Introducción Al Mantenimiento

Introducción a l
Mantenimiento
Centrado e n
Confiabilidad
1
meridium
Profit from a new per$pective
Mantenimiento Centrado en Confíabilida d

Versión: RCM Spanish Course Manual Ver2 .1 .do c
Autor merdiurn, Inc . 2001-200 8
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Mantenimiento Centrado en Confiabilida d
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Tabla de Contenido
Tabla de Contenido i
Prefacio < < üi
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad < 1
Introducción < 1
Términos de Mantenimiento 1
¿Por qué hay que dar Mantenimiento? 5
Mantenimiento y Reparación 7
Principios e Historia del RCM 11
Análisis RCM - Siete Preguntas < 15
Estándares de Funciones y Desempeño Asociado 21
-- Falla Funcional 25
Modos de Falla 31
Efectos de la Falta 43
— Consecuencias de la Falta 45
Selección de las Tareas de Mantenimiento 53
Correr hasta la Falla o Rediseñar 69
Facilitación del Análisis 73
Enfoque del Equipo y Entregables 73
Personas y Roles 73
Expectativas del. Trabajo en Equipo 77
Proceso de Análisis - Criticidad y Prioridades 79
Establecimiento de Prioridades 79
Implantación - Definición de la Estrategia o Enfoque de Mantenimiento 83
Análisis Riguroso y Directo 85
Enfoque Intuitivo y Directo Apalancado 87
Enfoque Riguroso 89
Selección de la Periodicidad de Actividades 91
Medición de la Efectividad 93
La Disponibilidad Mide 95
indicadores Retrospectivos y Prospectivos 99
Apéndice A - Información Técnica 1 06
a aa a .la .ala aa aa . . . .aa . .a . .a . . .aaa . .a .a 4
O Derechos de Autor de Meridium,hnc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados .

Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .1 .doc Página i
Página ii Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
O ®! ***** 000000•0000000•00*0000000*00 ***** 00000000000•00 0
Prefacio
El enfoque del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) s e
documentó e . o 'ce era vez en el libro detallado sobre el tema escrito
por F. Stanley Nowlan Director de Análisis de Mantenimiento, y
owaro F . Heap, Gerente de Planeación del Programa de
antenirMO, am os pertenecientes a United Airlines l. El libro fue
patrocinado por el Departamento de la Secretaria de Asistencia a la
Defensa (Mano de Obra, Cuestiones de la Reserva y Logística) y se
publicó en 1978 . De ese libro se extrae :
Durante muchos años el mantenimiento ha sido un oficio que se ha aprendido
a través de la experiencia y rara vez se ha analizado de forma analítica. Conforme
los nuevos requisitos de desempeño han llevado al uso de equipo cada vez má s
complejo, aunque también no hay que olvidar el costo de mantenimiento ha
aumentado en la misma medida . A finales de los aloscincuentcj91 volumen de estos
costos en la industria aeronáutica habíaalcanzado un nivel que ge' mr a
nueva visión de todo el concepto sobre el mantenimiento preventivo . Para es e
momento los estudios sobre datos de operación reales ya también habían empezado a
contradecir ciertas suposiciones básicas en relación con la práctica d e
mantenimiento.
Una de las suposiciones subyacentes de la teoría de mantenimiento siempre h a
sido que hay una isigrital entres /suausa ele,f.esto_. entre e l
mantenimiento programado y la conjiabilidad de la operación. Esta suposición s e
firndw ento en la creencia intuitiva de que es el porqué las partes mecánicas s e
desgastan, la eonfiabilidad decualquiere.e,guipo se relaciona directamente con
antigüedad de o . ián,& Por tanto se creía que entre más revisiones se le
remaban a un equipo, dicho equipo estaba mejor protegido contra la probabilida d
de falla. El único problema era determinar cuál era el límite de antigüedad necesari o
para asegurar una operación confiable .
En el caso de una aeronave también comúnmente se asumía que todos lo s
problemas de contabilidad estaban directamente relacionados con la seguridad de l a
operación. Sin embargo, a través de los años se descubrió que muchos tipos de falla
no se podían prevenir, sin importar la intensidad de las actividades d e
mantenimiento. Más aún, en un campo en donde la tecnología se expand e
rápidamente se volvió cada vez más difícil eliminar la incertidumbre . Los
diseñadores de equipo pudieron enfrentarse al problema, no al prevenir las fallas,
F . Stanley Nowlan and Howard F . Heap, Reliability Centered Maintenance, United Airlines and
Dolby Press, sponsored and published by the Office of Assistant Secretary of Defense, 197 8
******* ******************************************************* O • ******* ************ *
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Documento: RCM Spanish Course Manual Ver2 .I .doc Página iii
Página iv Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
• • • • • • A o •• oso! • o •••••• o • • • • • i • O • • * • • • • • oos! • O f • • ®O ! O Y 6 t •
sino al evitar que dichas fallas afectaran la seguridad. En la mayoría de las

aeronaves las funciones esenciales están protegidas por medio de características
redundantes que aseguran en el caso de que se presente una falla, pero la ,función
necesaria seguirá disponible apartir de otra fuente . Aunque las prácticas de diseño
anti- falla "tolerante a la falla " no han eliminado por completa la relación entre l a
seguridad y la confiabilidad, éstas han desasociado los dos problemas de form a
suficiente que ahora sus implicaciones en relación con el mantenimiento se han
convertido en algo bastante diferente .
Sin embargo, aún persiste una cuestión importante sobre la relación entre e l
mantenimiento programado vla confiabilidad A pesar de la creencia que respeta el
tiempo en la que se piensa que la confiabilidad estaba directamente relacionada co n
los intervalos entre las revisiones programadas, los estudios de investigación con
base en un análisis actuarial de datos de falla sugirieron que lapolíticas de tiempo
estricto tradicional eran parle de sus gastos, y eran inefectivas en el control de los
índices de falla. Esto no se debía a que los intervalos no fuesen lo suficientement e
frecuentes, y tampoco a que las inspecciones de revisión no fuesen lo suficientement e
exhaustivas . Más bien, era por qué, contrarío a las expectativas, por muchas
cuestiones laprobabilidad de falla en realidad noaumentaba con la antigüedad e n
aumento de la operación. En consecuencia una política de mantenimiento que se
basa exclusivamente en cierta edad de operación máxima, sin importar cuál es e l
límite de antigüedad, tiene muy poco o nada de efecto sobre el índice de la falla .
En 1960 se llevo al cabo una influencia sobre la tarea de FAA y e l

personal de la aerolínea para investigar el mantenimiento programad o
y dio como resultado en un FAA/Programa de Confiabilidad de l a
Industria en 1961 . Con base en este trabajo, en 1965 United Airline s
desarrollo una técnica rudimentaria de decisiones-diagramas . Esta
técnica se detallo y se incorporó en el Manual del Grupo d e
Direccionamiento de Mantenimiento 747 (MSG) : Evaluación de
Mantenimiento y Desarrollo del Programa (MSG-1) de la Asociación d e
Transportación Aérea en 1968 . El MSG-1 se utilizó para desarrollar e l
programa de mantenimiento para el Boeing 747, el primer program a
de mantenimiento en aplicar los conceptos RCM . Las mejoras
subsiguientes llevaron a la generación del MSG-2, que se utilizó par a
desarrollar los programas de mantenimiento para el Lockheed 1011 y
el Douglas DC-10. Un documento similar, la Guía del Sistema d e
Mantenimiento Europeo, sirvió como la base para el desarrollo de los
programas iniciales para el Concorde y el Airbus A-300 .
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Página v
Página vi Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Mantenimiento Centrado en ConfiabiLida d
<e e 4> e eeo .ee .e .e e rooseo .e . .00e e*eeoseeseeoece <> 000eeeo*oee o
Los objetivos del enfoque resaltaban en el MSG- 1 y MSG-2 que ésto s

eran para desarrollar un programa de mantenimiento programad o
que aseguraban una seguridad máxima y confiabilidad del equipo al
costo más bajo . Un ejemplo del éxito de este enfoque se pued e
observar al comparar el Douglas DC-8, que tenía una revisió n
programada de 339 objetos en un programa de mantenimient o
programado pata el DC-10, con base en el MSG-2, que sólo tenía siet e
objetos para revisar . La guía de mantenimiento de aeronave s
comerciales más reciente se basa en el MSG-3 (Revisión 2) para e l
Boeing 757 y la aeronave 767 .
A principios de los años setenta este trabajo atrajo la atención de l
departamento de la Secretaria de Defensa . La Marina fue la primera
organización militar en aplicar el RCM tanto para un diseño nuev o
como para las aeronaves en servicio . También a principios de lo s
años setenta, la Marina se embarcó en un programa mayor par a
cambiar la forma en que se les daba mantenimiento a los submarino s
nucleares . Durante los siguientes 20 años la Marina hubies e
virtualmente eliminado la revisión del programa de los submarino s
nucleares con base en un Programa de Monitoreo de Condicione s
Agresivo y otras técnicas avanzadas para los sistemas navieros . RCM
actualmente se está utilizando en todos los diseños nuevos de barcos .
Posteriormente la metodología RCM se ha aplicado en una ampli a
variedad de aplicaciones comerciales y militares . El Instituto d e
Investigación de Energía Eléctrica (EPRI) ha probado la metodologí a
en diversas plantas de servicios de energía nuclear de Florida Power &
Electric, Duke Power, y Southern California Edison . Puget Sound
Power and Líght Co . ha estado utilizando el RCM desde 1991 e n
ambas subestaciones y mantenimiento en línea . La NASA durante
mucho tiempo ha utilizado el RCM para el análisis de lo s
Trasbordadores Espaciales y los Sistemas de Soporte a
Trasbordadores Espaciales . A principios de los años noventa, l a
NASA se embarcó en un proceso en el que fundamentó el enfoqu e
para las plantas de mantenimiento con base en el RCM . Y en 1995, e l
Grupo de Aeronaves Comerciales Boeing adoptó el RCM como una d e
las herramientas en la implantación de un programa 2 de
2
Westbrook, Dennis, Grupo de Aeronaves Comerciales Boeing, y William H . Closser, C&A
Consulting, "Transition of an Organization to a Reliability Based Culture", Proceedings o f
Annual International Maintenance Conference, August 3-7, 1997, Atlanta, G A
************************************************************************ AO9*OOOO •* O O .
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Página viii Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
anterlir lento Centrado en Con iabi ida d
esoseeesesseossosssosesoesoseoeoeeseeoese .eeoo s esao a
mantenimiento para instalaciones más robusto y estandarizado . Esto

fue muy significativo ya que uno de los grupos clave en fomentar e l
RCM en sistemas complejos (Aeronave Boeing) ahora estaba aplicand o
el enfoque a un equipo de instalaciones industriales comunes .
Más recientemente, los problemas que circundan el RCM se veía n
más enfocados a la aplicación de la técnica y menos en proporcion a
su valor . ¿Acaso un grupo debe realizar un análisis clásico/riguroso ,
o es más aceptable un enfoque más directo? En la Conferencia3 de
Mantenimiento Internacional 2003 se presentó un excelente artícul o
en relación con las variaciones de la metodología . Sin importar e l
enfoque seleccionado, el resultado del análisis RCM se enfocó en l a
selección de la estrategia de mantenimiento más efectivo y en lo s
casos en que el mantenimiento no puede proporcionar la confiabilidad
necesaria, se deben identificar los requisitos de rediseño .
Nicholas, Jack R. "The Controversy abran Reiiability Centered Maintenance Methodology, It s

Variants and Derivatives", Proceedíngs ofthe 18 9' International Maintenance Conference, Dee, 7-10 ,
2003, Clearwater, FI ..
C Derechos de Autor de Meridiem, Inc . 240-2448, Todos los derechos son reservados . Página ix
Duccurnrto : RCM Spanish Caurse Manual Ver2.I .doc
Qué queremos deci r
• Mantenimiento : actividades realizadas para conservar/la

función .
Reparación : actividades realzadas para restaurar l a
funcion . a4hLev /a s »Hsk,14 S
- Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Reactivo '
• Estrategia (o Enfoque) de Mantenimiento: resultado del
análisis RCM, define el plan (actividades) para administrar
un activo. ;ro00 ,n,' o
Plan de Mantenimiento (SAP) " 17'1 (1
.1c- »pi
Política de Administración de la Falla (SAE JA1011 )
oreo de Condiciones - actividades para- identificar, y
crear tendencias de la condición del material .
- Mantenimiento Predictivo, Mantenimiento con base e n
Condiciones, dependiendo de las condiciones .
rnerium.
pro. fr.:, a perwe«,ra
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Página x Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Mantenirniento Centrado en Confiabitida d
eoeeeeeeeoeeooeoeeeo•ceoeeeooe®soeeeseeeeeeooaaeseeeee e
Manten imiento Centrado en Confiabilida d

Introducció n
Este libro guía está diseñado para acompañar el curso de Introducció n
al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y también servir á
como una referencia futura para realizar la implantación del RCM . Este
libro guía introducirá conceptos RCM, aplique el RCM en la relació n
adecuada con su experiencia en mantenimiento, y proporciona una guí a
sobre cómo aplicar los conceptos RCM en su instalación .
Términos de Mantenimient o
El lenguaje relacionado con el mantenimiento y la confiabilidad a
menudo no es consistente entre las diferentes industrias . En algunas
ocasiones varía hasta dentro de su propia organización . Las
definiciones seleccionadas se presentan a continuación ya que s e
utilizan en todo este curso .
,Mantenimiento: Las actividades realizadas para retener la función . A
menudo hay un amplio significado de toda la extensión d e
mantenimiento que va desde la retención de la función hasta e l
departamento que supervisa los servicios de conserjería . En este curso ,
el término se limitará a la definición sencilla antes mencionada .
Reparación : Las actividades relacionadas con la restauración de la
función . La función de reparación a menudo se le llama Mantenimiento
Correctivo o Mantenimiento Reactivo . Una buena práctica es evita r
utilizar la palabra mantenimiento cuándo se está hablando de trabaj o
de reparación . Es importante distinguir entre las dos funciones a l
realizar un análisis RCM ya que la reparación se da después de la falla .
Nuestro enfoque es la identificación de las actividades que reducirán l a
probabilidad de falla .
Estrategia o (Enfoque) de Mantenimiento: El resultado del análisi s
RCM, el plan (actividades) para administrar un activo . Para las
organizaciones que utilizan SAP, a esto se le llama Plan de
Mantenimiento. Dentro del
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Defina Confiabilida d
Confiabilidad : La probabilidad de que un sistem a
funcionará dentro de sus límites de diseño durant e
un período de tiempo específico .
Instituto of Electrical & Electronics Engineers inc ., 1EEE Std 45-1998
Practicas Recomendadas ESE para Instalaciones Eléctricas durante et Envi o
Párrafo 37 .6 Diseno del Sistema de Control - General.
, ,r ,
Rendimient o
Prácticamente todas las Esperado
definiciones de Confiabilidad
Confiabilida d
consideran estos tres Tiempo - ¿Cuánto ? Límite de Diseño -
factores. Condiciones de
Operación
'4#111 .mendium tt tan, ele, prtf
Percepción de la Confiabilidad
Confiabilidad Inherente -2 (k /1ci)í ki (t c
- El constituyente de la confiabilidad inherente o l a
característica de confiabilidad inherente de la s
máquinas y equipo .
i) cm d.( di< )1
. Confiabilidad Percibid a
d'l
- La confiabilidad inherente observada o real . Nunca es
mejor que la confiabilidad inherente ; a menudo es
mucho menor .
l
- Nuestra percepción de esta confiabilidad inherente rea
se forma por medio de nuestras expectativas .
• Y nuestras expectativas pueden ser o muy altas o muy bajas .
Página 2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

00000*0*00•0000*00000*00*000000000000*00*00000*00000000* 0
Estándar RCM de la Sociedad de Ingenieros Automotrices (SAE JA1011 )

el término es Política de Administración de la Falla (el estándar SAE s e
presentará más adelante en este documento) .
Monitoreo de Condiciones : Las actividades para identificar, y realizar
las tendencias y condición de materiales . A esta función también se l e
conoce en la industria como Mantenimiento Predictivo, Mantenimiento
con base en Condiciones, y Mantenimiento por Condiciones . Este
término tiene probabilidades de confundirse con el trabajo que s e
realiza con base en la condición del material . Al trabajo que s e
fundamenta en la condición del material, ya sea en el mantenimiento o
reparación, se le llama una Acción o Tarea Con Base en Condiciones .
Confiabilidad: (1) La duración o probabilidad del desempeño libre de
fallas bajo las condiciones establecidas . (2) La probabilidad de que u n
objeto puede realizar su función deseada durante un interval o
especificado bajo las condiciones establecidas .
- De MIL-STC-721 C
Confiabilidad: La probabilidad de que un sistema funcionará dentr o
de sus límites de diseño durante un período específico de tiempo .
Institute of Electrical Electronics Engineers Inc ., IEEE Std 45-199 8
Práctica Recomendada IEEE para Instalaciones Eléctricas A Bord o
Párrafo 37 .6 del Diseño de Sistemas de Control - General .
Confiabí lídad: El término "confiabilidad " puede tener diferente s
connotaciones en relación con las estructuras costa afuera . En su
forma más sencilla, confiabilidad es sinónimo de dependencia (Ej . ,
confiabilidad de componentes), y existen varias bases de datos qu e
catalogan la confiabilidad (Ej . El número de fallas esperadas al año) d e
los componentes comunes en instalaciones costa afuera .
American Petroleum Institute, RP 2R D
Diseño de Tuberías de Elevación para Sistemas de Producción Flotante s
(FPSs)
Y Plataformas con Patas de Tensión (TLPs)
Primera Edición, Junio 199 8
Confiabilidad Inherente : El constituyente de dependencia esencial o
la característica de dependencia de máquinas y equipo .
Confiabilidad Percibida : La dependencia observada o real . Nunca e s
mejor que la confiabilidad inherente ; a menudo mucho menor .
*O *********************** ********************* ************** 0 0 ******* ********** 0 O O 4
0 Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados .
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Página 3
Confiabilidad Cuantitativ a
Hay muchos métodos para especificar l a

confiabilidad cuantitativa ... iv), '¿ e
• Vida Media
Tiempo Medio entre Falt a
• Ciclos Medíos entre Fall a
Tiempo Medio entre Mantenimiento N o
Programado
"Reliability, Maintainabilify, and Supportabílity Guidebook", Tercera Edición
Society of Automotive Engineers, Inc ., Warrendate, PA, 199 5
Articulo 3 .7 .1, Definición de los Requisitos de Confiabilide d
!II,eriáturr1
lt . ..p.T9CRI,C
1'
¿Por qué Confiabilidad ?
Para algo que no involucre producción, Misión -4 $ $$
DISPONIBILIDA D
CONFIABILIDAD
meridíum
,afit pe■>r.

e 000000000•000000000000000000000000000 0000•0*0000000000* •
Confiabilidad Cuantitativa : Hay muchos métodos para especificar l a

confiabilidad cuantitativa. . .
• Vida Medi a
• Falla Media Entre Fallas
• Ciclos Medios entre Fall a
• Tiempo Medio entre el Mantenimiento no Programad o
Reliability, Maintainability, and Supportabilit y
Guidebook, Third Editio n
Society of Automotive Engineers, Inc ., Warrendale, PA, 199 5
Artículo 3 .7 .1, Definición de los Requisitos de Confiabilidad
¿Por qué hay que dar Mantenimiento ?

Las máquinas más sencillas tienden a tener una función clara y un a
degradación que se entiende claramente así como el modo de falla .
Para estas máquinas, de forma similar el mantenimiento a menudo e s
sencillo y por lo regular se relaciona con el desgaste . Debido a que la;
meta es prevenir la falla, el término a menudo se ha aplicado a l
Mantenimiento Preventivo (PM) y la actividad realizada se hizo par a
mej orar la confiabilidad (Ej . Prevenir la falla) .
***** ********** *************************** ******************************* ********** *
C Derechos de Autor de Meridium, Inc. 2001-2008 . Todos los derechos son reservados.
Página 5
(12r
fyoky ,
¿Por qué realizar mantenimiento ?

