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Área: Administración
Primera edición: Santa Fe de Bogotá, D.C., febrero de 1993
Segunda edición: Bogotá, D.C., agosto de 2006
Reimpresión: Bogotá, D.C., marzo de 2007
Reimpresión: Bogotá, D.C., agosto de 2008
Tercera edición: Bogotá, D.C., 2012
ISBN: 978-958-648-689-7
© José Castillo Aponte
E-mail:yeicastillo@yahoo.com
© Ecoe Ediciones
E-mail: correo@ecoeediciones.com
www.ecoeediciones.com
Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741
Esteban Masifern
VII
Contenido
PRESENTACIÓN ................................................................................................................. XV
PRIMERA PARTE
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Introducción ..................................................................................................................... 2
SEGUNDA PARTE
PLANEACIÓN DE PERSONAL
Introducción ..................................................................................................................... 40
IX
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
TERCERA PARTE
ORGANIZACIÓN DE PERSONAL
Introducción ..................................................................................................................... 74
X
Tabla de contenido
CUARTA PARTE
COORDINACIÓN DE PERSONAL
XI
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
QUINTA PARTE
DIRECCIÓN DE PERSONAL
XII
Tabla de contenido
SEXTA PARTE
CONTROL DE PERSONAL
XIII
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
XIV
PRESENTACIÓN DE LA TERCERA EDICIÓN
Al finalizar la primera década del siglo XXI, la recesión económica mundial está
demostrando que sigue siendo la tecnología y la productividad generadas por
el ser humano las fuerzas que impulsan las organizaciones y los países durante
las épocas de crisis. Una de las enseñanzas que ofrece la actual situación finan-
ciera global es que la mejor defensa contra las dificultades cíclicas es asegurar
la lealtad, creatividad y productividad de los integrantes de las organizaciones
y países.
Las organizaciones de negocios que menos efectos han sufrido como conse-
cuencia de la recesión económica mundial son aquellas distinguidas por sus po-
líticas de personal orientadas hacia la conciliación de sus objetivos con las reales
necesidades de sus clientes y colaboradores. Un ejemplo notable es el de la ma-
yor corporación del mundo: “Walmart. A pesar de la exposición a los riesgos por
su tamaño y diversificación operacional, sus resultados financieros se mantienen
dentro de las expectativas de sus accionistas y lejos de las situaciones que han
experimentado otras grandes instituciones que han desaparecido o están en los
límites de sobrevivencia.
A nivel de naciones, las menos afectadas por la recesión económica han sido
aquellas que han logrado mayores avances para armonizar los intereses de las
empresas privadas con el bienestar de su población. Países como Brasil, China e
India están superando la crisis global sin mayores perjuicios en la productividad
y calidad de vida de sus habitantes.
Dentro del área de la Administración de Personal los cambios han sido predo-
minantemente de naturaleza procedimental. Por ejemplo, los avances en el co-
nocimiento del genoma humano han permitido la utilización de la información
genética para escoger los candidatos a cargos. Sin embargo, en algunos países
se está proponiendo la legislación que prohíbe el uso de este tipo de información
para discriminar las personas al momento de la selección y promoción.
XV
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
XVI
Primera parte
Naturaleza de la Administración
de Personal
“Ayuda a tus semejantes a levantar su carga,
pero no te consideres obligado a llevársela”.
Pitágoras
Objetivos
Al concluir la lectura de esta primera parte del libro, el estudiante es-
tará en capacidad de realizar las siguientes actividades:
Introducción
Las organizaciones empresariales tienen la misión de suministrar productos y ser-
vicios de la mejor calidad a precios razonables, para satisfacer las necesidades
de la sociedad de la cual hacen parte. En búsqueda de los máximos niveles de
eficiencia que les permitan cumplir con su responsabilidad social, los directivos
empresariales necesitan administrar adecuadamente materiales, maquinarias,
tecnología, dinero, mercados y energía humana.
El conocido tratadista de estos temas, Rensis Likert1, dice al respecto: “Cada as-
pecto de las actividades de una firma se determina por la competencia, motiva-
ción y eficacia de su organización humana. De todas las tareas administrativas,
la administración del componente humano es la tarea central y más importante,
porque todo lo demás depende de lo bien que se lleve a cabo”.
Esta primera parte del libro consta de dos capítulos. En el primero se presenta la
Administración de Personal como parte integrante de la Administración General.
Como tal, las actividades propias de la gestión de personal se articulan alrededor
de los diferentes procesos administrativos: planeación, organización, coordina-
ción, dirección y control.
1
LIKERT, Rensis: El factor humano en la Empresa: su dirección y valoración. Editorial Deus-
to, primera edición. 1969.
2
CAPÍTULO 1
Concepción de la
Administración de Personal
Definición
La revisión de algunos intentos de definición de la Administración de Personal,
nos demuestra lo difícil que es precisar un concepto como éste, que se encuentra
en plena evolución. Veamos algunos ejemplos.
Yoder (1) define la Gestión de Personal así: “es la designación de un extenso cam-
po de relaciones entre los hombres, relaciones humanas que existen por la nece-
saria colaboración de hombres y mujeres en el proceso de empleo de la industria
moderna”. Esta definición se concentra en las relaciones que surgen del contrato
laboral.
Byars y Rué (2) definen la Administración de Personal como: “el área de la admi-
nistración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos
humanos de una organización o empresa. Por ejemplo: determinar las necesida-
des de recursos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar
y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entida-
des gubernamentales y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados”.
Evidentemente estos autores definen la Administración de Personal en términos
más amplios que los usados por Yoder.
4
1. Concepción de la administración de personal
Capítulo 1
5
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Los sistemas pueden estar integrados por otros sistemas más pequeños llamados
subsistemas, que operan para alcanzar objetivos específicos. El cuerpo humano
actúa como un sistema compuesto por subsistemas integrados entre sí como el
subsistema nervioso, el subsistema auditivo, el subsistema visual, etc.
Todos los sistemas en operación son abiertos pues reciben de sus alrededores
insumos y entregan productos, obtenidos mediante el funcionamiento de uno o
más procesos. Lo anterior quiere decir que al interior de todo sistema funcionan
uno o más procesos que son los responsables de su operación.
Administración de la Organización
Administración producción
Coordinación
General
Administración
Dirección
de mercados
Control
Administración financiera
6
1. Concepción de la administración de personal
Procesos Funciones
PLANEACIÓN Programas de personal y previsión de la fuerza laboral.
ORGANIZACIÓN Análisis ocupacional, reclutamiento y selección.
COORDINACIÓN Socialización, relaciones sindicales y entrenamiento.
Motivación, remuneración, bienestar laboral, gestión partici-
DIRECCIÓN
pativa y liderazgo.
Evaluación del desempeño, disciplina laboral, manejo de
CONTROL
reclamos y auditoría de personal.
Capítulo 1
7
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
La planeación fija los objetivos y los medios para alcanzarlos, mediante las funcio-
nes de previsión de la fuerza laboral y el diseño del programa de personal.
Cada uno de los procesos del sistema de la Administración de personal y sus fun-
ciones serán analizados en el transcurso de las partes restantes de este libro. La
figura 1.2 nos presenta el sistema de la Administración de Personal, sus procesos
y funciones.
8
1. Concepción de la administración de personal
En sana lógica, ningún directivo podrá ser responsabilizado por los resultados de
su área si no tiene la autoridad para administrar su fuerza laboral.
De otra parte, la eficiencia del trabajo de todo directivo depende en gran medida
de su capacidad para planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar las activida-
des de su grupo humano. Por eso se dice que el directivo que renuncia a admi-
nistrar su gente, realmente está abandonando su cargo.
Capítulo 1
9
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Parte del éxito del directivo de personal dependerá de la habilidad para lograr
que sus propuestas sean aceptadas por la alta dirección y aplicadas por los de-
más directivos de línea. Sin embargo, la eficiencia de la actividad del especialista
de personal está ligada a la comprensión que los directivos de línea tengan de
la misión, principios y técnicas de Administración de Personal. El ya mencionado
autor Yodar (1) sostiene que: “El hombre de personal no puede contribuir efecti-
vamente como miembro del grupo ejecutivo si los otros miembros tienen poco o
ningún conocimiento de los problemas de energía humana y de la administración
del factor humano. Debe contar con colegas receptivos e informados para que
su contribución sea valiosa. Esto significa que sus colegas deben tener una base
substancial de conocimientos sobre administración humana.”
10
1. Concepción de la administración de personal
Los servicios de asesoría que presta la división de personal deben ser solicitados
explícita o implícitamente y nunca impuestos a sus destinatarios o clientes, que
son los directivos de la empresa. Pero esto requiere que dichos ejecutivos conoz-
can la naturaleza del sistema de la Administración de Personal y sean conscientes
del apoyo que pueden obtener de los especialistas en esta disciplina.
La condición de asesor del máximo ejecutivo, en los asuntos que tienen que ver
con las relaciones laborales de la empresa, coloca al especialista de personal en
una situación privilegiada para influir en temas de tanta importancia como son la
fijación de los objetivos y estrategias de la corporación empresarial.
Capítulo 1
11
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Para cumplir su misión, la división de personal deberá estar dotada de una estruc-
tura organizativa proporcional a las necesidades y desarrollo de la empresa. El es-
tudio mencionado anteriormente muestra que en promedio la estructura interna
de un departamento de Administración de Personal o relaciones industriales de
una empresa mediana del sector metalmecánico colombiano está representada
como en la figura 1.4.
12
1. Concepción de la administración de personal
Por su naturaleza asesora, la división de personal mantiene relaciones con las demás
unidades de la organización para lograr que la fuerza laboral sea administrada de
acuerdo con la filosofía, objetivos, políticas, normas y procedimientos establecidos
por la alta dirección de la empresa. Esta situación le permite al directivo del área de
personal cumplir la importante tarea integradora de los intereses de la institución
y sus integrantes.
Resumen
Cada vez es más aceptada la afirmación que atribuye al factor humano la mayor
influencia en la productividad de las organizaciones, pues en definitiva los recursos
materiales y tecnológicos sólo serán utilizados óptimamente por la intervención
de las personas.
Capítulo 1
13
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Por ser los directivos de línea los responsables de los resultados de la empresa, que
en gran medida dependen del desempeño de la fuerza laboral, es a ellos a quienes
les compete en primer término la responsabilidad y autoridad de administrar a
sus colaboradores. Sin embargo, el análisis de la misión, propósito y funciones de
la Administración de Personal deja en claro que la tarea central del administrador
de personal es asesorar a los directivos de línea en todo lo relacionado con la
conducción de las personas que trabajan en la empresa; es decir, su naturaleza es
fundamentalmente de apoyo y servicio para los directivos de la empresa. Esto de-
termina la ubicación del departamento o división de Administración de Personal en
la estructura de la empresa, reportando al máximo directivo de la compañía.
14
1. Concepción de la administración de personal
Autoevaluación
Capítulo 1
15
CAPÍTULO 2
Evolución de la
Administración de Personal
Muchos de los problemas originales que surgen como resultado de las relaciones
de trabajo subsisten en nuestra época; por ejemplo, todavía se tiene la dificultad
de seleccionar y recompensar adecuadamente, como también se busca aún la
solución correcta para capacitar el personal requerido por los permanentes cam-
bios tecnológicos que deben enfrentar las organizaciones. Esto hace conveniente
realizar una mirada retrospectiva al desarrollo del concepto de la Administración
de Personal y su práctica, con la esperanza de contribuir a evitar la repetición de
enfoques fallidos que se han ensayado en el pasado.
18
2. Evolución de la administración de personal
En 1799 los zapateros de esa misma ciudad logran la primera negociación colectiva
con sus patronos. En 1800 el parlamento inglés aprueba unas leyes que declaran
ilegales a los sindicatos gremiales.
La anterior situación se prolongó hasta mediados del siglo XIX, cuando los
sindicatos adquieren poder político concretado en la obtención de leyes de los
estados para reglamentar las jornadas y condiciones de trabajo. Muchas de estas
conquistas son obtenidas por los sindicatos como resultado de las presiones
ejercidas por medio de huelgas, algunas de ellas violentas, como las de los
mineros irlandeses en 1871.
En esta primera etapa, caracterizada por la visión del ser humano como
opositor del proceso productivo, el manejo de los asuntos laborales se limita a
la contratación, registro, remuneración y control coercitivo del personal. Surgen
entonces conceptos como mano de obra, pie de fuerza y capataz de personal. El
término más utilizado para designar esta actividad es el de manejo de personal.
A mediados del siglo XIX toma fuerza el movimiento de la asistencia social, con
el propósito de ofrecer a los trabajadores mejores condiciones de vida que las
garantizadas por la Ley. Su promotor, Robert Owen (1771-1858), es considerado
por algunos como el fundador de la Administración de personal contemporánea
por haber puesto en práctica muchos de sus principios en las cooperativas
fundadas por él.
Para finales del siglo XIX, la Revolución Industrial alcanza su máximo desarrollo
con los métodos de producción en masa, apoyada en gran parte por los trabajos
de Frederick Taylor (7), creador del movimiento conocido con el nombre de la
Administración Científica, dando comienzo a una segunda etapa de la evolución
de la gestión de personal.
Capítulo 2
19
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Para esta época, comienzos del siglo XX, aparecen los especialistas de salarios,
selección, seguridad industrial, capacitación y bienestar social, conformando los
primeros departamentos de Administración de Personal de las empresas. En 1901
la National Cash Register Company creó el Departamento Laboral, destinado
fundamentalmente a atender las relaciones laborales con sus trabajadores.
En 1916, el industrial francés Henry Fayol (8) presenta los principios y elementos
fundamentales de la administración que sirven de base a la moderna ciencia
administrativa. Fayol identificó las funciones de los gerentes, a saber: planeación,
organización, dirección, coordinación y control.
20
2. Evolución de la administración de personal
Los principios anteriores fueron incluidos en la parte XIII del Tratado de Versalles,
con lo cual se dio origen a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), cuya
primera reunión se realizó en Washington, el 11 de abril de 1919.
Capítulo 2
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
22
2. Evolución de la administración de personal
Es este nuevo modelo antropológico el que se está abriendo paso como base
filosófica de la Administración de Personal. Las empresas japonesas que han
alcanzado su mayor prosperidad a partir de la segunda mitad del siglo pasado
han sido las pioneras en la práctica de esta doctrina que coloca al ser humano
como el principal producto de las organizaciones empresariales. Se cuenta que
Matsushita (5), propietario de la National Panasonic, decía a sus vendedores que
cuando los clientes les preguntaran ¿qué hace su empresa?, contestaran: “National
hace hombres y también aparatos eléctricos, pero nuestra empresa hace primero
seres humanos integrales”.
El cuadro No. 2.1 identifica sintéticamente las características de cada una de las
tres etapas del desarrollo de la Administración de Personal, así: a) el período de
tiempo en el cual se ubica cada etapa; b) la noción del ser humano predominante
en los patronos de cada época; c) las funciones que constituyen la gestión de
personal en su etapa respectiva.
Capítulo 2
23
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
24
2. Evolución de la administración de personal
A comienzos del siglo pasado aparecen en Colombia las primeras empresas nor-
teamericanas como la United Fruit Company y la Tropical Oil Company, con las
cuales se importan las técnicas incipientes del manejo de las relaciones obrero-
patronales.
En la segunda década del siglo XX, las industrias de hilados y tejidos de Antioquia
empiezan a aplicar una política paternalista, expresada en el ofrecimiento de al-
gunos servicios para los trabajadores y sus familiares, tales como protección de
la maternidad, salas-cunas, suministro de leche para los recién nacidos, atención
médica y otros beneficios voluntarios.
Capítulo 2
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2. Evolución de la administración de personal
Capítulo 2
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2. Evolución de la administración de personal
Capítulo 2
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Sólo las empresas que han logrado implantar las fases instrumental y programática
de la Administración de Personal podrán alcanzar el nivel superior de conducción
de personal: el estratégico, con la visión de cambios a largo plazo para enfrentar
de una manera racional los problemas que afectan a toda la organización.
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2. Evolución de la administración de personal
Resumen
Se ha realizado una revisión del desarrollo de la Administración de Personal, to-
mando como hilo conductor el modelo antropológico o suposiciones acerca de
la gente en el trabajo, predominante en cada una de las diferentes etapas por las
que ha atravesado la gestión de personal.
Se considera que los seres humanos nos comportamos con los demás de acuerdo
con la concepción que tenemos de ellos. Esto hace pensar que los directivos
empresariales establecen en sus empresas una gestión de personal acorde con
sus creencias sobre la gente.
Capítulo 2
31
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
32
2. Evolución de la administración de personal
Autoevaluación
1. ¿Cuáles son las características principales de cada una de las etapas de evo-
lución de la Administración de Personal?
2. ¿Cuáles han sido los principales aportes para el desarrollo de la Administra-
ción de Personal?
3. ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra la Administración de Personal en
la empresa que usted conoce mejor? ¿Por qué?
4. ¿Según su información, cuál es el estado actual de la Administración de Per-
sonal en Colombia?
5. “En algunas organizaciones la oficina de personal forma parte de la división
financiera por tener como función principal el manejo de la nómina”. ¿Está
usted de acuerdo con la anterior afirmación? ¿Por qué?
CASOS
Cuando Antonio Zanga entró a la oficina del gerente financiero sabía que su
empleo estaba en peligro. Se le había anunciado que al final de su primer año
de trabajo sería evaluado por su jefe inmediato, en relación con los resultados
obtenidos.
Los objetivos de dicho plan eran: a) Mejorar el desempeño laboral de los traba-
jadores de la empresa; b) Fortalecer las relaciones con el sindicato; c) Iniciar el
proceso de calidad total, y d) Institucionalizar la división de personal como una
unidad asesora de la gerencia general.
Capítulo 2
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
El Jefe de relaciones Industriales continuó sus descargos, señalando que las difi-
cultades financieras de la empresa imposibilitaron la atención de gran parte de
las peticiones presentadas por el sindicato en la última negociación colectiva.
Esto condujo a una relación conflictiva con la organización sindical que sostiene,
con la ayuda de estudios salariales confiables, que los niveles de remuneración de
la compañía están por debajo del promedio de las empresas del sector.
34
2. Evolución de la administración de personal
La Usuaria Ltda. fue creada por el señor Nicanor Plata hace 22 años como una
pequeña firma dedicada a cambiar cheques. En la actualidad está gerenciada por
el abogado Oromancio Plata, hijo del fundador, quien ha diversificado las activi-
dades de la empresa, para incluir los servicios de cambio de moneda extranjera,
cobro de obligaciones vencidas y comercialización de seguros. Su planta de per-
sonal está compuesta por 84 empleados.
Presidido con mucho rigor por el gerente general, en este comité se toman deci-
siones cruciales, incluyendo el despido inmediato de cualquier empleado que no
muestre suficiente eficiencia en el manejo de su área.
Capítulo 2
35
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
llevan más de ocho años en esa ocupación, y que mostraban señales de desánimo
por la monotonía de su trabajo.
