTICO EN UNA EMPRESA REGIONAL

Carolina, de 44 años de edad, soltera, arquitecta y docente en una universidad.
Carolina trabaja en una empresa constructora en la provincia de Ancash, se
desempeña como arquitecta bajo las órdenes del arquitecto Miguel dueño de la
misma. En su experiencia laboral trabajó de forma autónoma en una empresa
familiar, que debido a una crisis económica decidieron cerrar.
Miguel le ofreció trabajar en su “importante” empresa, acordando las tareas a

realizar (licitaciones y compras), que ella le facturaría como monotributista y él
se haría cargo de las vacaciones y el aguinaldo. En la oficina trabajan en forma
regular ella y una empleada administrativa, en algunos días la esposa del dueño
realizando tareas contables y un cadete (hijo de la esposa del dueño).
Cuando llegó encontró desprolijidad y desorden, con su sistema de trabajo logró

organización. Si bien el clima de trabajo es bueno, la esposa del dueño opina e
interfiere en el trabajo de Carolina, lo cual le incomoda. Con los dos arquitectos
que trabajan fuera de la oficina como jefes de obra, mantiene buena
comunicación. Al principio el dueño tenía muy buen trato con ella, pero luego
empezaron las diferencias en cuanto a diseño y éste tuvo una reacción violenta
hacia ella.
Hace un año que Carolina trabaja en éste lugar, cada vez le dan más tareas a
desempeñar, le insisten que lleve trabajo a su casa, en vez de hacerlo en la
oficina, a lo que ella no accede; no le han dado las vacaciones convenidas en
las fechas acordadas y no le han actualizado su remuneración. En cuanto a ésta
última decide hablarlo con su jefe, en ese momento no obtuvo aumento alguno,
33
luego al incrementarse el trabajo en la empresa, le ajustaron la remuneración.

Carolina piensa que no va a tener aumento en sus ingresos si la empresa no
incrementa su trabajo y teme que se repita la agresión de su jefe. Ella quiere
continuar con su trabajo durante un año, plazo estimado para hacer su plan de
negocios y trabajar de manera independiente.
Carolina trabajó durante mucho tiempo en forma autónoma tomando decisiones

y asumiendo responsabilidades, lo que estaría equivocado en este momento es
que continúe de este modo estando en relación de dependencia. Entra en un
Triángulo Dramático con el dueño que cuando le conviene en reuniones con
otras personas, le delega su poder y liderazgo (Víctima), asumiendo ella ese rol
(Salvadora) y cuando no, se lo quita (gira a Perseguidor), a la vez que la esposa
refuerza esta crítica sin tener conocimientos profesionales (segunda
Perseguidora), formando una alianza entre ellos en contra de Carolina;
quedando así ubicada en una Posición Existencial Desvalorizada.
Se presenta un conflicto de poder y liderazgo. Carolina no se siente reconocida,

no puede confiar en su jefe, no tiene libertad para desarrollar su creatividad (sus
tareas son rutinarias), no siente seguridad de continuidad y progreso en la
empresa, por lo que no está satisfecha con su trabajo. Hay una mala negociación
de los bienes que se intercambian. Le exigen varias tareas a la vez, jugar a
“Abrumada”, lo que le ocasiona problemas con los tiempos de entrega,
provocándole stress y disgusto. Se contrapone su Impulsor “Se Perfecto” con el
“Apúrate” de su jefe. No pone límites adecuadamente y sus tareas a veces son
muy comprometidas (documentación de las licitaciones, planos, compras), otras
administrativas o de ordenanza, que no le corresponden. Hay desconocimiento
de la situación real del propio poder y de las propias competencias. La
“importante” empresa resulto ser una pyme familiar. Se crearon falsas
expectativas respecto de la magnitud de la empresa.
34
SOLUCIÓN
El área de recursos humanos detectó el problema, el cual repercute en la

eficiencia y clima laboral de la empresa. Debido a esto se propone contratar a
un COACH para darle solución a dicho problema.
Se empleó la Escucha Activa, se explicó el esquema de la solución. Se utilizó el