Para retener la función .
Definición Sencill a
- Mantenimiento : Retención de la Función
!.n.,9r.g!9!11
Mantenimiento
• Retención de la Función (Ej . Prevención de la oo

falta) .
• No se pueden cambiar las característica s
inherentes del diseño .
,t4,
• Una de las siguientes : / 4t'uT AAv W
Acciones con base en tiempo o ciclos .
flan / d/ c,tv-1,c4
Acciones con base en condiciones . -e- -
toeiv1
za
mertálum
J1,f,t frw. a rtkw pata}tiMi

e • • • • • 0 0 • 0 • • • • 0 00•000000000e • 0 0 0 • 0 • 0 0 0 • 0 0 0 • 0 0 • 0 • • ®• • 0 • • • • •
Mantenimiento y Reparació n
A menudo se usan como una sola palabra, pero el mantenimiento y l a
reparación se enfocan en dos áreas diferentes . La estrategia (o enfoque }
del mantenimiento es la retención de la función . La reparación es la
restauración de la función, por lo regular después de una falla .
A veces reparamos objetos antes de que fallen . ¿A esto se le llama
mantenimiento o reparación? La mayor parte de la gente consider a
cualquier acción que mejora la condición del material como un a
reparación, lo opuesto a mantenimiento . La excepción general a esto e s
el reemplazo de los componentes desgastados, como bandas, que n o
requieren el desensamble del sistema o de la máquina .
• Restauración
_ de la Función-
. Por lo regular se realiza después de una falla .
• Puede impedir una falla .
- Mejora la Condición del Material .
- No siempre se restaura a la condición de "com o
nuevo" .
También en ocasiones se le llama :
- Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Reactivo
- Mantenimiento No Programado
♦ . . .*•• .*Si90e e . .***** .Y•• . . . .*••sa•••••ess•se••••••e••o• ♦ . . .,YSOee• e
U Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008. Todos los derechos son reservados . Página 7
Acciones con Base en Tiempo o Ciclo s
• Direccionadas /Con Periodicidad /Planeadas con base e n

Tiempo
- Mantenimiento Preventivo Tradicional (Lubricar, Ajustar, etc . )
Desechar de forma programada
Restauración programada (Re-trabajo, Renovación, Reparación
Mayor )
• Monitoreo de Condicione s
- También Conocido Como Mantenimiento Predictívo osa»
• Inspección t-Suu,l
- Descubrimiento de Falla s
Calibración v-`
meridium
a,o„ * ,ro o nrwpr,spet<hn
2 4- P*Y á
Acciones con Base en Condicione s
Resultado del Monitoreo de Condicione s

- Tecnología del Monitoreo de Condicione s
- indicadores de Desempeño y Producción kv
* Incluye la Reparación? — fl 001
c*e'PV*t
fej*o
tay*
de (e
l* r* vl c y
.sve° yecr It '*-Gt> 5*°i
11V
do- 1

Mantenimiento Centrado en Confiabitida d
Todas las acciones de mantenimiento recaen en dos categorías .

• Acciones de mantenimiento con base en tiempos o ciclos o
• Acciones de mantenimiento con base en condiciones .
Las acciones con base en tiempo o ciclos incluyen las actividades qu e
realizamos de vez en cuando que han probado ser efectivas par a
prevenir la falla . Los rubros tales como la lubricación y restauración d e
desgaste encajan en esta descripción . Otros rubros que se basan e n
tiempos o ciclos son inspecciones y monitoreo de condiciones . La
inspección se hace para encontrar fallas ocultas ; el monitoreo d e
condiciones se hace para identificar, y cuantificar cuándo es posible, l a
condición del material .
Las acciones con base en condiciones son los rubros que se realiza n
cundo la condición del sistema/máquina indica que se necesita un a
acción para evitar la falla o para iniciar la reparación antes de la falla .
Manteni lento y Confiabilida d
El Mantenimiento n o
Mejora In
Conf iabilidad
pe opina?
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C Derechos de Autor de Meridiurn, Inc. 2001-2008 . Todos los derechos son reservados . Página 9
Historia del RCM
• 1960 - FAA y la fuerza de tareas de aerolíneas .
1965 - Diagrama de decisión de United Airline .
1968 - MSG- 1
• 1970's - Intereses Militare s
▪ Dic 1978 : Mantenimiento Centrado e n
Confiabilida d
- Redactado por ingenieros de United Airlines, publicad o
por el Departamento de Defensa de tos EE .UU. .
1980's - Interés de la Industri a
• 1990's - Interés de las Instalaciones de la NAS A
merichum

igo„) d,elmal. ss e
El proceso se utiliza para determinar el Enfoqu e
de Mantenimiento más efectivo .
Efectivida d
- Reduce ta Probabilidad de Falla
- y es efectivo en Cuanto a Costo s
Otro Resultado Esperado
- Identificar cuándo se necesitan las mejoras de diseñ o
- Necesario cuándo la actividad de mantenimiento n o
asegurará el rendimiento (confiabilidad) .
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mendlum
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Página«) Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

0 *00*0***000*000 41 00*00000*00000000*0000*000*0*0000 0000000 0
Principios e Historia dei RC M

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es el proceso par a
determinar la Estrategia o (Enfoque) de Mantenimiento más efectivo .
Específicamente, los objetivos del RCM como los definieron en 197 8
Nowlan y Heap 1978 son :
* Asegurar la realización de la seguridad inherente y los niveles d e
confiabilidad del sistema o el equipo . (cf2 icría
Restaurar el sistema o equipo a esos niveles inherentes cuándo se
ha presentado el deterioro .
. Obtener la información necesaria para mejorar el diseño de eso s
rubros cuya confiabilidad inherente se ha probado que so n
insuficientes.
Cumplir con los metas a un costo total mínimo, incluyendo lo s
costos de mantenimiento, costos de soporte, y consecuencia s
económicas de las fallas operacionales .
La historia y evolución del RCM se describieron en el prefacio de est e
documento y se resume en la ilustración de la contra-página . Es
interesante observar que la evolución del RCM no ha diluido los 'I(ídt, 1
principios, pero más bien ha adaptado los principios para ajustar los .
múltiples niveles de rigor . Originalmente se desarrolló y aplicó a
sistemas complejos como aeronaves y energía nuclear, el proceso es
hL C 0'4
capaz de añadirle valor a sistemas menos complejos como los que s e
encuentran en la mayoría de la industria y las instalaciones .
1 0 Y-4v' r tJt Calce-y o
*********** 000,00 ******************** 0 ******************************************* *0004 0
© Derechos de Autor de Merídíum, tnc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados.
Documento: RCM Spanish Colarse Manual Ver2 .I .doc
Página 11
Metas RCM - De Novv1an y Hea p
• Asegurar ta realización de la seguridad y

confiabilidad inherentes del sistema (y equipo) .
• Restaurar el equipo a sus niveles inherente s
1\ (funcionales) cuándo se presenta el deterioro .
Obtener la información necesaria para las mejora s
del diseño en dónde se prueba que l a
confiabilidad inherente no es adecuada .
• Lograr estas metas a un costo de ciclo de vida
total mínimo.
:llyn
!.l,ltr
Página 1 2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Mantenimiento Centrado en Con-fiabilidad
e
e
Nowlan y Heap definieron el RCM como "Una disciplina lógica par a

desarrollar un programa de mantenimiento programado que toma e n
cuenta los niveles de confiabilidad inherentes de equipos complejos a
un costo mínima` ."
En 1999 la "Society of Automotive Engineers, Inc . (SAE)" emitió su
Criterio de Evaluación para los Procesos del Mantenimiento Centrad o
en Confiabilidad (RCM) . En dicho documento definieron el RCM com o
"un proceso especifico que se utiliza para identificar las políticas qu e
deben implantarse con el fin de administrar los modos de falla qu e
podrían provocar la falla de la funcionalidad de cualquier activo físico 7
bajo cierto contexto de operación.5"
Y1-4''
Otras Definicione s
• Nowlan a Heap
- Una disciplina lógica para el desarrollo de un program a
de mantenimiento programado que cumplirá con los
niveles de confiabilidad inherentes del equip o
complejo a un costo mínimo .
SAE .1A101 1
- RCM es un proceso específico que se utiliza con el fi n
de identificar las políticas que se deben implantar para
administrar los modos de falla que podrían provocar l a
falla funcional de cualquier activo físico en ciert o
contexto de operación .
3ed*idium
`' F. Stanley Nowlan and Howard F . Heap, Reliability Centered Maintenance, United Airlines and Dolby
Press, 1978, Glossary Page 463 .
S
Society of Automotive Engineers, Inc ., Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenanc e
(RCM) Prccesses, SAE JA1011, August 1999, Paragraph 1 . 1
•• .s . . .s• s .* s . . . .s . . .• s fs . . .• 5 .•0 H ••esa . .s s . . .r .sss
Col Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados . Página 13
Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .I .doc
Por qué se desarrolló el RCM
Nowlan a Heap
• .. .los nuevos requisitos de desempeño llevan a un equipo cada ve z
más complejo ; sin embargo, el costo del mantenimiento aumenta e n
la misma proporción .
• .. .los datos de operación real también han empezado a contradeci r
ciertas suposiciones básicas de la práctica de mantenimient o
tradicional .
• En el caso de una aeronave también con frecuencia se asumía qu e
todos los problemas de confiabilidad estaban directament e
relacionados con la seguridad de la operación . Los diseñadores de
equipo pudieron enfrentar este problema, no al prevenir las fallas ,
pero al evitar que dichas fallas afectaran la seguridad .
La efectividad de los costos y el mantenimient o

fueron los controladores del cambio - no la seguridad .
K/tt 0 e¿1
Siete Preguntas sobre SAE JAIOI 1
. ¿Cuáles son las funciones y los estándares d e

desempeño relacionados del activo en su context o
operacional?
. ¿En qué formas puede no puede cumplir con su s
funciones?
. ¿Qué es lo que provoca cada una de las fallas?
• ¿Qué pasa cuándo se presenta cada una de las fallas ?
• ¿En qué formas cada falta tiene importancia ?
• ¿Qué se puede hacer para predecir cada falta? -1' i bu, í v
• ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar un a
tarea preventiva adecuada?
merídiu m
fui. In nem p~ni,e

eee.esee .e .» . ***** . . .ese e e e e ***** eee .e .e .e .ee .e .e .ee * e .e .
Adicionalmente, el estándar SAE se identificaron siete preguntas clav e

que cuándo se responden guiarán cualquier proceso de análisis RCM .
Análisis RCM - Siete Preguntas

Antes de hacer las siete preguntas, se necesita realizar un pas o
preliminar . La metodología. RCM utiliza un enfoque de sistemas . En
lugar de tratar a las máquinas como objetos independientes, el RC M
analiza el sistema como una unidad de funcionamiento con elementos
que interactúan entre sí . El paso preliminar es el proceso de
identificación de los sistemas o agrupamiento, necesario para ase gurar
que se entiende por completo la perdida de la función.,
Virtualmente cualquier planta, instalación, sistema, línea de proceso o
activo físico se puede definir de una manera en donde se puede n
identificar los datos de entrada, datos de salida, recursos y
restricciones . Se puede utilizar un enfoque de arriba hacia abajo o
viceversa para construir los sistemas ligados . De esta manera lo s
procesos complejos se pueden desglosar en sub-sistemas
interconectados . De la misma forma, los activos físicos se puede n
incorporar dentro de un sistema. El límite por lo regular se basa en u n
proceso en donde un dato de entrada se ingresa lo que da com o
resultado un dato de salida. Los rubros opcionales que se utilizan en e l
proceso pueden ser recursos consumidos en el proceso y restricciones o
condiciones relacionadas con el proceso .
A menudo los límites se establecen en los puntos de una brida d e
tubería o una conexión eléctrica y puede incluir los circuitos de control ,
ciclos de retroalimentación o circuitos de seguridad . Sin embargo, el
limite no se necesita limitar a un área física definida. Por ejemplo, u n
sistema de enfriamiento se puede ligar a una brida de descarga de l
condensador (la entrada al sistema de enfriamiento) y la válvula d e
descarga de la línea de retorno del agua de enfriamiento . Los activos
físicos están dentro de este sistema que se pueden localizar en un áre a
de proceso, a través de puntos de conexión múltiples, y en una torre d e
enfriamiento . La entrada al sistema no es líquido caliente ; la salida del
sistema es líquido enfriado . Los recursos relacionados con el sistem a
***** * * ****************************************************************************** *
0 Derechos de Autor de Ivleridium. Inc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados.
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Definición del Límite del Sistem a
Para responder la primera pregunta :
• Defina el límite del sistema .
- ¿Desde la jerarquía del proceso?
• Use un diagrama de bloque funcional también .
ayuda a entender los datos de entrada, de salid a
recursos y restricciones .
• Identifique :
- El contexto de operación
- Las listas del equipo
Instalación, reparación mayor, historia de ta falla
.....
' 1119r.011.7!ir!
Pf a_ q .I. a frrle
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- 1'-'' '
7‘"
Restricciones
Datos d e
Entrada Planta
Sistem a
Maquin a
Componente Datos d e
Salid a
Recurso s

aop"I •ZJZA lenuelr*I asmoo gsrueds N3 1 :o1uawnaoQ
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Taxonomía del Equipo
Bomba, Centrifug a
Bomba, Volumen Controlad o
Bomba, Redptocante
Bomba, Rotatoria
Bomba, efecto Especia l
Ejemplo de Taxono la del 150 1422 4

• Industri a
• Categoría de Negocios batos de
• Instalación Clasificación
Planta/Unidad
• Sección/Sistema ----
•Equipo (clase/unidad }
Datos del • Sub-unidad -
Equipo • Componente/Artículo Mantenibl e
• Parte
1SO 14224 :(2006) Industrias Petroleras, Petroquímicas y de Gas Natural -
Recopilaciób e Intercambio de Datos de Confiabilidad y Mantenimiento para Equip o

Mantenimiento Centrado en CenfiabiUidad
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Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .I .doc Página 19
Contexto de Operació n
• ¿Cuáles son las características del sistema ?

- ¿Primarias (operación central) o de soporte ?
• ¿Es un función continua o intermitente ?
- Si es intermitente, ¿está oculta la falla ?
• ¿Es una función activa o pasiva?
- Activa - motor/bomba
- Pasiva - tubería/paredlsoporte
meridium
.tarIt „WIaa,,* p,,‘~.,•
Temas del Contexto de Operació n
• ¿Qué hay que cubrir? • Proceso en lote o

• Fuentes de información . continuo.
• Régimen de operación , • Productos y productos
norma( . a 'v j derivados.
• Liste los conjuntos d e • Producto desechado .
equipo. • Vocabulario consistente .
• Describa el proceso desd e • Velocidades de flujo ,
la Alimentación hasta e l rangos de temperatura ,
Producto. niveles de líquido.
• Explique la forma en qu e • Seguir las rutas de
se regula et proceso . energía .
meridium
Pro%t irp[if a .ww{tn ad.

00000000000000000 .000000000000004•0000000000 41 O 0 0 e e•• 0 *
Estándares de Funciones y Desempeño Asociado

La Identificación y funciones del sistema
de documentación son un prerrequisito
crítico para identifiéar las fallas, modos Pregunta #1
de falla y poder desarrollar estrategias d e
mantenimiento efectivas . La función y la ¿Cuáles son las
falla son las dos caras de la misma funciones y estándares
moneda. Un planteamiento sobre la falla de desempeño
no tiene sentido si no se entiende y
cuantifica
fica cuál es la función del sistema :odados con este
de la máquina . La función de un objeto contexto de operación ?
se puede cuantificar varias formas como
la cantidad del material en el objeto o su s
parámetros de desempeño . Por ejemplo, la tubería tendrá un espeso r
de pared inicial ; una bomba tendrá una presión de descarg a
especificada; y un motor, tendrá un valor de resistencia de aislamiento .
Una vez que se entiende cuál es la función, no solo quedarán claras la s
condiciones de la falla sino también se pueden establecer la s
condiciones de degradación que llevan a una tendencia hacia la falla .
Sin embargo, no quiere decir que es trivial definir la función (es) .
Veamos el caso de una tubería a más detalle . Una de las funciones que
puede parecer obvia es que la tubería es un conducto que permite e l
movimiento de un líquido de un lugar hacia otro . Otras funcione s
menos obvias y estándares de desempeño menos obvios incluyen la
contención dellíquido dentro de un rango de presión especificado ,
mover un volumen específico, y resistir los cambios térmicos. Así, que
aunque a simple vista una tubería pudiese parecer completament e
funcional porque el líquido sigue fluyendo, es posible que haya fallad o
si está parcialmente bloqueada con desperdicios, o la acumulación d e
incrustaciones, y ya no puede mover el volumen requerido . Es posible
que también tenga una falla potencial si la corrosión o la erosión h a
adelgazado la pared de la tubería ; la tubería podría fallar si se present a
una fluctuación de la presión .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .I .doc Página 21
Desarrollo de las Funciones del Sistem a
• Funciones Bien Formada s

- Inicie con un enunciado "Imperativo ..."(que termine e t
verbo en ar,er,ir) .
- La función de la válvula de purga es . . .
• Enunciados con un verbo activ o
- ...abrir a presión atta ...
• Cuantificar los Parámetros de Rendimient o
- ...de 200 psi dentro de 5 segundos .
• Funciones Primarias y Secundarias
.4 PI-Cr v.,
4 b le.«rt---e
'75t
11,917,t,£1..il!".r!
---»..
rb ,
Funciones Secundarias (de SAEJA1012) ia
• Nemónicos Útiles - ESCAPES (por sus siglas en

inglés, )
- Integridad Ambiental (Environmental Integrity )
integridad de Seguridad o Estructural (Safety o r
Structural integrity )
- Control/Contención/Confor t
,----P- Apariencia
- Dispositivos y Sistemas de Protección
Economía/Eficienci a
- Superfluou
meriáium
n,IrIc hui2 .,te, pr.peffive

asase .e .e . .eeee .ee .eee .eeeeeeeeeee .eeeeeee ee e e e eeeeeeeee e
Funciones Primarias y Secundaria s

Las funciones primarias son los motivo(s) básicos por las que s e
adquirió e instaló el sistema . Las funciones secundarias por lo regula r
son menos obvias, pero aún así puede tener consecuencias de falla mu y
serias y se deben-comprender .
Enunciados de Funció n
El propósito de un Enunciado de la Función es el describir las
funciones y un enunciado de la función bien redactado tiene cierta s
características . La eri erí es que comienza con un a
frase que utiliza un verbo activo, es decir en infinitivo (termina en ar, er ,
ir, etc .) como "proporcionar," " mantener, " o "contener" . La segunda
característica es que el verbo tiene un objeto y un nivel cuantificable d e
desempeño . Los enunciados de función bien redactados evitan utiliza r
nombres específicos del sistema o equipo . A continuación se presenta n
una serie de enunciados, de funciones, mal redactados y la contrapart e
en enunciado bien redactados .
Enunciado de Función Mal Enunciado de Función Bien

Redactados Redactados
Proporciona válvulas de descarga d e Proporcionar la descarga a la atmósfera

seguridad de 1250 psi . cuándo el gas de proceso sea mayor a
1250psia (±25psia) .
Proporciona una bomba centrífuga de Mantener un flujo de salida de 75 0
750 GPM en el lado descarga de l GPM (t10GPM) del cabezal 14 .
cabezal de 14 .
Proporciona un radiador d e Mantener una temperatura de operación
enfriamiento de aire para el enfriad o del motor a 180° F (+15° F, -25° F)
de la máquina.
•ifsa ♦14 t• ♦ OOI!•0••••iYCO•*i•O*O••00 .0•***••i*e !l OO** . .o .00000 **0*000•*O**w •
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Falta
• Falla : El cese de un funcionamiento o rendimient o

adecuado; la carencia de rendimiento de lo qu e
se solícita o espera ; incapacidad de cumplir co n
un estándar/norma .
- La percepción de la falla a menudo difiere dependiend o
de la perspectiva del usuario .
• Falla Oculta : La falta no es evidente para e l

usuario u operador de un sistema o máquina .
Falla Potencial : Condición de degradación de l
material que indica una falta futura .
meridium
emiumommizammsamezamaz~o
Definición y Detección de la Falla
Definición de la Falla derivada de la Función de Fall a

