m2 U3 Competencias de Liderazgo para El Cambio Unlocked

DIPLOMADO EN PROSPECTIVA
MÓDULO II: COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUERIDAS

PARA EL ENFOQUE PROSPECTIVO
UNIDAD DIDÁCTICA II: COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

PARA EL CAMBIO
MÓDULO II: COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUERIDAS PARA EL ENFOQUE PROSPECTIVO
CONTENIDO
Introducción.
1. ¿Qué es el liderazgo para el cambio?
2. Marco contextual del liderazgo para el cambio
3. Enfoque prospectivo sobre el liderazgo para el cambio
4. Las competencias de liderazgo para el cambio

4.1 La inteligencia emocional
4.2 Establecimiento de objetivos a largo plazo
4.3 Trabajo en equipo, facultamiento y comunicación efectiva
4.4 Delegación de responsabilidades
4.5 Escucha activa
5. Importancia de las competencias de liderazgo para el cambio en las organizaciones

Resumen.
Glosario.
Bibliografía.
Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 1

Introducción
Las competencias del liderazgo para el cambio están despertando un interés renovado en la
prospectiva de las organizaciones. El liderazgo para el cambio es visto como una de las
piedras angulares para la generación de los cambios positivos a los que aspiramos en el
futuro.
El concepto de liderazgo para el cambio está asociado a la trayectoria de personas impulsoras
de organizaciones que actúan con una vocación de transformación organizacional y se
considera como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir las competencias y
valores característicos de las organizaciones. En este sentido, se puede interpretar y analizar
el liderazgo para el cambio desde dos perspectivas: como competencia personal del líder (y
de hecho, de la totalidad del factor humano) y como una función dentro de una organización,
comunidad o sociedad.
Con base en lo anterior, esta unidad tiene como objetivo: identificar las competencias del
liderazgo para el cambio en las y los participantes con la finalidad de aplicarlas en sus áreas
laborales y contribuyan a la prospectiva y cumplimiento de los objetivos y metas
organizacionales.
La unidad temática comienza con la definición del liderazgo para el cambio, como una de las
principales competencias para hacer prospectiva en las organizaciones. A continuación, en el
segundo apartado, se lleva a cabo una descripción breve del marco contextual, tomando en
cuenta las variables que intervienen en el liderazgo para el cambio.
Sobre el liderazgo para el cambio, un parámetro vital es el enfoque, el cual otorga una clara
dirección de hacia dónde tiene que dirigirse el líder: el enfoque prospectivo, el cual se retoma
en la tercera parte, en la que se analizan los factores y principios fundamentales a tomar en
cuenta para su aplicación en la organización. Asimismo, en este apartado se señalan las tres
facetas del líder para el cambio: el líder como diseñador, el líder al servicio de la visión y el
líder como maestro o coach.
El cuarto tema de esta unidad, es el tema toral, y describe las competencias del liderazgo para
el cambio, entre las que destacan: la inteligencia emocional, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, el trabajo en equipo, el facultamiento, la comunicación efectiva, la delegación de
responsabilidades y la escucha activa. Todas ellas, dirigidas a obtener mayor eficiencia y
eficacia en las organizaciones. En este tema se muestra el ciclo continuo de inteligencia
emocional, que es el resultado de la combinación de aptitudes sociales y personales del líder
para el cambio en las organizaciones.
El liderazgo para el cambio, busca desarrollar líderes capaces de cambiar las organizaciones
hacia la obtención de un alto espíritu de compromiso y servicio, de una actitud de mejora
continua, trabajo en equipo, adopción de esquemas prospectivos y la toma de decisiones
basadas en hechos y datos.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar, de su factor humano, quienes son
líderes para el cambio. Los líderes para el cambio tenemos que estar comprometidos con la
Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

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misión de nuestra organización, tener una estrecha comunicación con la prospectiva,

confianza en nosotros mismos e integridad personal. El quinto y último apartado, se refiere a
la importancia de las competencias de liderazgo para el cambio en las organizaciones, se
menciona en el último apartado.
Como ya es de tu conocimiento, el resumen, el glosario y la bibliografía se encuentran al final
de este documento.
Recuerda que:
"Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su
personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr".
BIENVENIDAS Y BIENVENIDOS A LA UNIDAD 3 DEL MÓDULO 2, ES UN PLACER
CONTAR CON TU PARTICIPACIÓN. ¡MUCHA SUERTE!

1. ¿Qué es el liderazgo para el cambio?