modelo para toma de conciencia de su estado actual, las opciones y pasos para
lograr el estado deseado, en este caso de conflicto interpersonal en el marco de
una pyme, para una solución con la cual ganen ambas partes. Se desarrolló el
Diagrama de Áreas y Roles para la obtención de satisfacción en otros ámbitos,
en este caso el rol de estudio. Se trabaja con sus fortalezas y debilidades (FODA)
para aumentar su autoestima, conociendo sus puntos fuertes y haciendo una
evaluación real de las dificultades. Se enseñó confrontación y comunicación
efectiva proponiendo conductas asertivas. Se sugiere clarificar funciones y
responsabilidades de cada uno en la empresa, que no están bien definidas,
haciendo un listado de tareas con las que le corresponden y las que no, poniendo
límites cuando sea necesario. Como el acuerdo inicial es confuso, ingresa
facturando servicios profesionales y como empleada percibiendo vacaciones y
aguinaldo, se propone que confronte con su jefe adecuadamente, una cosa a la
vez:
1. Por falta de vacaciones (adeudan las del año anterior)

2. Actualización y mejora de remuneración
Se sugiere mantener una reunión con su jefe una vez por semana utilizando la
Comunicación Efectiva para resolver los problemas, alineando sus intereses con
los de su jefe, comprender inquietudes de cada uno y las soluciones posibles.
Resultados
Carolina está aprendiendo a salir del Triángulo Dramático, no entrando en el rol

de Salvadora ni de sus Impulsores. Se ocupa de sus intereses, está valorándose
y elevando su autoestima. Está logrando desarrollar conductas asertivas y
comunicación efectiva en el trabajo, aprendiendo a poner límites y reclamando
35
lo que le corresponde. Está aumentando su satisfacción en el área donde

trabaja. Logra clarificar objetivos y tomar decisiones, quiere hacer un viaje a
Europa y a su regreso hacer su plan de negocios y trabajar en forma autónoma.
36
CONCLUSIONES
 La importancia del benchmarking radica en que nos ofrece un contexto de
comparación inmediato con respecto a nuestros iguales (competidores
directos e indirectos) permitiéndonos saber si estamos haciendo bien las
cosas o bien tenemos margen para mejorarlas. Además supone un ejercicio
perfecto para detectar oportunidades, amenazas así como debilidades y
fortalezas que provienen de nuestro entorno de competidores. De esta forma
el benchmarking es perfecto para extraer información vital sobre nuestra
situación, nuestros competidores y conocer a fondo sus estrategias.
 El proceso de benchmarking se divide en 4 fases, la primera en planificar:
tener claro qué proceso de producción o servicio va a someterse al estudio
del benchmarking, identificar aquellas compañías que puedan ser nuestros
socios o como referente de estudio, y determinar cómo vamos a recopilar los
datos. La siguiente fase es de analizar: implica determinar la brecha de
desempeño actual de las actividades de la empresa en estudio y la propia,
es decir que grado de vinculación tienen ambas y el segundo paso es idear
los niveles de desempeño futuros gracias al grafico Z que va a reflejar la
diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor de la industria. La
tercera fase es de integración en el cual, se realiza un informe donde se
ponga en conocimiento a nuestro socio de las decisiones a las que se han
llegado y se establece una estrategia de comunicación donde prevalezca la
iniciativa de cambio con las mejores prácticas seleccionadas y explicar al
socio en qué forma se llegarán a ella. Finalmente la fase de acción en el cual
se elabora un plan de acción donde se especifica en qué modo o cómo se va
a transcender los hechos, como se va llevar a cabo las acciones y la
supervisión del progreso y se tiene una continuidad en el proceso de
investigación interno, para poder localizar posibles cambios que originen un
retroceso en la producción.
 El área de recursos humanos no es ajena a comparar sus estrategias con las
de otras áreas, u otras empresas. El benchmarking es una estrategia muy
importante para impulsar el talento más preciado de la empresa, el recurso
37
humano. De esta manera surgirán diferentes beneficios para la empresa, en