- Falla Total - normalmente indica que ha fallado una o
más funciones primarias .
Falla Parcial - por lo regular indica que ha fallado una
función secundaria, o una función primaria parcial .
. Por ejemplo, la producción puede continuar, pero a una velocida d
reducida .
Detección de la Falla
- Debe tener capacidad de detectar una falta .
a
- Debe tener un estándar para definir la falta (desde l
Función) .
- La capacidad y el estándar a .menudo son obvios e n
sistemas, componentes, máquinas sencillas . .n.
mendium

eseeeeeee* eseeeoeeeeseeeseeeeeseeeel eeeeeeeeeeeeeeeoeees e
Falla Funciona l
La falla es la interrupción del,
funcionamiento o desempeño adecuado , :Pregunta #2
el incumplimiento del desempeño de l o ¿De qué formas el
que se solícita o espera, o la incapacida d
de cumplir con un estándar . La función y
activo no cumple con
6ü a
las expectativas son los elementos que s e su función?
definen en el enunciado de Función (que
se presentó en la sección anterior) .
Hay dos subconjuntos de Falla importantes :
Falla Ocult a
e Falla Potencia l
Adicionalmente, para cada tipo de falla, existe la posibilidad de tener y a
se una falla total parcial . La falla parcial por lo regular indica que h a
fallado una o más funciones primarias . La falla parcial por lo regular'
indica que ha fallado una función secundaria, o una función primari a
parcial .
En sistemas complejos, la falla del componente puede ser no muy
importante gracias a los sistemas de respaldo incorporados . En e l
desarrollo de una estrategia de mantenimiento altamente efectivo ,
primero se evalúa la falla a nivel del sistema y después a nivel de l
componente .
La detección de fallas depende de tener la capacidad de detectar y
contar con el estándar que define la falla. La capacidad de detectar l a
falla puede simplemente significar estar en el lugar correcto a la hor a
correcta para ver la falla . Más a menudo, en sistemas complejos ,
significa contar con el equipo de prueba o instrumentación necesari a
para medir la condición del material . Claramente, si puede medir el
parámetro, usted necesitará un estándar para poder medirlo contr a
éste . Los operadores a menudo son las únicas personas que puede n
identificar las fallas dinámicas ya que están en el sitio para observar e l
equipo en su ambiente normal . El personal de mantenimiento a
menudo identifica la falla oculta o potencial .
•P100000000000 ♦ *0000000000 ♦♦ *OOLO0000OOel000000•00000000OOOi00000!l O*OO*OOOOOOOOf0000 0
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Documento: RCM Spanísh Colarse Manual Ver2.I .doc
Página 25
Probabilidad de Fall a
A
Mortalidad infanti l
o Desgaste
h
ca
Relativamente Constante
.o
o
o. Tiemp o
Todos los sistemas y máquinas tienen cierto s
elementos de la curva de "tina de baño",
meridiem
IYOtl Tnm n os! /Knde[IIK
Falla : Una interrupción del funcionamiento o desempeño adecuado;

incumplimiento del desempeño de lo que se requiere o espera;
incapacidad de cumplir con un estándar .
Falla Oculta: Falla que no es evidente para el usuario o el operado r

de un sistema o máquina .
Falla Potencial : Condición de degradación del material que indic a

una falla futura .

O ® • a a a a ®a a ®e a a 0 a e a a e e a a a e a • a a e e• a e a a e e e• a• a e e e e a a a
Todos los sistemas y equipo muestran una o más características de l a

falla :
• Falla en la Vida temprana /Mortalidad Infantil
• Falla Aleatori a
a Desgaste/ Falla en la Vida Tardía
En algún momento se creyó que todas las máquinas presentaban toda s

las características de falla y que seguían la curva de tina de baño . Sin
embargo, el trabajo pionero realizado por la industria aeronáutica ,
documentada por Nowlan y Heap, establecieron que los perfiles de l a
curva de tina de baño representan solo una población relativament e
pequeña 6 . Los estudios adicionales han verificado esta conclusión . La
curva de falla que se presenta a continuación identifica las diferente s
características qué los sistemas y equipos pueden llegar a presentar .
Ytiget'Y'
La curva de la bañera : mortalidad infantil, seguidarprimer o

por una probabilidad de falla en aumento de form a
constante o gradual, y después es seguida por una regió n
pronunciada de "desgaste" .
Probabilidad de falta en aumento de forma constante o

gradual, y después por una región "desgaste" pronunciado .
Probabilidad de falla en aumento de forma constante o

gradual, pero no se identifica una antigüedad relacionad a
con el desgaste .
Probabilidad baja de falla cuándo el objeto es Nuevo o s e

acaba de restaurar, seguido por una aumento rápido y u n
nivel constante .
Probabilidad constante de falta en todas las antigüedades .

(Distribución de supervivencia exponencial . )
Mortalidad infantil, seguida por una probabilidad de fall a

que aumenta de forma constante o gradualmente (s e
aplica particularmente a electrónicos y equipos muy
complejos . )
G F . Stanley Nowlan and Howard F . Heap, Reliability Centered Maintenanee, United Airlines and Dolb y
Press, 1978, Página 45 .
♦0 CC00CC0 .O00000C00000000R0000CCC00CC*C .CC 000CC00C0 .000 .00 .0C00CC00C0C00CCC000C0000C00• 0

© Derechos de Autor de Meridiuni, Inc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados .
Página 27
Documento : RCM Spanish Course Manual ver2 .I .doc
Corvas de Falla Relacionadas con e l
ecimiento
Marina de los EE.UU .
n1
Unitad Aidines 9raberg -Superficie •Submarina
IL J 1966 1973 7993 200 1
tU
4% 3% 3e%° 2%
. Ó2
13
O .. 2
17% 10%
2% 1%
m
3% 17%
5% 4%
o-
Tiempo
1fWtt trm.+a ea+, pasycdh r
Curvas de Falta Aleatori a
Marina dalos EE .UU.
Uniied Airrles 9ro€Eerg -Saper0Cie . Subrnadn a

1968 1973 1993 2001
7% 11% 6% 9%
a 14% 15% 42% 56%

ra
L. 68% 66% 29% 6%

A
Tiempo
_,
d
me s Wat u pro, exJ
Página 2 8 Mantenimiento Centrado en Contabilidad

e eee e . eeeeeeeeeeee 9ee «O e e e e e e e 410•000000•000000000000000 0
Análisis de Confiabilidad por Antigüeda d
United Airlines Broberg Marina de los

EE.UU . Superficie -Submarinos
1968 1973 1993 200 1
Relacionado con
11% 8% 23% 29 %
la Antigüeda d
89% 92% 77% 71%

Aleatorio
meridiem
nalt rramerKw pu,pertirc
Fuente de Datos
oUnited Airlines - F . Stanley Nowlan y Howard F. Heap, Mantenimiento Centrado e n

Confiabilidad, United Airlines y Dolby Press, patrocinaron y publicaron por medio d e
la Agencia de la Secretaria Asistente de la Defensa, 197 8
• Broberg - el "Broberg Study" se cree que se realizó bajo el patrocinio de la NASA
(reportado en 1973) y citado en "Failure Diagnosis & Performance Monitoring" Vol .
11 editado por L .F . Pau, publicado por Marcel-Dekker, 198 1
o Marina de los EE .UU ., Superficie de Navios - "Age Reliability Analysis Prototyp e
Study" (Estudio Prototipo de Análisis de Confiabilidad dcon base en la Antigüedad )
porArnerican Management Systems bajo contrato del Comando de Sistema s
Marinos Navales, Directiva de Barcos de Guerra en Superficie, 1993, pero con dato s
de los años ochenta del Programa (Desarrollo) de Sistemas de Mantenimient o
o Marina de los EE .UU ., Submarinos - "U .S. Navy Analysis of Submarine Maintenanc e
Data and the Development of Age and Reliability Pretiles" por Tim Allen, Líder
Analista en Confiabilidad, ingeniería de Mantenimiento Submarino, Planeación y
Adquisiciones (SUBMEPP — una actividad de campo del Comando de Sistema s
Marinos Navales) en Portsmouth NH . . 2001, mediante el uso en su mayoría de los
años noventa
La fuente de la información antes mencionada : Nicholas, Jack R . Jr.,
Mastering Me Maintenance Process, Keynate Address To the Intemational
Maintenance Conference, Diciembre 6, 2064
me gyridqu ; pm
f noltt snat a em bou: YM1 C
•sasssssssssssssseosssssssess•ss•s•s•s••s•s•••s•s••s•••••s•es•••es•••s ► s•ss••• .*ee••ss• •
CO Derechos de Autor de Meridiem, Inc . 2001-2008. Todos los derechos son reservados.
Página 29
Documento: RCM Spanish Caerse Manual Ver2 . t .doc
Modo de Falta
Falta : cese del funcionamiento o desempeñ o

adecuado.
• Modo de Falla : Un tipo específico o la forma e n
que falla .
- Que el ventilador se pare es una falla ; que una band a
de la fuerza motriz se .descomponga es modo d e
falla.
• Modo de Falla Dominante : Un modo de falla es l a

responsable de un gran número de fallas .
- !!l!«!:0111,11,
Modo y Causa de ta Falta
• No es suficiente simplemente establecer el modo .

• Use la frase "Se debe a" para enfocarse y aclarar l a
causa del modo de falla .
• Falló el rodamiento del motor :
- Debido a falta de lubricación .
.
- Debido a a un defecto del balín o la pista del rodamiento
- Debido a una ajuste flojo de la carcasa .
• El proceso de Orden de Material ha fallado :
- Debido a la falta de conexión en red de la computadora .
- Debido a falta de personal. .

e 000OOOOOOO ***** •00••00000••0000000•*00000*00000 .00000000 0
Modos de Falla
Modos de Falta Pregunta #3
La falla ya se ha definido como la Qué provoca cada
interru eció e - funcionamiento o
desempeño adecuado ./ El Modo—de la Falla
una de las fallas
es la forma en que se puede presentar la funcionaks?
falla. Por ejemplo, se detuvo el motor, es a
es la falla . El rodamiento se engarrotó es e l
modo de falla .
Por cada falla hay por lo menos un modo de falla y por lo regular hay
modos de falla múltiples . En algunos casos hay un modo de fall a
dominante (un modo de falla que representa la mayoría de las fallas) .
El desarrollo y el entendimiento de los Modos de Falla son críticos ya
que todas las actividades de mantenimiento se seleccionan par a
solucionar el Modo de la Falla . El enlace entre el modo de falla y l a
actividad de mantenimiento seleccionada se explicará más adelante ,
pero la actividad de mantenimiento debe ser efectiva en la identificació n
del punto inicio de la falla y/o en reducir la probabilidad de falla . Y
esto no se puede hacer si no se entiende cuál es el Modo de Falla .
Al identificar el Modo de Falla primero identifique el componente o
enuncie la falla . Después, utilice la frase "debido a" y enuncie la form a
en qué falló. Esto ayuda aenfocar o ac mo.
...... .... . . ......... . ......... . ............. .... . .... . . .... . ..... . .................. ..
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Búsqueda del Modo/ Causa
Propósito
odo de Falta Causa 1- 1
Causa 1-2
Modo de Falla 2 '1
Causa 1- 3
Modo de Falla n l
,J Causa I-n
meridium
fra. nexop.pr.d.t,
Matit .
Punto Crítico
Todas las actividades de

mantenimiento se enfoca n
en los modos de alla .
men'id i um
Proflt fralnaneaat.aett1,t

30p'TV0A IunuuN osinoj tisp.reds y*ju :oluawnoo a
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pep!.Ecie4uog ua ope..quaj olualmualuew
Análisis de Falta
En busca de algo hacia el En busca de algo hacia e l

futuro : pasado :
• Análisis de Árboles de l a • Análisis de la falla sobre l a
Fall a Causa Raíz
Í • Análisis de Modos y
Efectos de Falla
Análisis de La Falla Causa Raí z
El proceso para determinar la causa, que s i

se elimina, evitará que se presente e l
efecto (Ej . la falta) .
¿Puede haber una "sola "

causa de cualquier falla?
meridáu
{4otit trom . ncx w,.Patt c

e eessessasssceceo eseesee®eseeseoeeeseosse•eooce®eea> eeseere !1 0
Análisis de Falla - Modos de Falla Conocidos y Potenciale s

El análisis de modos de falla debe considerar tanto los modos de fall a
conocidos como los modos de falla potenciales . Los modos de fall a
conocidos a menudo se entienden en el equipo industrial . La
información sobre los modos de falla conocidos se puede encontrar en
los registros de mantenimiento y en publicaciones industriales . Los
modos de falla potenciales son aquellos eventos que todavía no s e
presentan, pero con base en un entendimiento del diseño y operación ,
ha determinado que se puede presentar una falla .
Probabilidad de que Ocurra (ocurrencia )
Tanto para los modos de falla conocidos como potenciales solo se debe n
analizar esos modos de falla considerados como responsables de l a
probabilidad de que ocurra . La probabilidad de falla razonable es un
término bastante vago, por tanto debe aplicar un buen juicio de cuánto s
T':•
modos de falla debe analizar . La profundidad del análisis es una
característica distintiva del análisis directo y riguroso (que se explicar á
más adelante en este documento) .
Esta sub-sección contiene diversos lineamientos para cuantificar l a
probabilidad de que ocurra . El primer lineamiento se presenta a
continuación, identifica el método adaptado de un ejemplo de un a
clasificación ? de probabilidad de peligro de incendio de form a
cualitativa, y el programa de seguridad del ejército de los EE .UU.
Clasificación Descripción
1 Extremadamente Improbable — Probabilidad de que ocurra no se pud e

distinguir a partir del cero .
Remota – Tan improbable que se puede suponer que no es probable de qu e

2 ocurra durante la vida del sistema .
3 Ocasional – Probabilidad de que ocurra durante la vida del sistema .
Razonablemente Probable – Ocurrirá en varias ocasiones durante la vida de l

4
sistema.
5 Frecuente – Probable que ocurra a menudo, presentándose de forma continua.
7 Industrial Fire Hazards Handbook, Third Edition, Arthur Cote, Editor-in-Chief, National Fir e
Protection Association, 1990, página 21 .
eeeeeeeeeeee•eeeeeeee•eeeeeeeeeeeeeeeeeeee•e•eeseeeseeeeeeeeeeeee s e e . eeee ee • . e aeeeeeeee e
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Documento: RCM Spanish Course Manual Ver2 .I .doc
La tabla que se presenta a continuación está adaptada para la industri a
automotriz8 , e identifica 10 categorías de Probabilidad de que Ocurra .
Clasificación Probabilidad Relativa de la Ocurrenci a
índice de falla muy alto . Casi seguro que va a provocar

10 Muy Alta
problemas .
De Alta a índice de falla de alto a muy alto . Altamente probable qu e

muy Alta provoque problemas .
índice alto de falla . Similar al diseño pasado ha tenido, en e l

8 Alta
pasado, índices de falla altos que han provocado problemas .
índice de falla de moderado a alto . Similar al diseño pasad o

Moderada a
que ha tenido , en el pasado, índices de falla altos que ha n
7 Alta
provocado problemas .
Índice de fallas moderado . Similar al diseño pasado que, e n
6 Moderada el pasado, ha tenido índices de falla moderados para cierto s
volúmenes .
a Indices de falla de ocasionales a moderados . Similar a l

Ocasional
moderada . ..v p u*uuv W u* !!u u.ailuu. en el paSíulo, InaICes de tall a
*oderad z
moderados para cierto volumen .
Índice de falla ocasional . Similar al diseño pasado, que h a

4 Ocasional tenido, en el pasado, índices de falla similares para ciert o
volumen.
índice de falta bajo . Similar al diseño pasado que ha tenido ,

3 Bajo
en el pasado, índices de falla bajos para cierto volumen .
Índice de falla muy bajo . Similar al diseño pasado que ha

2 Muy Bajo tenido, en el pasado, indices de falla muy bajos para ciert o
volumen .
Probabilidad remota de ocurrencia ; poco probable de que se

1 Remota
presente una falla .
$ Reliability, Maintainability, and Supportability Guidebook, Third Edition, Society of Automotiv e

Engineers, Inc ., Warrendale, PA, 199 5
Página 36 Mantenimiento Centrado en Confiabilida d

eeeee 0 • eeeee 40•000*0000O«OOOOO40000000O@O•000000•00000 4
La tabla que se presenta a continuación identifica el método que utiliz a

la comunidad Aérea Naval de los EE .UU. para asignarla la probabilidad
de falla9 . La tabla se derivó del M L-STID-8S2 (un estándar militar) .
Clasificación Probabilidad Aceptable de

1 de Gravedad Falla (P ace)
1 .00000 1
II .0000 1
III .000 1
.001
Visión Retrospectiva - Análisis de Falla de ta Causa Raíz (RCFA )

El RCFA es el proceso de explorar, muy a detalle, todas las causa s
posibles relacionadas con la falla de la máquina . Las causas de la faifa
están agrupadas en categorías generales para su análisis posterior . Las
causas se pueden relacionar con maquinaria, gente, métodos ,
materiales, políticas, ambiente y mediciones . Las preguntas que
ayudan a identificar las causas son : "Qué hay dentro de a .", "Cómo s e
presentó/presenta . . .", "Por qué se presentó/ presenta . . .", etc . Se deb e
documentar muy bien la falla con la mayor cantidad posible d e
información sobre el qué, cuándo, dónde y con qué frecuencia . Una
gráfica, tal como un hueso de pescado, a menudo se utiliza para
documentar el proceso de análisis .
Visión Progresiva - Análisis del Árbol de Falla y Modos y Efectos de la Fall a
El análisis del árbol de falla es un análisis de falla deductivo que s e
enfoca en un evento indeseable en particular que proporciona u n
método para determinar las causas de este evento . El evento
indeseable consta de un evento en la parte superior en el diagrama de l
árbol de falla que se construye para dicho sistema, y por lo general e s
una falla completa o catastrófica . Con cuidado seleccione el event o
superior ya que es muy importante para que el análisis tenga éxito .
9 Guidelines For The Naval Aviation Reliability-Centered Maintenance Process, NAVAIR 00-25-403 ,
2003, página A- 7
****************************************************************** * ******** * ****** *
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Análisis det Árbol de Faltas
" El análisis del árbol de fallas es u n
análisis de faltas deductivo . Ira. roa, afma.
- Se concentra en un evento n o amkh .1 lauda. pea, . oa
deseado en particular.
Proporciona un método para Gala . .00.t mana «1. N.a .7,1,
determinar las causas de est e

evento .
•aaw
El evento no deseado por l o
general consta de una falta
completa y catastrófica . iba ea
ol tb .
Eva. .4 1 Un,11 a l
▪ Es una buena herramienta para

eventos que no sean de
conOpoDentesofallas de equip o
(Ej . Operaciones, sabotaje )
=mmimelownamimamiumamiawnime meridium
,/
ir -
Análisis de Modos y Efectos de la Falta
• También se le llama
— *EC**.' ~ /
F .-_* ú \íe,l
C^ ° . &* *
`~(*e*
1 o
- Técnica de Diseño
- Identifica e Investiga las Debilidades Potenciale s
wTécnica de Operación y Mantenimient o
- Evalúa .y Mejora tos Sistemas Existente s
• Se puede aplicar a :
- Entidad Funcional.
Organización, Sistema o Proceso de Trabajo
- Entidad Físic a
" Producto, Sistema de Producción o Equipo
meridium

0 •00•0000000 .0OO•000OO•00000 000000 .0000 • 0000900OO • 0000000 0
e
Si es muy general, el análisis se vuelven en algo que no se pued e

manejar ; si es muy específico, el análisis no proporciona una visión l o
suficientemente amplia del sistema . El análisis de árbol de falla puede
llegar a ser costoso y a consumir mucho tiempo y su costo se deb e
medir contra el costo asociado con la incidencia de un evento n o
deseado . 1 0
De forma similar al RCFA, el Análisis de Modos y Efectos de Falla y
(FMEA) identifican los modos de falla dominantes y evalúa el efecto d e
la falla en el sistema . De forma efectiva un FMEA es un RCFA que s e
hace antes de que se presente la falla . Diferentes fallas tiene n
consecuencias diferentes, no todas son importantes . El FMEA se
encarga de cada función del sistema, todas las fallas razonablement e
posibles, los modos de falla dominantes relacionados con cada falla, y
después examina los efectos y consecuencias de la falla . ¿Cuál fue la
consecuencia de la falla sobre la operación, el sistema o la máquina ?
FMEA y RC M
Herramienta principal que se utiliza para e l

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad .
El FMEA contiene:
- Descripción de la Función y Falt a
- Modos de Fall a
Efectos y/o Consecuencias de la Fall a
a
- Evaluación de la Probabilidad de Fall
a
- Evaluación de la Consecuencia (Gravedad) de ta Fall
a
- Evaluación de la Detección de la Fall
Estrategia Propuesta de Mantenimiento (Enfoque )
rnenchurn
,1‘9,9xrmcg'91•9
'° Fault Tree Handbook, U .S . Nuclear Regulatory Commission, NUREG-0492, 1981, página 111- 3
*
09•0$ ********************************************************* 9 ************************
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Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .1,doc
A continuación se presenta una tabulación típica en un despliegue d e
hoja de cálculo . A_51 c'l If,,J. "
Dato de Gravedad, Dato de

Ocurrencia
Entrada Detecció, y RP N Salida
Equipmení:
OWUnr.
PMO.= Rnpen■141111Y ..,.Q.