El señor Mazo, jefe de personal, se defendió diciendo que él hace todo lo posible
por mantener la disciplina en la empresa y seleccionar la gente que demuestra
la mayor confiabilidad e idoneidad. Denunció a los directivos de línea por encu-
brir las violaciones al reglamento de trabajo por parte de los subalternos y de
ser poco exigentes en su rendimiento. Con respecto a su negativa de rotar a los
empleados en cargos equivalentes, manifestó que lo hacía para no recargar el
papeleo que esto involucraba.
Por estas razones el salario del señor Mazo es aproximadamente el doble del
promedio de los salarios de los gerentes de área y la empresa le mantiene un
vigilante privado para garantizar su integridad personal.
¿Qué recomendaciones le haría usted al gerente general para superar las dificul-
tades presentadas en la última reunión del comité de gerencia?
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2. Evolución de la administración de personal
El gerente general está preocupado por el incremento continuo, durante los úl-
timos meses, de los rechazos de producto y la constante repetición de operacio-
nes, causadas por errores humanos. Esto se ha tratado de remediar con la contra-
tación adicional de trabajadores, con lo cual se han elevado los costos laborales
a un 28% de los costos totales, mientras que en las empresas del sector el costo
promedio laboral está en un 17%.
Los jefes de las otras divisiones de la empresa cuentan con total autonomía en el
manejo de los asuntos relacionados con la fuerza laboral a su cargo, para lo cual
aplican sus criterios individuales. De esta manera se mantienen políticas, normas
y procedimientos de personal diferentes para cada área.
Capítulo 2
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Bibliografía
38
Segunda parte
Planeación de Personal
“Dad al hombre salud y metas a alcanzar y no se
detendrá a pensar sobre si es o no feliz”.
Bernard Shaw.
Objetivos
Al concluir la lectura de esta segunda parte del libro, el estudiante
estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:
Introducción
La planeación es entendida como el proceso administrativo consistente
en la fijación de objetivos y de los medios para lograrlos. Las actividades del
directivo empresarial se orientan hacia la búsqueda de los objetivos previamente
establecidos en las actividades de planeación. Esto significa que la organización,
la coordinación, la dirección y el control funcionan alrededor de los planes
formulados. Por esta razón se dice que la planeación es el proceso básico del
sistema administrativo.
40
CAPÍTULO 3
El programa de Personal
Definición
El programa de personal es un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, nor-
mas y presupuestos que orientan las funciones de la Administración de Personal.
Elementos
Procedi-
Objetivos Políticas Normas Presupuesto
mientos
Sub-programa
Planeación
Organización
Coordinación
Dirección
Control
42
3. El programa de personal
Diagnóstico organizacional
Las organizaciones planean para anticipar y superar las dificultades, tanto como
para aprovechar las oportunidades que ofrece su medio ambiente. La planeación
de personal también se realiza para resolver problemas y utilizar oportunidades;
unos y otras son identificados mediante un diagnóstico organizacional, el cual
constituye la infraestructura del programa de personal y por consiguiente de
todo el sistema de la Administración de Personal.
Capítulo 3
43
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Cada empresa crea a través del tiempo una serie de condiciones laborales relati-
vamente estables que le son características y las cuales afectan el comportamien-
to de sus integrantes. Algunas de estas características organizacionales son el
estilo de dirección, los sistemas de reconocimiento, las técnicas de selección y las
oportunidades de participación.
La medición del clima organizacional refleja la opinión que sobre las condiciones
características de cada institución tienen sus participantes. No se trata entonces
de identificar las condiciones laborales existentes en la empresa, sino la opinión
que sobre las mismas tengan los trabajadores, pues, como se dice comúnmente ,“la
belleza está en los ojos del observador”.
Por esta razón la medición del clima organizacional suministra información valiosa
para detectar las posibles causas de los problemas de personal que presenta la
empresa.
Los especialistas del desarrollo organizacional han elaborado una serie de mé-
todos de diagnóstico, basados en el uso de encuestas y entrevistas. Algunas
instituciones han validado instrumentos particulares para medir su propio clima
organizacional.
44
3. El programa de personal
Las organizaciones inspiradas en una filosofía humanista incluyen entre sus obje-
tivos superiores el bienestar de sus trabajadores, clientes y sociedad en general.
Capítulo 3
45
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
La figura 3.2 nos muestra la relación entre los objetivos superiores de la empresa
y los objetivos del programa de personal.
Al fijar los objetivos para un programa de personal, es necesario ser muy cuida-
doso, pues éstos constituyen una especie de faro que guía la administración de la
fuerza laboral. Los errores más frecuentes al fijar objetivos de personal son:
46
3. El programa de personal
Por cuanto las políticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de
los objetivos del programa de personal, su diseño requiere una concepción clara
de la misión, visión y filosofía de la empresa. Sin embargo, ocurre con alguna
frecuencia que las organizaciones establecen sus políticas de personal sólo para
cubrir los aspectos legales.
Las políticas pueden tener un carácter general o ser específicas; cuando el enunciado
de una política es amplio y filosófico se asimila a la doctrina de la empresa. Por
ejemplo, el enunciado: “La empresa mantendrá un espíritu nacionalista y de
responsabilidad frente a los problemas de la sociedad colombiana”, constituye
Capítulo 3
47
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
una política amplia de índole doctrinal que sirve como guía general de acción. Por
otra parte, existen políticas más específicas como por ejemplo:
Para que las políticas sean efectivas deben estar escritas en términos positivos, de
una manera clara y sencilla. Además deben estar relacionadas con las situaciones
concretas que vive la organización y por lo tanto actualizadas con respecto a los
inevitables cambios que ocurren.
48
3. El programa de personal
Capítulo 3
49
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Cada día la presión que los directivos de personal reciben para orientarse
financieramente y pensar en términos cuantitativos es mayor. Es necesario establecer
los resultados esperados junto con los costos involucrados en el esfuerzo por
alcanzarlos. Por ejemplo, si se espera atender un número determinado de requisiciones
de personal con determinadas capacidades, se requiere prever los fondos requeridos,
considerando asuntos tales como el costo de reclutar internamente contra el costo
de hacerlo externamente, especificando el valor de los anuncios, la papelería y el
tiempo consumido en atender esta tarea de reclutamiento.
Los programas de personal deben ser aprobados por la alta dirección, la cual
es fuertemente orientada hacia resultados y costos, de tal manera que si estos
programas no son traducidos en el lenguaje de la alta dirección (costos y resulta-
dos), difícilmente serán entendidos y autorizados. Lo menos que se debe hacer es
presentar en forma concreta y cuantificable los objetivos y los costos probables
del programa, de tal manera que la alta dirección contemple el atractivo de una
inversión y no la amenaza de un gasto.
Una vez el programa de personal es diseñado por los especialistas del depar-
tamento de administración de personal, es necesario desarrollar una estrategia
para lograr su implementación. Este plan de implementación del programa de
personal es comparable con las secuencias que se realizan en el campo de la
mercadotecnia cuando se introduce un nuevo producto al mercado. En este caso,
50
3. El programa de personal
Sin el adecuado control, los programas de personal tienden a morir por inanición
y es por esto que la auditoría de personal ha tomado especial importancia dentro
de la gestión de personal.
Capítulo 3
51
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Resumen
Como parte de la responsabilidad de asesorar a los direcvos de línea, la división
de personal diseña el programa de personal, que constuye la infraestructura de
planeación de la gesón humana..
52
3. El programa de personal
Las políticas son elaboradas para que la toma de decisiones facilite el logro de los
objetivos del programa de personal y por lo tanto deben ser acatadas por todos
los integrantes de la organización. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que
las empresas establecen sus políticas de personal sólo para cubrir los aspectos
legales dejando de lado la verdadera función que éstas deben cumplir al servir
de directrices o marcos prácticos para que las decisiones se tomen dentro de los
límites comunes.
Las normas o reglas del programa de personal son regulaciones establecidas para
implementar las políticas y, en general, la filosofía de la organización.
Capítulo 3
53
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Autoevaluación
54
CAPÍTULO 4
La previsión de la
fuerza laboral
Si bien es cierto que nadie puede predecir exactamente el futuro, se trata de mi-
nimizar los problemas que se pueden presentar en la gestión de personal como
resultado de la improvisación, tales como el despido de trabajadores sobrantes
cuando la disponibilidad es mayor que lo requerido o la contratación apresurada
de un nuevo colaborador cuando la necesidad es mayor que la oferta interna de
personal.
El pronóstico del personal adquiere mayor importancia por los cambios tecnoló-
gicos, económicos y sociales que hacen que el desarrollo de las organizaciones
dependa cada vez más de los conocimientos y habilidades de las personas que
las integran. La naturaleza cambiante del entorno de las organizaciones obliga
a éstas a realizar cada vez mayores esfuerzos para anticipar sus necesidades de
56
4. La previsión de la fuerza laboral
Capítulo 4
57
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Las jubilaciones y los retiros sin justa causa son dos factores predominantes de
la rotación de personal; ambos son predecibles. De otra parte, la muerte y la inca-
pacidad médica permanente son imposibles de predecir pero son los factores que
menos influencia tienen al determinar la movilidad del personal. De todas maneras la
existencia de registros estadísticos, como el de rotación de personal, facilita el cálculo
de tendencias de los factores que intervienen en la oferta y demanda internas de la
fuerza laboral de la empresa.
58
4. La previsión de la fuerza laboral
Capítulo 4
59
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Rotación de personal
La rotación de personal se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen
de una institución; se expresa en índices mensuales o anuales.
A D
X 100
2
IRP
F1 F2
2
Para efectos del cálculo del índice de rotación es conveniente diferenciar entre
el número de trabajadores desvinculados por voluntad de la empresa, y aquellos
que renuncian a permanecer en la misma. No es lo mismo la salida de una persona
competente que la compañía quisiera retener que la expulsión de un individuo
desleal o incapaz. Se tendrán de esta manera dos índices de rotación: uno que
tiene que ver con las desvinculaciones voluntarias y el otro que representa la
rotación global, pues incluye también a las desvinculaciones producidas por
necesidad o conveniencia de la institución.
60
4. La previsión de la fuerza laboral
Los métodos cualitativos proyectan los requisitos de energía humana sobre la base
de juicios subjetivos, recogidos mediante encuestas. De otro lado, las técnicas
cuantitativas se apoyan en el análisis estadístico de las tendencias históricas. A
continuación se describen los métodos más utilizados.
Capítulo 4
61
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
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4. La previsión de la fuerza laboral
Capítulo 4
63
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
LA
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4. La previsión de la fuerza laboral
Capítulo 4
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Tomar las decisiones para equi- Jefes de División. Segunda semana de noviembre.
librar la oferta con la demanda
de Personal.
66
4. La previsión de la fuerza laboral
Resumen
Hemos estudiado la previsión de la fuerza laboral como el proceso mediante el
cual se equilibran los cargos vacantes que la organización espera tener en un
período de tiempo futuro, con la oferta interna y externa de personal, para lograr
tener oportunamente la cantidad y calidad necesarias de trabajadores.
Conocer los requisitos reales de personal es crucial para toda empresa en cualquier
situación. La falta de previsión puede representar problemas en términos de
despidos de personal sobrante o de reemplazo de empleados claves.
Capítulo 4
67
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Autoevaluación
1. ¿Cuáles son las consecuencias más frecuentes que deben enfrentar las
empresas que no pronostican adecuadamente sus necesidades de personal?
2. ¿Qué factores debe tener en cuenta el planificador de la fuerza laboral al
momento de elaborar sus pronósticos?
3. ¿En qué consiste la llamada técnica Delphi?
4. ¿Cuál es la relación de la previsión de la fuerza laboral con las demás funciones
del sistema de la administración de personal?
5. Recomiende una política de previsión de la fuerza laboral. Sustente su
recomendación.
6. Proponga un procedimiento de previsión de personal para una empresa
pequeña.
7. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La previsión de
la fuerza laboral evita que la empresa pierda su rumbo frente a los inevitables
cambios culturales y tecnológicos que ocurren en el mundo”.
68
4. La previsión de la fuerza laboral
CASOS
PLANEACIÓN DE PERSONAL
Promedio total de
Año Ingresos Egresos
trabajadores
Capítulo 4
69
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
¿Cuáles son las posibles causas de la situación que está enfrentando la empresa?
70
4. La previsión de la fuerza laboral
Capítulo 4
71
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
tapicería se vieron obligados a trabajar 1.500 horas extras para cumplir con las
cuotas de producción asignadas.
¿Cuáles son las posibles causas de la situación que está padeciendo la empresa?
Bibliograa
1. CHRUDEN, H. y SHERMAN, A.: Administración de Personal. Editorial CECSA,
1980.
2. BRUNETT, Luc: El clima de trabajo en las organizaciones. Editorial Trillas,
1987.
3. PETERS, T. y WATERMAN, R.: En busca de la excelencia. Editorial Norma,
1984.
4. ALPANDER, Guvene: Planeación estratégica aplicada a los recursos humanos.
Editorial Norma, 1985.
5. Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo: Evaluación Orga-
nizacional. Banco Interamericano para el Desarrollo, 2003.
6. RENCH, Wendel: Administración de Personal. Editorial Limusa, 1983.
7. WERTHER, W. y DAVIS, K.: Dirección de Personal y Recursos Humanos. Edi-
torial McGraw-Hill, 1983.
8. STRAUS, G. y SAYLES, L. : Personal: problemas humanos de la administración.
Editorial Prentice Hall, 1981.
9. DUNHAM, R. y SMITH, F.: Salud Organizacional. Editorial Trillas, 1985.
72
Tercera parte
Organización de Personal
“No es suficiente estar dispuesto a cumplir con el deber;
es necesario conocerlo”
Guisot.
Objetivos
Al concluir la lectura de esta segunda parte del libro, el estudiante
estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:
Introducción
La organización, como función administrativa, tiene el propósito de crear una
estructura de cargos interrelacionados para que las personas trabajen eficiente-
mente en la búsqueda de los objetivos de la institución.
74
5. El análisis ocupacional
Los instrumentos más utilizados por las empresas para formalizar su estructura
organizacional son el organigrama y el manual de descripción de cargos. Estas
dos herramientas han sido objeto de críticas derivadas de su incorrecta utilización,
al no ser consideradas como medios para facilitar el logro de los objetivos de la
empresa sino como fines en sí mismos, lo que hace que en algunos casos se les
mantenga, a pesar de todo, en una especie de culto institucional.
Esta tercera parte del libro trata de las funciones de la Administración de Personal
que tienen que ver con la organización de los integrantes de la empresa. Se
revisará el análisis ocupacional, que es la función encargada de definir los cargos.
Además, se analizarán los principios que orientan la búsqueda y ubicación del
personal dentro de la estructura de cargos en los capítulos de reclutamiento y
selección.
Capítulo 5
75
CAPÍTULO 5
El análisis ocupacional
La dinámica del análisis de los cargos coloca a los ocupantes y a sus respectivos
supervisores a definir claramente los objetivos y funciones de cada posición,
que muchas veces se confunden en la rutina diaria del trabajo. Esto, además de
cohesionar el equipo de trabajo, trae las ventajas que se derivan de distinguir
entre medios y fines. Buena parte de la ineficiencia de las instituciones puede
atribuirse al hecho de que sus integrantes realizan tareas incoherentes por no
tener claro cuál es el resultado que se busca con dichas actividades.
Por otra parte, el análisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones
de funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las cargas de
trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual se evitan problemas
de roces interpersonales y, en general, de desmotivación de la fuerza laboral.
78
5. El análisis ocupacional
Capítulo 5
79
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Como un argumento más en su favor, se puede decir que una de las estrategias
modernas de administración, conocida con el nombre de gestión total de
calidad, puede apoyarse en la descripción de cargos para cumplir con una de las
condiciones básicas para su implementación como es la fijación de las normas
de calidad que deben regir todos los trabajos realizados por los integrantes de la
empresa, así como la identificación tanto del cliente interno como el suministrador
de los insumos del cargo. De esta manera se orienta la energía humana hacia el
cumplimiento de las especificaciones que demanda el mercado.
Definiciones
Con el propósito de despejar las confusiones originadas por el uso de una
terminología poco uniforme, se presenta a continuación la definición de los
términos más comunes del tema que nos ocupa.
80
5. El análisis ocupacional
Una vez se tiene toda la información confiable y necesaria para caracterizar el puesto
de trabajo, se procede a estudiar con detalle los datos laborales indispensables
para preparar los elementos constitutivos de la descripción del cargo. En esta
etapa los analistas definen concretamente el objetivo del cargo, priorizan las
funciones, determinan las responsabilidades y los requisitos requeridos mínimos
para desempeñar la posición.
Capítulo 5
81
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Recolección de la información
Los datos necesarios para el análisis laboral se obtienen de diferentes fuentes y
mediante varios métodos, como se muestra en la figura No. 5.3.
Sin embargo, es entendible también la tentación que siente el titular del cargo de
exagerar la información que suministra, especialmente cuando sabe que puede
ser utilizada para determinar los niveles salariales.
82
5. El análisis ocupacional
Por lo anterior, se hace necesario apelar a la otra fuente de información del cargo,
que es su supervisor inmediato. Esta persona, aunque puede no estar al tanto de
algunos detalles de la posición, se considera que debe conocer suficientemente
su funcionamiento. En este caso también se presenta el riesgo de obtener
información sesgada por el interés del superior de mostrar el cargo como debería
ser y no como se está desempeñando en el momento del estudio. La información
que se requiere es sobre la forma real como funciona el cargo y sólo como
resultado de su análisis se le deben introducir las modificaciones requeridas para
su mejoramiento.
El cuestionario respondido por el titular del cargo debe ser revisado por el jefe
inmediato y, si es necesario, modificado conjuntamente con el trabajador.
Capítulo 5
83
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Análisis de cargos
Una vez se tiene la información necesaria y suficiente sobre cada uno de los cargos
de la empresa se procede a analizarla para determinar: a) identificación del cargo;
b) objetivo básico; c)funciones; d) responsabilidades; e) condiciones físicas del
ambiente de trabajo; f) requisitos mínimos; y g) cliente y proveedor del cargo.
Esta etapa del estudio se hace conjuntamente entre el analista y el jefe inmediato
del cargo. Veamos en detalle cada uno de los elementos del estudio del cargo.
El nombre del cargo debe ser sencillo pero claro como para dar una idea de
su naturaleza; en caso de existir varios nombres para un mismo cargo se debe
escoger el más utilizado en la empresa.
84
5. El análisis ocupacional
Al describir el objetivo del cargo es necesario excluir las actividades que se deben
realizar para alcanzarlo pues de lo contrario se corre el riesgo de encubrir el
resultado que debe buscarse. Es importante que este objetivo sea lo más claro y
concreto posible.
Por considerarse que el objetivo del cargo es la acción final que debe realizar el
trabajador, su enunciado debe iniciarse con un verbo en infinitivo, como producir,
reparar, mantener, etc.
Capítulo 5
85
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
La frase que describe la función debe iniciarse con un verbo en infinitivo y ser
suficientemente clara como para mostrar su relación con el objetivo del cargo.
