Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
DESPACHO Y ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
ADMINISTRACIÓN DEL DESPACHO Y
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
22
¿QUÉ ES UN PLAN DE DESPACHOS?
Un plan de despachos es un documento de planificación estratégica orientado a los
despachos, en el que se debe contener de forma detallada la visión y misión de lo
que el profesional quiere lograr. También se considera una carta de presentación
para posibles inversionistas o para obtener financiamiento.
De acuerdo al Manual Básico para elaborar un plan de negocios para una Pymes,
recomienda que para un despacho un plan de negocios deba contestar al menos las
siguientes preguntas (p. 3):
»» ¿Cuáles son las necesidades y/o oportunidades de despacho que se pretende
atender con el plan de despachos?
»» ¿Cuáles son los objetivos de la empresa? y ¿de qué manera piensan lograrlo?
»» ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Cómo es la estructura de mercado? ¿Hay muchos
participantes? ¿Hay servicios sustitutos?
»» ¿Cuáles son los canales de distribución definidos para llegar a los clientes?
»» ¿Cuál es la política de precios de los servicios? ¿Cuáles son los ingresos
esperados?
»» ¿Cuáles son las características del servicio a ofrecer?
»» ¿Cuál es la estructura funcional del despacho? ¿Quiénes son los principales
ejecutivos que pueden asegurar el éxito del proyecto?
»» ¿Cuáles son los costos de administración asociados al proyecto?
»» ¿Cuál es la rentabilidad esperada del proyecto?
»» ¿Cuáles son las necesidades de financiamiento?
3
LA ESTRUCTURA DEL PLAN DE DESPACHOS
Para elaborar un plan de despachos no existe una estructura o formato estándar
que se utilice para todos los planes por igual. De lo contrario, se debe adoptar la
estructura que mejor crea conveniente de acuerdo con el tipo de despacho y con las
necesidades u objetivos de su plan, ya sea el servir como guía de implementación,
el conocer la viabilidad de un despacho, el conseguir financiamiento, etc.
4
Una estructura frecuentemente utilizada en el desarrollo de un plan de despachos
está conformada por las siguientes partes (Capriotti, 1999, p. 74):
»» Resumen ejecutivo. Es la síntesis de las otras partes que forman el plan de
despachos. A pesar de ir al inicio del plan, este debe ser desarrollado una vez
concluido la elaboración del proyecto, en donde el redactor tiene la capacidad de
resumir un trabajo de treinta o cuarenta páginas en una o dos páginas. .
»» Definición del despacho. Se describe el despacho que se va a realizar, así
como otros aspectos necesarios para la justificación de la propuesta, los obje-
tivos y estrategias.
»» Estudio de mercado. Se desarrolla el análisis de la obtención, como el análisis
del mercado objetivo, la predicción de la demanda de los servicios, así como
otros mecanismos relacionados con el mercado donde se desempeñara el
despacho contable.
»» Estudio técnico. Se describen los requerimientos físicos precisos para la
marcha del despacho, además de todo el proceso lucrativo, la infraestructura, el
tamaño y otras características del despacho en donde actuará.
»» Organización del despacho. Se aborda la estructura jurídica y orgánica del
despacho, las áreas o departamentos que lo accederán, y otros dispositivos
necesarios para el funcionamiento de la organización.
»» Estudio de la inversión. Se señala la inversión que se va a requerir para
orientar la marcha del despacho y garantizar su funcionamiento en el primer
periodo a funcionar.
»» Estudio de los ingresos y egresos. Se despliegan las proyecciones de los
ingresos y egresos del despacho para el periodo de tiempo en que está proyec-
tado el plan de despachos.
»» Estudio financiero. Se desarrolla el cálculo del periodo de recuperación de la
inversión y de la rentabilidad del despacho.
5
En la figura 1 denominada Fases generales de un proyecto, puede observarse
que la creación de un equipo de trabajo es imprescindible para lograr el éxito del
proyecto. En este se deben de considerar cuatro fases: diagnóstico, estrategia,
implementación e impacto. Cada una de estas fases permite definir las estrategias
más convenientes a seguir, según la etapa en que se encuentra el proyecto de la
creación de un despacho contable.