MI*
I.M3 P.p.* ~R.
IIIIIMIIIIIIII II
El
Efectos Potenciale s
o Consecuencia Intervalo/
Unidade s
Modo y Causas d e Responsabilidad ,
una Falta Potencial o-4 LJ
Recomendaciones Acción Tomad a

Articulo y Propósito
Recuerde - La falla es la interrupción de una función .

El Modo de Falla es la forma o el tipo falla .
A menudo hay muchos Modos de Falla .

O e•°•ooeseo•••••••eo•eo••*•••oo•e .e .eosee••••°eetr•eee .e•• e
a
7 .5 .4 Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA) .

El FMEA es una tabulación de los objetos del equipo de un a
instalación, sus modos de falla potenciales y los efectos de
estas fallas en el equipo o en las instalaciones . El modo de
falla es simplemente una descripción de lo qué provocó qu e
fallara el equipo . El efecto es el accidente, consecuencia o
respuesta del sistema ante la falla.
El FMEA identifica los modos de falla únicos que puede n
provocar o construir a la causa de un accidente . El FMEA no
es útil en la identificación de combinación de fallas qu e
puedan llevar a los accidentes . El FMEA se puede utilizar
junto con otras técnicas de identificación de peligros tale s
como el HAZOP para investigaciones especiales tales com o
sistemas críticos o sistemas de instrumentación complejos .
El propósito de un FMEA es identificar los modos de falla de l

equipo y el efecto de cada uno de los modos de falla en el
sistema del proceso . En la fase de diseño, el FMEA se pued e
utilizar para identificar la necesidad de sistemas de protecció n
adicionales o redundancia. Durante las modificaciones de l a
instalación, el FMEA se puede utilizar para identificar lo s
efectos de las modificaciones en campo al equipo existente . El
FMEA también es útil durante la operación para identificar
fallas únicas que pueden dar como resultado en accidente s
importantes . Debido a que los FMEAs son subjetivos, l a
técnica requiere por lo menos de dos analistas que estén
familiarizados con el proceso y con el equipo . Los analistas
pueden cambiar de una sección o de una instalación a otra .
Un "análisis de la criticidad de los modos y efectos de la falla. "
(FMECA) es lo mismo que un FMEA excepto por que se incluy e
en el análisis el clasificación relativo (criticidad) de cada mod o
de falla.
Prácticas Recomendadas para el Diseño y Análisis de Peligros para Instalaciones d e
Producción Costa Afuer a
Instituto Estadounidense del Petróleo, Prácticas Recomendadas por la API 14J (RP 14J )
Primera edición, 1 de septiembre de 199 3
***************************************************************** *••••••• * O* O 0 ******* *
0 Derechos de Autor de Meridium, inc . 2001-2008. Todos los derechos son reservados .
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Página 41
Efectos y Consecuencias
• Los efectos y consecuencias de la falla está n

estrechamente relacionados (a veces se utilizan de form a
intercambiable) .
• Piense en tos efectos como el resultado directo del modo
de la falta .
- Modo de Falla : Rodamiento engarrotado .
- Efecto de la Falla : El motor se detuvo .
• La consecuencia de la falla dependerá de la función de t

sistema y la configuración .
- Consecuencia : El motor se detuvo provocando que la Línea de
producción se alentará y se tuviera una pérdida de votumen de l
merid.itim
Falla Ocult a
e Falta Oculta : La falla no es evidente para el
usuario u operador de un sistema o máquina .
• Por su definición, no hay una consecuenci a
directa por una falla oculta .
• Sin embargo, existe a menudo una consecuenci a
significativasi, para los sistemas con falla, se
necesita la función subyacente .
- Por lo regular se observa en sistemas de seguridad o
dispositivos de protección tales como : Sistemas de
Alarmas contra incendio, Sistemas de liberación d e
Presión, Protección contra Sobrecargas de Electricidad .
meridiem
fan Pl.
---,- ...:--

Mantenimiento Centrado en Con iabiiida d
a i ID ( I O ®• t®®O ! O• S* 0! e i! S• ®O i A 6!• • O ®
Efectos de la Fall a
Los efectos y consecuencias de la fall a
están muy relacionados (en alguna s &giyittf_ t #4
ocasiones los términos se utilizan de Quépase cuándo se
forma intercambiable) . Ayuda a pensar en
los efectos como un resultado directo de l presenta la falla
modo de falla (impacto en el equipo)y en
las consecuenciá cos mo el resultado de un
factor de seguridad/ ambiental o económico (impacto en la planta) .
Con base en un ejemplo anterior, el que se detenga el motor es el efect o
de la falla . Que el rodamiento se engarrote es el modo de falla . ¿Cuál
seria la consecuencia? Eso dependerá del contexto
funcional/operacional del motor .
Como también ya se dijo antes, para cada tipo de falla, existe l a
posibilidad de tener una falla funcional total o parcial .
Falla Oculta
La falla oculta, es una falla que no es evidente para los operadores o
para otras personas en el área, y es de preocupación especial . Esta
falla nunca tiene una consecuencia directa (si tuviese una consecuenci a
directa no seria oculta) . Sin embargo, cuándo se presenta un Segund o
evento que necesita la función, entones la falla oculta se vuelv e
evidente. La falla oculta merece una preocupación especial porque a
menudo se relaciona con la seguridad, sistemas de alarmas o controle s
o de indicación (aunque seguramente no se limita a estas funciones) .
Por ejemplo, ha fallado una válvula de liberación de presión del sistem a
de presión . ¿Cómo lo puede saber? La única forma de estar seguro s
que la válvula funciona es retirarla y probarla.
La industria aeronáutica fue todavía más allá ya que realizaron un a
identificación de fallas ocultas como un primer paso en el diagrama d e
flujo del análisis . Este diagrama de flujo se presenta más adelante e n
este documento. 1 1
Las fallas ocultas son el efecto clave que se debe identificar en e l
proceso de análisis .
t' F. StanIey Nowlan and Howard F . Heap, Reliability Centered Maintenanee, United Airlines an d
Do!by Press, 1978, Anexo 4-4 ,
011000 .040*Q••\*CCO ♦ *O•*ile!••O•\*OC••i•* it•0*****i!l**C**f*CY*C*********l*i•*4ii***** *
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Documento: RCM Spanish Caurse Manual \ erg . í,doc Página 43
Punto Critico
Todas las acciones de

mantenimiento so n
controladas por la s
consecuencias de la falla .
meridiem
V.Iü fue, e neK a^n.or.üw

41 4**0004000000*****•*400 .0404 .00*40*****044411 0400 41 O * 4 4 0 45
Consecuencias de la Falta
Consecuencias de Seguridad, Salud y Ambient e
Al evaluar las consecuencias de la falla ,
primero analice las consecuencias de pregunta#5
Seguridad, Salud y Ambiente . ¿En qué formas cada
Afortunadamente para el personal d e
mantenimiento y operación, la una de las fallas
identificación de los riesg9s potenciales importa ?
de la falla en términos de Seguridad ,
Salud y Ambiente (o se deben) identificar
En la aSe de diseño y el diseño final debe incorporar las característica s
que reduzcan la probabilidad de que se presente dicha falla .
Infortunadamente, el diseño puede incluir características que requieran
una acción de "mantenimiento" para reducir la probabilidad de qu e
falle . Y a menudo la característica puede tener un modo de falla oculto .
Por estos motivos, es útil re-visitar las técnicas que utilizan lo s
diseñadores para identificar y cuantificar los riesgos de Seguridad ,
Ambiente y Salud .
Hay dos rubros que normalmente son dos indicadores cake de riesgo
potencial para la Seguridad salud y ambiente del personal . Busque :
• Energía almacenad a
• Material Tóxic o
El análisis de peligros inicia con Análisis Preliminar de Peligros (PHA) .
El PHA identifica, evalúa y prioriza los peligros . Con esta lista de
peligros, se pueden identificar las restricciones de diseño de seguridad
de alto nivel . Con estas restricciones en mente, se lleva al cabo e l
Análisis de Peligros del Sistema (SHA) . El SHA examina las interfase s
del sub-sistema para evaluar la seguridad del sistema al trabajar com o
un todo . Las restricciones de diseño que se generan con el PHA s e
redefinen y capacitan para los componentes individuales (incluyendo a l
operador del sistema) . 12
'2 Leveson, Nancy G ., Hazard Analysis, Safeware Engineering Corporation white paper, 200 3
44 .00 ************************************************ ********************************* *
0 Derechos de Autor de Meridium, tnc . 2001-200S. Todos los derechos son reservados .
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Página 45
Consecuencia de la Faba
• Categorías de la Consecuencia (Gravedad )

- Se pone en peligro la Seguridad de la Gent e
- Se pone en peligro la Salud de la Gent e
- Daño Ambiental No- Económica
- Pérdida de la Capacidad de Producción
- Pérdida de Producto (Desperdicio y Re-trabajo )
Económic a
- Daño del Activo, Daño Colatera l
otras Pérdidas Económica s
• Multas e impuestos • Energía Desperdiciad a
• Penalización (electricidad, gas, etc . )
• Litigio
E`., meridiem
Aofk Wm \ ucav t+cnv*vu*e.
Consecuencias Económicas
Después de identificar los riesgos de la falla en relación con l a
Seguridad, Ambiente y Salud, se identifican todos los demás riesgos d e
fallas mediante el uso de términos económicos : Esta identificación no
es un proceso de esto o aquello . Es decir, es altamente probable que lo s
modos de falla relacionados con la Seguridad, Ambiente y Salu d
también tengan una consecuencia económica .
Los factores económicos que se deben considerar en el proceso de l
análisis de consecuencias RCM incluyen :
• Costo por la Pérdida de Funcione s
Evaluar el costo de perder la función incluye el paro de la producción ,
cantidad de la producción y calidad de la producción . La pérdida de lo s
costos de la función a menudo se pasa por alto, pero a menudo es e l
costo más importante . La pérdida de función podría resultar en l a

•00•00*O•OO000000*000•0*•**OOO•OO•O O •O OOOOOO«OO • OO • 00000 *
incapacidad de cumplir con las expectativas del cliente con la pérdid a

asociada del ingreso actual y futura . La reducción en la calidad d e
producción dará como resultado en los costos de re-trabajo o pérdida s
completas del producto (es decir, la producción se va al desperdicio) . La
pérdida de producción requiere costos para recuperarse del paro (po r
ejemplo, salarios por tiempo extra para cumplir con las demandas d e
producción) .
Cada sistema dentro de una organización industrial o servicios tien e
una función con cierta relación para lograr el éxito de esa organización .
Se debe enfocar en el costo para la organización cuándo se pierde la
función .
Costo de Reparación
Considere las partes, material y mano de obra necesaria para restaura r
la función . Adicionalmente considere los costos de las primas para lo s
contratistas externos y equipo ya sea para realizar o facilitar l a
reparación .
Daño Colateral
¿Existe el potencial de sistemas de daño no relacionados o equip o
cuándo se da la falla? Por ejemplo, si se rompe una linea de agua e n
una sala de control eléctrica se va a dañar e incurrir en más pérdida s
funcionales ?
Litigio o Sancione s
¿La organización violara un contrato o violará una ley u ordenanza si s e
presenta la falla? Estos acontecimientos pueden dar como resultado e n
una sanción financiera . En casos extremos puede haber sancione s
penales .
Cuantificación de las Consecuencias de la Falt a
Es similar a la clasificación de la falla, es posible proporcionar un a
clasificación de la cuantificación de las consecuencias de la falla .
Considere los siguientes ejemplos .
**************************************************************************** ******** 0
0 Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados. Página 47
.Probabilidad de .*
.~*** .~ .*~*** . .~~* Riesgo
Falta . . .***=
... un parámetro abstracto que requiere cierto

grado de intelecto que posiblemente se a
único dentro de la especie humana .
Riesgo = Probabilidad X Consecuenci a
RiesgQ = Frecuencia X Gravedad '

-iones, mmaroumsk-oased Managemen t
meridiu m
b ~8 idad del Sistema
o Piense en la confiabilidad como la probabilidad de un a

operación exitosa (1 - la probabilidad de falta) .
• Redes en Series
- La confiabilidad se puede mejorar a[ disminuir el número d e
componentes o al aumentar la confiabitidad del component e
individual .
La confiabilidad del sistema se deteriora rápidamente conform e
aumenta el número de componentes .
• Redes Paralela s
- La ganancias en general pueden ser marginales al considerar los
costos .
Con más de tres componentes paralelos la ganancia en el sistem a
de confiabilidad es relativamente pequeña .
meridium
~le 'sao a ,,a,a

Un método para clasificar los sistemas, adaptado de la industri a

automotriz' 3 e identifica 10 categorías de la Consecuencia (o Graveda d
Clasificación Consecuencia (Gravedad) Comentario s
Problema potencial de Seguridad, Salud, o Ambiente . La falla se

10 Peligro
presentará sin advertencia .
Problema potencial de Seguridad, Salud, o Ambiente . La falla s e

9 Peligro presentará con advertencia.
Una interrupción muy alta en la función de la instalación . Se

S Muy Alto pierde toda la producción . Retraso significativo en la restauració n
de la función .
Una interrupción muy alta en la función de la instalación . S e

7 Alto pierde parte de la producción. Retraso significativo en l a
restauración de la función .
Interrupción moderada de la función de la instalación . Se pierd e

Moderado a parte de la producción. Hay un retraso moderado en l a
6 Alto
restauración de la función .
Interrupción moderada de la función de la instalación. 100% de l a

5 Moderado Producción es posible que se necesite retrabajar o se retrasa e l
proceso .
Interrupción moderada de la función de la instalación. Parte de l a

Bajo a
4 producción es posible que necesite retrabajarse o se retrasa e l
Moderado procese .
Interrupción menor de la función de la instalación . Es posible qu e

3 Bajo la reparación de la falla sea más prolongada, pero no retrasa l a
producción .
Interrupción menor a la función de la instalación . La reparació n

2 Muy Bajo de la falla se puede hacer durante una llamada telefónica par a
solucionar el problema .
No hay motivo para esperar que la falla tenga algún efecto sobre l a
1 Nin guno
uno
Salud, Ambiente o Producción .
t3
Reliability, Maintainability, and Supportability Guidebook, Third Edition, Society of Automotiv e
Engineers, Inc ., Warrendale, PA, 1995
a O•••••• ♦•• e • • • • • • • • • • • • • a • * • • • • • • • a • • • a • • • a a • • • • • • • • a • • • • • • • a • • • •
Página 49
Confiabitidad det Componente
Serie 0 .8 1
0 .9 --O>
R,=R.xR b
0.9 0 .99
Paralelo
R, = + Rb (R a x
0 .9
B
1-el-Rx)a en dónde n e s
igual al número de
Combinación r-i 0 .9 componentes parecidos
0.891
0.9
A
R,= R a x Rbe
Fallas Múltiples Independiente s
Falla independiente : Una influencia a la otra .

- Si una máquina tiene un índice de falla de una fall a
cada 100 días, la probabilidad de falla en cierto día e s
de 1/100 .
Si una segunda máquina tiene la misma probabilidad d e
falla, la probabilidad de que ambas máquinas fallen e l
mismo día es de 1/(100) 2 ó 1 en 10,000 .
.- -.
mum
en ch
h-aht fi. a

Mantenimiento Centrado en Confiabilid a
Es otro método que se utiliza para clasificar los peligros de incendio s

industriales" potenciales y está adaptado a partir de un programa de
seguridad militar . 15 La palabra instalación por lo regular se refiere a u n
edificio, sistema, componente o área .
Clasificación Efecto Consecuencia
Provocará la muerte o muertes múltiples o lesiones, o e l

impacto en las operaciones será desastroso, lo que dar á
5 Catastrófico como resultado en el cierre a largo plazo o permanente d e
la instalación . La instalación podría cesar de opera r
inmediatamente después de que se presentó el evento .
Provocará una lesión personal o un daño económic o

substancial . La pérdida no será desastrosa, pero l a
instalación tendrá que suspender por lo menos parte de su s
4 Crítico operaciones inmediatamente y temporalmente . La
reapertura de la instalación necesitará inversiones
monetarias importantes .
La pérdida tendrá un impacto perceptible en la instalación .

