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UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN EN GESTION DE PROCESOS

CURSO : Business Process Management - BPM

PROFESOR : Eddy Morris A.

ASIGNACIÓN : Visión general de la Reingeniería de Procesos de

Kodak

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la


UNIVERSIDAD ESAN por:

 Fano Martel, Bayron …………………………

 Loa Gutiérrez, Jorge …………………………

 Luna Portugal, Fiorela …………………………

 Yi Wu Acuy, Wren …………………………

Surco, 12 de Diciembre de 2013


PROCESOS KODAK

I. ¿Qué se hizo bien y qué no se hizo bien en el caso Kodak?

Se hizo bien:

 Se optó por formar un grupo de profesionales de la empresa que formulara una


metodología que pueda ser adoptada por la Cía.
 El equipo de profesionales seleccionados, optaron por la compra de una
metodología ya existente que funcionaba, no inventaron la rueda. Esto
contribuyó a que la tarea de reingeniería no se prolongue en tiempo.
 Par la adquisición de la metodología, se hizo partícipe a los miembros del
proyecto de reingeniería, se captaron los criterios más importantes.
 Se aplicó el Benchmarking para la toma de decisiones en la compra de la
metodología, ya que se evaluó las metodologías utilizadas por empresas
similares.
 Para la toma de decisión de la compra de la metodología se tomaron en cuenta 3
criterio fundamentales que conllevaría al éxito del proyecto. El equipo de Kodak
en base a estos criterios contrató a la empresa consultora de Texas Instruments.
 El contrato con Texas Instruments permitió adquirir el feedback necesario para
poder aplicar la metodología y dar el soporte necesario a través del tiempo.
 Gracias a la metodología de Texas Instruments, Kodak logró importantes
beneficios como:
o Reducir el riesgo de fracaso mediante una metodología comprobada.
o Minimización de costos de desarrollo, capacitación y asesores externos.
o Proporcionar beneficios más temprano al iniciar proyectos rápidamente.
o Establecer una relación para mejoras graduales.

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PROCESOS KODAK

No se hizo bien:

 A principios del proyecto de reingeniería, distintos departamentos optaban por


metodologías diferentes, aisladas y no relacionadas entre sí.
 Con esta forma de trabajo no era posible tener un feedback de lo ejecutado en
cada área, ya que las metodologías no eran compatibles.

II. ¿Qué aspectos del modelo de La Rueda de Cambio Global le parecen más
importantes? ¿Hoy en día qué otros elementos consideraría en el modelo?

 Es importante entender que el modelo se centra en el cliente y sus


necesidades. Los procesos que engloba a la empresa deben generar valor al
cliente.
 En la aplicación de la reingeniería se debe tener mínimas jerarquías, las
estructuras organizacionales deben ser orientadas al trabajo en equipo.
 Los sistemas administrativos deben ser ejecutados con trabajo en equipo, se
debe eliminar el pensamiento que el logro de objetivos es individual.
 Podemos considerar en el modelo un elemento importante al Líder. Es el líder
quien da el respaldo y motiva a la ejecución de la reingeniería, debe tener la
autoridad suficiente de convencer a la gente de aceptar los cambios radicales
que implica la Reingeniería.

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