Necesidades de
DIAGNÓSTICO la información
ORGANIZACIÓN Estrategia de
DEL EQUIPO DE implementación
Estrategia de
TRABAJO tecnologías
Migración de la
IMPLEMENTACIÓN estrategia
Información y
ejecución
Estrategia de
seguridad
Definición del
IMPACTO plan
Planificación
6
LOS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DEL
PLAN DE DESPACHOS
ELEMENTOS DEL RESUMEN EJECUTIVO
Los datos básicos del despacho: el nombre del despacho que se va a realizar, su
ubicación, su tipo de empresa. La descripción del despacho: una breve descripción
del despacho que se va a realizar servicio que se va a ofrecer, así como caracterís-
ticas diferenciadoras, innovadoras con las que va a contar el servicio, y que le van a
permitir a uno diferenciarse de la competencia.
También los objetivos del despacho que se busca alcanzar una vez puesto en marcha
el Despacho y cuáles son las estrategias que se utilizará para alcanzar los objetivos,
además de las personas que se encargarán de poner en marcha y posteriormente
gestionar el Despacho, y por último la inversión requerida para hacer funcionar el
despacho durante el primer ciclo de vida.
7
ELEMENTOS DE DEFINICIÓN DEL DESPACHO
Estos elementos son claves, ya que brinda los datos básicos del despacho, como el
nombre ubicación, una descripción del despacho del servicio que se va a ofrecer, y
por supuesto qué características cuenta para realizar la diferenciación, donde estas
deben ser innovadoras y que le permitan diferenciarse de la competencia. Contar
con suficiente claridad del objetivo del público al que está dirigido genera ventajas
competitivas, que son los aspectos importantes en donde se puede mantener una
ventaja sostenible ante los demás competidores.
La definición del despacho debe ser capaz de expresar visiblemente en qué consiste
el despacho, o sea, el servicio que se va a ofrecer, pero a la vez ser capaz de generar
interés por estos.
8
ELEMENTOS DEL ESTUDIO TÉCNICO
En lo que respecta al requerimiento de personal debe ser definido para cada cargo
o puesto del Despacho, y el perfil que deberá tener una persona para poder postular
a cada uno de estos (experiencia, conocimientos, habilidades, etc.)., igualmente esta-
blecer los gastos de personal, sueldos, salarios y beneficios que serán asignados a
cada cargo o puesto.
9
ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE LA INVERSIÓN
10
ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE LOS INGRESOS Y EGRESOS
11
ELEMENTOS DEL ESTUDIO FINANCIERO
Obsérvese que se ha venido describiendo cada elemento que debe contar un plan de
negocios, pero el más importante es tener claro cuál será el periodo de recuperación
de la inversión, o sea el cálculo del periodo de tiempo que va a tomar recuperar el
capital invertido, para lo cual se utilizaran las formulas comúnmente conocidas en
todo presupuesto proyectado como es el ROI, VAN, TIR. Cada una de estas formulas
brinda diferentes resultados para realizar el análisis para la toma de decisiones,
como lo es:
»» ROI: El retorno sobre la inversión: la rentabilidad del despacho según el índice
financiero del retorno sobre la inversión (ROI).
RETORNO
FÓRMULA ROI
EJEMPLO ROI
12
Fuente: Extraído el 20-6-16http://negocios.uncomo.com/articulo/como-calcular-el-roi-79.html
EL VAN Y EL TIR: LA RENTABILIDAD DEL DESPACHO SEGÚN LOS ÍNDICES
FINANCIEROS DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y LA TASA INTERNA DE
RETORNO (TIR)
VAN. El Valor actual neto también conocido valor actualizado neto (en inglés Net
present value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés NPV), es un procedimiento que
permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja
futuros, originados por una inversión. La metodología consiste en descontar al
momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja
futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el
valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.