Como resultado del análisis del cargo, las funciones deben priorizarse para
distinguir las importantes de las secundarias. La importancia de las tareas está
discriminada por su contribución a los objetivos del cargo y por las consecuencias
que se derivan de su no realización. Las funciones principales deberán ser
responsables del logro de más del 80% del objetivo del cargo.
86
5. El análisis ocupacional
Capítulo 5
87
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
que caracterizan el cargo. Para esto se debe analizar detenidamente cada uno de
los elementos constitutivos del cargo, especialmente sus objetivos y funciones.
Para que estos requisitos sirvan de base para otras funciones de la Administración
de Personal, especialmente la selección y el entrenamiento, deben ser identificados
de tal manera que sean detectables y medibles.
A medida que los cargos se hacen más complejos, y por lo tanto menos estructurales
a través de procedimientos, las demandas se orientan hacia características
personales más difíciles de identificar, tales como iniciativa y discernimiento para
resolver los problemas que se presentan.
Existen dos requisitos muy comunes por ser utilizados como indicadores de
características personales de difícil identificación: se trata de educación y
experiencia. Mediante las condiciones de educación se pueden predecir otros
requisitos como capacidad del aprendizaje y conocimientos específicos, necesarios
para el ejercicio de un cargo.
Es necesario tener cautela al establecer los requisitos del cargo, por cuanto al fijar
condiciones exageradas o innecesarias se aumentan los costos de remuneración
y se corre el riesgo de dotar los puestos de trabajo con personas propensas a
sentir frustración por no tener sus capacidades en pleno uso.
Descripción de cargos
El resultado del análisis del cargo se presenta ahora en un esquema formal, tal
como el mostrado en el anexo 5.2. (final del libro). En esta etapa del análisis ocu-
pacional, el cargo aparece en la forma que debe funcionar, como consecuencia de
las modificaciones que pueden introducírsele durante su análisis.
En esta parte del trabajo, el analista debe ser muy cuidadoso al redactar los térmi-
nos en los cuales se identifican cada uno de los elementos constitutivos del cargo.
Especial precaución se debe tener al describir las funciones del cargo; éstas deben
88
5. El análisis ocupacional
Para no coartar la creatividad del ocupante del cargo, su descripción debe dejar
abierta la posibilidad para originar nuevas funciones que faciliten el logro del
objetivo de la posición. Para esto es conveniente que al concluir el listado de las
funciones que explícitamente se han identificado para el cargo, se deje constancia
sobre la posibilidad de realizar otras funciones que conduzcan a los resultados
esperados del cargo.
Capítulo 5
89
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
90
5. El análisis ocupacional
a. Objetivos del programa. Los esfuerzos de esta función están dirigidos a su-
ministrar un manual de cargos que sirva de fuente de información básica para
la gestión de personal.
b. Políticas. Es necesario que las políticas que se fijen para esta función sirvan
de guía en la actualización del manual de cargos. Por ejemplo, como directriz
se puede tener que para efectos de reclutamiento y selección, el perfil de los
aspirantes a empleo debe cumplir los requisitos mínimos que aparecen en la
descripción del cargo respectivo.
c. Normas. Algunas de las normas deben ser diseñadas para establecer la
obligación de los jefes de comunicar a la división de personal cualquier
modificación que se haya hecho a algún cargo para proceder a actualizar su
descripción.
d. Procedimiento. Las principales acciones a seguir para elaborar la descripción de
los cargos de una empresa mediana aparecen en el ejemplo de procedimiento
que se muestra a continuación.
Capítulo 5
91
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Presupuesto. Los costos a prever para la realización de esta función tienen relación
con el valor del tiempo dedicado por los trabajadores, los jefes inmediatos y el
especialista de personal, que intervienen en el estudio, además de la papelería
requerida para la elaboración de los cuestionarios y formatos.
Resumen
Es claro ahora que el análisis ocupacional va más allá de asignar un grupo de
funciones que deban ser ejecutadas por el titular de un cargo. Incluye además: a)
la determinación del objetivo del cargo, o sea, el valor que su ocupante le agrega
al producto y/o servicio de la empresa, b) identificar el cliente interno y el pro-
veedor del cargo, c) fijar las especificaciones que sirvan para evaluar la calidad
de las tareas realizadas, y d) señalar los requisitos, en términos de características
personales, que debe reunir el ocupante del cargo para realizar cada una de las
funciones asignadas.
92
5. El análisis ocupacional
alcanzar los resultados que son la razón de existir de los puestos de trabajo, sino
que constituyen oportunidades retadoras y motivadoras.
La dinámica de cambio imperante en las organizaciones exige que los cargos sean
replanteados frecuentemente y sus descripciones actualizadas permanentemente.
Si la actualización del manual se aplaza para determinadas fechas o plazos, se
corre el riesgo de tener un manual desactualizado e inservible.
Capítulo 5
93
Aunque la descripción del cargo enmarca y estructura el trabajo alrededor de los
resultados esperados por la empresa, si es realizada adecuadamente, debe dejar
espacio para la creatividad e iniciativa de sus ocupantes en la solución de los
problemas que puedan surgir como obstáculo en el logro de dichos resultados.
Para lograr lo anterior, es necesario que las funciones no sean descritas con tal
nivel de detalle que parezcan destinadas para ser ejecutadas por personas con
serias limitaciones laborales.
Autoevaluación
Una vez se han identificado las necesidades de personal, junto con las funciones
y requisitos que deben cumplir los aspirantes a desempeñar los cargos disponi-
bles de la organización, se procede entonces a buscar en el mercado laboral las
personas que reúnan las características requeridas.
96
6. El reclutamiento de personal
Además, las personas que se vinculan con la empresa obtienen su primera impresión
como resultado de las actividades de reclutamiento. Es por lo tanto conveniente
que los responsables de esta función generen desde el comienzo de la relación
individuo-empresa una buena impresión que perdure por mucho tiempo; lo que
implica, además del trato amable y considerado, acciones como la de avisar
oportunamente a los aspirantes que no serán tenidos en cuenta para el proceso
de selección.
Fuentes de reclutamiento
El mercado de trabajo consiste en una zona geográfica en la cual las fuerzas de
oferta (personas que buscan empleo) y de la demanda (empleadores que buscan
gente para trabajar) reaccionan entre sí. La fuente de reclutamiento es el sitio
específico del mercado laboral en donde la empresa encuentra las personas inte-
resadas en vincularse laboralmente a ella.
Capítulo 6
97
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
98
6. El reclutamiento de personal
Medios de reclutamiento
Los medios de reclutamiento son los canales a través de los cuales la empresa
divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo con el
propósito de atraer los mejores aspirantes; son fundamentalmente vías de comu-
nicación entre la empresa y los aspirantes a empleo.
Tanto la comunicación oral como la escrita son económicas y eficientes para llegar
a la mayoría de las fuentes. Pero si se quiere una mayor cobertura, se pueden
Capítulo 6
99
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
utilizar los medios de comunicación masiva tales como la radio y la prensa; estos
medios son costosos y su utilización exige un mayor cuidado para evitar el costo
adicional que representa el atender curiosos y aspirantes inadecuados.
100
6. El reclutamiento de personal
Capítulo 6
101
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
El subprograma de reclutamiento
A manera de guía, se presentan a continuación los elementos del subprograma
de la función de reclutamiento.
102
6. El reclutamiento de personal
Capítulo 6
103
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
escogencia de los medios más adecuados para llegar al segmento del mercado
laboral correspondiente, el diligenciamiento de la hoja de vida por parte de los
aspirantes y, finalmente, la verificación de los requisitos y referencias.
Resumen
Hemos estudiado el reclutamiento de personal como el proceso de promoción de
la institución y de sus cargos vacantes, procurando atraer a los mejores aspirantes
disponibles del mercado laboral y protegiendo la imagen de la empresa. Si el
primer contacto entre la compañía y sus colaboradores se presenta dentro de un
procedimiento desordenado y caracterizado por largas esperas, citas incumplidas,
y tratos descomedidos, bien se puede esperar una predisposición negativa en el
comportamiento del futuro trabajador.
Al responder las ofertas de trabajo, los aspirantes envían sus hojas de vida; sin
embargo, es conveniente que diligencien una solicitud de empleo, diseñada por
la empresa para recoger la información personal de los aspirantes relacionada
exclusivamente con el trabajo. De esta manera se facilita el análisis de dicha
información, que es necesario hacer en las funciones de reclutamiento y selección
(ver anexo 6.3).
104
6. El reclutamiento de personal
En los últimos años, las organizaciones se han venido apoyando en las firmas
de empleo temporal para adquirir la fuerza laboral que requieren, no solamente
para trabajos esporádicos, sino también para observar y someter a prueba los
trabajadores y poder decidir objetivamente sobre su contratación definitiva. Sin
embargo, en algunos casos se abusa de estos servicios temporales para tratar
de disminuir los costos laborales, evitando el pago de prestaciones extralegales,
aun a riesgo de la desmoralización que puede experimentar el personal de las
empresas que practican estas políticas.
Capítulo 6
105
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Autoevaluación
106
CAPÍTULO 7
La selección de personal
Algunos rasgos personales son fáciles de identificar y medir; pero existen otros que
son difíciles de observar, como por ejemplo la inteligencia, estabilidad emocional,
la creatividad y honradez. De ahí la necesidad que tiene el seleccionador de
apoyarse adecuadamente en las técnicas existentes para medir, aunque de manera
indirecta, las diferencias personales de los candidatos.
108
7. La selección de personal
que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera
que se pueda esperar una alta satisfacción del empleado y la optimización de los
resultados de la empresa. Se trata entonces de lograr la mayor correspondencia
entre los rasgos humanos y los requisitos de la organización.
Capítulo 7
109
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
que son seleccionados por sus condiciones personales y sin ingerencias extrañas;
c) reducción de los costos de adaptación y entrenamiento.
Conceptos básicos
Para el mejor entendimiento del proceso de selección, que se expondrá a conti-
nuación, es necesario analizar los siguientes conceptos:
Criterios. Son las variables que miden el desempeño de un trabajador. Son los
indicadores reales del valor del trabajo realizado en un determinado cargo. Para
un vendedor, su desempeño puede medirse con los criterios de cantidad de
ventas realizadas y el número de nuevos clientes obtenidos.
Una balanza será confiable en la medida que señale el mismo peso para una
persona que la utilice, en un período en el cual no haya variado éste por razones
de dieta, por ejemplo.
110
7. La selección de personal
habilidad para realizar cálculos numéricos, las medidas confiables del peso no
son válidas para nuestro propósito. La validez de un instrumento de selección
está determinada por el grado de predicción del desempeño de los trabajadores
seleccionados, siendo el desempeño medido con los criterios establecidos en
la organización. Lo anterior implica que cada empresa debe validar sus propios
instrumentos de selección.
El proceso de selección
Diversos autores han visualizado la selección como un conjunto de actividades
articuladas en forma lógica, para decidir cuál de las personas disponibles se debe
contratar. La mayoría de los modelos de selección propuestos se basan en la
suposición según la cual los individuos se diferencian en rasgos o características
más o menos estables y tienen su punto de partida en la descripción del cargo
que se necesita ocupar.
Capítulo 7
111
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Este modelo funciona a partir del análisis ocupacional, el cual a su vez parte del
establecimiento de los objetivos del cargo, o sea, de los resultados que se esperan
de la persona seleccionada. Por ejemplo, si el cargo vacante es el de “Pulidor” de
una industria metalmecánica, podríamos pensar que el desempeño de la persona
seleccionada sea evaluado por el logro de un objetivo básico, a saber: pulir 30
cajones diarios.
Con los objetivos del cargo se describen sus funciones y se determinan las
condiciones en las cuales se realizan dichas funciones.
Se procede después a analizar el cargo para identificar los rasgos o perfil que
debe tener el ocupante del cargo, para ejecutar cada una de las funciones
identificadas anteriormente. Tratándose nuevamente del pulidor, se podría pensar
que requiere reunir las siguientes características principales: a) destreza manual,
b) habilidad para trabajar en grupo, c) agudeza visual. Además, se podría asumir
que la empresa haya establecido como norma que todos los candidatos a cargos
operativos deben tener un nivel de inteligencia superior a una medida promedio
determinada y mostrar una alta estabilidad emocional, que permita predecir que
las personas seleccionadas permanecerán y progresarán dentro de la empresa.
Una vez se han determinado los rasgos personales requeridos para desempeñarse
como un eficiente integrante de la compañía, se procede a escoger los predictores
para medir dichas características. Los rasgos del pulidor del ejemplo podrían
intentarse medir con los siguientes predictores o instrumentos de selección: a)
pruebas de destreza manual, inteligencia y estabilidad emocional; b) entrevista
grupal.
112
7. La selección de personal
Instrumentos de selección
Se dijo anteriormente que la información predictiva de los rasgos de los candidatos
se obtiene a través de varios instrumentos, técnicas o predictores de selección,
entre los cuales los más utilizados son 1) hoja de vida; 2) pruebas; 3) entrevista
y 4) muestras de trabajo. A continuación se analizan cada una de estas técnicas,
para facilitar su escogencia y el orden en que serán aplicadas.
Los anteriores datos biográficos tienen una alta predictividad potencial; así por
ejemplo el tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos
que ha ocupado es un indicador de su desempeño laboral. La pertenencia de
asociaciones, las distinciones y las aficiones orientan al seleccionador sobre el
interés que tiene el aspirante por la comunidad. Las referencias sirven para ubicar
el grupo social al que pertenece y los logros escolares pueden ser predictores de
la capacidad de aprendizaje.
Una cuidadosa revisión de la hoja de vida nos permite captar asuntos como:
períodos de desempleo, frecuencia de cambios de trabajo, razones para dejar los
cargos anteriores, aspiración salarial y necesidades económicas.
Capítulo 7
113
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
En el comercio existen diversas pruebas para medir diferentes rasgos. Sin embargo,
Richard Barret (2) sostiene que: “Nadie puede decir si alguna prueba determinada
funciona o no en una situación dada, a menos que realice un estudio imparcial
de investigación y base sus conclusiones en la ponderación cuidadosa de todas
las evidencias”
114
7. La selección de personal
La entrevista bien planeada y ejecutada puede servir para medir algunos rasgos
personales mediante preguntas para verificar conductas pasadas. Por ejemplo,
si el cargo exige habilidades para manejar conflictos interpersonales, se puede
solicitar al candidato que describa el último conflicto interpersonal que tuvo que
manejar y la forma como lo hizo. Además, es muy útil para explorar en profundidad
algunos aspectos relevantes de la hoja de vida de los aspirantes.
Evaluación de la entrevista
116
7. La selección de personal
4.- Muestra de trabajo: esta técnica implica la contratación temporal del candi-
dato que haya demostrado la mayor posibilidad de éxito a través de otras técni-
cas, pero que necesite demostrar en la realidad sus condiciones para desempeñar
el cargo.
Sin embargo, estas estrategias deben ser cuidadosamente manejadas por el posible
efecto que pueda tener sobre la moral de los trabajadores la inestabilidad que
presentan las contrataciones temporales. El período de prueba no es conveniente
utilizarlo para despedir los trabajadores recién contratados, salvo en los casos en
que aparezca un error evidente de selección.
Capítulo 7
117
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
c) Requisitos deseables del cargo: son adicionales a las condiciones mínimas re-
visadas en el reclutamiento y los cuales dependen de la naturaleza misma de
la posición vacante. Se trata de rasgos como estabilidad laboral, preferencias
ocupacionales, etc., que pueden ser evaluadas mediante el análisis de la hoja
de vida.
El subprograma de selección
La escogencia de sus colaboradores es una de las mayores responsabilidades de
los directivos de línea. Por esta razón el programa de selección debe ser elaborado
de tal manera que facilite la toma de decisiones en el proceso de selección, por
parte de dichos ejecutivos.
118
7. La selección de personal
considerarse que las pruebas y el análisis de las hojas de vida son más objetivos,
de modo que la decisión de selección será tomada con menos subjetividad.
Este análisis debe ser realizado por el responsable del cargo para el cual se está
seleccionando el nuevo trabajador, para descartar a los peores o indeseables.
Capítulo 7
119
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
120
7. La selección de personal
Resumen
Las personas difieren en sus características o rasgos, los cuales son relativamente
estables y medibles, aunque sea en forma indirecta. Los cargos y las organizaciones
también difieren en sus objetivos, ambiente, funciones y condiciones personales
exigidas a sus futuros integrantes.
Capítulo 7
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
confiable y más costoso en términos de tiempo utilizado por los directivos. Este
método, practicado en forma poco estructurada, no ayuda mucho en la escogencia
de los mejores candidatos disponibles en el mercado laboral.
Autoevaluación
122
7. La selección de personal
CASOS
ORGANIZACIÓN DE PERSONAL
El gerente general ordenó que se reclutara este personal tan pronto como fuera
posible.
Durante el mes de noviembre del año pasado presentaron renuncia de sus cargos
tres secretarias auxiliares de la empresa “Almacenadora Total”.
Capítulo 7
123
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
secretarias y le pidió que le enviara candidatas para suplir las vacantes que tenía,
sin suministrar el perfil del cargo. Al día siguiente se le presentaron 26 aspirantes
que fueron entrevistadas por el mencionado secretario durante tres semanas,
pero sin atreverse a contratar a ninguna de ellas por considerarlas sin capacitación
suficiente para desempeñar los cargos vacantes.
La Compañía Autopartes S.A. cuenta con 185 trabajadores que laboran en tres
turnos. Su personal operativo es vinculado por contratos a doce meses, que se
renuevan solamente para los mejores trabajadores.
Desde hace tres años los supervisores de línea son seleccionados mediante una
entrevista realizada por el gerente de producción, entre candidatos que reúnan
los siguientes requisitos:
124
7. La selección de personal
a. Estudios técnicos.
b. Mayor de 25 años.
c. Experiencia mayor de un año en cargos de supervisión.
Bibliografía
Capítulo 7
125
Cuarta parte
Coordinación de Personal
“La sociedad humana será perfecta el día en que esté al alcance de todos sus
miembros la posibilidad de obtener la plenitud de su desarrollo”
Darío Echandía
Objetivos
Al concluir la lectura de esta cuarta parte del libro, el estudiante
estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:
Los autores del conocido libro En busca de la excelencia (3) ofrecen un consejo
general para la gerencia: “Diseñe su sistema de valores. Decida lo que su
empresa representa”. Evidentemente, todas las empresas quisieran tener a sus
trabajadores comprometidos con su filosofía y objetivos, pero como la gente no
se compromete con lo desconocido, es necesario no sólo elaborar un conjunto de
valores, políticas, normas y objetivos sino propagarlo entre todo el personal.
laboral, en una forma similar a lo que sucede con las parejas que deciden cono-
cerse suficientemente antes de casarse.
Otras instituciones sólo hacen estos esfuerzos a partir del momento en que el
trabajador firma el contrato de trabajo, y los reduce a unos pocos días en los cuales
suministra la información básica sobre la empresa y el cargo que desempeñará.
Muchas de estas compañías hacen un notorio esfuerzo por promocionar su
imagen externa, pero se preocupan poco por divulgar esa imagen entre sus
propios integrantes o clientes internos.