Es posible que se tengan que suspender brevemente alguna s
3 Marginal de las operaciones . Algunas inversiones monetarias será n
necesarias para restaurar las operaciones completas . Puede
provocar una lesión personal menor.
La pérdida provocará una reducción mínima de las

operaciones o puede llegar a requerir una inversión mínim a
2 Mínimo monetaria para restaurar todas las operaciones. L a
planeación normal de la contingencia cubriría la pérdida .
La pérdida de la función será tan menor que no tendrá u n

Ilegible efecto perceptible en la instalación o sus operaciones .
14
Industrial Fire Hazards Handbook, Third Edition, Arthur Cote, Editor-in-Chief, National Fir e
Protection Association, 1990, page 23 .
15 US Department of Defense, MIL-STD-882A, Military Standard : System Safety Program
Requirenients, 1977 .
••e•ee•eeses•eeeseee•e••••e••e•e•ees•s•ssese••e•eeeee e • ee •••• s • ee •• ee • e •••• ee • eeee •• ee • e

© Derechos de Autor de Meridium . Inc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados . Página 51
Documento : RCM Spanish Caurse Manual Ver2 .Ldoc
Fallas de Causa Comú n
Las fallas múltiples se pueden considerar cuánd o

hay una causa común para la falla .
De lo contrario :
- Las fallas múltiples son raras .
Tenga cuidado de no gastar energía tratando d e
minimizar la falla múltiple potencial por medio d e
actividades de mantenimiento .
.. .,
.: ' mendlum
prora fa. e nasa
Equilibrio entre Diseño y Mantenimient o
El enfoque de Diseño y Mantenimiento busca el equilibrio adecuado
IMPe,11*..e Criticidad 7. eatostr6fico
1. IA, Probabilidad de Falla Frecuent e
La mayor parte de los sistemas de instalaciones tiene una criticidad de 3 ó meno s
--2. meridiu m
Prafte ato a naay agror«.

eeseeeeseesee• e®se0eee000eee0ee0eeee0000ee00eeee 00 0 00 4
Categorías de Gravedad Militar (Fuerza Aérea Naval)' 6

Clasificación de Gravedad 1 -- Posible muerte, pérdida de la aeronave, o
pérdida mayor del sistema ;/el daño secundario excede $1 millón .
Clasificación de Gravedad II - Posible enfermedad/lesión severa,
pérdida de la misión con una acción del piloto inmediata necesaria par a
evitar la Clasificación de Gravedad 1, ó una perdida mayor del sistem a
/daño secundario entre $100,000 y $1 millón .
Clasificación de Gravedad III -- Posible lesión menor /enfermedad ,
pérdida de la misión o pérdida del sistema / daño secundario entr e
$10,000 y $100,000 .
Clasificación de Gravedad IV - Lesión Posible /enfermedad o pérdida de l
sistema /daño secundario debajo de los umbrales de la Clasificación d e
Gravedad III
Consecuencia Dispersa de la Fall a
La consecuencia dominante de la falla antes presentada tiene un orde n
o progresión natural . Es decir, la consecuencia más important e
(dominante) se convierte en solo la caracterización . El enfoque dispers o
reconoce que los activos tienen funciones múltiples y que en alguna s
ocasiones no existe una consecuencia dominante de la falla . El enfoque
disperso se caracteriza por tener categorías múltiples de l a
consecuencia junto con líneas funcionales de los activos .
El enfoque de la Consecuencia Dispersa de la falla se .presenta en la
Introducción a la Administración del Rendimiento de los Activos d e
Meridium .
Selección de las Tareas de Mantenimient o
Como ya se mencionó antes, todas la s
acciones de mantenimiento recaen dentr o Pregunta # 6
de una de las dos categorías . Acciones d e
mantenimiento con base en tiempo o Qué se puede hace r
ciclos . Una tercera estrategia d e para predecir o
mantenimiento se puede describir de mejo r prevenir cada falla ?
(cal r7,‘v i
'6 Guidelines For The Naval Aviation Reliability-Centered Maintenance Process, NAVAIR 00-25-403 ,
200 3
istses .assss•ssstssssts•ttttttt•setississsssstisttsstst*•*ftts ► tst t ► tsOSttt ► sstssittsf• .

Derechos de Autor de Meridiurn, Inc. 200I-20H . Todos los derechos son reservados. Página 53
fJ- 11MPZo- lao f
Selección de las Tareas de Mantenimient o
• De las Siete Preguntas sobre SAE JA101 1

- ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada falta ?
¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una tarea preventiv a
adecuada?
• Siga un Diagrama Lógico del Análisis RCM para determina r
el enfoque .
- El resultado será uno, o la combinación, de lo siguiente :
• Realizar Tareas de Monitoreo de Condicione s
• Realizar Otras Tareas Programada s
• Rediseñar el Sistema (por to regular un evento de una sola vez )
• 0 tomar et enfoque de correr hasta que falle
mericii'um
Profl! fram a nm fi.Rpi'{.11'n
¿La falla tiene un

efecto directo o advers o Árbol de Lógica RCM
sobre la seguridad ,
salud o ambiente ?
¿La falla tendrá u n

efecto directo o adverso
sí sobre la producción
SI (cantidad o calidad)?
La falla darás como resultado en
Sí otra pérdida económica (una daño
con un costo alto para la s
instalaciones o los sistemas) ?
¿Existe una
tecnologialenfoque No
de Monitoreo d e
Condiciones efectivo?
sí 4
Desarrolle y programe ¿Hay una tarea de
una tarea de monitoreo Mantenimient o
con base en condiciones Preventivo efectiva ?
sí
Desarrolle y programe Repare de
Desarrolle una Rediseñe e l
una tarea de acuerdo co n
tarea con base sistema o acepte
mantenimiento la falla (corra
en condiciones el riesgo de la falla
preventivo hasta la falla)
iIi+ íld üm
Profi t rrom o Ir.W }xupau Hn°

forma como no acción de mantenimiento . Éste es la estrategia qu e

permite a las máquinas correr hasta la falla .
Con base en Tiempo o Ciclo s
• Las tareas tradicionales tales como la lubricación, deseche aquella s

acciones tales como el reemplazo de un filtro, y la restauración d e
objetos desgastados . De forma conjunta, a estos rubro s
normalmente se les llama Mantenimiento Preventivo (PM) .
• Prueba e Inspección - se hace para encontrar las fallas ocultas .
• Monitoreo de Condiciones - se realiza para identificar y cuantificar l a
condición del material .
Con base en condiciones
• Acciones de mantenimiento de reparación que se llevan al cabo com o
resultado del Monitoreo de Condiciones o Pruebas e Inspecciones .
El término con base en condiciones lo utilizaron Nolwan y Heap para :; ;.
quiere decir inspección programada con el fin de detectar falla s
potenciales . El término de monitoreo con base en condiciones no s e
utilizaba para indicar una tarea programada, probablemente porqu e
tenía otro significado en la industria aeronáutica' . También e n
ocasiones se utiliza el término Mantenimiento Predictivo . Se
recomienda que se evite el Mantenimiento Predictivo ya que implica qu e
todas las fallas potenciales se identificarán antes de la falla . Aunqu e
los programas de Monitoreo de Condiciones son altamente efectivos, l a
tecnología no es perfecta .
Un diagrama de decisiones lógicas RCM proporciona un modelo par a
seleccionar las tareas de mantenimiento adecuadas . Se proporcionan
diversos diagramas a manera de muestra en las siguientes páginas que
incluyen el diagrama original .' 8
17 "proceso de monitoreo de condiciones En el uso regular actual, es un proceso de mantenimiento qu e

se caracteriza por la ausencia de tareas de mantenimiento programado . Los rubros (incluyen aquello s
con funciones ocultas) siguen en servicio hasta que se presenta una falla funcional, y su confiabilida d
general se monitorea con base en los programas de vigilancia ."
18 F . Stanley Nowlan and Howard F. Heap, Reliability Centered Maintenance, United Airlines and
Dolby Press, 1978, Anexo 4-4 .
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •
CO Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008. Todos los derechos son reservados. Página 55
J
1 ls the occurrence of a failure

evident to the operating crew durin g
performance of normal duties ?
EVIDENT FUNCTIONS yes no
2 Does the failure cause a loss o f

function or secondnry damage Wa t
could llave a direct adverso effec t
on operating safety ?
yes no
3 Does the failure Nave a direcl

adverse effect on operational
capability ?
yes * no
OPERATIONAl, C'ONSEQI'ENCE S
SAFETY ( :ONSEQ('EN('ES (E('ONOM IC)
Scheduled maintenmtce is required Schcduled maintenance is desirable i f
to reduce the risk of (hilare tu a n its cost is less than the combiaed cos e
acceptable level. ofoperational consequences and
repair of those failures it prevents .
4 Is an on-condition task to detect 8 Is an on-condition task to detec t

potential failures both applicabl e potential failures both applicable
and effective? and effective ?
yes no yes
+
On-condition 5 Is a rework task to reduce the On-conditio n 9 Is a rework task to reduce th e
task (O(') failure rato both applicable and tusé (OC ) failure vate both applicable and
effective? effective?
yes no yes no
6 Is a discard taso avoid failures 10 Is a discard t:* to avoid failures

Rework Rewor k
or reduce the failure rate both or reduce the failure rate both
taslc (RW) task (REY )
applicable and effective? applicable and effective?
ye s no yes 1 no
+ +
Discard 7 Is a combination of preventive Discard No scheduled
tasl: (L:L) tasks bota applicable and effective? tasé (1,14 maintenance (NSM)
no
Final action when no presentís e
tasa: is ((sanable depends o n is i i
tbtlure consequences . Combination of Redesign Redesígn ma y
tasks (COMB) required be desirabl e

Mantenimiento Centrado en Con-fiabilida d
ffisssssssseessseeos essossssssssessssssssssesssssssssossssss e
EXIEBIT 4 . 4 '[he RCMI dccisiol! tiiagt rnt These questtons rtrusi b e

asp ad for each type offunctional titihtre liste() for tlte ítem . Thc fir:st
*bree questions determine the eonseq uences of tbat fa dure, and hatee
the objective of prevenitvc tasks. (F. S. Nowlan ami II. F. Ilcap) HIDDEN FUNCTIONS
NONOP.ERATJONAL CONSEQUPNCES IIIDDEN•F.AII.ifR E

(tCONOi4IIC) CONSEQtJtti CFS
Scheduted mahticuanec is dcsirablc if its Schednlcd ntaisatenonce is
cosí is leas tiran the cosí orrepair of thosc required to ensure the leve] o f
altores ir prevents. availalaility necessary to avoid
esposare to a muttiple :More.
I l 1s an on-condition task to detec t 4 ls tttt on-condition tasé to delect

patentiai fallares both applicabl e otcanal fallares both applicable
and effeciive? nd efieetivei
yes no Ye no
l2 Is a rework task lo reduce the ts a rework task to reduce th e

On-eenditio n Ou-conditio n
fa tuse cate both applicable an d dure cate both applicable an d
fas ' . (OC) tasa (OC)
effective? f cdve?
yes 1 no yes o
13 Is a discard task lo avoid fallece s 16 ls a discard task to avoid failure s

ILework Rewurk
or reduce tire fallece rete boli or reduce tire fatture cate boa
task (RW) tasé (RSE) applicable and efldctive?
applicable and effective7
yes no no
Discard No schcduled Diccard Failure-findbsg

task (i .,I4 maintenance(NSMI task(1,Ll tusa(FF1
Redesign ntay° Redesign may

be desirable he desirabte
••*****t•*i ♦ ****0•******•••*•Y**** f**O**iY1*f•*1Y*l***• ♦ O******Y10•0 **** I01*A••*** t
© Derechos de Autor de Meridiem, ]nc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados.
Página 57
Diagrama de Lógica de Decisiones
SAE JAI 012
aGN00e2ledtIMIMO0
eme be Mrclel
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Shced.d asomo Sdeatad ds:.lm Sdosilnddecw &oealod dum a
C•aW'SIOVGt4 ems.loVSVO tasé WWskso5srGia Ctta1J'S,de G m
3 nawrtaarrô. aíd11hol&ud 6 ,laa0l11$PIJ 4141 . 11 pastotolulttJO

Ca li litMY,a3V Malki e hoing Lial MChaCal* lo"ias% :MM1CV M
saoaorta da. km.* +m1~141, kasCbiaYn&Mol
Yes VV Re;tam nua Yes NO .al Na
tm d01 rabio
CrtnCOan Rpm17a Pd1,ó sWdalgn Falo, CNisCAIIM1 2
ml ta130 (VPVVItc(C 4,,V y'P*t CE mryI1C V NCVp lelo m.aoaOae
Pmss .r
ataa>rmra
merudhum
oreo,
PraslC a acta pms.pemMc
¿Tarea de Monitoreo ¿Tarea de Monitoreo ¿Táix ¿Tarea de Monitoreo

de Condiciones? de Condiciones? de Condiciones?
¿Restauraciliri ¿Restauración
ProgrIma¢a? programada?
ombirtación d e
tareas?
b3 j uee l
edís 621ea
itigatório _
hJ'
eridium
hato. Cram a acm puspaatra

¿Vate el. análisis?
Función El+ Falla Consecuencia s
¿Vale el análisis ?
Sí No
Modo de Falla Terminado
Selecclót de Tarea . . ;
de Conservación
meradlum
IYMIt (mm nev ~f.'.
•aae• . .e••e . .ss•s esea•• rae• .s . . . .se . . . .a•ss . .a .a .ae• . .s• .eaae .saas . . .e . . . a
O Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008. Todos los derechos son reservados . Página 59
Selección de la Estrategia de Mantenimient o
• Recuerde : Una de las siguientes :

• Con base en Tiempo o Ciclo s
- Las tareas tradicionales tales como lubricación, acciones d e
desechar como el reemplazo de un filtro y la restauración d e
artículos gastados . En conjunto, a estos rubros se les conoce
comúnmente como Mantenimiento Preventivo (PM) .
Prueba e Inspección : se realiza para encontrar faltas ocultas .
Monitoreo de Condiciones : se realiza para identificar y cuantifica r
las condiciones del material .
• Con base en condicione s
- Acciones de mantenimiento o reparación que se realizan como
resultado del Monitoreo de Condiciones o la Prueba e Inspección .
meridiem
P.flt 1Tm s nnw ry:npex U
1
Conjunto de Actividades de Mantenimient o
e Tareas para desechar de forma programad a

• Tareas de Re-trabajo Programada s
- Renovación
K \ •
df
- Punto de Revisión
• Pruebas e Inspección Programada s
(jf `
1
- Calibración
• Monitoreo de Condiciones Programada s
- Inspección Basada en Riesgos (RBI)
meridiem
Pr lit tttm a nen paap:cttYt

oop-I . vomenueN asmoD qslueds :aluotunno c
1.9 CUIB?d .sopumosol tíos soqoolop sol sopoj, '800z-T ooz 'ouI ` un!p!JoN op ioiny op soqoona a
************** ************************** *********************************** ******** *
¿sIsIt9u1 lo iezueoa `sBicirled snalo ug . .lopuouo
op Iloyj Á omouos so oAp.00jo ouo1luluoiumu op onbojuo lo Ts sopBz!reue
-alud oApow Á-eq ou ‘ 019d 'U -a[rej SOSO Ts sulouonoosuoo B2uol sopl.mos
o u9loonpoad op `som.usnpui snuzolsIs sol op nyaoÁ-eal .81 onb -eaodso os
. m.oIduloo olso sIsl1yue ns llzlnb `nfuq so nlln j
op ulouonoosuoo onb J000lq-elso opond pol.sn Ts onb oluasqo òarequ1 0
UTS '011101LUTUDI.lIBLI.l BI201B.11.S0 21111 J-eLTOTO00TOS pUpITICIULT
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ee**es*ee .esoeseeee .esesese**eaosoeo ***** . . e .e . .e . . .e . .o s
pepnpqe!.juoD ua Ope4Uaj OlUa .W11101.UeW
Monitoreo de Condicione s
Monitoreo continuo o periódico y diagnóstico d e
equipo y componentes con el fin de predecir la s
fallas del equipo .
- También se conoce como Mantenimiento Predictiv o
(PdM) o Mantenimiento con base en Condiciones .
- Incluye la Inspección con base en riesgo s
Características del Monitoreo de Condicione s
- Orientado en la predicció n
- No-Intrusivo /No-Destructivo Característica s
- Continuo o Periódico
- Cuantificable no
Requisitos.
TII:111!!P
Tecnologías Típicas del. Monitoreo d e

Condiciones
• Análisis de Vibració n
• Análisis de partículas de lubricante y desgast e
Termografía Infrarroj a
. Análisis del Circuito/Corriente del . Motor
• Parámetros del Proceso Termodinámic o
• Ultrasónica Aerotransportad a
Medición y Creación de Imágenes de Espesore s
wg'=-- rneriiium
t.,» a nc,lr,,p,,=tt.

0 o o o ***** 000ee .e .00eseeo .e eeeee eo .e .eowee .eoweeo .seeer .ee e
Monitoreo de Condicione s
En su forma más sencilla, el Monitoreo de Condiciones, también
conocido como Mantenimiento Predictivo, es el monitoreo continúo o
periódico y el diagnóstico del equipo y componentes para poder predeci r
las fallas . Un elemento clave del RCM es el entendimiento de que e l
Mantenimiento con Base en Ciclos o Tiempo en algunas ocasiones no e s
el más efectivo . El Mantenimiento con base en tiempo o ciclos pued e
introducir problemas dentro de máqúinas por decirlo así saludables, o
en casos extremos, dar como resultado en una revisión o reemplaz o
prematuro . En algunos casos, el Monitoreo de Condiciones es el
mantenimiento más efectivo que se puede realizar .
Se prefiere el Monitoreo de Condiciones en comparación co n
Mantenimiento Preventivo, porque describe de mejor forma lo que s e
está haciendo . Predictivo implica la predicción positiva de la condició n
de la maquinaria . Esto no es simplemente siempre el caso para
máquinas industriales . Hay otros nombres para el enfoque e n
diferentes industrias o instituciones ; por ejemplo, El Mantenimiento de
las Instalaciones de la NASA utiliza el término Prueba e Inspecció n
Predictiva (PT&I) .
El Monitoreo de Condiciones es un subconjunto del mantenimiento co n
base en tiempos o ciclos y está orientado hacia la predicción . Siempr e
se prefieren las técnicas de inspección que son no intrusivas/n o
destructivas, con el fin de evitar la introducción de problemas.
Adicionalmente, el Monitoreo de Condiciones por lo general involucra
dispositivos de recopilación de datos, análisis de datos y bases de dato s
computacionales para almacenar y crear tendencias de la información .
Probabilidad de Detecció n
La detección de la falla es más que observar el no-desempeño ..
Claramente el uso del monitoreo de condiciones debe proporciona r
cierta visión sobre las condiciones del material en degradación . De l a
misma forma, algunas condiciones de falla no serán de inmediat o
aparentes .
La tabla de Clasificación de Probabilidad de Detección proporciona u n
ejemplo de cómo cuantificar la detección . La cuantificación de la
detección se vuelve importante al evaluar la efectividad de la tarea d e
mantenimiento .
*********************************** * ******* 9 *************************** 4 ***** * * * * * * G s•
Clasificación de la Probabilidad de Detecció n
Observe que entre más alto sea el número, el evento se torna meno s
deseable, y tiene una probabilidad Muy Baja de detección .
Clasificación Probabilidad de Detección
Muy Baja - Falla Oculta : falla que no es detectable sin una prueba o
10 Muy Baja
inspección especial . El inicio de la falla no se puede detectar .
Baja - No es posible identificar la falla a través de una activida d
9 Baja rutinaria . El inicio de la falla no se puede detectar .
Baja - Es probable que la falla se pueda identificar a través de un a

8 Baja actividad rutinaria . El inicio de la falla no se puede detectar .
Moderada - El inicio de la falla se puede detectar con una anticipació n

7 Moderada de por lo menos 2 días .
Moderada - El inicio de la falla se puede detectar con una anticipació n

6 Moderada de 2 a 6 días..
Moderada - El inicio de la falla se detecta con una anticipació n
5 Moderada de 7 a 14 días .
Alta - El inicio de la falla es detectable con una anticipació n

4 Alta de 15 a 30 días .
Alta - El inicio de la falla se puede detectar con una anticipació n
3 Alta de 1 a 3 meses .
Muy Alta - El inicio de la falla se puede detectar con una anticipació n
2 Muy Alta de 3 a 6 meses .
Muy Alta - El inicio de la falla se puede detectar con una anticipació n
Muy Alta mayor a 6 meses .
Página 6 4 Mantenimiento Centrado en Confiabilida d

a•••
Evaluación de la Efectividad de las Tareas de Mantenimiento

Una herramienta útil para evaluar las tareas de mantenimient o
potenciales es el Número de Prioridad de Riesgo (RPN, por sus siglas e n
inglés) . El RPN es el producto matemático de las tres tablas d e
clasificación antes presentadas
3 • Probabilidad de Ocurrenci a
• Consecuencias (Gravedad) de la Fall a
** • Probabilidad de Detecció n
Al estimar el RPN antes de realizar el análisis RCM y después al
recalcular el RPN después del análisis, podrá cuantificar su expectativ a
de cambio . Esta no es la única herramienta que utilizará . Necesitar á
determinar si la tarea es Aplicable y Efectiva (el siguiente tema) y
necesitará evaluar la efectividad general de sus cambios (vea má s
adelante en este documento la Efectividad de Medir) .
Hoja de Trabajo FMEA
Datos de Datos d e
Entrada Salida
• Artículo y propósito Definido • Acción Recomendad a
• Modo de Falta Potencial. • Gente
• Causa (Debido a...) - Validar la Recomendació n
• Efecto de Falla Potencial y/ o - Aprobar La Recomendació n
Consecuencia - Implantó (a Recomendació n
• Evaluación de la Efectivida d Fecha de la Terminación de l
Existente (RPN ) Objetiv o
- Consecuencia (Gravedad) - Para Implantarse
Ocurrencia de la Falt a • Mejora de ta Evaluación de l a
Probabilidad de Detecció n Efectividad Estimad a
- ¿Cómo cambió el RPN?
mericiium
Frutt[ FromaE<pat•99 ccm <
••aa•••••••a••••••••••••••••••a• ► •••••••••••••••••••••••a••••••• i••••••••a••••••••••••• a
fl Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados. Página 65
Documento: RCM Spanish Course Manual Veril doc
Aplicable y Efectiv o
Aplicable
- Función del Modo de Falta y ta Característica del Mod o
de Falla
- Pueden haber muchas tareas aplicables para cada mod o
de falla ,
• Efectivo si :
- Reduce la probabilidad de falla
-
es efectivo en cuanto a costos
y
. :.
&imim~asmnimise~zamm mernu
»NI fr." s m
r
Ejemplo - Enfoque de Mantenimient o
Enfoque Aplicable para el Desgaste

