CULTURA ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCIÓN

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una
empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura
inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las
manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales
se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.

2. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han

aprendido y que comparten sus miembros. Las culturas de las organizaciones
evolucionan lentamente con el transcurso del tiempo. A diferencia de los
enunciados de la misión y la visión, las culturas no suelen estar de forma escrita y,
sin embargo, son el alma de la organización. Una cultura es un conjunto de
tradiciones y reglas tácitas que operan las 24 horas del día.

La cultura tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida de la organización

y ejerce influencia en mucho de lo que les ocurre a los empleados dentro de ella. La
cultura de una organización influye en quién es promovido, en cómo se hacen o
descarrilan las carreras y en cómo se asignan los recursos. Cada una de estas
decisiones transmite algún aspecto singular de la cultura de una organización. Aun
cuando los gerentes tienen conciencia de la cultura de su organización, con
frecuencia no saben bien cómo influir en ella. Si bien las culturas influyen con su
peso en el comportamiento, también es necesario crearlas y administrarlas. En
concreto, la cultura organizacional incluye:

Las vías usadas de forma rutinaria para comunicarse, como los rituales y las
ceremonias o el lenguaje empleado habitualmente en la organización.

Las normas que comparten las personas y los equipos de toda la organización,
como que no existan espacios reservados en los estacionamientos.

Los valores dominantes en la organización, como la calidad de los productos o

el servicio al cliente.
 La filosofía que rige las políticas y la toma de decisiones de la gerencia, incluso
la determinación de los grupos que serán incluidos en las decisiones o consultados
respecto a ellas.

Las reglas del juego para llevarse bien con otros dentro de la organización o los
“hilos” que el novato debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro.

El clima o la sensación que transmiten la distribución física y la forma en que

los gerentes y los empleados interactúan con los clientes, los proveedores y las
personas del exterior.

Ninguno de estos componentes por sí solo representa la cultura de la

organización. Sin embargo, en conjunto proyectan el concepto de la cultura
organizacional y le dan sentido. La cultura organizacional se encuentra dentro de
varios niveles, los cuales tienen distinta visibilidad y resistencia al cambio. Cabe
decir que es como si peláramos una cebolla, es decir, que el nivel menos visible o
el más profundo, de la cultura organizacional contiene la filosofía y los supuestos
compartidos, mismos que representan las creencias básicas acerca de la realidad, la
naturaleza humana y la forma de hacer las cosas.

El siguiente nivel contiene los valores culturales de la organización, los cuales

representan las creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de qué es
correcto, normal, racional y valioso.

Los valores culturales son bastante diferentes de una organización a otra. En

algunas culturas los empleados tal vez estén muy interesados en el dinero, pero en
otras tal vez se preocupen más por la innovación tecnológica o el bienestar. Estos
valores suelen perdurar a lo largo del tiempo, a pesar de que los miembros de la
organización cambien.

El siguiente nivel contiene las conductas compartidas, las cuales incluyen las
normas que, como son más visibles, son más fáciles de cambiar que los valores.

El nivel más superficial de la cultura organizacional contiene los símbolos. Los

símbolos culturales son las palabras (jerga o modismos), los gestos y las imágenes
u otros objetos físicos que tienen un significado particular dentro de una cultura.6
La persona que entra a una estación del Departamento de Policía de la ciudad de
Nueva York encontrará símbolos de autoridad y un entorno espartano, inclusive
 barreras físicas que separan a los policías de los civiles, el atuendo del policía de
guardia, emblemas de autoridad, como la bandera de Estados Unidos, sellos,
certificados, fotografías de distintos líderes de la ciudad y carteles que prohíben
ciertas conductas, así como sillas duras de respaldo recto, máquinas vendedoras e
instrucciones. En contraste, la persona que entra al lobby de un hotel Ritz-Carlton
encontrará un ambiente cálido, inclusive cómodas sillas y blandos sofás, cuadros
decorativos, plantas y flores y material para leer.