Definición
La socialización organizacional es el proceso continuo y de doble vía mediante el
cual las personas entienden y aceptan los valores, políticas, normas, tradiciones,
130
8. Socialización
Capítulo 8
131
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Propósito de la socialización
El propósito de la socialización al comunicar la misión, doctrina y demás
características de la empresa, es ampliar la zona de convergencia existente entre
los objetivos y valores de la compañía y los objetivos y valores de sus integrantes.
La socialización ayuda a la creación de condiciones en las cuales el individuo y la
institución se integran para su mutuo beneficio.
Importancia de la socialización
Los estudios de las organizaciones exitosas en Estados Unidos y Japón muestran
los esfuerzos que éstas hacen para lograr que los trabajadores entiendan su cultura
y objetivos, de tal manera que se sientan orgullosos de pertenecer a ellas. Uno
de los estudiosos del comportamiento organizacional, Edgar Schein (5), sostiene
que: “La lealtad y el desempeño de los trabajadores dependen en gran medida de
la capacidad de las empresas para manejar el proceso de socialización”.
Por todo esto, las organizaciones realizan cada día un mayor esfuerzo para lograr
que tanto los altos directivos como el resto de los trabajadores adopten sus
objetivos, su cultura y en general todo lo que la empresa representa.
El proceso de socialización
Según Robbins (6) la socialización puede ser interpretada como un proceso com-
puesto de tres etapas: a) preingreso; b) ingreso y c) metamorfosis. La figura No.
8.2 muestra la relación entre estas fases del proceso de socialización y su resulta-
do en términos de comportamiento laboral de los individuos.
132
8. Socialización
No sobra advertir que las organizaciones que descuidan esta etapa de la socialización
pueden terminar integradas por gente que no se entera ni se preocupa del estado
de ellas. Es decir, personas sin sentido de pertenencia a las empresas.
La figura No. 8.3 muestra los contenidos de los tres módulos en que puede ser
suministrada la información de socialización.
El subprograma de socialización
La socialización Informal o casual se presta para que el trabajador obtenga
información distorsionada, conducente a la formación de una contracultura,
que dificulta la integración de la empresa. Por esto es necesario establecer el
subprograma de socialización con claros objetivos y medios. Veamos en términos
generales los elementos de este subprograma.
134
8. Socialización
personal es reduciendo los índices de rotación del personal que tenga menos de
un año de vinculación a la empresa.
Políticas. Es necesario definir a través de políticas, si la empresa decide realizar
esfuerzos o no por socializar su fuerza laboral. En la misma forma es conveniente
establecer lineamientos para determinar si los esfuerzos por socializar al personal
sólo se harán al ingresar éste a la empresa o si por el contrario se aprovecharán
otras oportunidades para divulgar los objetivos y la cultura de la empresa.
También es conveniente establecer una directriz para distinguir los procedimientos
de socialización, según los niveles jerárquicos, haciendo especial énfasis en la
socialización de los directivos.
Normas. Para hacer operativo el programa de socialización se deben establecer
disposiciones de carácter obligatorio como la de que todo nuevo trabajador sea
sometido a un período de inducción antes de empezar a ejercer su cargo. También
se debe fijar el período mínimo de inducción.
Procedimientos. Las diferentes etapas del proceso de socialización deben ser
claramente detalladas a través de procedimientos que permitan su aplicación
práctica.
Durante el primer día de trabajo del nuevo integrante de la empresa, éste debe ser
recibido en el departamento de personal y presentado a los directivos principales.
Capítulo 8
135
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Resumen
La adaptación de los trabajadores con su cargo, con los demás trabajadores y con
la empresa en general, es de interés para el trabajador y para la institución. Las
organizaciones necesitan diseñar programas con el propósito de integrar a los
aspirantes a ingreso, a los nuevos colaboradores y al resto de trabajadores.
136
8. Socialización
De otra parte, existe la evidencia según la cual, las empresas pequeñas y medianas
limitan los esfuerzos de socialización al período de inducción de los trabajadores,
perdiendo otras oportunidades de adoctrinamiento de su fuerza laboral.
Algunos tratadistas muestran temor por la socialización excesiva, que podría lle-
var a limitar la creatividad e iniciativa de los individuos. Sin embargo, si pensamos
en las principales empresas japonesas que mantienen ritos diarios de socializa-
ción y designan a cada nuevo trabajador un tutor o guía para que le transmita
permanentemente los secretos de la empresa, podemos estar seguros en Colom-
bia de no estar formando individuos conformistas y pasivos, como consecuencia
de los esfuerzos de socialización que están realizando las organizaciones.
Capítulo 8
137
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Autoevaluación
138
CAPÍTULO 9
Las relaciones sindicales
A partir del contrato laboral surgen múltiples relaciones entre el empleador y sus
empleados, que constituyen un insumo importante de la gestión de personal.
Estos contactos se manejan desde la función de reclutamiento, pasando por
la selección, el manejo de quejas, la disciplina laboral, hasta cubrir todas las
actividades del sistema de la Administración de Personal.
Hoy en día las relaciones laborales están siendo descodificadas, es decir, sacadas
del marco exclusivamente legalista, para darles su real dimensión, en términos
de la interdependencia existente entre la compañía y sus colaboradores. La
Administración de Personal, aunque incluye las relaciones laborales, va más allá
en búsqueda de la optimización de la energía humana de las organizaciones.
Definición
Las relaciones sindicales son consideradas, para efectos de este estudio, como el
conjunto de interacciones deliberadas entre los representantes de los trabajadores
sindicalizados y sus patronos, en búsqueda de la definición de sus derechos y
deberes.
140
9. Las relaciones sindicales
Si bien es cierto que existe una dependencia mutua entre los asalariados y los
patronos que hace que el mejoramiento de la calidad de sus relaciones sea una
tarea conjunta, es la dirigencia empresarial la que tiene la mayor responsabilidad
en el mantenimiento de unas relaciones adecuadas, mediante el establecimiento
de políticas, normas y procedimientos funcionales.
Los sindicatos
La palabra sindicato tiene su origen en las palabras griegas Syn que significa con
y DIKE que quiere decir Justicia. De ahí se deriva la palabra griega Syndikos y la
latina Sindicus, cuyo significado general es: persona que administra justicia y vela
por los intereses de alguien.
Capítulo 9
141
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
El sindicato politizado lucha por el control del Estado, bajo la inspiración de algún
proyecto ideológico. Aunque la mayoría de las legislaciones laborales del mundo
prohiben la participación partidista de los sindicatos, con mucha frecuencia estas
organizaciones se involucran en la lucha por el poder para implantar el proyecto
socio-político de sus preferencias. Estos sindicatos sacrifican las aspiraciones
concretas e inmediatas de sus afiliados, por la esperanza de lograr el bienestar
general de la clase trabajadora, mediante la promulgación de leyes nacionales.
142
9. Las relaciones sindicales
La actitud que asumen los sindicatos está altamente influenciada por la concepción
que tanto la dirección de la empresa como los dirigentes sindicales tengan de
sus respectivos objetivos. De tal manera que pueden surgir tres alternativas
de posición frente a los objetivos de cada parte: a) opuestos, b) paralelos y c)
compartidos.
En el primer caso, tanto los dirigentes sindicales como los empresariales conciben
sus intereses en contraposición y adoptan una posición de “gana-pierde”, en
donde lo que beneficia a uno perjudica al otro. Esta situación está caracterizada
por una pobre relación entre la empresa y su sindicato, lo cual puede afectar
negativamente la productividad. Para mantener esta actitud de confrontación el
sindicato debe soportarse en una relación sólida con su base de afiliados, mientras
que la dirección empresarial tiene una débil articulación con sus trabajadores.
Esta posición se representa en la figura No. 9.1, en donde las líneas que unen
entre sí a los dirigentes empresariales con los sindicales y con los trabajadores,
muestran el grado de solidez de sus correspondientes relaciones.
Capítulo 9
143
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
144
9. Las relaciones sindicales
Capítulo 9
145
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Sin embargo, los antecedentes más cercanos a los sindicatos actuales aparecen
en la Edad Media con los gremios, que son asociaciones de trabajadores de
una misma profesión u oficio, creadas para defender sus intereses y derechos.
Estos gremios surgen en los pequeños medios urbanos de Europa, compuestos
principalmente por artesanos y comerciantes. Al cobrar fuerza económica por el
incremento de la producción, los gremios lograron pequeños capitales y poder
en la vida de las naciones, hasta finales del siglo XVII. Estas asociaciones tenían
para entonces una orientación clasista de la sociedad y una clara oposición al
lucro personal con perjuicio de terceros. De esta forma los gremios fueron un
obstáculo para el capitalismo en su afán de aprovechar la mano de obra para sus
intereses. En consecuencia, fueron considerados enemigos del progreso industrial
y prohibidos por las legislaciones de Francia e Inglaterra durante la última década
del siglo XVII.
En las anteriores condiciones surgen en la mitad del siglo XIX los primeros
sindicatos, inspirados en las organizaciones gremiales que les antecedieron.
Estas primeras organizaciones sindicales nacen en la clandestinidad, como una
reacción de defensa a las condiciones desfavorables en las cuales laboraban los
trabajadores al comienzo de la Era Industrial. Entre las asociaciones pioneras del
sindicalismo se destacan los Carlistas y Ludistas en Inglaterra, las Sociedades
Secretas en Francia y la Liga de los Miserables en Alemania.
146
9. Las relaciones sindicales
Capítulo 9
147
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
148
9. Las relaciones sindicales
En 1930 el partido liberal gana las elecciones con el apoyo de los trabajadores
organizados. Por razones políticas el gobierno de la época se interesa en la
formación de un nuevo movimiento sindical fuerte. En 1931 se realizan tres
huelgas que no requieren el uso de la violencia. Las relaciones entre el Gobierno
y el sector sindical habían empezado a cambiar y la protesta obrera en vez de
prohibirse fue institucionalizada.
Capítulo 9
149
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
150
9. Las relaciones sindicales
legal que han tenido las negociaciones colectivas por parte de estos sindi-
catos.
La negociación colectiva
Definición. Es el proceso de discusión mediante el cual los trabajadores y la
empresa acuerdan las condiciones generales de trabajo para un período deter-
minado de tiempo.
Capítulo 9
151
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
152
9. Las relaciones sindicales
Capítulo 9
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154
9. Las relaciones sindicales
Capítulo 9
155
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Resumen
Las relaciones sindicales son un inmenso campo de la gestión de personal, que
busca constantemente la definición de los términos de interdependencia entre la
empresa y sus trabajadores sindicalizados.
156
9. Las relaciones sindicales
Sin embargo, en las empresas esenciales del sector público, aunque los
trabajadores tienen derecho a negociar conjuntamente con los patronos sus
condiciones de trabajo, no les es permitido apelar a la huelga como mecanismo
de presión negociadora.
Autoevaluación
158
CAPÍTULO 10
El entrenamiento
160
10. El entrenamiento
Definición
En Administración de Personal, el término entrenamiento se refiere a las actividades
planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevas habilidades,
conocimientos y actitudes que les permitan desempeñarse eficientemente en sus
cargos actuales y futuros
Una de las formas que tienen los directivos para fortalecer su autoridad es
promoviendo e interviniendo directamente en el desarrollo de sus colaboradores.
Es natural que así se genere una actitud de confianza y lealtad por parte de las
personas que reciben el beneficio del entrenamiento.
Capítulo 10
161
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Tipos de entrenamiento
Con frecuencia se utilizan diferentes términos para designar el proceso de
mejoramiento de las facultades de las personas, con lo cual se crea suficiente
confusión como para dificultar la visualización de los fines y medios de las distintas
actividades dirigidas al desarrollo humano.
Para mayor claridad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento,
de acuerdo con los aspectos que se pretenden mejorar en el trabajador. A
continuación se presentan las características de cada tipo de entrenamiento.
162
10. El entrenamiento
La figura No. 10.1 muestra una distribución aproximada de los diferentes tipos
de entrenamiento para los trabajadores de los niveles directivos, mandos medios
y operativos. Es evidente que así como los directivos requieren el desarrollo de
ciertas habilidades, también los operarios necesitan la formación de actitudes
que les permitan realizarse como seres humanos.
El proceso de entrenamiento
El éxito de la función de entrenamiento depende en gran medida del seguimiento
de las siguientes etapas que componen su proceso: a) determinación de las nece-
sidades de entrenamiento; b) planeación; c) ejecución y d) evaluación.
Capítulo 10
163
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
164
10. El entrenamiento
Métodos de entrenamiento
Existen diversos métodos para impartir entrenamiento. Dependiendo del propósito
que se persiga, habrá unos métodos más indicados que otros; su escogencia se
facilita con el conocimiento de las características y limitaciones de cada uno de
ellos. A continuación se presentan las técnicas más utilizadas por las empresas
para desarrollar su fuerza laboral.
Capítulo 10
165
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
166
10. El entrenamiento
El subprograma de entrenamiento
Es un enorme contrasentido que los responsables de enseñar a los demás a hacer
bien su trabajo realicen el suyo en forma desorganizada e improvisada. Por eso
el diseño de objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos que
orientan las actividades de entrenamiento es una responsabilidad esencial de los
encargados de esta función.
Capítulo 10
167
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
168
10. El entrenamiento
Resumen
El vertiginoso desarrollo tecnológico mundial y la creciente interdependencia de
las economías nacionales hacen de la obsolescencia el más grave peligro de las
organizaciones. Para enfrentar este riesgo deben desarrollar permanentemente
su fuerza laboral.
La figura No. 10.3 muestra las características diferenciales de los tres tipos de
entrenamiento.
Capítulo 10
169
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
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10. El entrenamiento
Autoevaluación
Capítulo 10
171
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
CASOS:
COORDINACIÓN DE PERSONAL
El director de personal del banco, preocupado por la alta rotación del personal
con menos de 12 meses de antigüedad, realizó una entrevista de verificación a
Pedro, de la cual se extracta lo más relevante:
Si usted fuera nombrado director de personal del Banco Central, ¿qué programa
recomendaría para mejorar la situación descrita en este caso?
172
10. El entrenamiento
La empresa no tenía sindicato hasta el mes pasado. Hace cuatro días aparecieron
guardias de trabajadores instalados en carpas frente a la entrada de la planta.
Estos trabajadores representan al sindicato de la industria de la fundición, al cual
se habían afiliado la mayoría de los operarios de Fundiciones S.A.
Capítulo 10
173
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
¿Ilustra este caso alguna de las razones por las cuales los trabajadores se afilian
a un sindicato? ¿Cuáles?
174
10. El entrenamiento
• Durante cada uno de los últimos tres años, el presupuesto para el programa
de entrenamiento se ha reducido en un 10%.
Analice cada una de las observaciones del informe de Maestre y proponga políti-
cas, normas y procedimientos para cada una de dichas anotaciones.
Bibliografía
Introducción
Capítulo 10
175
Quinta parte
Dirección de Personal
“Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho”.
Rodin
Objetivos
Al concluir la lectura de esta quinta parte del libro, el estudiante
estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:
Por algún tiempo se pensó que la cualidad básica del directivo era su competencia
para mantener excelentes relaciones humanas. Después se ha considerado que el
buen directivo no sólo elabora planes acertados, estructura las actividades de la
empresa y controla sus resultados, sino que es capaz de influir en la gente para
que su comportamiento sea funcional con lo planeado y con lo organizado. En
otras palabras, se planea, organiza, coordina y controla para lograr que la gente
realice lo que tiene que hacer.
Cada vez se hace más difícil dirigir a la gente en forma autocrática; pocas cosas
se pueden lograr en las empresas por “decreto”, es decir, mediante la imposición
de órdenes, especialmente a medida que se depende en mayor proporción de los
conocimientos y colaboración de la fuerza laboral.
Lo que está dado es la necesidad de crear las condiciones que estimulen a la gente
para que dirija sus esfuerzos en forma constructiva. Por eso la responsabilidad de
los directivos se asocia cada vez más con la motivación de sus colaboradores
que con el manejo de subalternos. Se podrá decir entonces que la gente no se
maneja; se motiva. Es la nueva clase de liderazgo que deben asumir los directivos
empresariales.
178
CAPÍTULO 11
La motivación
En este capítulo se analizan las diferentes teorías que tratan de explicar la conducta
humana en el trabajo, con la esperanza de identificar los factores que motivan a
las personas a desarrollar el máximo potencial laboral para su beneficio y el de
la empresa.
Definiciones
Para facilitar la comprensión del proceso motivacional es necesario aclarar los
conceptos básicos que intervienen en su funcionamiento.
Por ejemplo, Young (1) considera a la motivación como “el proceso para despertar
la acción, sostener y regular el patrón de actividad”.
Para Robbins (3) la motivación es “el deseo del trabajador por hacer mucho esfuerzo
para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la posibilidad de
satisfacer alguna necesidad individual”.
180
11. La motivación
una meta o resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades particu-
lares.
Motivos. Según Davis (4), los motivos son la expresión de las necesidades de las
personas y, por lo tanto, son particulares e internos.
Importancia de la motivación
A medida que los mercados se hacen más exigentes y competitivos, las
organizaciones dependen más del conocimiento, creatividad y lealtad del
factor humano; este desempeño extra de la gente no es fácilmente conseguible
mediante la intimidación o el autoritarismo. Por el contrario, la actitud favorable
de los trabajadores hacia los objetivos de la organización se promueve mediante
la creación de un conjunto de condiciones motivantes.
Capítulo 11
181
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
El proceso de motivación
La base de la motivación humana es la necesidad percibida, la cual genera en
el individuo una tensión o desequilibrio que lo conduce a realizar una serie de
actividades tendientes a reducir o eliminar dicha tensión.
Si bien es cierto que las necesidades son intrínsecas al ser humano, las condicio-
nes motivantes o estímulos están en la organización y en su entorno. El proceso
motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte del trabajador
y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la empresa.
182
11. La motivación
Los directivos empresariales deben esforzarse por conseguir que sus trabajadores
tengan condiciones estimulantes para que su conducta laboral les permita
satisfacer la mayor proporción de sus necesidades. Al fallar en este propósito, la
brecha entre las necesidades de los trabajadores y las condiciones que ofrece la
institución tiende a aumentarse y con ella la frustración y el desánimo de la fuerza
laboral.
Los seres humanos son vistos entonces con una necesidad general de progreso
o logro que los impulsa a alcanzar metas cada vez más apreciadas. Los logros
son valorados diferentemente por las personas, lo mismo que las posibilidades
que le ofrecen las distintas condiciones de su entorno. Para algunas personas,
alcanzar mayor autonomía en su trabajo puede ser más valorado mientras que
otras personas, con urgencias diferentes, pueden apreciar más la alimentación o
la vivienda.
Teorías motivacionales
En búsqueda de la explicación del comportamiento humano dentro de las
organizaciones, se han planteado diversas teorías. A continuación se hará una
presentación sintética de las teorías motivacionales que mayor resonancia han
tenido, junto con un breve análisis crítico de cada una de ellas.