- Desecha r
- Re-trabaja r
- Inspecciona r
- Monitoreo de Condicione s
Enfoque Aplicable para Fallas Aleatoria s
- Monitoreo de Condiciones
- Correr hasta la Falla (Reparar cuándo falle )
,.. rnerlíturn
Profit Pm 1.w"-. .N=r

•• 00 . 0 ••00•®0000040000 .04000040 . 00 00000 •• 400 •• 4 ••• 4 •• 0 •• 4
e
Aplicable y Efectivo
Las tareas de mantenimiento aplicables son aquellas actividades qu e
reducirán la probabilidad de falla, identificarán el inicio de la falla, o
descubrirán la falla oculta . La selección de las tareas aplicables se bas a
en el mecanismo de falla . Por ejemplo, si se conoce que un dispositiv o
tiene una característica de falla relacionada con la antigüedad, entonce s
una tarea aplicable puede ser aquella que reemplace el dispositivo ( o
restaura el dispositivo) antes de la falla esperada . Puede haber mucha s
estrategias que se aplican a cualquier modo de falla . Una tarea de
mantenimiento debe ser tanto aplicable como efectiva .
Las tareas de mantenimiento efectivas se caracterizan por realizar s u
función definida con un alto grado de éxito para un costo específico .
Una tarea de mantenimiento primero debe ser aplicable y despué s
efectiva . El beneficio de realizar la tarea se debe evaluar contra el costo .
El costo incluye muchos elementos ; el costo de la tarea, costos de 1
reparación cuándo se presenta la falla, daños colaterales provocado s
por la falla, y el costo de la producción perdida o la pérdida de la misió n
debido a la pérdida del sistema y de la función del equipo colateral .
Efectivo en cuanto a costo s
Incluye todos los costos relacionados con la falta :

- Altos índices de falla .
Tiempo de paro operacional .
- Producto
- Mano de Obra
Daño Colatera l
Litigación
7-j
!
merchum
Praflt pt t,
1
********************************** *********************************************** * * s s
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Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2.1 .do c
¿La falla tiene un
efecto directo o advers o Árbol de Lógica RCM
sobre le seguridad ,
salud o ambiente ?
T
¿La falta tendrá un
efecto directo o advers a
S sobro la producción
(cantidad o calidad) ?
La falla dará como resultado e n
otra pérdida econórmca (una dall o
Y Sí con un costo alto para la s
¿Existe un a instalaciones o tos sistemas) ?
tacnologia?enfocue
de Monitoreo de No
Condiciones efectivo?
Sí to o .
Desarrolle y program e ¿Hay una tarea de ,..r►ad
una tarea de nonitoreo Mantenimiento
con base en condicione Preventivo efectiva?
Si
Desarrolla y programe Repare d e
Desarrolle un a Rediseñe e l
una tarea de acuerdo co n
tarea con bas e sistema o acepte
mantenimient o la falla (corr a
en condiciones el riesgo de la falla
preventivo t asta la falla)
frMlt f. .flr., .Pr t
Recuerde !
Todas las acciones de

mantenimiento son controladas po r
las consecuencias de la falla .
Una consecuencia pequeña o nula de ta falta . Corra hast a
Costos bajos de reparación o reemplazo ,
la Fall a
Las partes de reemplazo están fácilmente disponibles .
iras actividades de mantenimiento n o

están dando como resultado la Rediseñe
confiabilidad o rendimiento requeridos . _ ,,
9
meri ium
IM,t trau anmr p.watlre

Correr hasta la Falla o Rediseña r

El correr hasta la falla se ha planteado
como un posible resultado del proceso
del análisis RCM . Esta estrategia s e
reeu;lta # 7
acepta con base en un costo bajo, para ¿Qué se debe hacer si n o
equipo que es fácil de reparar y que no se puede encontrar un a
tiene una consecuencia grave si falla .
tarea de mantenimient o
En algunas ocasiones el correr hasta l a
falla es la estrategia de mantenimiento adecuada ?
más efectiva en cuanto a costos, aún 4.re n* Y
cuándo haya consecuencias de la falla .
Por ejemplo, los sistemas computacionales se encuentran en todo e l
negocio y en toda la industria y su falla a menudo tiene consecuencia s
indeseables . Aún así, rara vez se cuenta con una estrategia d e
mantenimiento que reducirá la probabilidad de falla . En ese caso, y e n
muchas condiciones similares en la industria, la única opción es toma r
los pasos prudentes necesarios para manejar la falla aún cuándo s e
presente . En el caso de los sistemas computacionales es simplement e
contar con un programa riguroso para respaldar los datos críticos .
Para muchos sistemas industriales, de producción o de sistemas e l
correr hasta la falla no es una estrategia efectiva en cuanto a costos . S i
la estrategia de mantenimiento que se ha desarrollado no proporciona e l
nivel requerido de confiabilidad funcional, entonces es posible que s e
necesite rediseñar el sistema. Debido a que la funcionalidad de l
siticg .a por lo regular es la meta principal, entonces el diseño de l
sisterr D 9 le sf 9
s i esi a . En este caso la confiabilidad de l
compc? o de=LBreo puco permanecer sin cambios, pero se
mejora la confiabilidad del sistema en general . Por ejemplo, la
instalació o .9 A - -impoiagnte paralelo en el sistema mejorará l a
cc it iÍ i. tema.
R t° Ra +Rb-( R , xR b)
0 .9
B
Combinación —I o. 9
0.89 1
H 0 .9
A
->
R t =R b xR b
C
•e•••••••••••••••••••••e•••••••••e•••••••••e•••ee••••••••••••••••ee••••e••••e•••••••••• •
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Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2.1 .doc Página 69
Principias del RC
• Orientado hacia las • Define la Falla

cw
funciones • Usa el Árbol de Lógic a
✓
• Enfocado en el sistema • Las tareas se deben I/
• Centrado en la ‘/ aplica r
confiabilidad Las tareas deben ser >/
S Reconoce los límites del efectivas
diseño • Tareas de Mantenimient o
• Controlado por la - Con base en tiempo o ciclo s
seguridad y la economía - Con base en condicione s
,IR' • Sistema siempre vivo
P á
meridium
Yrellt tren Y I.,lttOGKtIYC

Mantenimiento Centrado en Confíabilida d
m .o 00 0 9 www** 9 n0 e wo * ww0 0 o * 0 9 0 ~9 0 * 9 9 0 9 0 0 9 w0 0 9 0 0 0 4 * ~0 wp * o www w
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***
, * en ell Proceso del
de Flujo ^**e
Trabajo
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Sistema d e
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Sistema de se; ar,i
1 Principios del Mantenimiento Centrado
Análisis PCM
| Confíabildad
Desarrollo de
la Estrategia
Acciones
Acc¡Omes de
Mantenimiento celan Programad a
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(D Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados. Página 71
DoqumumunC&uSpanisbCovs°Muuual Ver2 .I .doc
Equipos
Un grupo pequeño de personas co n

destrezas que se complementan entre sí
comprometidas con un propósito e n
común, con metas y un enfoque d e
desempeño específico para el, cua l
todos se hacen mutuamente
responsables .
- Sabiduría de Equipos
Enfoque y Entregables del Equipo
identificar a los Miembros det Equipo

- Equipo Centrat, Expertos en el Tem a
- Identificar a los accionista s
identificar tas Expectativas del Trabaj o
- ¿Hay un estatuto del equipo?
- Determinar tas Oportunidades Efectivas del Mantenimient o
- Establecer tas Prioridades y et Marco de Tiempo para e l
Análisi s
- Obtener el compromiso y aprobación para su implantació n
implantación
- Medir (a efectividad de la Nueva Estrategia d e
Mantenimiento
.....
'-"--'-' mendium
Profit trama y.<

4 00000000000000 .000000000000*00 00000000000•0 .0000000 .0 1> •
Facilitación del Análisi s

Enfoque del Equipo y Entregable s
Un enfoque lógico para la implantación e institucionalización del RC M
es para desarrollar los equipos para establecer las prioridades de l
sistema e identificación del mantenimiento más efectivo . Los
accionistas (interesados) existentes se utilizan para aprobar los cambio s
de la estrategia de mantenimiento . Simultáneamente, se llevan a cabo
la identificación y el desarrollo de tecnologías aplicables al Monitoreo d e
Condiciones . Y, quizás todavía lo más importante, el proceso de cambi o
de cultura organizacional y el desarrollo del compromiso de l a
administración clave -para iniciar las metas organizacionales a larg o
plazo.
Personas y Roles
Equipo Central : La gente que se espera que conozca el RCM. Esta gente
rea izará y facilitará el análisis RCM . El equipo central normalmente es
de entre tres a seis personas y consta de una mezcla de operadores, lo s
que dan mantenimiento e ingenieros .
Expertos en la Materia : La gente que sabe cómo se construye, opera y / o
mantiene un sistema . Estas personas son parte del equipo del análisi s
durante un período de tiempo (usualmente un tiempo breve) necesari o
para analizar un sistema o artículo del equipo . Estos vigilarán a lo s
miembros del equipo central del RCM para guiarlos en el desarrollo del
análisis.
Accionistas (partes interesadas) : La gente con interés importante en la s
&cisiones y resu tados del esfuerzo del equipo y con suficient e
influencia organizacional para impactar de forma material el éxito de l
equipo. Estas personas a menudo tienen un conocimiento general de l
sistema y pueden ser una buena fuente para establecer las prioridades
del análisis . Más importante aún, estas personas deben estar en e l
flujo de información del proceso para asegurar su apoyo en l a
implantación de los resultados del análisis RCM . El equipo del análisis
debe escuchar las preocupaciones en relación con cualquier nuev a
estrategia propuesta y asegurarse que se seleccionen esta s
************************************************************* ***** e••••••••••••••••••• 0
© Derechos de Autor de Meridium, Inc. 2001-2008. Todos los derechos son reservados .
Documento: RCM Spanish Course Manual Ver2.1 .doc Página 73
Miembros del Equipo
• Equipo Central
- Por lo regular de tres a seis personas .
- Mezcla de obreros e ingeniero/gerente .
- incluir un operador/persona de producción .
• Expertos en et Tem a
- Se les llama así con base en su conocimiento de la s
funciones y modos de falla .
- El equipo central enseña los principios de RCM .
• Accionistas
- Se necesitan identificar y administrar .
- A menudo : ingenieros en Sistemas, Operadores
Gerentes, Líderes del Sindicato Laboral
meridiu m
IWut,t
Revisión y Aprobació n
• Accionistas
- Tienen un interés en et resultado del análisis .
Por lo regular son Operadores, Ingenieros de Sistemas ,
Obreros de Mantenimient o
Si no se está comprometido con el resultado, se pued e
mermar et trabajo del equipo .
• Aprobadores
- Deben actuar con base en la Implantación de la s
recomendaciones del equipo
- Actuar significa : Revisar, comentar, desaprobar, aproba r
- No significa derecho a veto (simplemente no se lleva al cab o
ta acción).
alíe

•• ee•e•••e••••e• ee •••e•i••e• ee ••e••e•• ee • • e • • • i • • • • • i i • s
preocupaciones antes de plantear las recomendaciones para s u

implantación .
Los que aprueban : La persona o grupo que debe actuar con base en la s
recomendaciones del equipo del análisis . Esta persona o grupo siempre
está formado por los accionistas (personas interesadas) (sin embargo ,
un accionista no siempre es el que aprueba) . Esta persona o grupo
toma las recomendaciones y :
• Actúa con base en las Recomendacione s
t Revisa las Recomendacione s
♦ Desaprueba o da una Aprobación Parcial (Le regresa al equipo
comentarios para el trabajo futuro .)
♦ Acuerda las recomendaciones e Implanta la Estrategi a
Recomendada
Los individuos por sí mimos, no importa que ta n

competentes o carismáticos sean, nunca tiene n
todos los activos necesarios para superar l a
costumbre y el efecto de la inercia, excepto en
organizaciones muy pequeñas . Los comités
débiles son todavía menos efectivos.
John P . Kotter, Leading Chang e
Harvard Business School Press, Boston, 1996, Página 6
• .et . . .t . . . .*U et . .* . .•♦ et .•tt . . . .ttettttlt . . .ttf• .t .•tt .e .le ttellt .

0 Derechos de Autor de Meridiurn, Inc . 2001-2008. Todos los derechos son reservados,
Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .l .doe Página 75
Expectativas del Trabajo Identifica r
Qué es lo que se tiene que hacer y por qué es importante .
• Quién realizará el trabajo y cual es el compromiso y
expectativa de tiempo .
• Cuántos sistemas se deben analizar .
- En qué orden .
- Con qué marco de tiempo .
• Quién va a aprobar las recomendaciones det equipo .

- Cuál es el proceso . De qué forma se mantendrán en la histori a
corporativa las recomendaciones y el análisis .
Defina qué es "implantado" . Por lo regular quiere decir cuándo s e
ingresa en el CMMS para su programación .
MIIIIMIEMIEN~MIEMINMUN meridiem

eeeoeeoee•eeoeeaseseeeeeeeeeseeeeoeeeeeeeeoeeeeooeeee o
Expectativas del Trabajo en Equip o

Una falla común en muchas organizaciones es iniciar el proceso de l
análisis RCM sin definir por completo las expectativas sobre lo s
resultados del equipo . Cuándo pasa esto, a menudo el resultado final
es la frustración y muy poco avance hacia una confiabilidad mejorada y
efectividad en cuanto a costos .
Una de las formas en que se puede solucionar este problema es u n
documento de dirección bien definido, en algunos casos a esto se l e
llama Estatutos del Equipo . Un equipo con estatutos se mueve de
forma progresiva con confianza sabiendo que la gerencia les h a
asignado una tarea para poder desempeñar el trabajo y se ha
comprometido tanto tiempo como recursos para realizar el trabajo .
Los beneficios de contar con un estatuto para el equipo son :
• Enfoque y Dirección para el Equip o
• Un propósito bien definido para el equip o
• Un alcance del trabajo bien definid o
• Resultados/entregables y Programa esperad o
• Compromiso firme de la gerencia
e Compromiso de los miembros del equip o
••••••••••s••• ► ••••sos•••••••s•••*•••••s•••a••ssa•• ► •e••a•• s•••••e••ss••••••••• .••s••• •
O Derechos de Autor de Meridium, Inc. 2001-2008 . Todos los derechos son reservados . Página 77
Prioridades y Marco de Tiempo
Período de Aprendizaje Inicial - Es el trueque entr e

una alta prioridad y un sistema bien entendido .
• A un plazo más largo - Prioridad con base en e l
mejor retorno con base en la inversión del tiemp o
del equipo.
• Factores a considerar :
- Consecuencia de ta falla } Ri esgo
Probabilidad de fall a
Número de sistemas similare s
Costos (Incluyen Reparaciones, Mantenimiento ,
Ganancias Pérdidas)
Simumm5esm~mizamaimi~Nfe mericiium .

e ***•**•**O*•*•****0*000**•****•****•*** ***** O * * O 0 *
Proceso de Análisis - Criticidad y Prioridades

Establecimiento de Prioridade s
Una de las tareas del equipo es definir/revisar la Identificación de l
Sistema y los elementos del Proceso de Delimitar el Sistema e identifica r
cuáles son los sistemas más "importantes" y por consiguiente debe n
tener la prioridad más alta para desarrollar el mantenimiento má s
efectivo . El enfoque de establecer la criticidad (presentado antes en est e
documento) a menudo se utiliza para establecer las prioridades d e
evaluación .
Los factores que hay que considerar en el establecimiento de la s
prioridades para el análisis son :
• Consecuencia de la Falla
• Probabilidad de la Falla
• Número de Sistemas Parecido s
• Costos (Incluyen Reparación, Mantenimiento y Ganancia s
Perdidas )
Consistente con el planteamiento anterior en la primera parte de est e
documento, la relación entre la Consecuencia y la Probabilidad define l a
Criticidad, o Riesgo, relacionado con la falla del sistema . Por lo regular
el riesgo es el elemento más importantes a considerar al establecer la s
prioridades, sin embargo éste no es el único factor . El número d e
sistemas parecidos o los costos asociados con las fallas del sistem a
podrían influenciar la prioridad .
El equipo puede decidir iniciar el proceso de análisis con un sistema d e
prioridad menor con el fin de aprender el proceso RCM . Esto a menud o
ocurre cuándo el análisis de un sistema común, bien entendido pued e
dar como resultado un análisis rápido y un retorno rápido sobre l a
inversión del equipo .
El retorno de la inversión del tiempo del equipo también debe ser u n
factor en el establecimiento de la prioridad del análisis . En el
establecimiento de prioridades, debe equilibrar la Criticidad con e l
retorno sobre la inversión del análisis . No se olvide que la implantació n
de las recomendaciones RCM serán un métrico clave del rendimient o
del equipo y el equipo debe por consiguiente establecer una lista d e
prioridades que permitirá obtener una culminación exitosa del análisi s
................. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . .
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RCM Analys s recluirle, le = . ^s r= rC M kralysis mayrpro vid e

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prog-arn appl _d to emana sarfety artd anda` r=_rpalgran 1.: ricri6es pra-
n=xssion reliabi-;; . l :o proaeed.hg -
RCM .znalys-s requir , e*ct tí,

P4un availabilityMf reces.
Fuente : Lineamientos para la el Proceso de Mantenimiento Centrado en l a

Confiabilidad de la Aviación Naval, NAVAIR 00-25-403, 2003, página A-1 6

0 •••••••••••••••• e ••••••••••••••••• ► •••••••••• e •••••••••• •
de cierto número de sistemas . Sería poco benéfico trabajar en el

sistema más crítico y no terminar el análisis y la implantación dentro
del tiempo inicial asignado para la entrega del producto del equipo . La
organización y administración visualizarán el proceso RCM como alg o
que no vale la pena realizar el esfuerzo y no se le permitirá al equip o
continuar trabajando .
Una matriz de criticidad, o de riesgo con base en sus definiciones de la s
Consecuencias y Probabilidades es útil para establecer las prioridade s
del sistema . El Proceso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad d e
la Aviación Naval utiliza el ejemplo de matriz ilustrado antes .
A continuación se presenta una ilustración en relación con el uso de l
enfoque de Número de Prioridad del Riesgo que se presentó antes .
Muestra de Criticidad . : Tres Factores (RPN )
System Severlty 0ceuRence Deledlon

C REaok ty
A
B
3
9
3
5
2 1B
45
Sistema "M"
C 5 8 5 200
D 2 8 9 144
E 3 7 21
F 3 9 3 81
G 10 10
N 8 3 6 144
J 2 5 6 60
K 6 4 10 240
444
L 9 9 4 324
14 9 6 9 486
N 9 2 2 3fi
O 10 B 80
R 9 5 45
0 4 2 2 1E
R 3 7 4 B4
S 2 6 12
2 4
U 7 4 7 196
V 4 4 2 32 100
W 3 2 9 54
4 8 9 29B
Y
Z
4
3
2
3
7
4
56
36
O L AN C
'Jb1e*,9®
. . O N . 2E R ie J Y W N PIAN 2 v . E 2E A O O U O T
ZA 8 5 40
ZB
2C
6
8
6
5
3
4
4
9
144
160
27
Artículos clasificados por Clas e
ZD
ZE
ZF
2
2 6
10 20
12
de Criticidad
ZZ 5 5 4 100
Observe, los números de clasificación son solo par a
propósitos ilustrativos. Números generados por el
generador Aleatorio de Números .
meridiur;
fYattt
rram a n n. avm,vvt(Y4
►►►► •e ►►► e ►► •e •
•• ►►► • ►► e ► •• ►► ••e ►►► ee ►► •e ►►► •• ► ••• ► e ► •• ►►► •• ► a ► • ►► •••ee ► • ► e ►► ••ee ► •ee ►► •
Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .1 .do c
¿Por qué establecer la Criticidad?
• Alinee de las Prioridades de la Organizació n
• Establezca las prioridades de los Proyectos Futuros d e
Mejoras
- Seguridad, Salud, Ambiente, Comunida d
- Calidad y Cantidad de la Producció n
- Confiabilida d
• Establezca las Prioridades del Análisis
• Defina la Mejora Proyectad a
- Si Cambian las Operacione s
Si Cambian las Acciones de Mantenimient o
Si se Implanta el Proyecto de Diseño
meridium
1
i.)ef ii1Ício 11 U.c I,cc L. sircx egi a (L.I1i o ue) d e
Mantenimiento
Los Cambios Típicos :
• Eliminación del Mantenimiento con base en tiempos o
ciclos (PM tradicional) para equipo con riesgo bajo/ cost o
bajo.
• Uso de las técnicas de Monitoreo de Condiciones par a
reemplazar las tareas existentes de Mantenimient o
Preventivo, en especial en donde ha habido un a
interrupción o paro del mantenimiento se requier e
realizar la tarea de Mantenimiento Preventivo .
• Modificación de los intervalos de Mantenimient o
Preventivo .