Fórmula:
R
VAN = -I +
(i - g)
TIR. La tasa interna de rentabilidad de una inversión, está definida como los rendi-
mientos futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto
de una oportunidad para "reinvertir". La TIR es la tasa donde el VAN=0 esto quiere
decir que la diferencia entre los flujos netos de caja y las actualizaciones da 0 por
lo tanto la empresa le da igual esa inversión ya que es 0 y por lo tanto, cuando los
porcentajes sean menores que la inflación o el interés sean menores que el dado
para que el VAN sea 0 escogeremos dichas inversiones los tipos de interés sean
superiores, mientras que si son inferiores rechazaremos dichas inversiones.
Fórmula:
Ft
n
VAN = -∑ t - I = 0
t=1 (1 - TIR)
13
CARACTERÍSTICAS PARA CONFORMAR UNA ORGANIZACIÓN O DESPACHO
14
Ahora, una vez que se establece el lugar es indispensable elaborar un plan de
despachos, crear las gestiones legales para que se conforme el acta constituti-
va, instrumento legal en que se consigna la creación de una sociedad moral, este
documento está compuesto de todas las actividades a las que se puede dedicar,
capital y forma de disponer, duración, organización, órganos de administración y
nombramiento de administradores entre otros.
Todas las funciones y deberes del Contador Público Autorizado (CPA) dentro de la
organización se enfocan en la responsabilidad de proceder dentro de los mandatos
establecidos. Por esta razón, las funciones pueden ser definidas como el desarrollo
y las ejecuciones de una o varias actividades con el objetivo de lograr una meta.
15
Ahora bien, como un contador público puede cumplir funciones de un auditor, sea
interno o externo, sus principales funciones son realizar las auditorias financieras,
operacionales entre otras, para lo cual se debe considerar un experto en:
»» Planificar, coordinar, dirigir, ejecutar, supervisar y controlar las intervenciones de
la unidad de auditoría interna en la institución.
»» Revisar continuamente los procesos contables, administrativos y dictar las
observaciones y recomendaciones a la normativa y procedimientos para el
cumplimiento de las disposiciones legales del caso.
»» Evaluar de una manera permanente las operaciones de la institución e informar
oportunamente al Consejo Directivo de cualquier error o irregularidad que ocurra
y proponer las recomendaciones respectivas.
»» Examinar los estados financieros y comprobarlos con los libros, registros y
documentos de las operaciones.
»» Realizar las investigaciones y otras tareas especiales que le asigne el Consejo
Directivo, relacionadas con la naturaleza de su puesto.
»» Realizar la evaluación del control interno institucional y revisión del Presupuesto
institucional.
16
En el manual se define que toda solicitud para inscripción se inicia con el llenado
de un formulario que sitúa el Colegio en su página web. Además de la documenta-
ción que este señale y de la declaración del representante legal del despacho que
revela el cumplimiento de los aspectos mínimos del
Control de Calidad. Lo anterior según la Normativa
Internacional aplicable, caso contrario el despacho
LA CREACIÓN Y REGISTRO DE UN DESPA- debe aceptar la propuesta de Implementación de
CHO CONTABLE, ÚNICAMENTE PUEDE Control de Calidad del Colegio de Contadores Públi-
SER GESTIONADA POR PROFESIONALES cos, que se enfoca en estándares mínimos de la
Norma Internacional de Control de Calidad N°1.
EN LA CONTADURÍA PÚBLICA
La creación y registro de un despacho contable,
únicamente puede ser gestionada por profesiona-
les en la Contaduría Pública, debidamente incorporados y con sus obligaciones al
día. Dichas obligaciones deben de presentarse en las oficinas del Colegio y serán
resueltas en un plazo de treinta días naturales. Por último, la Junta Directiva, emitirá
el acuerdo correspondiente, si este resultare negativo, el profesional tiene la opor-
tunidad de presentar un recurso de revocatoria ante la Junta Directiva y apelación
en subsidio ante la Asamblea General. Asimismo, si este es aprobado debe cumplir
con el pago que como una única ocasión los derechos de inscripción, que serán
de un 25% de un salario base, y, posteriormente cubrir anualmente el derecho de
licencia correspondiente, comprendiendo el periodo del 1 de enero al 31 de diciembre,
de cada año.