A. Teorías X-Y
Capítulo 11
183
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
En contraste con la concepción anterior, la teoría Y tiene una opinión positiva del
ser humano al considerar que realiza el trabajo en forma tan natural como juega
o descansa. Según esta forma de interpretar la gente, el ser humano es creativo,
responsable y ejerce su propia dirección cuando se compromete con los objetivos
de su tarea para conseguir otros logros asociados con el trabajo como son la
autoestima y el reconocimiento.
Entre estos dos extremos del continuo motivacional que presentan las teorías X-Y
se encuentran grados intermedios de motivación del individuo.
Cada una de las hipótesis involucradas en las llamadas teorías X-Y tienden a
convertirse en ciertas, pues si se trata a la gente como si no le gustara trabajar,
el directivo considera que es innecesario crear condiciones motivantes y los
individuos terminarán respondiendo de acuerdo a esta premisa. En cambio, si se
estimula a la gente a ser responsable y se le ayuda a desarrollarse, entonces se
comportarán eficientemente en su trabajo.
En definitiva, la ubicación del trabajador en uno u otro lado del continuo X-Y
dependerá del grado de motivación que le ofrezca la institución.
184
11. La motivación
Ésta es quizás la teoría motivacional más conocida. Su autor, Abraham Maslow (6),
propone que el ser humano tiene cinco grupos de necesidades jerarquizadas de
la siguiente manera:
Según esta teoría, cuando una necesidad inferior es satisfecha, deja de ser
motivadora, pero al mismo tiempo fortalece las necesidades de orden superior,
con una intensidad proporcional al grado de satisfacción de la necesidad de
categoría inferior.
Capítulo 11
185
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Davis (4) presenta una clasificación sencilla de las necesidades humanas según la
cual existen dos grandes grupos: a) necesidades fisiológicas que se desprenden
del mantenimiento del cuerpo, y b) necesidades de la mente y del espíritu, tales
como la autoestima, pertenencia y afecto.
Si bien la teoría de Maslow tiene sus méritos, también tiene sus fallas. Siendo el
hombre un ser complejo, su comportamiento varía en grados de una persona a
otra, y aun dentro del individuo con el tiempo. Se puede decir que el ser humano
no satisface en forma escalonada las necesidades, sino que puede pasar de un
nivel a otro sin seguir un orden jerárquico, o proceder a buscar la satisfacción
simultánea de necesidades de diversas categorías.
Es claro que el ser humano debe satisfacer en primer término las necesidades
de supervivencia o físicas y como tal puede admitirse que esta situación es
pre-requisito para la aparición de las demás necesidades, o sea, las mentales o
espirituales.
Este modelo motivacional fue formulado por Frederick Herzberg como resultado
de un conjunto de trabajos investigativos en los cuales solicitó a varias personas
que describieran tanto las situaciones en las cuales se sentían bien como aquellas
en las cuales se sentían mal en su trabajo.
Herzberg llegó a la conclusión según la cual los factores que las personas asocian
con las situaciones favorables son distintos a los factores que conforman un am-
biente laboral indeseable.
Esta teoría establece que las condiciones laborales pueden dividirse en dos grupos
bien diferenciados. En el primero se incluyen factores llamados higiénicos, tales
como los beneficios sociales, el salario, la supervisión, las políticas de la empresa
y las relaciones interpersonales. El segundo grupo lo conforman los factores
llamados motivacionales entre los cuales se encuentran el reconocimiento, la
responsabilidad, la oportunidad de desarrollo, el prestigio y la autorealización.
186
11. La motivación
Según Herzberg los factores higiénicos hacen parte del entorno en que trabaja
el individuo y producen frustración cuando están ausentes o son desfavorables,
pero su presencia no produce satisfacción sino un estado neutro. De otro lado los
factores motivacionales son intrínsecos al trabajo y conducen a la satisfacción de
la persona, pero su ausencia no produce insatisfacción.
Este modelo fue muy difundido en el mundo empresarial para explicar por
qué las políticas de remuneración y de relaciones humanas no incrementan
significativamente la motivación de los trabajadores, al mismo tiempo que
llamaba la atención de los gerentes para realizar esfuerzos de mejoramiento de
los factores motivacionales, sin descuidar los elementos extrínsecos al trabajo o
factores higiénicos.
Sin embargo, varios estudios y la observación de la vida real señalan que los
factores relacionados con el trabajo mismo (factores motivacionales) producen
satisfacción e insatisfacción en la medida que sean alcanzables o no. Lo mismo
sucede con los factores higiénicos.
Capítulo 11
187
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Para David Mc Clelland, autor de esta teoría, el ser humano actúa para satisfacer
tres necesidades, a saber:
Mc Clelland sostiene que las personas con una alta necesidad de logro se
distinguen de las demás por su interés en hacer mejor las cosas. Buscan retos que
les permitan poner a prueba todo su potencial. De otro lado, la gente con una alta
necesidad de poder busca posiciones en donde pueda afectar el comportamiento
de los demás para que se comporten según sus intereses. Son buscadores del
prestigio que ofrecen los cargos con alta autoridad.
Las personas con una alta necesidad de afiliación buscan la aceptación y aprecio de
la gente, prefieren las situaciones de cooperación armónica a las de competencia
y tienen predisposición para el trabajo en grupo.
188
11. La motivación
En esencia, este modelo motivacional propuesto por Víctor Vroom (10) establece
que la motivación es la resultante de multiplicar la intensidad con que una persona
necesita algo, o valora su satisfacción, por la probabilidad con que dicha persona
percibe la satisfacción de sus necesidades a través de su conducta laboral.
M = V. E, donde:
La propuesta de Vroom, como las demás teorías revisadas aquí, ha sido objeto de
críticas. Los estudios de House (11) han mostrado que esta teoría es válida sólo en
situaciones en las cuales el nexo entre el desempeño y el premio es claro.
Según Locke, los objetivos o metas específicas producen un nivel más alto
de resultados que un objetivo inestructurado del estilo “haga lo máximo que
pueda”.
Capítulo 11
189
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Esta teoría apunta hacia la existencia de una necesidad global del ser humano por
progresar o superar metas. Mc Clelland, en su teoría de las tres necesidades, la
llama la necesidad de logro.
• La complejidad del ser humano hace difícil encontrar una sola teoría motiva-
cional que explique el comportamiento humano en el trabajo.
• Las personas actúan en búsqueda de la satisfacción de sus necesidades.
• El ser humano es básicamente motivado por una necesidad global de
superación o de logro de metas. Pero además existe en el individuo una
amplia gama de necesidades específicas, tales como la subsistencia, el respeto
de sus semejantes, la participación, la creación y la realización plena de sus
capacidades.
• La intensidad o urgencia de las necesidades humanas, tanto la global como
las específicas, varían de acuerdo a factores muy particulares de cada persona
tales como antecedentes familiares, educación y experiencia.
• El impulso o esfuerzo del desempeño de la persona depende de la urgencia
de sus necesidades y de la posibilidad que percibe de satisfacerlas mediante
su comportamiento.
190
11. La motivación
Capítulo 11
191
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Nadie niega el poder motivador del dinero como medio para satisfacer importantes
necesidades físicas del individuo, además de servir de claro indicador de triunfo
en el mundo laboral. Una pequeña pero simbólica diferencia en remuneración
192
11. La motivación
No se trata aquí de reemplazar por objetos o símbolos las condiciones que debe
ofrecer la empresa para satisfacer tanto las necesidades físicas como las sociales,
sicológicas y, en general, espirituales del ser humano. Mucho menos un intento de
manipulación de los individuos; sino de la atención respetuosa de las necesidades
integrales de los trabajadores mediante la creación de unas condiciones laborales
(cultura organizacional) con suficientes retos y posibilidades de desarrollo para
dignificar la vida laboral.
En esta forma de ver el proceso motivacional, las necesidades están en los seres
humanos y las condiciones que estimulan a las personas a buscar su satisfacción
las crea la empresa, lo cual se representa gráficamente en la figura No. 11.3.
Capítulo 11
193
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Las empresas que hacen un serio esfuerzo por combinar objetivos importantes,
suficiente autonomía y participación, con una remuneración equitativa reforzada
por un sistema de reconocimientos a la excelencia en el trabajo, seguramente
tendrán mayor posibilidad de desarrollar al máximo el potencial de su energía
humana.
194
11. La motivación
Lo anterior hace pensar que las empresas colombianas están aplicando a sus
trabajadores la política de reconocimiento según la cual: “Si no reciben una
sanción es porque están haciendo bien las cosas”. De esta manera es poco
probable obtener una alta productividad como consecuencia del rendimiento
excelente de la fuerza laboral.
Con el propósito de diseñar un modelo de incentivos para las empresas del sector
metalmecánico, se realizó en 1991 un trabajo investigativo (15), dirigido por el autor
de este libro, el cual mostró que de 58 empresas estudiadas, 24 ofrecían algún tipo de
reconocimientos para estimular el desempeño excepcional de sus trabajadores. De
estas 24 empresas, sólo 3 mostraron tener un sistema eficiente de reconocimientos,
evaluado por los mismos trabajadores a los cuales estaban dirigidos.
Resumen
En este capítulo hemos estudiado la motivación humana con el propósito de
entender las diferentes conductas de las personas en el trabajo y poder así
promover la creación de las condiciones en las cuales se libere la máxima energía
laboral que permanece latente en los trabajadores.
Hemos revisado las principales teorías motivacionales para concluir que las
diferencias de los individuos y sus complejidades personales hacen pensar que
existe una gama amplia de necesidades, de tal manera que es impracticable
remitirse a un solo modelo motivacional.
Capítulo 11
195
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
A pesar de las diferencias individuales, parece existir una necesidad universal que
motiva a los seres humanos: la urgencia de progresar mediante logros cada vez
más importantes. La superación de metas le da sentido a la vida del ser humano.
Los premios son una especie de señal de llegada a la meta o indicadores de logro
y animan la celebración del triunfo, lo cual fortalece la satisfacción que se obtiene
por el logro en sí mismo.
En general, las empresas pueden satisfacer todas las necesidades que motivan al
ser humano. Sin embargo, se encuentran casos frecuentes en que los esfuerzos
empresariales están concentrados casi exclusivamente en el cubrimiento de las
necesidades físicas de sus trabajadores, descuidando su parte mental o sicológi-
ca. Esto no tiene sentido por cuanto no existe incompatibilidad alguna entre los
reconocimientos físicos y los mentales.
196
11. La motivación
La empresa tiene entonces dos clases de clientes a quienes debe satisfacer sus
necesidades: el cliente externo o consumidor de sus productos y/o servicios, y el
cliente interno que son sus propios trabajadores.
Si nos atenemos a que sólo la gente de calidad (con alta satisfacción de sus
necesidades) puede producir bienes y/o servicios de calidad, pues nadie da
de lo que no tiene, entonces la empresa tendrá que otorgarle prioridad a su
cliente interno. De esta manera se estará practicando la filosofía que coloca a los
trabajadores como el fin último u objetivo superior de la institución, en lugar de
la concepción de las personas como recursos humanos.
Autoevaluación
Capítulo 11
197
CAPÍTULO 12
La remuneración
El costo laboral, junto con los costos financieros de materia prima, tecnología y
demás egresos de la empresa, son objeto de mucha preocupación del directivo
empresarial que procura maximizar sus utilidades, tratando de aumentar los
ingresos por concepto de la venta de los productos y/o servicios, al mismo tiempo
que reduce los costos de los insumos requeridos en su operación.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
200
12. La remuneración
Constituye salario no sólo la remuneración fija u ordinaria, sino todo lo que recibe
el trabajador en dinero o en especie y que implique retribución de servicios,
sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como las primas,
sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de
las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje
sobre ventas, comisiones o participación de utilidades.
Se debe aclarar aquí que el mencionado Código Laboral excluye la prima anual de
servicios como integrante del salario.
Salario integral. Es todo lo que constituye salario, más la prima anual de servi-
cios y el auxilio de cesantía.
Salario base. Es el conjunto de pagos que sirve de base para liquidar las pres-
taciones proporcionales al salario, cuando éste no es fijo, como son el descanso
dominical, vacaciones y cesantías.
Capítulo 12
201
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Salario básico
Índice de precios
202
12. La remuneración
Teorías salariales
Revisaremos a continuación las principales teorías que han servido para determi-
nar los niveles salariales en diferentes circunstancias y a partir de la Revolución
Industrial.
Expuesta por David Ricardo (1), esta teoría sostiene que las organizaciones deben
pagar un salario “natural”, o sea, el mínimo que asegure la subsistencia de los
trabajadores.
En lo referente a los salarios, Smith sostuvo que los salarios se rigen también por
los principios de la oferta y la demanda, lo cual implica que, cuando abunda la
mano de obra, los salarios tienden a disminuir y, al contrario, cuando la mano de
obra escasea, los salarios tienden a aumentarse.
Capítulo 12
203
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Esta teoría, formulada por John Stuart Mili (3), supone que en un momento dado
hay una cierta suma de dinero disponible para el pago de los salarios. Este fondo
cambia a lo largo del tiempo, pero tiende a ser constante y predeterminado.
El nivel promedio de los salarios estará determinado entonces por esta suma
de dinero y por el número de trabajadores entre los cuales será repartido dicho
fondo.
Según esta propuesta la clase trabajadora podrá aumentar sus ingresos prome-
dio ya sea limitando el tamaño de sus familias para que disminuya el número de
trabajadores o ayudando a aumentar los ingresos de los capitalistas, incremen-
tándose simultáneamente el fondo de salario y las utilidades.
D. La teoría de la plusvalía
Carlos Marx (4), autor de esta teoría, sostiene que el trabajo crea toda la riqueza y
niega la propiedad privada de los demás factores de producción y en consecuencia
la existencia de las utilidades.
El autor de esta teoría, Henry Ford, sostiene que los salarios altos incrementan el
consumo de los trabajadores y por lo tanto la productividad, pues se aumentan las
ventas y las utilidades, las cuales dan lugar a mayores inversiones en tecnología.
Si crece la productividad los precios tenderán a reducirse, con lo que se mejora
aún más el salario real de los trabajadores y su nivel de vida.
Los autores de esta teoría, los esposos Beatriz y Sidney Webb, sostienen que
las leyes económicas de la oferta y la demanda no se cumplen por razón de las
imperfecciones del mercado de trabajo, y por lo tanto sólo el esfuerzo organizado
204
12. La remuneración
Modalidades de remuneración
Existen dos modalidades básicas de remuneración del trabajo: a) por unidad de
tiempo y b) por tarea realizada.
Los salarios
Hemos visto cómo el salario es la parte central de la remuneración y lo integran
una serie de elementos adicionales al salario nominal, como son las primas,
sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario,
porcentajes sobre ventas, comisiones o participación de utilidades.
En esta parte del capítulo estudiaremos las técnicas a través de las cuales las
empresas pueden fijar el salario nominal, el cual afecta a la mayoría de los otros
componentes del paquete remunerativo.
Capítulo 12
205
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
de los cargos y con el mercado laboral. Lo anterior exige la valoración de los car-
gos y el conocimiento de los datos salariales del mercado laboral.
Valoración de cargos
La determinación de la importancia que cada cargo tiene en relación con los de-
más de la empresa presupone el haber realizado el análisis y descripción de todos
los cargos existentes en la organización. La función de análisis y descripción de
cargos fue estudiada en el capítulo 5 de este libro como una actividad básica de
la gestión de personal.
Los cuatro métodos más conocidos para la valoración de cargos son: a) jerarqui-
zación; b) clasificación por categorías; c) comparación de factores y d) asignación
de puntos.
Los dos primeros métodos son cualitativos y los otros dos son cuantitativos. A
continuación se presenta una descripción sintetizada de cada una de las formas
de valorar los cargos.
A. Método de jerarquización
Mediante esta técnica, los cargos son comparados entre sí para clasificarlos en
orden de importancia relativa.
La jerarquización puede ser hecha por una persona o por un comité. De todas
maneras, para actuar como evaluador se requiere un alto conocimiento de to-
dos los cargos y un buen criterio para discriminar y ponderar los trabajos. Existe
mayor probabilidad de encontrar estos requisitos en un comité que en una sola
persona, por lo que se corre menos riesgo de error cuando se asigna a un grupo
de personas conocedoras del tema la responsabilidad de evaluar los cargos de la
empresa mediante este método.
206
12. La remuneración
En la primera aproximación de la tarea, cada evaluador elabora una lista con los
cargos en orden descendente de importancia. Posteriormente somete esta pri-
mera clasificación a verificación haciendo una comparación por parejas de todos
los cargos. Para hacerla se construye una tabla de doble entrada con los listados
de los cargos elaborados inicialmente, como se muestra a continuación. Tome-
mos como ejemplo cinco cargos cuya primera clasificación queda de la siguiente
manera: A) auxiliar de contabilidad, B) cajero, C) secretario general, D) cobrador y
E) recepcionista. Elaboramos el cuadro de doble entrada, así:
Cargos A B C D E No. de
Puntos
A /////// 1 1 1 1 4
B /////// 1 1 2
C 1 /////// 1 1 3
D /////// 1 1
E /////// 0
Capítulo 12
207
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Este es el método más simple para valorar los cargos, especialmente indicado
para ser utilizado en empresas pequeñas. Su principal desventaja consiste en la
subjetividad con que pueden actuar los evaluadores al considerar los cargos en
términos globales, en lugar de hacerlo discriminadamente en sus componentes.
Esta técnica consiste en clasificar los cargos dentro de categorías y grados que se
establecen previamente, de acuerdo con la valoración que se le da a un conjunto
de factores relacionados con el trabajo.
En una empresa manufacturera típica, se pueden dividir los cargos en tres catego-
rías: trabajos operativos, trabajos de oficina y cargos directivos.
Para los cargos operativos de una empresa se pueden establecer entre 3 y 5 gra-
dos. A manera de ejemplo presentamos la definición de tres de ellos, así:
Grado 2. En este grado están comprendidos los trabajos que exigen una educa-
ción técnica no superior a dos años y una experiencia mínima de un año. Requie-
ren considerable esfuerzo físico, responder por herramientas y los problemas a
resolver son de moderada dificultad.
Grado 3. Comprende trabajos que exigen una educación técnica de tres años y
una experiencia de dos años. Requieren considerable esfuerzo físico, responder
por herramientas y equipos, y los problemas por resolver exigen un considerable
esfuerzo mental.
Definidas las categorías y sus grados respectivos, se procede ahora a ubicar los
distintos cargos en la categoría y grado correspondiente. Para una empresa pe-
queña la clasificación por categoría y sus diferentes grados podría ser como se
presenta a continuación.
208
12. La remuneración
Mediante este método los cargos son clasificados comparándolos con una serie
de trabajos representativos, los cuales son valorados en términos de sus factores
fundamentales.
Capítulo 12
209
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Este método, aunque un poco complejo, puede ser aplicado por un comité de
valoración compuesto por personas conocedoras de los diferentes cargos de
la empresa y coordinado por el director o especialista de personal. Su principal
ventaja consiste en evaluar relativamente los puestos de trabajo con base en los
factores o elementos constitutivos de cada uno de ellos.