el tema motivacional, de costos y competitividad.
 El manejo de conflictos es un tema importante a tratar en el Recurso
Humano, es un factor inevitable en todo tipo de empresa, por lo que realizar
benchmarking en este punto es necesario, ya que imitar las soluciones de
conflictos de otras empresas, puede tener las mismas consecuencias
favorables en la nuestra.
38
BIBLIOGRAFÍA
 https://papelesdeinteligencia.com/la-importancia-del-benchmarking/
 http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-
aplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/
 https://retos-directivos.eae.es/cuatro-tecnicas-para-el-manejo-de-conflictos-
laborales/
 https://educacionvirtual2013.wordpress.com/2013/04/16/manejo-y-solucion-
de-conflictos-en-la-empresa/
39

Benchmarking y El Recurso Humano

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Benchmarking y El Recurso Humano

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MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

ÁREA: MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA: BENCHMARKING Y EL RECURSO HUMANO

DOCENTE: DR. FERNANDO VEGA HUINCHO

LUNA VILLARREAL SHARON FABIOLA

SANCHEZ DEPAZ STEFFANY MILAGROS

BENCHMARKING Y EL RECURSO HUMANO .................................................................. 6

2. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING .......................................................................... 6

3. ASPECTOS DEL BENCHMARKING .......................................................................... 7

4. TIPOS DE BENCHMARKING ..................................................................................... 9

4.1. BENCHMARKING INTERNO .............................................................................. 9

4.2. BENCHMARKING EXTERNO ............................................................................. 9

4.3. BENCHMARKING FUNCIONAL ........................................................................ 10

5. PROCESO DE BENCHMARKING ............................................................................ 10

6. ORIENTANDO LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: EL VALOR DEL

7. VALOR QUE APORTA UN BENCHMARKING DE RECURSOS HUMANOS ........... 15

8. DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN ................................................................................... 16

9. ¿CUÁNDO ES RECOMENDABLE REALIZAR UN BENCHMARKING DE RECURSOS

10. CASO PRÁCTICO DE BENCHMARKING EN EL AREA DE RECURSOS

11. CASO PRACTICO ................................................... ¡Error! Marcador no definido.

12. MANEJO DE CONFLICTOS ................................................................................. 23

13. CASO PRACTICO ................................................................................................ 32

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través

La aplicación de una herramienta como el Benchamarking puede facilitarnos el

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y

En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking

 Conocer a cerca del benchmarking y su aplicación en el recurso humano

 Identificar la importancia del uso de benchmarking dentro de una

 Entender el proceso para la aplicación del benchmarking.

 Conocer en qué casos se aplica el benchmarking en recursos humanos.

 Aplicar a través de un caso el benchmarking en el manejo de conflictos.

BENCHMARKING Y EL RECURSO HUMANO

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

Su finalidad es aportar datos de interés para la toma de decisiones, permitiendo

Puede decirse que el benchmarking consiste en la obtención de información útil

No se trata de copiar lo que está haciendo la competencia, si no de aprender

2. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

continuamente cambiando y adaptándose al mercado. Por ello es necesario

- Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.

Existen dos tipos de objetivos: el general y el específico.

Los objetivos generales de cualquier proyecto de benchmarking son:

- Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en

Los objetivos específicos, evidentemente, depende de qué tipo de proyecto se

- Establecer la fase de planificación estratégico.

3. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

CALIDAD: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se están

También podemos hablar de calidad en relación a las normas para que se

PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la

TIEMPO: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo industrial en

4.1. BENCHMARKING INTERNO

4.2. BENCHMARKING EXTERNO

Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras

4.2.2. Benchmarking genérico

Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor

4.3. BENCHMARKING FUNCIONAL

5.1. FASE DE PLANIFICACIÓN

ampliamos nuestro ámbito de estudio, el margen de equivocarnos va a ser

El primer paso es tener claro qué proceso de producción o servicio va a

El segundo paso consiste en identificar aquellas compañías que puedan ser

- Contener información útil para nosotros.

- Información interna. Hacer un estudio del producto de la competencia

- Investigaciones propias. Se hace por medio de un cuestionario por vía

5.2. FASE DE ANÁLISIS