3. ESTRATOS DE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL

Símbolos
culturales
Conductas
Compartidas
Valores Culturales

Supuestos Compartidos

( W. Slocum, 2009)

 La cultura organizacional es la manera en que actúan los integrantes de un

grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y
valores compartidos. Kotter la define como “el grupo de normas o maneras
de comportamiento que un grupo de personas han desarrollado a lo largo de
los años”. En forma similar Edgar Schein la define como el conjunto de
valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y
practicadas por los miembros de la organización. La cultura proporciona un
marco común de referencia que permite tener una concepción más o menos
homogénea de la realidad, y por lo tanto un patrón similar de comportamientos
ante situaciones específicas. Es el “cómo se piensan y hacen las cosas aquí”.
Toda organización tiene cultura corporativa, excepto aquellas empresas que
han fracasado durante largos períodos. En una empresa, lo más importante es
crear una cultura que facilite la adaptación al cambio constante que se produce
en su entorno, por lo tanto, ¿qué características debe tener esa cultura? El
problema es que, conforme avanza el siglo XXI, esa realidad va cambiando en
forma cada vez más acelerada por varias tendencias económicas y
demográficas que están causando un gran impacto en la cultura organizacional.
La globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos
nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. Y dado que la
competitividad es un elemento fundamental en el éxito de toda organización,
los gerentes o líderes hacen enormes esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia. Estas nuevas tendencias y los consecuentes
cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto
públicas como privadas se debatan en la urgente necesidad de reorientarse. En
este marco, las organizaciones, que son expresión de una realidad cultural,
están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
como en lo económico y lo tecnológico. Por eso, la cultura organizacional y su
complejidad es uno de los aspectos fundamentales para entender el éxito o
fracaso de muchas organizaciones y una herramienta crítica para potenciar la
competitividad de las empresas. En este sentido, la alta gerencia es responsable
de construir organizaciones donde los empleados expandan continuamente su
aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los
modelos mentales compartidos, es decir, organizaciones que se adapten a los
cambios de su entorno mediante el aprendizaje que les permita capitalizar el
conocimiento nuevo disponible y aquel desperdigado en la organización (un
viejo lema de la corporación Siemens, una organización con más de 400.000
empleados en todo el mundo, reza: “Si Siemens supiera lo que Siemens sabe”.
Por lo tanto, desde un punto de vista general, podría decirse que las
organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante
aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje
continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización. Esta
premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo
 de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno,
como ya se dijo, en constante cambio. Estas estrategias deben ser tomadas en
cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los
valores culturales necesarios. Los mismos deben ser promovidos y reforzados
mediante un plan de acción, lo cual permite que la organización no pierda
viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación. Es importante
considerar a la comunicación como un elemento clave para el cambio de
cultura y la creación y el fortalecimiento de los valores culturales necesarios
para apoyar la estrategia organizacional y enfrentar a un proceso de
globalización y competitividad. Hoy en día es necesario que las organizaciones
diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca
como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto significa generar
condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al
cambio, con una amplia visión hacia la innovación.
(Ritter, 2008)
 Hace algunos años, se preguntó a un ejecutivo cuál era el significado de cultura
organizacional. En esencia dio la misma respuesta que la Suprema Corte de
Justicia de cierta época dio alguna vez al tratar de definir la pornografía: “No
la puedo definir, pero la reconozco cuando la veo”. Para nuestros propósitos,
no es aceptable este enfoque del ejecutivo para definir la cultura de una
organización.
Se necesita una definición básica que dé un punto de partida a nuestro intento
de entender el fenómeno. En esta sección proponemos una definición
específica y revisamos varios aspectos periféricos de esta definición.
Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una
organización de las demás. Este sistema de significado compartido es, en un
examen más cercano, un conjunto de características claves que la organización
valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales
que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización.
 a. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los
empleados para que sean innovadores y corran riesgos.

b. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados

muestren precisión, análisis y atención por los detalles.

c. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se

centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos
usados para lograrlos.

d. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección

toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la
organización.

e. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo

están organizadas por equipos en lugar de individuos.

f. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas

en lugar de buscar lo fácil.

g. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen

énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor.

Entonces, la evaluación de la organización con respecto de las características da un
panorama completo de la cultura de la organización. Este panorama es la base para
los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la
organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben
comportarse los miembros.

(Stephen P & Timothy A, 2009)