210
12. La remuneración
Si, por ejemplo, los factores característicos de un grupo de cargos similares son:
educación, experiencia, responsabilidad por supervisión, esfuerzo y condiciones
de trabajo, éstos podrán ser ponderados de la siguiente forma:
Educación 20%
Experiencia 15%
Responsabilidad 30%
Esfuerzo 20%
Condiciones de trabajo 15%
Cada factor es subdividido en grados; así, por ejemplo, para el factor educación
se pueden discriminar los siguientes grados:
GRADO DESCRIPCIÓN
I Estudios primarios completos
II Estudios secundarios completos
III Estudios intermedios completos
IV Estudios universitarios completos
Una vez se tienen agrupados todos los cargos de la empresa según su naturaleza
y elaborado el manual de valoración para cada grupo de cargos, se procede a
asignar los puntos, con la ayuda de su descripción.
A cada cargo se le asignará el grado para cada uno de los factores y el puntaje
correspondiente, según el manual de valoración. La realización de esta etapa final
del método de distribución de puntos se facilitará utilizando un formato similar al
que aparece a continuación.
Capítulo 12
211
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Factores Total
Educac. Experie. Responsab. Esfuerzo Condic. Puntos
G P G P G P G P G P
Cargos
Es conveniente señalar aquí que todos los métodos de valoración de cargos tienen
algún grado de subjetividad, pues, aunque algunos manejan puntajes, estos son
asignados a juicio de los evaluadores.
212
12. La remuneración
Por lo anterior es poco frecuente que las empresas se decidan a realizar una
investigación particular de las condiciones de remuneración existentes en su
mercado laboral específico. Lo frecuente es que las organizaciones gremiales
realicen esta tarea para sus afiliados. En Colombia son muy conocidas las encuestas
realizadas por la Federación Colombiana de Industrias Metálicas (FEDEMETAL) y
la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal (ACRIPP).
Capítulo 12
213
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
La estructura salarial
Conociendo el valor relativo de los cargos de la empresa y los datos de
remuneración de su mercado laboral, se procede a fijar los niveles del salario
nominal para cada cargo, de tal manera que resulten equitativos al interior de la
empresa y competitivos externamente.
Para determinar los salarios se debe decidir inicialmente si cada trabajo tendrá
asignado un salario distinto o si se establecerán unos niveles para cada grupo o
categoría de cargos que tengan una valoración relativamente equivalente.
214
12. La remuneración
La fijación de los niveles salariales para cada grupo de cargos se hará con el apoyo
de la encuesta salarial y, en caso de existir sindicato, a través de negociaciones
tomando como referencia los datos del mercado laboral.
La forma práctica de asignar los niveles salariales para cada grupo de cargos
es tabulando los datos de salario mínimo, máximo y promedio ponderado que
presenta la encuesta para los cargos que conformen la categoría o clase que se
está tratando. Promediando los valores salariales para cada grupo de cargos se
obtiene una primera aproximación de los límites máximos y mínimos de cada
categoría.
Una vez calculados los valores máximo, mínimo y la tendencia central (promedio
ponderado) de los salarios para cada categoría, se procede a elaborar una gráfica,
colocando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal los valores relativos
o puntos asignados a cada categoría. Este puntaje es asignado también en forma
arbitraria, teniendo la precaución de establecer una diferencia de 20 puntos entre
cada grupo de cargos.
Sobre este plano se colocan los puntos representativos de los tres niveles salariales
para cada categoría y se procede a trazar una línea recta para unir dichos puntos,
de tal manera que se obtenga una recta de salarios mínimos, otra de promedios
y otra de salarios máximos. Para obtener una línea recta que mejor se ajuste a
los puntos de la gráfica de cada nivel salarial, se puede utilizar el método de los
mínimos cuadrados.
Capítulo 12
215
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Para visualizar mejor la relación existente entre los límites salariales de las di-
ferentes categorías, se han construido cuadrados para cada categoría trazando
líneas horizontales por los puntos máximo y mínimo, encerrando el cuadrado
mediante verticales trazadas desde la mitad de los intervalos establecidos para
cada categoría.
Para evitar los traslapos se pueden ajustar las escalas de tal manera que el salario
máximo de cada categoría sea el mínimo de la inmediatamente superior, tal como
lo muestra la figura No. 12.4.
216
12. La remuneración
En este caso el nivel de los salarios mínimos de cada categoría se incrementa, re-
duciéndose entonces la amplitud de los límites de cada escala, lo cual representa
un escaso margen para realizar aumentos salariales por méritos.
Capítulo 12
217
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Prestaciones sociales
Hemos visto que las prestaciones sociales son los auxilios que recibe el trabajador
o su familia en dinero o en especie pero que no constituyen salario.
218
12. La remuneración
Además, deben pagar los aportes al Instituto de los Seguros Sociales o entidades
prestadoras del servicio que le garantizan a sus trabajadores los servicios
médicos, auxilio de invalidez, pensión de vejez, seguro de vida, indemnización
por accidente y enfermedad y licencia de maternidad. Debe pagar también
los aportes al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, al Servicio Nacional
de Aprendizaje y a una Caja de Compensación que le asegure al trabajador el
subsidio familiar, cursos de capacitación, atención a los hijos menores y algunos
otros servicios de asistencia social.
Las prestaciones extralegales que con mayor frecuencia conceden las empresas
colombianas son: prima de vacaciones, prima de antigüedad y auxilios para
educación, funerales, maternidad y lentes.
Beneficios laborales
Esta parte de la recompensa laboral está constituida por un conjunto de servicios
que ofrece la empresa con el propósito de mejorar el bienestar de sus trabajadores
y familiares.
Capítulo 12
219
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Incentivos
El establecimiento de márgenes salariales para cada cargo o grupo de cargos le
permite a la empresa asignar diferentes salarios entre los trabajadores que ocupan
un mismo cargo basándose en su rendimiento. De esta manera se estimula el
desempeño destacado de los trabajadores.
Los incentivos económicos más conocidos son los diseñados para el personal
productivo de las empresas manufactureras. A continuación describiremos
algunos de ellos.
Destajo puro. Este tipo de incentivo consiste en fijar un precio por unidad producida.
La fijación del precio unitario requiere la determinación del tiempo estándar de
producción de la unidad que se paga. Se establece una cuota básica por encima
de la cual se paga el precio establecido. De todas maneras el trabajador recibirá el
salario mínimo de ley aunque no complete la cuota básica de producción.
Los sindicatos colombianos han sido muy activos al oponerse a este tipo de
incentivos, argumentando que de esa manera se presiona al trabajador a
desempeñarse por encima de su capacidad física, con el correspondiente riesgo
para su salud y seguridad.
220
12. La remuneración
equipo, los cuales son relegados a un segundo plano por el afán de obtener los
premios económicos que se ofrecen por el número de unidades producidas.
Plan Halsey. En este tipo de incentivo, las utilidades generadas por el aumento de
la producción son repartidas entre los trabajadores, supervisores y propietarios
de la empresa.
Plan Scalon. Propuesto en 1938 por Josep Scalón, este sistema establece
la participación de los trabajadores en la solución de los problemas y en la
distribución de los beneficios de la empresa. La recompensa económica se otorga
en relación con los incrementos de la productividad, medida ésta como la relación
entre el valor de las ventas y el costo de la remuneración básica pagada a los
trabajadores.
En algunos países se han ensayado con éxito varias fórmulas para concretar la
participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa: a) pago de
bonificaciones anuales proporcionales a los incrementos de las utilidades; b)
acumulación de las anteriores bonificaciones para ser pagadas cuando se retira
el trabajador y c) conversión de las bonificaciones mencionadas en acciones de
la empresa.
Capítulo 12
221
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
El subprograma de remuneración
Un buen programa de remuneración debe reunir las siguientes características:
Resumen
Hemos estudiado la función de remuneración con un enfoque integral, es decir,
considerando no sólo el salario sino las prestaciones sociales, los beneficios labo-
rales y los incentivos como partes constituyentes de la recompensa que recibe el
trabajador por los servicios que presta a la empresa.
222
12. La remuneración
Para romper este círculo vicioso se requiere un acuerdo que garantice el mejora-
miento de la remuneración con el aumento de la productividad de la institución.
De aquí se desprende la importancia de una política empresarial que relacione
las recompensas con el desempeño laboral para mejorar el nivel motivacional de
los trabajadores.
Para una mejor comprensión del tema, hemos revisado los principales conceptos
y teorías relacionadas con la remuneración.
Para completar el enfoque integral del tema presentamos las principales prestaciones
y beneficios que se ofrecen como recompensa al trabajo de las personas, haciendo
énfasis en su peso relativo dentro del paquete de la remuneración.
Finalmente, señalamos el papel que juegan los incentivos para lograr que la
remuneración sea realmente equitativa, es decir, asignada de acuerdo con el
rendimiento de los trabajadores. Si todo el esfuerzo en el área de remuneración
se reduce a establecer los salarios que garanticen unos ingresos competitivos a
los trabajadores, sin importar su desempeño laboral, la empresa correría el riesgo
de desestimular el desempeño excepcional, lo cual conduciría a la conformación
de una fuerza laboral mediocre, compuesta por personas con tendencia a realizar
el menor esfuerzo posible para obtener la remuneración que está garantizada por
la escala o curva salarial de la empresa. Esto quiere decir que la elaboración de
una escala salarial no garantiza por sí sola una remuneración equitativa.
Capítulo 12
223
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Autoevaluación
224
CAPÍTULO 13
El bienestar laboral
se observa que existe poca claridad para dirigir las actividades relacionadas con
el bienestar laboral, incluyendo la orientación necesaria para que los trabajadores
se beneficien de los servicios ofrecidos por diversas entidades, como las cajas de
compensación, Sena, ISS y Bienestar Familiar.
La diferencia entre los dos tipos de beneficios que recibe el trabajador de parte de
la empresa se visualiza mejor si tenemos en cuenta que la remuneración directa
en dinero es proporcional a la importancia del cargo ocupado, mientras que la
remuneración indirecta (bienestar laboral) es generalmente común a todos los
empleados, independientemente del cargo que ocupan.
226
13. El bienestar laboral
El Estado, al promulgar las leyes, considera que las empresas pueden contribuir
con la responsabilidad del bienestar social. Los sindicatos, al presionar por la
creación de nuevos beneficios laborales, consideran que éstos son sólo una justa
compensación para los trabajadores. También actúan por afán de ser los pioneros
en la creación de nuevos beneficios laborales.
Por otra parte, existen también casos de organizaciones que consideran que
el beneficio laboral no es su responsabilidad, es decir, patrones y sindicalistas
que consideran que ése no es su problema; lo suyo es maximizar las utilidades
o sacarle todo lo que puedan a la empresa para un grupo muy reducido, sin
importar que esta actitud afecte al resto de la sociedad.
Capítulo 13
227
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
• Asistenciales.
• Recreativos.
• Culturales y
• Complementarios.
Los beneficios recreativos son aquellos que tienen por propósito el de crear
condiciones de diversión y descanso para los trabajadores y sus familias. Estos
beneficios, además de cubrir necesidades fisiológicas, se dirigen a satisfacer
necesidades de reconocimiento y aceptación social. En este tipo de beneficios
se incluyen las actividades deportivas, culturales y de esparcimiento que las
empresas ofrecen a sus trabajadores y familiares.
La figura No. 13.1 muestra los diferentes tipos de beneficios laborales y las
necesidades que pretenden satisfacer.
Servicio médico
Fisiológicas
Asistenciales Odontológico y seguro de
Seguridad
vida
Fisiológicas
Torneos deportivos
Recreativos Sociales
Reuniones sociales
Participación
Grupos teatrales
Sociales
Conjunto musical
Culturales Trascendencia
Taller de danza
Creatividad
Biblioteca
Restaurante
Fisiológicas Transporte
Complementarios
Seguridad Guarderías
228
13. El bienestar laboral
Es conveniente analizar con algún detalle cada una de las etapas anteriores:
Además, no todas las necesidades de los trabajadores son las mismas; algunos
trabajadores necesitan beneficios que no interesan a otros. Entonces no es fácil
lograr el bienestar de un conglomerado humano, pero es mucho más difícil si se
trata de hacerlo desconociendo sus verdaderas carencias.
Capítulo 13
229
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Tanto los patronos como los sindicatos se equivocan con frecuencia al ofrecer
nuevos servicios. Los primeros, en actitud paternalista, establecen servicios que
les parecen benéficos a sus trabajadores y los segundos, en actitud imitativa,
presionan la creación de beneficios existentes en otras empresas, actuando
ambos sin consultar a los posibles beneficiarios.
Los crecientes costos de los servicios laborales, exigen una cuidadosa previsión no
sólo de los costos directos de los beneficios sino de los costos de administración
del programa. Se hace indispensable considerar las alternativas existentes, como
son las Cajas de Compensación, el Instituto de los Seguros Sociales, para evitar el
establecimiento de servicios paralelos.
Una forma de reducir los costos del beneficio laboral y al mismo tiempo incen-
tivar la participación de los trabajadores en el diseño y administración de los
programas es establecer un costo mínimo a ser cubierto por los trabajadores que
decidan utilizar los servicios. Es conocido que los trabajadores reciben con poco
entusiasmo los beneficios laborales ofrecidos como un regalo del patrón; tienden
a preferir los servicios que consideren haber obtenido justamente y además les
cuesta algo.
230
13. El bienestar laboral
entonces ofrecer una carta amplia de beneficios, de la cual cada trabajador podría
escoger la combinación de servicios que desee dentro de un límite de valor
económico.
Los objetivos del bienestar laboral deberán estar basados en la responsabilidad que
tienen las organizaciones por elevar el bienestar de sus trabajadores y familiares,
satisfaciendo sus necesidades hasta donde sea posible. Sin embargo, la empresa
debe esperar, como consecuencia de los esfuerzos por mejorar el bienestar de sus
trabajadores, resultados que mejoren su operación como: disminuir la rotación y
el ausentismo; reducir las quejas y mejorar el clima organizacional (ambiente) de
la empresa.
• Los trabajadores tendrán total libertad de utilizar los servicios que ofrezca la
empresa.
• En la creación de nuevos servicios, la empresa apoyará prioritariamente
aquellos que cubran las necesidades reales de la mayoría de sus trabajadores
y familiares.
Este seguimiento se debe ejercer sobre todas las actividades del subprograma, a
fin de poder hacer ajustes, mejoras, innovaciones y supresiones que sea necesario
realizar para lograr los resultados previstos en el programa. El presupuesto bien
elaborado constituye una de las herramientas necesarias para el adecuado control
del programa.
232
13. El bienestar laboral
Veamos una breve reseña de cada uno de estos organismos de bienestar social:
Capítulo 13
233
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
234
13. El bienestar laboral
El balance social
Es innegable que la empresa afecta y es afectada como consecuencia de los
diferentes contactos que debe mantener con los grupos humanos que componen
el sistema social del cual hace parte.
Capítulo 13
235
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
El balance social depende de los valores que orientan las organizaciones, y como
estos valores cambian dentro de los distintos dirigentes empresariales, se hace
difícil encontrar consenso sobre los criterios de desempeño social que deben
regir a todas las organizaciones.
Visto así, el balance social es hasta ahora una especie de auditoría de los servicios
ofrecidos por la empresa a su fuerza laboral.
Resumen
En este capítulo se ha estudiado la función de bienestar laboral como la creación
y manejo de un conjunto de servicios que la empresa ofrece con el propósito de
satisfacer las necesidades básicas de su fuerza laboral, y en consecuencia mejorar
la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
Aunque estos beneficios hacen parte de la recompensa general que recibe el tra-
bajador a cambio de su esfuerzo laboral, se diferencia de la remuneración econó-
mica que representa los salarios y prestaciones, entre otras cosas, porque mien-
tras ésta se relaciona directamente con la importancia de los cargos, los servicios
se ofrecen a todos los trabajadores sin importar su posición.
236
13. El bienestar laboral
Autoevaluación
1. Describa los diferentes servicios laborales que ofrece una empresa conocida
por usted.
2. ¿Cuál es el porcentaje de utilización anual de cada uno de los servicios labo-
rales identificados por usted en la pregunta anterior?
3. ¿Qué participación tienen los trabajadores en la creación y manejo de los
servicios laborales ofrecidos por la empresa conocida por usted?
4. Proponga una política para mejorar la función de bienestar laboral en su
empresa.
5. Proponga una norma para mejorar la función de bienestar laboral en su em-
presa.
6. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué? : “El balance
social tiene relación con el balance económico de las organizaciones, pues
consiste en la labor social que éstas cumplen en favor de sus trabajadores y
comunidad en general”.
Capítulo 13
237
CAPÍTULO 14
La gestión participativa
En este estilo de conducir las organizaciones hay una clara separación entre la toma
de decisiones en cabeza de los directivos y su posterior implementación en manos
del personal operativo. Es decir, una minoría de la empresa (aproximadamente el
10% de sus integrantes) utiliza los conocimientos, experiencia, creatividad y, en
fin, sus capacidades intelectuales para identificar, analizar y resolver los problemas
que afectan a toda la empresa, mientras al resto de la fuerza laboral sólo se le
pide que utilice las manos y los pies para poner en práctica las instrucciones de
los directivos, normalmente ubicados a una considerable distancia del sitio en
donde ocurren los problemas y aparecen sus causas.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Definición
La gestión participativa es considerada como un sistema de dirección que involucra
a los trabajadores de base (sin mando) en cualquiera de las tres alternativas
siguientes:
240
14. La gestión participativa
Importancia de la participación
Los seres humanos tienen no sólo necesidades físicas o de sobrevivencia sino
también necesidades de orden mental o psicológico, como la oportunidad
de progresar y de aplicar todo su potencial para alcanzar logros personales y
laborales. De otra parte, las organizaciones también requieren no sólo del trabajo
físico sino también del esfuerzo mental de sus integrantes.
Pues bien, la gestión participativa ofrece las posibilidades de satisfacer tanto las
necesidades de autorrealización de los trabajadores como los requerimientos de
soluciones creativas que tiene la empresa.
Cada vez las instituciones admiten más que sus problemas no los solucionan las
máquinas, tecnología y demás recursos económicos por sí solos, sino que es la
Capítulo 14
241
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Formas de participación
Las organizaciones pueden concretar su gestión participativa mediante diferentes
mecanismos que asocien a los trabajadores con la vida de la empresa. A
continuación se presenta una breve descripción de las formas participativas más
conocidas.
242
14. La gestión participativa
Los comités son uno de los organismos más utilizados por las organizaciones
para lograr algún grado de cooperación de sus trabajadores en la solución de
diferentes problemas, y constituyen un canal de comunicación entre éstos y la
dirección de la empresa.
• Plan Scalon: la propuesta inicial del profesor Joseph Scalon del Instituto Tec-
nológico de Massachussets no es propiamente un método definido de tra-
bajo, sino la idea según la cual el esfuerzo colectivo en todos los niveles de
la empresa para analizar y resolver los problemas dentro de un ambiente de
libertad de opiniones y críticas desencadena una fuerza de trabajo que afecta
la productividad en proporciones significativas.