Mantenimiento Centrado en Coni+iabilidad
Implantación - Definición de la Estrategia o Enfoque de

Mantenimient o
El equipo del análisis RCM se establece para identificar e l
mantenimiento más efectivo con base en la criticidad del sistema y e l
resultado del Análisis de Modos y Efectos de la Falla (FMEA) . Las
actividades de la estrategia de mantenimiento se documentan con base
en los procedimientos de mantenimiento (como ya se presentó antes, s e
les conocen bajo diversos nombres incluyendo Planes d e
Mantenimiento, Planes de Trabajo, etc .) . Los resultados de trabaj o
típico del equipo son el desarrollo de procedimientos nuevos ,
eliminación de procedimientos y cambio de procedimientos .
Los cambios típicos a los procedimientos de mantenimiento son :
• Eliminación del Mantenimiento con base en tiempos o ciclos (PM
tradicional) para equipo con riesgo bajo/ costo bajo .
• Uso de las técnicas de Monitoreo de Condiciones para reemplaza r
las tareas existentes de Mantenimiento Preventivo, en especial e n
donde ha habido una interrupción o paro del mantenimiento s e
requiere realizar la tarea de Mantenimiento Preventivo .
• Modificación de los intervalos de Mantenimiento Preventivo .
.seas se . .e . .s .as . .ess ess••eae•e sss se e se . . .•e• •
© Derechos de Autor de Meridium, Inc. 2001-2008 . Todos los derechos son reservados .
Riguroso o Simplificad o
• Son idénticos en cuanto a principios y enfoque.
• Las diferencias radican en la forma en que s e
aplica el proceso para poder entender muy bie n
los sistemas y máquinas .
- El simplificado es adecuado para la mayoría d e
aplicaciones industriales .
- Apalancamiento a través de la instalación .
meridium
PN1it t.. . new pnspecttr e
1
Enfoque en los Principios del RCM y el Resuitao o
Esperado
Intuitivo
Tiempo

« O OOOOO 04100 .0 .00000000OO•000000000O O
0 O O 0 0 4> 0 O • O 0 4> ID 0 0 0
Análisis Riguroso y Direct o

Como ya se mencionó antes, el RCM se ha utilizado en gran medida po r
las industrias aeronáutica, espacial, de la defensa y nuclear en dond e
las fallas funcionales tienen el potencial de dar como resultado l a
pérdida de la vida, implicaciones en la seguridad nacional y/o impact o
extremo ambiental . Como resultado, un análisis RCM riguroso, co n
base en un Análisis detallado de Modos y Efectos de la Falla (FMEA) ,
que incluye, las probabilidades de falla y los cálculo de confiabilidad de l
sistema, se utiliza para determinar las tareas de mantenimient o
adecuadas con el fin de identificar los modos de falla y su s
consecuencias . Aunque este proceso a menudo es adecuado para est e
tipo de situaciones, no es necesariamente el enfoque más práctico o
más adecuado para sacarle el mejor provecho al mantenimient o
industrial debido al costo alto de implantación, la consecuencia relativ a
baja de la falla, el tipo de sistemas y componentes, y la cantidad d e
sistemas redundantes en sitio .
Un enfoque directo (ya sea Intuitivo o Apalancado) a menudo es má s
adecuado para los sistemas que están en servicio y tienen una histori a
de operación que esté disponible, o cuándo es común, y se utiliz a
maquinas que se comprende bien como funcionan . En este caso, lo s
operadores y el personal de mantenimiento tienen un bue n
entendimiento de los modos y efectos de falla del equipo . En
consecuencia, la mayor parte de los esfuerzos se invierten en la
determinación de la estrategia de mantenimiento más efectivo .
A menudo el enfoque más económico y eficiente se utiliza e n
combinación con un RCM riguroso y directo dependiendo de l a
criticidad del sistema y el impacto de la falla . Los candidatos para u n
RCM riguroso incluyen, pero no se limitan a, sistemas de producció n
clave, instalaciones con un costo alto, y sistemas y componentes e n
donde el proceso RCM Intuitivo y Apalancado se ha utilizado antes y
aún así la confiabilidad sigue siendo inaceptable en términos d e
seguridad, costo o calidad o cantidad de la producción .
El sistema que se está analizando llevará al equipo a un nivel adecuad o
de análisis . Si el equipo no entiende cómo funciona el sistema, n o
*********************************************************************** *************** *
Documento : RCM Spanish Caurse Manual Ver2 .1 .doc
No olvide que sin importar el nivel de detalle del análisis, se deben
seguir los principios del RCM. Si se siguen los principios del RCM ,
el nivel adecuado de rigor vendrá de forma natural .
Intuitivo
* Aplicable a máquinas sencillas .
• La construcción de la máquina se tiene bie n
entendida .
* Por lo regular son tareas sencillas para soluciona r
un modo de falla conocido.
* Ejemplos :
- Renovación de la lubricación
fámhin r ol fii#r n
-
- Calibració n

00•00000*0000000**000*0000****0*00*000*0 *O**•O*O0000*00 0
entiende los modos de falla, y ha identificado efectos de la falla críticos ,

o hay otro requisito con el que tiene que cumplir (reglamentario o
corporativo), entonces es necesario un enfoque riguroso . De lo
contrario un enfoque directo puede ser el más apropiado .
Enfoque Intuitivo y Directo Apalancad o

Por lo regular se utiliza el enfoque intuitivo para máquinas sencillas .
Estas son máquinas que se entienden muy bien y también en donde lo s
modos de falla son bien conocidos . Las tareas sencillas a menud o
incluyen las tareas de lubricación, ajuste y renovación .
Un enfoque apalancado es aquel que se construye con base en un
análisis RCM para extender el enfoque a muchas máquinas similares o
parecidas . En este caso, los modos de falla para las máquinas son lo s
mismos y el equipo simplemente valida las tareas que son adecuada s
para las consecuencias específicas de la falla . Los ajustes a la
estrategia de mantenimiento se hacen en donde las consecuencia s
varían lo suficiente para justificar el cambio . Es interesante tomar e n
cuenta que en la industria la estrategia de mantenimiento a menudo n o
se cambia sin importar las consecuencias .
Apalancado (Simplificado.)
• Un enfoque de mantenimiento bien pensado a menudo s e

puede aplicar a muchas máquinas similares .
• Los modos de falla son tos mismos .
• Validación del enfoque de mantenimiento contra el uso
instalado (examinar la consecuencia de la falta) .
- En la industria, el Enfoque de Mantenimiento a menudo no s e
cambia sin importar las consecuencias .
• Ejemplo s
- Análisis de vibración de motore s
- Muestreo de fluidos
meridiem
Prat1k tttn .1,W PenpmW.
************** ******************* *********** *********************** ************** *
0 Derechos de Autor de Meridium, Inc. 2001-2008. Todos los derechos son reservados .
Página 87
Riguroso *( -
FMEA detallado con el fin de entender por completo todo s
tos Modos de Falla y las Consecuencias de la Falla .
FMEA puede llegar al nivel de detalle de los "aspectos má s
detallados" .
• Es posible que se requiera para satisfacer los requisito s

reglamentarios o en relación con el seguro .
• Características :
- Sistemas o máquinas complejos o de tipo únic o
No se tienen bien comprendidos los modos de operación y fall a
Las consecuencias están relacionadas con la seguridad, saLu d
ámbiente
• Este no es un análisis de peligros y seguridad .
Mimaznoss~tame meridiem
,/
Critico - Entender la Causa de la Falla vi/

. Cada Falta Puede Tener Modos Múltiples
❑ Cada Modo Puede Tener Causas Múltiple s
• La Criticidad te Ayuda a Determinar qué Tant o
Investigar (rigor del análisis)
Modo de Falla Colisa 1- 1 Sin importar l a

aplicació n
Causa 1- 2
Modo de Falla 2 La causa está en
Ca dónde hay acció n
Causa 1-n
' Modo de Falla n
meridium
PtQflt fYRI. .ltr«

Enfoque Riguroso
Un enfoque riguroso es aquel que lucha por identificar todos los modo s
de falla posibles, no solo los modos dominantes . A menudo el FMEA s e
lleva al nivel de las partes dentro de cada máquina y se identifican la s
consecuencias de falla de todos los componentes . El enfoque riguros o
se utiliza en máquinas complejas o únicas en donde las consecuencia s
de la falla se espera sean importantes (por lo regular la pérdida d e
producto o producción en la industria) .
El análisis RCM riguroso no substituye el análisis de peligros y
seguridad . Muchas de las técnicas utilizadas en el análisis de peligros y
seguridad son similares a las técnicas que utiliza el análisis RCM . El
tema del análisis detallado de peligros y seguridad se ha evitado y est á
más allá del alcance de este documento . El Manual del Análisis d e
Sistemas de Seguridad i9 y los Lineamientos para los Procedimientos de
Evaluación de Peligros 20 proporcionan información detallada sobre las
técnicas de evaluación y análisis de peligros . Los Lineamientos para lo s
Procedimientos de Evaluación de Peligros también proporcionan un a
extensa lista de referencia para su lectura posterior .
Las Técnicas de Evaluación que se plantean incluyen :
• Revisión de Seguridad
• Análisis de la Lista de Verificación o "Checklist "
• Clasificación Relativa
• Análisis Preliminar de Peligro s
• Análisis Qué Pasa S i
• Análisis de Peligros y Operabilidad (HAZOP)
• Análisis del Árbol de Falla
• Análisis del Árbol de Evento s
• Análisis de Causa-Consecuencia s
• Análisis de Confiabilidad Human a
19 Manual del Análisis de Seguridad de Sistemas 2a Edición, "The System Safety Society", 199 7
20 Lineamientos para los Procedimientos de Evaluación de Peligros, Segunda Edición con Ejemplo s
Desarrolados, "Center for Chemical Process Safety of the American Institute of Chemical Engineers ",
345 East 47th Street, New York, NY 10017, 1992, ISBN 0-8169-0491-X .
•ee•eeeee . . . •ese•e . .e•se•esseeeeeeeees• seese•seeeeee eseeeseeese•eee• . . . .t . .
Derechos de Autor de Meridium, lnc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados.
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Exploración de la Antigüeda d
• Se utiliza para determinar la aplicabilidad de la s
tareas y los intervalos de tiempo efectivos .
• Evalúa la efectividad de las tareas a través de l
tiempo.
• Expande el intervalo entre desechar, punto d e
revisión, o realizar tareas de abrir e inspeccionar.
meridium
Rotit tf.. t nc. pn%4 Wc
Curva de Exploración de la Antigüedad /

Curva de Exploración de la Antigüeda d
También se le conoce como la curva P-F
El Intervalo P - F
Falla potencial identificada :

■
Se presenta la falla funcional

■
Tiempo o Intervalos de las Tarea s
ffi
:z°..éiá: siE'
..
... R—A-_
fí% . [..
..•i..
■ * eridtur
S
PM1tPmno trew pne(+ectl
7

Mantenimiento Centrado en Confia b
esea0090 .0 .000090900s900099000 9 0 99 0 0 09909000s0990000ss •
Selección de la Periodicidad de Actividade s

La exploración de antigüedad es el proceso para determinar l a
aplicabilidad de ciertas tareas y los intervalos más efectivos para otra s
tareas . Se le llama exploración de antigüedad porque a menudo s e
relaciona con la identificación de acciones de mantenimiento
relacionadas con la antigüedad tales como revisiones y desecho d e
tareas y después se extiende el intervalo entre el desempeño de la tarea .
El proceso lo identificaron Nowlan y Heap como " . . .exploración de
antigüedad con el fin de determinar la aplicabilidad de ciertas tareas y
los intervalos más efectivos para otras tareas .21"
El propósito de la exploración de antigüedad es el definir un proces o
para determinar los intervalos de tareas cuándo no existe un historia l
de fallas, por lo regular para un objeto de un equipo nuevo . El proceso
selecciona un intervalo de tareas inicial con base en las evaluacione s
del fabricante y de ingenieria . Después ese intervalo se expande con : '
base en los resultados de desempeño e inspección del equipo en servici o
hasta que se identifique el inicio de la falla .
El proceso se ilustra en la Curva de Exploración de Antigüedad
(también conocida como la curva P-F) .
21 F . Stanley Nowlan and Howard F . Heap, Reliability Centered Maintenance, Uniteci Airlines and Dolb y
Press, publisbed by the Office of Assistant Secretary of Defensa, 1978, página 10 6
* •******S*SSS•a •
•a••••* ♦ **•*S*•aa•***aa•********a•S*•**•a .*** **••******* ••S*******t*
0 Derechos de Autor de Meridiunt, Inc . 200I-2008 . Todos las derechos son reservados . Página 91
Documento RCM Spanish Course Manual Ver2 . t,dac
Uso de la Curva
' Falla Funciona l
TiempblCiclo s
1, Punto de revisión recomendado (OEM) por el proveedor del equip o

2. Primera extensión de punto de revisión con base en las condiciones de inspecció n
Programa final de punto de revisión con base en las condiciones de inspecció n
eNEMIMIMIMIEMEN~g~MEM erúíurn
Pn,fií Nn»
Establecimiento det intervalo de ta área 9 de
Mantenimient o
• Del SAE JAI 012, párrafo 13 .3.3. 3
• Cálculo del intervalo para encontrar la falla con e l
uso sólo de la disponibilidad y confiabilida d
Disponibilidad que necesitamos para la función de protecció n
Avda
, 99.59% 99,9% 93v n 995'4 98%
lúrv•fi= 0.1 % 1 1" 4
intervalo para encontrar la falta (como un % del MTBF)
FIGURA 15 — INTERVALO PARA ENCONTRAR LA FALLA, DISPONIBILIDA D

Y CONFIABILIDAD
:iNI111~1111:111,_ : - merljiurri
,,.'ItT■urn

eeeeeeeeeeeee seo** eeeee eeeee e .eo•eeo .eoaeoseseoseeoaes e
Para el equipo con un historial de fallas, el intervalo de tareas se pued e

identificar con base en el Tiempo Medio entre Fallas y la disponibilida d
deseas del objeto del equipo. El estándar22 SAE JA 1012 identifica la s
bases matemáticas para la selección de intervalos y proporciona un a
tabla de intervalos . El estándar plantea el enfoque en el contexto d e
Intervalos para Descubrir la Falla (FFI), pero también se aplica a l a
programación de tareas del Monitoreo de Condiciones y d e
Mantenimiento Preventivo .
Disponibilidad que necesitarnos 99,99% 99.95% 99.9% 99,5% 99% 95% 95%
para la función de protección
Intervalo para encontrar la fall a 0.02% 0.1% 0.2% 1% 2% 4% lo%

(como un % del MTBF)
Medición de la Efectivida d
Claramente si el RCM está buscando el mantenimiento más efectivo a l
menor costo, entonces a largo plazo estos son los rubros que se debe n
monitorear para asegurar el éxito . Si se cambia el programa de
mantenimiento para que sea más efectivo, entonces deben mejorar l a
confiabilidad, y por tanto la disponibilidad . El costo puede o no bajar
dependiendo de la naturaleza de los cambios efectuados .
Debido a que la confiabilidad es el constituyente dependiente o l a
característica dependiente del diseño, la gente que realiza e l
mantenimiento no puede mejorar la confiabilidad inherente de un a
máquina . Deben trabajar para asegurarse que el diseño del sistema
cumplirá con la confiabilidad requerida . En esta sección hay alguno s
indicadores del desarrollo y éxito del programa .
22 Society of Automotive Engineers, Inc ., A Guide to die Reliability-Centered Maintenance (RCM )

Standard, SAE JA1012, Enero 2002, Página 39, Párrafo 13 .3 .3 .3 y Figura 1 5
*********************************************** *********************************** *
C Derechos de Autor de Meridium, lno. 2001-2008 . Todos los derechos son reservados ,
Documento: RCM Spanish Course Manual Ver2 .I .doc Página 93
Mida la Efectividad
T1:19LTI
Medidas de Disponibilidad
• Disponibilidad Inherente (A i )
- Operará en cualquier momento .
- Excluye mantenimiento, logística, retraso s
administrativos.
* Disponibilidad Lograda (A a)
- Operará en cualquier momento .
- incluye retraso por mantenimiento . Excluye logística ,
retraso administrativo .
• Disponibilidad Operacional (Aa)

- Operará cuándo se requiera .
- Incluye mantenimiento, logística, retras o
administrativo .
..2!5J:IL l, lrlgh -1111'1,
11',l, i P.fittS.Ampa?

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 99999 99999 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
e
La Disponibilidad Mid e
Disponibilidad Inherente (A1)
La probabilidad de que un sistema o equipo, cuándo se usa bajo la s
condiciones establecidas en un ambiente de soporte ideal, operar á
satisfactoriamente en cualquier punto en el tiempo conforme s e
requiera .
Excluye acciones de mantenimiento preventivo o programado ,
tiempo de retraso logístico y tiempo de retraso administrativo .
Disponibilidad Lograda (Aa )
La probabilidad de que un sistema o equipo, cuándo se usa bajo la s
condiciones establecidas en un ambiente de soporte ideal, operar á
satisfactoriamente en cualquier punto en el tiempo .
Se incluye el mantenimiento preventivo (programado) .
Excluye el tiempo de retraso logístico y el tiempo de retras o
administrativo .
Disponibilidad Operacional (A 0)
La probabilidad de que un sistema o equipo, al utilizarse bajo la s
condiciones establecidas en un ambiente operacional real, operar á
de forma satisfactoria cuándo se le requiera .
Incluye el tiempo de mantenimiento activo, el tiempo de retras o
logístico y el tiempo de retraso administrativo .
es eses ese s e ss . . .se• . .e
Documento: RCM Spanish Course Manual Ver2.1 .doc
m
meridie
I i
Efectividad enerat del Equipo
• OEE = Disponibilidad X Índice de Calidad X Rendimiento

• Disponibilidad = Tiempo que funcionó/Tiempo programad o
• Índice de Calidad = Producto Aceptable /Producto Tota l
• Rendimiento = Tiempo de Ciclo Óptimo/Tiempo de Cicl o
Real
• Tiempo efectivo de trabajo "Uptime" = Tiempo real d e

funcionamiento /Tiempo Total Disponibl e
• Tiempo efectivo de trabajo efectivo = Tiempo efectivo d e

trabajo X Indice de calidad X Rendimient o
'- :*l*-* g$$p6{{ .