17
En el Manual para el Trámite de Inscripción, Actualización y Des inscripción de
Despachos de Contadores Públicos, del 28/04/2014 que publica el Colegio de Conta-
dores Públicos de Costa Rica, donde en este Manual de inscripción de despachos se
describe el formulario 1 y 2, los cuales se refiere a inscripción y actualización y son
los requisitos que establece el Colegio de Contadores de Costa Rica. Seguidamente
se detallan:
»» Formulario N° 1: Solicitud de Inscripción de Despachos de Contadores Públicos
Autorizados
»» Formulario N° 2: Solicitud de Actualización de Despachos de Contadores Públi-
cos Autorizados
Todas las solicitudes que cumplen con todos los documentos el colegio se compro-
mete a resolver la solicitud en un plazo de treinta días naturales y como acto final
sobre la inscripción del Despacho será dictado por la Junta Directiva, y únicamente
tendrá los recursos de revocatoria ante la Junta Directiva y apelación en subsidio
ante la Asamblea General.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Para obtener una ventaja competitiva respecto a las demás organización, esta
necesita pasar una serie de procesos administrativos que le permitan alcanzar sus
objetivos y metas. Por consiguiente, es necesario contar con la asesoría y consulto-
ría para conseguir mecanismos administrativos y lograr encauzar sus actividades.
18
Cuando una organización logra hacer sus trabajos en equipo, se puede afirmar que
está utilizando estrategias de crecimiento, donde estas estrategias se fundamenten
en algunos aspectos claves que hay que tener presente como lo es:
»» El rol de los colaboradores. En este aspecto clave se debe considerar la
experiencia, pericia y habilidad que tiene cada integrante, ya que esto permite
unir los aportes de cada uno y lograr los objetivos propuestos en el despacho.
»» La comunicación. Este factor es indispensable para lograr un clima organiza-
cional al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados, ya
que permite a los que conforman el equipo de trabajo aporten propuestas de
trabajo, tomar acuerdos y desacuerdos en el caso que se trata.
»» Liderazgo. Los líderes son aquellos que representan el objetivo y endosan a
todos el impulso requerido para que el desempeño no decline sino que por el
contrario se incremente.
»» Compensación. Es un sistema de remuneración a los socios incentiva el
desarrollo de una firma y determina la prioridad de valores sobre los que se
sustenta su cultura, lo más conveniente es que todo integrante debe tener
conformidad de que recibe, no sólo en el aspecto económico, sino también el
reconocimiento que merece. En muchas ocasiones el ritmo del equipo puede
disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les
permite fortalecer su compromiso con el equipo.
»» Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos
con los demás integrantes y se identifican con los propósitos para los cuales
está creado en el grupo, se despierta el sentido de pertenencia que hace del
compromiso una característica que enlaza a todos los miembros del equipo.
19
Tener metas claras y acompañadas es el mejor incentivo para que el equipo trabaje
de modo conjunto, armónico y decidido. Promover el trabajo en equipo implica
desarrollar estrategias de motivación que involucren la participación de todos los
integrantes, y que estos sientan que su aporte es necesario y solicitado para el logro
de los objetivos. En el tema de la formación de los equipos de trabajo inicia desde
el mismo proceso de selección, por tanto es importante definir las competencias del
cargo y establecer si las funciones que desempeñará el candidato requieren que el
trabajo en equipo sea una competencia central.
Por otra parte, las personas que participan en un equipo deben de contar con
ciertas características, como es:
»» Conocimiento de la razón de ser del equipo en el cual participan.
»» Interés por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo.
»» Contribución al logro esperado.
»» Sentido de pertenencia no sólo al equipo sino también a la organización.
»» Saben qué se espera de ellas en su gestión.
»» Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud sus
compromisos
»» Motivan y animan a todo el equipo
»» Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes
»» Es solidario cuando debe serlo.
»» Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos.