Capítulo 14
243
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
244
14. La gestión participativa
En algunos casos los consejos de empresa tienen carácter meramente consultivo, pero
en otras circunstancias estos consejos adquieren el derecho a decidir sobre cuestio-
nes importantes, con lo cual abren el camino a la cogestión de los trabajadores.
Varias de las técnicas y principios creados por los promotores del desarrollo orga-
nizacional están dirigidos hacia la creación del ambiente que facilite la interven-
ción eficiente de los trabajadores en el mejoramiento de la organización.
Capítulo 14
245
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
246
14. La gestión participativa
Grados de participación
La revisión de los diferentes mecanismos existentes para promover la
colaboración de los trabajadores subalternos nos permite observar la graduación
de la participación que va desde su ausencia absoluta en los casos en que los
individuos son tomados en cuenta sólo para darles órdenes, hasta la intervención
activa de los trabajadores en la toma de decisiones, administración y en los
beneficios, pasando por niveles intermedios de intervención. Esta variación de
la participación al interior de las empresas se puede representar tal como lo
muestra la figura No. 14.1.
Veamos ahora con algún detalle los diferentes grados de participación de los
trabajadores en la vida de la empresa.
Capítulo 14
247
248
El buzón de sugerencias, los grupos primarios y los equipos para trabajos espe-
ciales ofrecen espacios para esta clase de participación, tanto de manera indivi-
dual como colectiva.
Capítulo 14
249
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
250
14. La gestión participativa
En la llamada sociedad industrial II, que va desde comienzos hasta mediados del
siglo XX (1900-1950), surge el concepto de recurso humano bajo la creencia
según la cual el hombre es un medio o factor de producción. Esto es indudable-
mente un avance con respecto a la concepción anterior del ser humano como
un opositor al proceso productivo y significa que ahora la empresa debe trabajar
con su gente y no contra ella. Surge entonces un movimiento para tener en
cuenta lo que considera como el más valioso de los recursos de producción:
el ser humano.
Elton Mayo, Kurt Lewin y demás pioneros del estudio del comportamiento
humano dentro de las organizaciones, abren el camino para la participación de
los trabajadores a través de mecanismos como los grupos primarios, el buzón de
sugerencias, los comités, los equipos de trabajo especiales, la administración por
objetivos y el plan Scalon.
Durante la sociedad industrial III (a partir de 1950) surge la concepción del ser
humano como el fin o propósito último del proceso productivo, lo que significa
que las organizaciones ahora trabajan para el Hombre, no con ni mucho menos
“contra” el mismo. Esta concepción humanista de las organizaciones ha sido puesta
en práctica por muchas empresas exitosas. Philip Crosby (6) resume esta filosofía
empresarial diciendo: “Si cuidamos nuestros clientes y nuestros empleados, los
demás elementos de la empresa se cuidarán solos.”
Como una expresión concreta de esta filosofía, que incluye principios como los
de pertenencia e integración de los trabajadores a la empresa, aparecen formas
participativas como el desarrollo organizacional, la cogestión, la autogesión, los
círculos de calidad y el control total de calidad japonés.
Por último, la figura No. 14.3 nos facilita la visualización del desarrollo histórico
de la participación.
Capítulo 14
251
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
252
14. La gestión participativa
Capítulo 14
253
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Ishikawa (3), considerado como el gestor del control total de calidad, sostiene
que: “las actividades de los círculos de control de calidad deben realizarse siempre
como parte de las actividades del control total” y reiterativamente afirma que:
“El control total de calidad es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los
individuos. Exige trabajo en equipo”
La figura No. 14.4 nos permite visualizar el funcionamiento de la idea del cliente
interno.
254
14. La gestión participativa
El proceso B es cliente del proceso A, de quien recibe los insumos necesarios para
su operación. A su vez el proceso B suministra al proceso siguiente, que es su
cliente, los elementos requeridos para su trabajo.
Como cliente del proceso A, el equipo de trabajo encargado del proceso B debe
suministrar toda la información acerca de sus expectativas y necesidades.
Como proveedores del proceso siguiente, los responsables del proceso B deben
identificar los requerimientos del proceso C y traducirlos en especificaciones para
su trabajo.
En otras palabras, todo proceso que depende del trabajo de otro proceso anterior
en la secuencia de producción es cliente interno de este último.
Capítulo 14
255
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
La participación en Colombia
Las empresas colombianas han ensayado diferentes formas participativas
incluyendo casos aislados de participación en las utilidades (Aviatur) y en la
propiedad de las empresas (Carulla y Dupont).
256
14. La gestión participativa
Capítulo 14
257
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
La Ley 50 de 1990 que reforma nuestro código laboral establece normas que
mejoran la estabilidad de los trabajadores y les dan oportunidad de capacitarse
dentro de su horario laboral; estas dos nuevas condiciones facilitan la implemen-
tación de formas participativas como los círculos de calidad y la gestión total de
calidad.
Resumen
Hemos estudiado el concepto de participación como una variable que oscila des-
de su ausencia absoluta en los casos en que los trabajadores no son tenidos en
cuenta sino como subalternos que reciben órdenes, hasta la situación en que los
trabajadores y directivos comparten derechos y responsabilidades en la adminis-
tración y beneficios de la compañía.
258
14. La gestión participativa
Se reconoce que la gestión participativa es uno de los recursos que tienen las
organizaciones, especialmente medianas y pequeñas, para enfrentar las exigencias
del mercado y de la sociedad en general.
Capítulo 14
259
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Autoevaluación
260
CAPÍTULO 15
El liderazgo
La misión de los líderes se hace cada día más difícil por la turbulencia de las crisis
y las complejidades de los cambios del mundo actual. Por esto, el reto de dirigir
las personas exige renovadas actitudes, hábitos y cualidades. La buena noticia es
que todos podemos ser líderes y para esto existen diferentes teorías y prácticas
que bien aprendidas y aplicadas pueden convertirnos en los conductores que
tanto requieren las organizaciones modernas para subsistir y avanzar.
Mientras que el grupo está compuesto por un “jefe” y varios subalternos, den-
tro del equipo de trabajo surgen diferentes actividades de liderazgo por parte
de todos sus integrantes, dependiendo de las dificultades y circunstancias que
enfrenta. Uno de los principales retos del gerente-líder es aumentar la sinergia
de su equipo de trabajo mediante el desarrollo de las diferentes capacidades de
liderazgo de sus integrantes.
Aunque el interés por el tema no es nuevo, los tiempos difíciles que corren han
renovado el interés de las organizaciones por los gerentes-líderes, capaces de
implementar estrategias participativas para impulsar la competitividad a base de
creatividad y compromiso de todos sus colaboradores.
Definición
El liderazgo es el proceso mediante el cual se ejerce influencia sobre un grupo
de personas para lograr su participación activa y entusiasta en el logro de los
objetivos comunes. Esto implica entonces la motivación y dirección del compor-
tamiento de las personas para alcanzar los resultados con los cuales el grupo está
comprometido. El líder ejerce su influencia sobre el resto de los integrantes del
grupo sin utilizar la autoridad que pueda tener su cargo. Es más cuestión de valo-
res, empatía, inspiración y confianza que de poder, intimidación y manipulación.
La explicación de las razones por las cuales una persona se convierte en líder ha
sido preocupación permanente de las empresas y de los especialistas en compor-
tamiento organizacional.
262
15. El Liderazgo
La percepción personal fue definida entonces como la capacidad del ser humano
para comprender los hechos, las personas y a sí mismo. Es un concepto amplio
y complejo que tiene una alta relación con otros conceptos como inteligencia
racional, empatía, compasión e inteligencia emocional.
Métodos de liderazgo
Al no encontrarse una personalidad que distinga los líderes de los seguidores, la
búsqueda se dirigió a encontrar los hábitos o prácticas que realizan los líderes,
especialmente los de las organizaciones exitosas. Surgió entonces una gran can-
tidad de propuestas para asimilar por parte de las personas con aspiraciones de
liderazgo.
Capítulo 15
263
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Estilos de liderazgo
La búsqueda de las actividades que marcan la diferencia entre el líder y el no líder
llevaron a los investigadores a proponer la existencia de dos estilos de liderazgo:
a) orientado a la tarea y b) orientado a la gente.
264
15. El Liderazgo
Se pensó que la solución era escoger el líder que mejor se adecuara a la situación
o cambiar la situación para adaptarla al estilo del líder.
• Liderazgo situacional
Los principios son entonces creencias fundamentales de aplicación universal que guían
el comportamiento humano, independientemente del tiempo y las circunstancias.
Ejemplos de principios son: igualdad, integridad, honestidad y justicia.
Capítulo 15
265
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Los demás líderes deberán asimilar la ideología empresarial y alinear sus principios
con los de la organización en un esfuerzo de concertación con los integrantes de
sus equipos de trabajo. Es entonces cuando los principios se hacen más concretos
y representativos de las personalidades que integran cada división de la empresa.
De esta manera cada empresa y cada líder tendrá su conjunto de principios
característicos.
• Junto con las metas organizacionales deberán poderse alcanzar metas perso-
nales, familiares y sociales.
• Respetamos la dignidad, conocimientos y experiencia de nuestros semejan-
tes.
• Hacemos lo que decimos y decimos lo que pensamos.
• Creemos en el trabajo en equipo como la mejor forma para aprender de los
demás, resolver problemas y alcanzar resultados sostenibles.
266
15. El Liderazgo
Entrenamiento de líderes
Las anteriores modalidades y propuestas de liderazgo muestran no ser conflicti-
vas ni excluyentes entre sí, lo cual facilita la preparación de líderes pues se cuenta
así con una amplia gama de opciones para el mejoramiento de las cualidades de
liderazgo de las personas.
Los equipos de trabajo son los laboratorios naturales de las organizaciones para
desarrollar sus líderes. El rol de seguidor que deben realizar todos los integrantes
de los equipos de trabajo los prepara también para asumir en un momento dado
el liderazgo del equipo.
Recomendaciones
Aceptando que el potencial de liderazgo de las personas se puede mejorar, se
presentan a continuación algunas sugerencias:
268
15. El Liderazgo
Resumen
Lograr que un grupo humano resuelva sus problemas y alcance sus metas con
ética y eficiencia es una tarea compleja que demanda del líder una serie de
cualidades, destrezas, actitudes y principios.
Tal vez más que en ninguna época anterior, el desarrollo de las capacidades de
liderazgo en las empresas es no sólo una cuestión filosófica sino de sobrevivencia.
Afortunadamente este esfuerzo de las organizaciones por el desarrollo de sus
integrantes es un gran motivador pues tiende a cubrir las necesidades superiores
de trascendencia y realización integral de los seres humanos.
Autoevaluación
1. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué? “Los líderes
se hacen, no nacen”.
2. ¿Cuál es la diferencia entre un jefe y un líder?
3. Describa la personalidad de un líder conocido por usted.
4. ¿Cuáles son las prácticas que utiliza el líder que usted más conoce?
5. ¿El líder que usted conoce está centrado en la gente o en la tarea?
6. Analice críticamente el liderazgo situacional.
7. Analice comparativamente el liderazgo por principios y principios de lide-
razgo.
8. ¿Qué recomienda usted para mejorar el liderazgo de una empresa conocida.
9. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación?: “Los auténticos equi-
pos de trabajo están conformados por líderes y un gerente-líder”.
Capítulo 15
269
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
CASOS
DIRECCIÓN DE PERSONAL
270
15. El Liderazgo
Don Juan Perol inició la fabricación de ollas hace 25 años con cinco trabajadores.
Actualmente Peroles S.A. tiene 800 empleados y una línea de producción de 18
artefactos domésticos.
El gerente general decidió contratar los servicios de un asesor para que realizara
la medición del clima organizacional, que sirviera para obtener un diagnóstico de
la empresa.
Si usted fuera nombrado director de personal de esta compañía, ¿qué haría para
mejorar el clima organizacional de Peroles S.A.?
Capítulo 15
271
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Los vendedores temporales son contratados básicamente con dos criterios: ser
estudiantes universitarios y estar recomendados por un empleado vinculado a la
empresa con contrato a término indefinido.
272
15. El Liderazgo
La empresa registró el año pasado un incremento del 18% en los reclamos de los
clientes y un 23% en el valor del material hurtado.
¿Cuáles son las posibles causas y soluciones propuestas por usted para superar
el problema identificado?
Bibliografía
Capítulo 15
273
Sexta parte
Control de Personal
“El hombre superior se culpa a sí mismo; el inferior culpa
de todo a los demás”
Confucio
Objetivos
Al concluir la lectura de esta sexta parte del libro, el estudiante estará
en capacidad de realizar las siguientes actividades
Introducción
Como todo sistema, la Administración de Personal requiere retroalimentación
para conocer qué tan bien o mal está logrando su propósito y poder establecer
los cambios que sean necesarios. Es decir, la Administración de Personal requiere
de una medición sistemática de su rumbo, para corregirlo si es el caso.
276
CAPÍTULO 16
La evaluación del desempeño
Muy poco se discute la necesidad universal de las personas por conocer qué tan bien
o mal están realizando su trabajo y de recibir el reconocimiento correspondiente.
La evaluación del desempeño satisface esta necesidad, suministrando información
valiosa sobre los aspectos fuertes y débiles del rendimiento, al mismo tiempo que
permite reconocer los trabajadores sobresalientes.
Definición
La evaluación del desempeño es considerada como el proceso de juzgamiento
periódico de la calidad del trabajo y potencial laboral de los integrantes de una
empresa. Es un inventario del patrimonio humano de la empresa.
278
16. La evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño se utiliza para informar al trabajador sobre los as-
pectos fuertes y débiles de su comportamiento laboral, de tal manera que pueda
planear su mejoramiento. Esta función sirve también para identificar las necesi-
dades cualitativas de personal y tomar las medidas conducentes, por parte de la
empresa, para entrenar su fuerza laboral. La evaluación del desempeño suminis-
tra bases sólidas para la toma de decisiones en lo concerniente a promociones,
traslados y retiros.
Capítulo 16
279
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
280
16. La evaluación del desempeño
Ejemplo:
Mínimo Máximo
Ejemplo:
INICIATIVA _________________________________________
0 20 40 60 80 100
Capítulo 16
281
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Ejemplo:
ASISTENCIA
A B C D E F
Los diferentes grados que componen cada factor son definidos por escrito con el
fin de distinguir claramente uno de otro.
A similitud de los grados, los factores o criterios deben ser claramente definidos
para facilitar el trabajo del evaluador.
Al escoger los factores se deben tener en cuenta que sean medibles, observables y
relevantes con el trabajo. Como no todos los criterios de evaluación son igualmente
relevantes, se les debe adjudicar un peso relativo. Asimismo, es conveniente
asignar a cada grado un valor que refleje el valor relativo otorgado al factor que
está siendo medido. Esto se logra dividiendo el valor relativo asignado al factor
por el número de grados. El cociente resultante de la operación anterior se toma
como primer término y razón de una serie aritmética cuyo último elemento tendrá
el valor máximo asignado al factor. Por ejemplo, si al factor *cumplimiento de
objetivos* se le asigna un valor relativo de 30 puntos y consideramos una escala
de 6 grados, tenemos entonces que el cociente es 5 y la serie aritmética será 5, 10,
15, 20, 25, 30 que corresponderán a cada uno de los grados de la escala.
H. Método de escala con bases conductuales. Este método usa la escala de ca-
lificación pero en lugar de usar objetivos para designar los diferentes grados
282
16. La evaluación del desempeño
En conclusión, no existe una sola técnica que se ajuste a las necesidades de todas
las organizaciones y de todos los trabajadores; se puede intentar aproximarse a lo
ideal combinando algunas de las técnicas conocidas para integrar una modalidad
de evaluación que contenga el máximo de fortaleza.
Todo indica que el método de escala gráfica que contenga criterios para medir
objetivos, respaldado por la visión retrospectiva del trabajador suministrada por
el método de los incidentes críticos, ofrece información válida y confiable sobre
el desempeño laboral. El formato basado en este método combinado debe con-
tener:
Capítulo 16
283
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Los esfuerzos por mejorar la capacitación del evaluador deben estar dirigidos a
mejorar los siguientes aspectos:
• Habilidad para juzgar sin sesgos los resultados alcanzados, apreciando el es-
fuerzo realizado, especialmente cuando no ha logrado los objetivos por fac-
tores fuera del control del trabajador.
284
16. La evaluación del desempeño
90-100 Excelente
60 - 89 Sobresaliente
40 - 59 Regular
menos de 40 Inaceptable
Al respecto, debe tenerse en cuenta que por la dificultad de utilizar criterios me-
dibles objetivamente y por la condición humana de los evaluadores, se puede
esperar que el proceso evaluador se contamine de subjetividad.
Lo que está dado entonces es que la evaluación del desempeño se utilice para
otorgar reconocimientos no económicos como ascensos, traslados, entrenamien-
to, etc. y dejar los premios en dinero para estimular los resultados alcanzados
colectivamente.
Capítulo 16
285
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
286
16. La evaluación del desempeño
Capítulo 16
287
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Resumen
La organización requiere información sobre el desempeño de sus colaboradores
para tomar decisiones sobre bases justas y objetivas. De otra parte, el ser humano
necesita conocer tanto sus aspectos fuertes como los puntos mejorables de su
conducta laboral para planear su propio futuro.
Los factores o criterios con los cuales se evalúan los trabajadores deben ser: a)
claramente definidos; b) relacionados con el desempeño del cargo; c) observables
y medibles; d) suficientes; e) jerarquizados; f) específicos para cada grupo de
cargos.
288
16. La evaluación del desempeño
Los anexos 15.1 y 15.2 (final del libro) muestran unos modelos de formularios
para la evaluación del desempeño.
Autoevaluación
1. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes que ocurren en las organizaciones
por la no existencia de un adecuado programa de evaluación del desempe-
ño?
2. Haga una síntesis de las ventajas y desventajas de los principales métodos de
evaluación del desempeño.
3. ¿Cuál es la misión de la entrevista en la evaluación del desempeño?
4. A partir de la descripción de un cargo cualquiera, determine los criterios de
comportamiento para evaluar al ocupante de dicho cargo.
5. ¿Cuáles son los aspectos fuertes y débiles del sistema de evaluación de la
empresa para la cual usted trabaja?
6. Proponga un programa de evaluación del desempeño para personal operario
de una empresa mediana fabricante de muebles. Sustente su propuesta.
7. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “El uso de
la evaluación del desempeño para otorgar aumentos salariales genera una
excesiva competitividad interpersonal, atenta contra el espíritu de grupo, es-
timula el tráfico de influencias y en general promueve tal grado de tensión e
inquietud entre el personal que le impide convertirse en una oportunidad de
desarrollo humano”.
Capítulo 16
289
CAPÍTULO 17
La disciplina laboral
Hemos visto cómo la empresa al seleccionar sus trabajadores hace esfuerzos por
identificar aquellos candidatos que mayores posibilidades tienen de adaptarse a
su cultura. Sin embargo, en algunos casos se presentan comportamientos insa-
tisfactorios, frente a los cuales es necesario actuar para garantizar la armonía y
buena marcha de la organización.