0 ••••••••••••••••••••••••••• e ••••• e • o ••••••••••••e • • ee
o
Efectividad General del Equip o

La Efectividad General del Equipo (OEE) la introdujo Seiichi Kakajim a
en la introducción a TPM 23 . OEE amarra los elementos de desempeño
de una máquina o sistemas junto con un ambiente d e
producción/fabricación con el fin de cuantificar el desempeño de l
sistema .
OEE = Disponibilidad X Índice de Calidad X Desempeño
Disponibilidad = Tiempo de Corrida /Tiempo Programad o
Índice de Calidad = Producto Aceptable /Producto Tota l
Desempeño = Tiempo de Ciclo óptimo /Tiempo de Ciclo Real
Un enfoque alternativo se construye con base en la fórmula OEE, per o
reemplaza la Disponibilidad con el "Uptime" (Tiempo Efectivo) .
(tiempo efectivo) = Tiempo de Corrida Real /Tiemp o
" Uptime "
Disponible
23
Nakajima, Seiichi, Introduction to TPM Total Productive Maintenance, Productivity Press, Portland ,
Oregon (Originalmente publicado por " Japan Institute for Plant Maintenance "), ISBN : 0-915299-23-2 ,
1988, página 2 7
e e .e
© Derechos de Autor de Meridium, Inc . 2001-2008. Todos ]os derechos son reservados.
Indicadores
• Indicadores Progresivo s
- Enfocado en la actividad, corto plazo, con base e n
evento s
A menudo se utiliza para desarrollar confianza y
construir el soporte .
J m0ü4 fP
• Indicadores Retrospectivos r
% es
1
- Enfocado en el resultado, Largo Plazo, fundamentad o
globalmente
Se utiliza para medir la efectividad del rendimiento .
Estos indicadores pueden ser denominado s

también indicadores para dar seguimiento .
T1D_ iurn
e.oar r nrw penv .FUr*
Fuente de Datos
Operacione s
- Cantidad de producció n
- Calidad de la producció n
- Desperdicio de la producció n
• Financiamient o
- Costos de mantenimiento y reparació n
- Costo de materiales
- Costo de energí a
• Datos comparativos
- Internos y externo s

Mantenimiento Centrado en Confiabiiida d
Indicadores Retrospectivos y Prospectivo s

Los indicadores Retrospectivos están comúnmente orientados a
resultados pasados y se consideran de largo plazo . Estos indicadore s
pueden ser denominados también indicadores para dar seguimiento .
Los indicadores Prospectivos se enfocan a actividades y usualmente so n
de corto plazo .
Si las actividades correctas se ejecut n, entonces se producirá n
resultados deseados . Por ejemplo, si baja el número de fumadore s
(Actividad — corto plazo) entonces se eispera que los casos de cáncer en
el pulmón disminuyan (resultado- la7rgo plazo) .
A continuación se muestra una lista de Indicadores Retrospectivos y
Prospectivos que se pueden utilizar para evaluar la implantación y
efectividad de un programa de RCM .
Métrico Siga{Diri,}a Detalles y Benefici o

Disponibilidad (o "Uptime" Siga Mide si los sistemas criticas están disponibles par a
(tiempo efectivo)) por realizar sus funciones (no mide si realmente se utilizan
Edificio o Área — ese es un enfoque de operaciones o
comercialización) . Proporciona una medida de l
resultado por realizar la actividad de mantenimiento .
Costo Total de la Actividad Siga Mide el costo de realizar la actividad de
de Mantenimiento mantenimiento . Los costos incluyen toda la mano d e
obra (administración, oficios, soporte), contratistas ,
partes y materiales . No incluye los costos asociados
con el proporcionar servicios que no son de
mantenimiento . En al g unas organizaciones, es difici l
segregar los costos que nos son de mantenimiento (l a
misma organización que realiza el mantenimiento a
menudo también realiza los servicios que no son d e
mantenimiento) .
••••,••••••***••••••**•****•••••*••••••*••••*•••*••••**•••*••••*•••***••*••••*••••*•*•* •
© Derechos de Autor de Meridium, Inc . 20W -2098 . Todos los derechos son reservados .
Documento: RCM Spanish Course Manual Ver2 .I .doc Página 99
Métrico Siga/Dirija Detalles y Benefici o
Volumen d e Siga Identifica el costo por proporcionar la disponibilida d
Costo/Producción Total de (Ej . Retener la función) amarrado con las funcione s
Mantenimiento (u otro índice relacionadas con el no mantenimiento. Las funciones
significativo) pueden ser volumen de producción, espacio en patio o
área con clima controlado, ocupantes, uso de energía ,
o cualquier otro rubro que la organización reconozc a
como un resultado de valor . Este métrico proporcion a
una herramienta útil para identificar porqué ha n
cambiado los costos de mantenimiento y después s e
desarrolla una respuesta estratégica (en caso de se r
necesario) .
Costo de Energí a Siga Similar al rubro anterior, identifica el costo de energía
TotalNolumen de relacionado con las funciones relacionadas co n
producción Total (u otro actividades que no son de mantenimiento . Este
índice significativo) métrico proporciona una herramienta útil par a
identificar la contribución de mantenimiento en e l
control de los costos de energía.
Pérdida de Producción o Siga Ganancia y/o costo de productividad (por línea d e
Productividad debido a l a producción, edificio o área) menos la ganancia y/ o
Falla del Sistema costo de productividad multiplicado por l a
disponibilidad . Matemáticamente, la Pérdida = C-(C x
A).
Acumulación de Trabaj o Dirija La acumulación de trabaio es la entidad d" a
T i
. . . .. . + en horas de mano de obra, que está listo para
programarse o que se ha programado y no se h a
terminado (listo significa que su planeación est á
completa, incluyendo ensamblado de partes y
materiales y la identificación de condicione s
especiales, y que el trabajo se ha aprobado) . La
acumulación de trabajo incluye el trabajo (vencid o
pasado) vencido . La fuerza laboral debe tener por l o
menos una semana de acumulación de trabajo y
óptimo serían dos semanas de acumulación de trabajo ,
para planear el trabajo .
Trabajo Vencido (o vencid o Dirija El trabajo vencido (o vencido pasado) es el trabajo qu e
pasado) se ha programado y no se terminó en la fech a
esperada. El trabajo comúnmente se identifica po r
grupos de 5 a 10 días, de 11 a 20 días, de 21 a 30 días ,
o más de 30 días . El trabajo también se clasifica por
categoría de trabajo (Mantenimiento, Reparación y
Servicio) .
Página 1 00 Mantenimiento Centrado en Confiabilida d

Mantenimiento Centrado en ConfiabiLidad
0 00000000000 .00000000000000000000000000000000000000000 0 00 0

Trabajo Planeado en form a Siga Trabajo Planeado (horas) dividido entre el Trabaj o
del % del Trabajo Total Total (horas) multiplicado por 100 igual al porcentaje .
Las horas de trabajo planeado significan las hora s
reales utilizadas e un trabajo paneado (no son las horas
de trabajo planeado) . Este métrico proporciona un a
indicación de la naturaleza de la organización -
altamente reactivo o en su mayoría trabajo planeado .
Porcentaje de las Órdenes de Dirija .Los planes de trabajo terminado se refieren a lo s
Trabajo Planead con Planes procedimientos tipo y número de oficios identificados ,
de Trabajo Terminad o estimado de tiempo para cada oficio, identificación d e
materiales y herramientas especiales. Planes de
trabajo incompletos prospectivos por eficienci a
_ disminuida de oficios y retrasos en el programa .
Precisión de las Horas de Siga Horas planeadas de trabajo planeado divididas entr e
Mano de Obra Planeadas las horas reales de Trabajo Planeado multiplicadas po r
100 es igual a la precisión en porcentaje . Este métric o
les indica a los planificadores qué tan bien está n
estimando las horas de mano de obra que se necesita n
para un trabajo .
Cumplimiento del Program a Dirija Mide la habilidad de la organización en cumplir co n
de Inicio de Trabajo su programa . Por lo regular se mide en relación con e l
objetivo dentro de cierta semana . La meta es 100% d e
cumplimiento de inicio .
Cumplimiento del Programa Siga Este métrico les indica a los planificadores qué ta n
de Realización del Trabajo bien están estimando el alcance del trabajo. Por l o
regular se mide en relación con una meta dentro de u n
período de 24, 48, ó 72 horas . Este métrico no es un
reflejo del desempeño de los oficios .
Porcentaje del Trabajo de l Dirija Este rubro mide las horas totales de mano de obra e n
Oficio Documentado en l a comparación con las horas de mano de obra en la s
Orden de Trabajo Ordenes de Trabajo. El tiempo que no está en l a
Orden de Trabajo seria el Tiempo Administrativo ,
Tiempo de Capacitación, Días Festivos, Vacaciones ,
etc . El % debe cumplir con la meta establecida por la
gerencia (por lo regular de forma anual s) .
Porcentajes de Órdenes de Dirija Los retrasos de trabajo tales como partes en espera ,
Trabajo que Documentan las tiempo de tránsito, permisos en espera, acceso e n
Horas de Mano de Obra Real espera, etc . Se deben documentar con el fin de
Documentadas por Categoría identificar las barreras de la efectividad de la fuerza de
trabajo . Conforme se identifican y eliminan esta s
barreras, el tiempo de trabajo directo (en alguna s
ocasiones se llama tiempo de herramientas) debe
aumentar para cada técnico .
e . . .00eeses•ssseesssees•ise•ssseseessessessss•••*• . .sses•essseeessesesseefssssee .eefeee s
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Documento: RCM Spanish Catase Manual Ver2 .1 .doc Página 101
Métrico SigalDirija Detalles y Benefici o
Porcentaje de las órdenes de Dirija Las categorías de trabajo mayor son e l
Trabajo con Categoría y Mantenimiento, Reparación, y Servicios . Si a la s
Asignación de Prioridad órdenes de Trabajo no se les asigna una Categoría y
Prioridad, no se puede realizar el análisis posterior de l
trabajo de la organización .
Porcentaje de Órdenes d e Dirija Los códigos de problemas (códigos de falla )
Trabajo de Reparación co n permitirán realizar un análisis futuro de los grupos de
un Código de Problema fallas con el fin de identificar causas similares o
comunes . Esto proporcionará una oportunidad para
definir de mejor forma una estrategia de
mantenimiento que ayudará a reducir estas fallas .
Porcentajes de las Órdenes de Dirija Retroalimentación por parte de la gente que está
Trabajo con realizando el trabajo ayuda a asegurar que se utilicen
Retroalimentación de los procedimientos exactos y que se estén realizando
Oficios acciones de mantenimiento efectivas .
índice de Movimiento de l Siga El índice de movimiento del inventario es el valor de l
Inventari o inventario anual dividido entre el valor del inventario .
El valor del inventario emitido se rastrea por medio de
un método contable (el CMMS puede realizar l a
función) similar a la forma en que el almacén rastre a
las ventas . El valor del inventario es el valor
promedio del inventario que se tiene en ciert o
momento . Una proporción de 1 .0 ó más alta si gnifica
J J que e! a!macen es ta almacenando las partes necesarias
para el sitio . Una proporción menor a 1 .0 puede
significar que hay demasiadas partes en el almacé n
que no necesita el sitio .
Nivel de Servicio de l Siga El nivel de servicio del inventario es el número de
Inventario artículos obtenidos del almacén dividido entre e l
número de artículos solicitados. La meta es un nive l
de servicio mayor al 98% . Para la mayoría de trabajo
de reparación, el artículo debe estar en el almacén par a
poder responder ante tuna falla. Para la mayor part e
del trabajo planeado, el articulo debe estar en e l
almacén para la fecha del trabajo programado . E l
nivel de servicio de inventario mide si el almacén está
almacenando o adquiriendo las partes necesarias para
dar soporte a los requisitos de desempeño del trabaj o
del sitio. A este métrico en algunas ocasiones se l e
llama "Stock Out" (sin existencias), que mide cuántas
veces el almacén no puede cumplir con una solicitud
(ya sea por que no tiene el artículo o por que no ha y
suficientes artículos) .
Exactitud del Inventario Siga Valida los niveles de existencias del inventario .
Página 1 0 2 Mantenimiento Centrado en Confiabilida d

Mantenimiento Centrado en Corlfiabilida d
s•sss•sss•••••osos• . .•e• .•s•ssssso•ss•ss•sossess•o•s•ss• w

Cumplimiento de l Dirija Sub-conjunto del métrico anterior — Cumplimiento de l
Mantenimiento Preventivo y Programa de Inicio de Trabajo . Si no se terminan la s
del Programa de Monitore o acciones de mantenimiento optimizado y Monitore o
de Condiciones de Condiciones dentro de lo programado, va n
aumentar los índices de falla del sistema (bajará la
Disponibilidad del Sistema) .
Número de Fallas del Equipo Siga Si se están realizando tareas de Mantenimiento y
Monitoreo de Condiciones, los índices de falla del -
equipo inicialmente deben disminuir, después s e
deben estabilizar (nunca se detendrán por completo) .
Se mide como un número crudo y en forma d e
porcentaje de todo el equipo o porcentaje de todo el
mantenimiento y trabajo de reparación (no incluye e l
trabajo de servicio y proyecto) . Se mide
mensualmente en forma de una ventana e n
movimiento de 3 ó 4 .
Porcentaje de Trabajo d e Dirija Mide la eféctividad del Mantenimiento Preventivo y e l
Reparación iniciado por Monitoreo de Condiciones para identificar el inicio d e
Mantenimiento y Monitore o la falla o la falla oculta antes de que la falla (o falla
de Condiciones pendiente) pueda interrumpir el trabajo de la
organización (producción, investigación, trabajo .
administrativo, etc.).
Tiempo Medio entre Fallas Siga El tiempo promedio para que el equipo (o tipo de
(MTBF) equipo (falle). El recíproco del Indice de Falla.
También se le conoce como El Tiempo Medio para la
Falla (MTTF) . Normalmente no se aplica a equip o
crítico, a poblaciones grandes de equipo común, o
artículos con un costo alto . Se mide trimestralmente
en forma de una ventana en movimiento de entre 3 a
5 años .
Número de Fallas del equipo Siga Las tareas de Monitoreo de Condiciones debe n
Monitoreado identificar el inicio de la falla y permitir accione s
correctivas planeadas (reparación) antes de que se de
la falla . Se mide como un porcentaje de todo e l
equipo monitoreado . El equipo con falla o
monitoreado debe ser estable con un valor bajo, per o
no se espera que sea cero . Se mide mensualmente en
forma de una ventana en movimiento de 3 ó 4 meses .
Porcentaje de Re-trabajo Dirija Mide la falla del equipo que ha sufrido u n
Mantenimiento o Reparación en el último período d e
30, 60, y/o 90 días. Analice el equipo por tipo de
equipo, y por brigada/oficio o persona que est é
realizando el trabajo . El objetivo es identificar equipo
no confiable inherentemente o trabajo inefectivo (ya
sea la práctica o el procedimiento).
•0fssffssfffsfs . Cssssfe, .•*sssssssffsfsssssssssssisa sssssfffssss s• eO0ssifes sfsfo fsfsff .
e Derechos de Autor de Meridium . Inc . 2001-2008. Todos los derechos son reservados . Página 103
Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .1 .dac
Trabajo de Emergencia y Siga Sub-conjunto del métrico anterior – Número de Falla s
Trabajo Urgente en del Equipo . Las diferencias sutiles son que est e
comparación con todo el métrico ayuda a identificar esas fallas que el siti o
Mantenimiento y Reparación considera críticas . Este número nunca debe ser mayo r
al Número d Fallas del Equipo (por lo regular va a se r
menor) . Se mide como un número crudo o porcentaj e
de todo el mantenimiento y el trabajo de reparació n
(no incluye el trabajo de servicio y trabajo de l
proyecto) . Se mide en forma de una ventana en
movimiento de 3 ó 4 meses .
Tiempo Medio para la Siga El tiempo promedio para restaurar la función despué s
Reparación (MTTR) de la falla . Se mide por artículo del equipo y tipo . Se
mide trimestralmente en forma de una ventana en
movimiento cada 3 a 5 años . Incluye el equipo crítico
y no crítico en el proceso de análisis .
Página 1 0 4 Mantenimiento Centrado en Confiabilida d

• .®
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Documento: RCM Spanish Course Manual Ver2 .l .doc Página 105
Apéndice A - Información Técnic a
Estos rubros en esta sección son Fuentes de Información adicional .
Información Técnica Adiciona l
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Applied Life Data Analysis, Wayne Nelson, John Wiley & Sons, New York ,
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Applied Reliability Assessment in Electric Power Systems, eds . Roy Billinton,

Ronald W . Allan and Luigi Salvaderi, IEEE Press, 1991 ISBN 0-87942-264- 5
Applied Reliability, Second Edition, Paul A . Tobias and David C . Trindade, Van
Nostrancl Reinhcld 1945 ISBN 0-44'x-(1(1464- 4
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Inc., 1991, ISBN 0-07-051212-4
Chemistry & Technology of Lubricants, editors R .M. Mortier and S .T. Orszulik,
VCH Publishers, New York, NY, 199 2
CMMS: A Timesaving Implementation Process, Daryl Mather, CRC Press ; 2002 ,

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Concurrent Engineering : Contemporary Issues and Modern Design Tools, Edite d

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Polytech, Mechanical Engineering Series 1,R .S .A.E.E., No.3 and 7, 194 7
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Documento : RCM Spanish Course Manual Ver2 .l .doc
Página 115

Introducción Al Mantenimiento

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Mantenimiento Centrado en Confíabilida d

Este material de capacitación se proporciona bajo un contrat o

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O Derechos de Autor de Meridium,hnc . 2001-2008 . Todos los derechos son reservados .

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En 1960 se llevo al cabo una influencia sobre la tarea de FAA y e l

Los objetivos del enfoque resaltaban en el MSG- 1 y MSG-2 que ésto s

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Nicholas, Jack R. "The Controversy abran Reiiability Centered Maintenance Methodology, It s

• Mantenimiento : actividades realizadas para conservar/la

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Página x Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Manten imiento Centrado en Confiabilida d

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Página 2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Estándar RCM de la Sociedad de Ingenieros Automotrices (SAE JA1011 )

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Hay muchos métodos para especificar l a

¿Por qué Confiabilidad ?

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Página 4 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Confiabilidad Cuantitativa : Hay muchos métodos para especificar l a

¿Por qué hay que dar Mantenimiento ?

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Mantenimiento Centrado en Confiabilida d

¿Por qué realizar mantenimiento ?

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Página 6 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

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• Direccionadas /Con Periodicidad /Planeadas con base e n

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Página 8 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Todas las acciones de mantenimiento recaen en dos categorías .

Manteni lento y Confiabilida d

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Mantenimiento Centrado en Confiabilida d

Página«) Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Principios e Historia dei RC M

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• Asegurar ta realización de la seguridad y

Página 1 2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Nowlan y Heap definieron el RCM como "Una disciplina lógica par a

•• .s . . .s• s .* s . . . .s . . .• s fs . . .• 5 .•0 H ••esa . .s s . . .r .sss

La efectividad de los costos y el mantenimient o

Siete Preguntas sobre SAE JAIOI 1

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Página 1 4 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Adicionalmente, el estándar SAE se identificaron siete preguntas clav e

Análisis RCM - Siete Preguntas

Página 1 6 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

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Página 18 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

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