»» Integra a los recién llegados
20
Las estrategias para desarrollar motores de búsquedas para el despacho contable
son otro factor a considerar, ya que todas las organizaciones se encuentran en
constante riesgo competitivo, y si no se logra incursionar en las tecnologías que
se ofrecen hoy día, es probable que se encuentre en desventaja. Las redes sociales
son útiles para ofrecer servicios de un despacho contable, porque son el medio
donde se permite una comunicación efectiva para encontrar clientes. No obstante,
es importante establecer estratégicas, como se puede observar en la figura 3, en la
que se recomiendan cinco puntos muy importantes, como lo es colocar, seducir al
cliente, convertir al contacto en cliente, iniciar con un proceso de todos los servicios
que ofrece el despacho para luego evaluar y de estos retroalimentar las estrategias
de promoción.
1. Colocar su despacho en
posición relevante en los
motores de búsqueda en
sitios de alto tráfico y en
redes sociales
su despacho
21
Fuente: elaboración propia
VISIÓN, MISIÓN Y ESTRATEGIA DEL DESPACHO
Una vez establecida la visión y la misión del despacho, la siguiente etapa consiste
en la formulación de la estrategia que permita cumplir con la misión y lograr los
grandes objetivos de la organización.
22
La formalización de la estrategia se consigue a través de diversas técnicas, si bien
la más extendida, por su sencillez de aplicación y su utilidad a los despachos profe-
sionales, es el conocido como análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
“
oportunidades). La definición más popular es el análisis DAFO:
”
amenazas. (Koenes, 1995 p. 37).
23
Actualmente, esta herramienta estratégica es la más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra una organización.
La sigla FODA es un acróstico de fortalezas (factores críticos positivos con los que
se cuenta), oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar
o reducir) y amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el
logro de nuestros objetivos). También se puede encontrar en diferentes bibliografías
en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés, DAFO:
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) y SWOT (Strenghts, Weaknes-
ses, Opportunities, Threat). (Sapag y Sapag, 2003, p.179).
24
El FODA es un instrumento que permite visualizar la situación actual del Despacho,
el que identifica a las personas, la organización para la toma de decisiones confor-
mes con los objetivos y políticas que han definido, ahora bien luego establecer un
seguimiento y actualización del FODA, según los objetivos establecidos.
Ahora bien, en términos del proceso de comercialización el FODA, permite pasar del
análisis de los ambientes interno y externo de la organización hacia la formulación
y selección de estrategias a seguir en el mercado. Al iniciar con un análisis FODA
se debe hacer una distinción entre las cuatro variables por separado y determinar
qué elementos corresponde, debe ser un requisito para todo despacho construir la
matriz FODA para así proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguien-
tes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Las fortalezas como las debilidades son situaciones que enfrenta la organiza-
ción de manera interna, lo que le permite una vez identificadas elaborar un plan
para minimizarlas. En lo que concierne a las oportunidades y las amenazas por
ser fuentes externas, la organización no tiene control sobre ellas, pero si logra
identificarlas puede tener la capacidad de disminuir, recurriendo a las fortalezas con
las que cuenta, y si aun no tiene, la ventaja es que ya han sido identificadas y puede
tener claro el camino a seguir. por esto que las Fortalezas: se definen como las
capacidades especiales de cada organización que es lo que le permite posicionarse
ante la competencia, los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
25
Las Oportunidades: son factores que resaltan a favor y que pueden ser aprove-
chables, para descubrir la naturaleza en el que actúa la organización, y que permite
obtener ventajas competitivas.
Las Debilidades: son aquellos factores que provocan un enfoque negativo frente
a la competencia, a los recursos de los que se necesita, las habilidades que no se
tienen, como actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Las Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
26
En la figura 4, se describe en cada cuadrante lo necesario para analizar las forta-
lezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas, esta imagen le permite
a cada organización identificar la relación de oportunidad y amenazas así como
fortaleza y debilidad.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Se utiliza una fortaleza de la Se intenta eliminar una debili-
organización para aprovechar dad para aprovechar una
ANÁLISIS una oportunidad que ofrece el oportunidad
INTERNO entorno
Cosas que hacemos bien en la Cosas que no se hacen bien en
organización la organización
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se intenta eliminar una debili- Se utiliza para protegerse de
dad para protegerse de una una amenaza
ANÁLISIS amenaza (estrategia de super-
EXTERNO vivencia)
Son condiciones del entorno Son condiciones del entorno
que favorecen a la organización que afectan a la organización
27
BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA
BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA
28