292
17. La disciplina laboral
Tenemos, entonces, que tanto los fines como los medios de la función disciplina-
ria son importantes para la empresa en su totalidad. Es por esto que los directivos
son cada vez más cuidadosos en el manejo de las acciones disciplinarias.
Clases de faltas
Las infracciones disciplinarias pueden ser clasificadas en dos grupos:
Las infracciones que afectan el trabajo pueden ser consideradas como leves o
graves según el perjuicio causado.
Capítulo 17
293
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Fuera de la empresa, las causas más frecuentes de este tipo de problemas son:
dificultades financieras, desavenencias familiares, malestares físicos y cambios de
residencia.
La disciplina correctiva para las fallas leves debe ser progresiva, es decir, las
sanciones deben aumentar con la repetición de la infracción.
Frecuentemente, las fallas graves claramente especificadas, tales como las peleas
o robos, están exentas de la disciplina progresiva y en su lugar se aplica la máxima
294
17. La disciplina laboral
sanción laboral que es el despido, aún si esta conducta antisocial ocurre fuera de
la empresa.
Técnicas disciplinarias
El éxito de cualquier procedimiento disciplinario depende en gran medida de la
habilidad de quien lo aplica. Por esta razón se mencionan a continuación algunas
recomendaciones para la aplicación constructiva de la disciplina laboral:
En privado y confidencial.
Capítulo 17
295
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Cada vez con más frecuencia, los sindicatos buscan a través de la negociación
colectiva establecer normas para la aplicación de la disciplina laboral.
296
17. La disciplina laboral
Capítulo 17
297
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Resumen
Todo grupo humano requiere un código de conducta que permita el desenvol-
vimiento de sus actividades dentro de un ambiente de respeto mutuo que be-
neficie a todos sus integrantes. La no existencia de normas de comportamiento
o el irrespeto consentido de las mismas es un seguro camino a la anarquía y al
desorden que perjudica a todos.
298
17. La disciplina laboral
La disciplina preventiva contiene dos partes: dar a conocer las normas de conducta
a todos los integrantes de la organización y reconocer el buen comportamiento.
Así como se señalan y castigan las infracciones, se debe reconocer y premiar el
cumplimiento excepcional de las normas.
Las sanciones más usuales en nuestro medio son: llamada de atención oral,
amonestación escrita, suspensión del trabajo, multas y despido.
Autoevaluación
Capítulo 17
299
CAPÍTULO 18
El manejo de reclamos
Como los conflictos laborales se originan en las condiciones del trabajo, el nivel
de quejas se constituye en un indicador del clima organizacional. Si se pierde
el control de esta medición, la empresa alcanzará niveles poco deseables de
ambiente y productividad.
Así como se hacen cada día mayores esfuerzos por conocer los reclamos de los
clientes extremos, la empresa requiere atender eficientemente las quejas de sus
clientes internos, o sea, de sus propios colaboradores.
Definiciones
La queja o reclamo es la expresión formal de un conflicto. Quien presenta el re-
clamo considera que sus intereses están siendo afectados por la acción u omisión
de los directivos o demás integrantes de la empresa.
La presentación de las quejas puede ser oral o escrita y estará relacionada con la
vida laboral del querellante.
302
18. El manejo de reclamos
En las organizaciones inspiradas bajo la opción primaria del conflicto, los tra-
bajadores son desestimulados para expresar sus reclamos y la presentación de
quejas es considerada como una acción perturbadora. El autor ha constatado
casos extremos en los cuales se han despedido individuos por plantear sus in-
conformidades.
CONFLICTO
Capítulo 18
303
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Según se observa en la figura, tanto el alto como el bajo nivel de conflicto están
asociados con el desempeño pobre.
Si los conflictos continúan creciendo, se alcanzará el nivel crítico (zona b), en don-
de la creatividad y rendimiento se maximizan.
El reto del administrador de personal es, entonces, crear las condiciones para que
los reclamos se externalicen y se pueda así mantener los conflictos en su nivel
óptimo (zona b).
304
18. El manejo de reclamos
Es claro que los reclamos no son negativos por naturaleza. Todo depende del
tratamiento que los directivos empresariales le otorguen a los mismos. Se pueden
obtener resultados constructivos, dependiendo de la habilidad de los directivos
para manejar las situaciones que generan la inconformidad.
Los efectos preocupantes que tienen las relaciones conflictivas que surgen
entre el personal de las organizaciones, y especialmente entre sus directivos,
han conducido al desarrollo de diversas teorías para el tratamiento y solución
de esta clase de problemas. Walton (2) propone un modelo de tratamiento de
los conflictos interpersonales, que gira alrededor de la consideración de cuatro
alternativas de solución como se muestra a continuación en la gráfica 18.2:
Capítulo 18
305
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
306
18. El manejo de reclamos
Dentro de las opciones que tienen las organizaciones para promover la expresión
de los reclamos, están:
• Grupos primarios
• Buzón de reclamos
• Encuesta de actitudes
• Línea telefónica especial
• Consultor confidencial
Capítulo 18
307
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Si las dos partes no logran acuerdo sobre una solución compartida, el conflicto
debe ser manejado con la intervención de árbitros o jueces. En este caso se
corre el riesgo de obtener una solución inaceptable para las partes con lo cual se
radicaliza la confrontación con perjuicio para ambos contendientes.
No cabe duda de las ventajas que tiene la solución lograda por consenso entre
el trabajador que presenta la queja y la contraparte, ya sea ésta otro trabajador
o la empresa representada por el directivo que tiene la responsabilidad de
atender el reclamo. Sin embargo, la búsqueda de una decisión que beneficie a las
partes en conflicto requiere una actitud honesta en la identificación de áreas de
acuerdo, creencia en la cooperación y respeto por las opiniones y aspiraciones de
los demás, conocimiento de los reglamentos, convenciones colectivas y demás
normas legales que rigen el funcionamiento de las organizaciones.
308
18. El manejo de reclamos
Esto ocurre con alguna frecuencia debido a que la gestión de personal no se realiza
con su carácter asesor; las consecuencias de esta equivocación se manifiestan en
el desgaste que produce la intervención en búsqueda de soluciones a problemas
surgidos en diferentes partes de la institución, que generalmente no satisfacen a
ninguna de las partes en conflicto o por lo menos a una de ellas.
Capítulo 18
309
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Normas. Para facilitar el trámite de los reclamos en forma oportuna y sin dejar
precedentes indeseables, se pueden establecer normas como: a) todo reclamo
deberá ser respondido en las 48 horas siguientes a su presentación, b) la solución
presentada a cualquier queja deberá ajustarse a los reglamentos de la empresa.
Procedimientos. Los sindicatos son muy activos en lograr que las convenciones
colectivas incorporen procedimientos para la atención de las quejas, con la
pretensión de que sean presentadas directamente a un comité de reclamos,
conformado por representantes del sindicato y de la empresa, lo cual le permite
una activa participación de los dirigentes sindicales en la solución de los conflictos
laborales.
1. Presentación verbal de
la queja al superior in- Trabajador agraviado. Abierto.
mediato.
2. Respuesta de la queja. Supervisor inmediato del Dos días hábiles a partir de
trabajador reclamante. la presentación de la queja.
310
18. El manejo de reclamos
3. Si la solución no satis-
Trabajador reclamante,
face al trabajador este Dos días hábiles a partir de
asesorado por el
apela por escrito al jefe la comunicación propuesta
representante sindical, en
de su superior inme- por el superior inmediato.
caso de ser sindicalizado.
diato.
4. Respuesta de la queja. Jefe del supervisor inme- Cuatro días hábiles a partir
diato del trabajador recla- de la presentación de la
mante. queja.
5. Si la solución presen-
tada anteriormente no Trabajador reclamante,
Dos días hábiles a partir de
satisface al trabajador, acompañado del represen-
la fecha en que le presenta
éste la presenta por tante sindical, en caso de
la solución al trabajador.
escrito al comité de estar sindicalizado.
quejas.
6. Presentación de la so- Ocho días hábiles a partir
lución obligatoria para Comité de Reclamos. de la presentación de la
las partes en conflicto. queja.
Este procedimiento puede ser aplicado tanto al personal sindicalizado como al que
no pertenece al sindicato, ya sea por no existir esta organización en la empresa o
si, existiendo, legalmente el trabajador no puede o no le interesa sindicalizarse. La
única diferencia procedimental es que para el personal sindicalizado está prevista
la participación de los representantes sindicales tanto para asesorar al trabajador
reclamante como para integrar el comité de quejas que actúa como la última
instancia del conflicto.
Capítulo 18
311
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Resumen
Hemos estudiado la función del manejo de reclamos, aceptando la existencia
inevitable de las desavenencias dentro de las personas que integran una compañía
así como entre éstas y la misma institución, como consecuencia de la variedad
de las características individuales, especialmente la diferencia con las cuales la
gente percibe su entorno, por una parte, y por la otra la diversidad de funciones y
responsabilidades que aparecen en el funcionamiento de la empresa.
Con el conflicto también ocurre que los extremos son indeseables, pues se considera
que la ausencia de tensión da origen a un ambiente pasivo y conservadurista,
mientras que un excesivo nivel de contradicciones desgasta la energía humana
de la empresa.
312
18. El manejo de reclamos
la energía humana sea desviada de las situaciones conflictivas hacia las tareas
encomendadas a cada trabajador.
Si la empresa no crea las condiciones para que sus trabajadores puedan expresar
formalmente sus reclamos en búsqueda de solución, éstos se verán en la necesidad
de manifestar sus inconformidades en forma no verbal, mediante conductas
obstructivas y desempeño deficiente.
Capítulo 18
313
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Como todas las quejas no podrán ser resueltas en la primera instancia en que se
presentan, es necesario establecer la posibilidad de apelación ante el nivel inme-
diatamente superior.
Autoevaluación
314
CAPÍTULO 19
La auditoría de personal
Se corre el riesgo de perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo
de todas las demás funciones de la Administración de Personal si éstas no son
analizadas y evaluadas sistemáticamente. Por su importancia y complejidad, la
gestión de personal requiere ser revisada para buscar su continuo mejoramiento.
Lo contrario es suponer que en la Administración de Personal todo sale bien y no
es necesario esforzarse para buscar su perfeccionamiento mediante el análisis de
hechos y opiniones válidamente recabados.
Mientras la evaluación del desempeño mide los niveles del producto final del
sistema de la Administración de Personal, que es el desempeño laboral, la auditoría
de personal suministra información sobre los resultados específicos obtenidos
mediante la ejecución de los programas de personal. Es decir, la auditoría nos
ofrece la oportunidad de conocer las desviaciones entre los resultados obtenidos
y los objetivos planeados al mismo tiempo que apunta hacia las causas del
posible desfase (problema) al detectar el cumplimiento de las políticas, normas,
procedimientos y presupuestos.
Definición
La auditoría de personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas
sistemáticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de
personal.
316
19. La auditoría de personal
Capítulo 19
317
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Para recoger estos hechos y opiniones sobre los cuales realizan su trabajo, los
auditores utilizan diferentes técnicas, cada una de las cuales ofrece una visión
parcial. Esto implica que para obtener una visión global y clara de lo que ocurre en
el área de personal es necesario utilizar una combinación de estos instrumentos
de recolección de información.
318
19. La auditoría de personal
El informe de auditoría de personal debe ser conocido por todos los responsables
del mejoramiento de la gestión de personal de la empresa: el departamento de
personal, los directivos de línea y la alta gerencia.
320
19. La auditoría de personal
Capítulo 19
321
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Resumen
La auditoría de personal es un instrumento de diagnóstico de los problemas del
área de personal y, en general, del estado de salud de las relaciones laborales de
la compañía.
322
19. La auditoría de personal
Autoevaluación
CASOS
CONTROL DE PERSONAL
El gerente general ha estado preocupado por el hecho de que los costos crecientes
de la empresa y su baja productividad podrían provocar la pérdida de varios
contratos con las principales líneas aéreas.
Capítulo 19
323
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Supervisión: 38
Gerencia media: 105
Gerencia general: 143
Tribunales: 35
Tanto el horario como el tiempo para almorzar fueron acordados con el sindicato
de la empresa.
324
19. La auditoría de personal
El pasado mes de octubre, Simón le solicitó a Pulgarín que lo incluyera entre las
personas que tomarían el curso de manejo de máquinas de control numérico,
que la empresa realizaría en diciembre, como parte de su plan de entrenamiento.
Pulgarín le respondió que no utilizaría el cupo de tres trabajadores que le habían
asignado a la sección para dicho curso y que por lo tanto no enviaría a nadie por
el mal comportamiento de toda la sección.
Evalúe las acciones disciplinarias del señor Pulgarín y haga las recomendacio-
nes necesarias para sacar al mencionado supervisor de la situación en que se
encuentra.
Capítulo 19
325
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Estos criterios tienen igual ponderación y cada uno consta de cinco grados, para
efecto de su puntuación:
326
19. La auditoría de personal
Los trabajadores que obtengan un puntaje superior a 3.0 pero inferior a 3.5
obtienen una suma de dinero por una sola vez y que no constituye salario. Existe
una tabla que relaciona los puntajes de evaluación con el monto de la bonificación,
expresada en porcentaje del salario básico del trabajador.
Este bajo puntaje, al igual que el hecho de que todos sus compañeros obtuvieron
una calificación entre 4.0 y 4.5, indujeron al técnico a renunciar a su puesto.
Capítulo 19
327
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Bibliografía
328
ANEXOS
ANEXO 5.1
Nombre ________________________________________________________________________
Área a que pertenece __________________________________________________________
Cargo del jefe inmediato _______________________________________________________
Enumere las funciones que realiza el ocupante del cargo, señalado para cada una
su importancia y periodicidad, ya sea ésta última diaria (D), semanal (S), quincenal
(Q), mensual (M) o anual (A).
Frecuencia
--------------
DSQMA
3.1 Funciones principales
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
329
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
4.- Responsabilidades
4.2.1 ¿Qué otros cargos de la empresa dependen directamente del trabajo reali-
zado por el titular del cargo en estudio?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
4.2.3 Señale la magnitud de los daños que puedan ocasionarse como consecuen-
cia del mal desempeño del cargo en estudio.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
4.2.4 Indique las funciones del cargo que requieren mayor cuidado y atención.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
4.2.5 Señale las causas más frecuentes por las cuales se comenten errores en el
desempeño de este cargo.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
4.3.1 Señale con una x la frecuencia de las relaciones que debe realizar el ocupan-
te del cargo por razón de su trabajo
330
ANEXOS
4.3.2 Mencione los nombres de los cargos de las personas con las cuales mantie-
ne comunicaciones frecuentes.
________________________________________________________________
5.1Señale con una x las condiciones bajo las cuales trabaja el titular del cargo.
5.2 Describa los accidentes a los cuales está expuesto el ocupante del cargo en
su trabajo
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
5.3 Señale con una x la opción que mejor define la complejidad del trabajo que
se realiza en el cargo.
331
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
5.4 Escoja la opción que mejor describe la forma como realiza el titular del cargo
su trabajo.
6.1 Educación
Señale la educación que debe tener una persona para desempeñarlo eficiente-
mente.
6.2 Experiencia
Señale las principales cualidades que debe tener una persona para desempeñar
adecuadamente el cargo.
332
ANEXOS
ANEXO 5.2
Funciones
Principales Secundarias
____________________________________ _______________________________________
____________________________________ _______________________________________
Responsabilidad
Supervisión______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Documentos _____________________________________________________________________
Condiciones ambientales
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Riesgos de accidentes
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Requisitos mínimos
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Educación __________________________________________________________________
Experiencia __________________________________________________________________
Cualidades personales _________________________________________________________
333
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
ANEXO 6.1
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Fecha ________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
334
ANEXOS
ANEXO 6.2
335
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
ANEXO 6.3
Solicitud de empleo
Nombre __________________________________________________________________________
Dirección ____________________________ Teléfono _______________________________
Cédula de Ciudadanía ___________________ Tarjeta militar _______________________
Número de afiliación al seguro social ____________________________________________
Lugar y fecha de nacimiento __________________________________ Edad _____________
Estado civil __________________________ Número de personas a cargo _____________
Nombre del cónyuge ___________________________ Ocupación _______________
Nombre del padre _________________________ Dirección __________________________
Empleo solicitado _____________________________ Sueldo deseado _______________
Si tiene familiares en esta empresa, menciónelos ________________________________
Practica algún deporte ______ ¿Cuáles? _________________________________________
¿Cuál es su afición principal? _________________________________________________
Organizaciones deportivas o sociales a que pertenece _______________________
Estudios Nombre plantel Años cursados Título obtenido
____________________________________________________________________________________
Primaria
____________________________________________________________________________________
Bachillerato
____________________________________________________________________________________
Universitarios
____________________________________________________________________________________
Otros estudios realizados
____________________________________________________________________________________
Empleos anteriores (Relacione los tres últimos empleos que usted ha desempeña-
do, comenzando por el más reciente)
Empresa Cargo Fecha de ingreso Fecha de retiro Último sueldo
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
336
ANEXOS
Referencias
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
337
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
ANEXO 10.1
Las características llamadas básicas son las que aparecieron en las empresas con
procesos de círculos de alta y mediana eficiencia. Son consideradas como indis-
pensables en todo programa de entrenamiento para un proceso de círculos.
338
ANEXOS
Trabajo en equipo
Metodología Talleres Dinámicas de grupo Casos
Material didácco Películas Audiovisuales
Duración De 40 a 60 horas
Distribución del Horas compardas
empo
Instructor Interno Mixto
339
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
ANEXO 11.1
Evaluación
Todo el per-
Aumento sueldo Anual Individual
sonal
Excelente
Evaluación
Todo el per-
Felicitación escrita Anual Individual
sonal
Buena
Bonificación eco- Cumplimiento metas
Operarios Semestral Colectivo
nómica producción
Artículos para el Cumplimiento metas
Todos Anual Colectivo
hogar de costos
Cumplimiento metas
Excursiones Todos Semestral Colectivo
de calidad
Cumplimiento metas
Comisiones Vendedores Mensual Individual
ventas
Asistencia a even- Individual
Sugerencias Todos Trimestral
tos educativos colectivo
Asistencia a even-
Espíritu deportivo Todos Semestral Colectivo
tos deportivos
Reparto de utili- Cumplimiento metas
Todos Anual Colectivo
dades utilidad
340
ANEXOS
ANEXO 14.1
Como parte de una línea de investigación dirigida y diseñada por el autor de este
libro con el propósito de encontrar las condiciones favorables para la adaptación
de los círculos de calidad, se investigaron las características de los programas
mas eficientes, existentes en 24 empresas colombianas del sector industrial. Los
resultados de este estudio se presentan a continuación como un modelo expe-
rimental para ser ensayado por las empresas que pretendan establecer círculos
de calidad.
A. Características básicas
B. Características determinantes
341
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
C. Características alternativas
342
ANEXOS
ANEXO 15.1
A)
Puntaje Total
Para directivos
Observaciones____________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
343
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
C)
_____________________________________________________________________________________
D)
Comentarios de las reacciones del evaluado en la entrevista de evaluación
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
344
ANEXOS
ANEXO 15.2
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
345
GLOSARIO
347
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348