“El mal líder es aquel a quien la gente desprecia, el buen líder es aquel a quien la gente
alaba, el gran líder logra que el pueblo diga: lo hicimos nosotros” (Lao Tzu).
Es bien sabido, que en el actual contexto de la Nueva Gestión Pública (NGP) se retoman e
implementan elementos propios de la iniciativa privada a las organizaciones públicas; tal es el
caso de las tres áreas de competencia que se vieron en la unidad anterior: conocimientos,
profesional y académico, de las cuales se destacan las competencias de visión de futuro,
competencias de liderazgo para el cambio y competencias de desarrollo competitivo, claves
en la administración de las organizaciones privadas y retomadas por las organizaciones que
conforman la administración pública federal, como es el caso de la Secretaría de Educación
Pública en México.
En esta unidad, abordaremos de manera muy general, el tema sobre las competencias de
liderazgo para el cambio. Veamos la siguiente figura.
Figura 1
Imagenología del liderazgo para el cambio
• Comunicación y • Comprensión
conexión y análisis
Definición de
funciones Distribución
de tareas
Liderazgo
para el
cambio
Liderazgo Desarrollo de
inclusivo: habilidades y
todos somos competencias
líderes para
• Asignación de el cambio • Autodiagnóstico
prioridades y
toma de
decisiones
Fuente: Elaborada para el “Diplomado en prospectiva” (abril, 2018).
El concepto del liderazgo para el cambio, se centra fundamentalmente en la figura del líder
que tiene funciones definidas, que distribuye tareas, desarrolla habilidades y competencias en
su equipo de trabajo e incluye a todos como líderes de cambio. Esto le permite el
autodiagnóstico, la asignación de prioridades, lo cual contribuye a la comunicación y la toma
de decisiones. Entonces, ¿cómo definimos el liderazgo para el cambio?

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El liderazgo para el cambio es una conducta observable a través de ejemplos o acciones que
indirecta o directamente, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona,
grupo u organización. El liderazgo para el cambio es el que se relaciona con la influencia que
el líder ejerce sobre sus seguidores y viceversa, es el liderazgo considerado como un proceso
de influencia mutua y recíproca. Actualmente en las organizaciones, todos podemos ser
líderes de cambio.
El líder del cambio debe influenciar en las otras personas para que se empeñen de manera
voluntaria en el logro de los objetivos de la organización, más allá de las obligaciones de cada
uno.
Figura 2
El líder del cambio…
Se ocupa del
cambio
Coordina y Líder
motiva a las Determina la
del
personas orientación
cambio
Comunicación,
delegación
Recordemos que no es lo mismo un líder de cambio que una persona que es líder formal por
el puesto que ocupa dentro del organigrama (mandos medios y superiores); no todo líder es
líder cambio, pero sí todas las personas de una organización pueden ser líderes de cambio.
2. Marco contextual del liderazgo para el cambio
Para comprender el marco contextual del liderazgo para el cambio, es fundamental tomar en
cuenta dos variables:

Figura 3
Variables para comprender el liderazgo para el cambio
Tipo de
poder que Contexto
El
ostenta el del
ambiente:
líder: liderazgo
Lugar,
ambiente para el
tiempo
más poder cambio
del líder
El fenómeno de cómo se crea el contexto del liderazgo para el cambio, no siempre es de

manera inmediata, por lo general, es un proceso que llevará tiempo. Por lo tanto, es
fundamental que las organizaciones se adapten y anticipen a los cambios, planeando
adecuadamente sus estrategias y alineando de manera óptima los aportes de su factor
humano con dichas estrategias, a fin de alcanzar los objetivos y las metas.
Para lograr que dichos procesos resulten eficientes; a que se eleve la efectividad y el clima
laboral no resulte afectado, el líder para el cambio, requiere de una gestión ante su equipo de
trabajo basado en competencias.
Como es ya sabido, el liderazgo se aplica tanto en una relación definida y estructurada de
quien tiene el poder o la autoridad (formal), como en la relación informal de quien influye sobre
otros (informal), aunque no tenga ninguna relación de autoridad y sólo con su poder o fuerza
moral justifique esa función.
Los líderes para el cambio son aquellas personas en las organizaciones que dirigen a otros
con su poder personal, intelectual, psicológico o emocional; son aquellas personas que, aun
cuando tienen la autoridad formal, confían en utilizar más su influencia en los atributos
personales de inteligencia, en valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las
emociones; son aquellos que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y
experiencias; que se ganan el poder en la forma de tratar a los demás; y sus principales
fuerzas son la entereza moral y las habilidades de dirección y organización.
Meditar, ejercitar, analizar, perfeccionar el liderazgo y el ejercicio del poder, es un trabajo
continuo y constante. El liderazgo en las organizaciones, como competencia para realizar
prospectiva, tiene que tomar en cuenta los siguientes factores, relacionados con el poder:

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Cuadro 1
Factores del liderazgo para el cambio para llevar a cabo la prospectiva
1. Origen del poder Tenemos que detectar cuál es el origen del poder del líder
y/o de nosotros mismos para llevar a cabo la prospectiva.
El origen puede ser:
• La jerarquía.
• La fuerza física.
• La riqueza.
• La credibilidad moral.
• El poder personal.
• La capacidad de relación con los demás.
• La información.
• El conocimiento y la experiencia.
• La opinión pública.
2. Tipos de poder ¿Cuál es el tipo de poder que tiene el líder? ¿Cuál es el tipo
de poder que ostentamos dentro de la organización?
• Poder legítimo basado en el puesto y que crea
acatamiento.
• Poder de retribución basado en competencias y que
crea acatamiento.
• Poder coercitivo basado en el temor o castigo y que
crea resistencia y fuentes de poder.
• Poder de referencia basado en la identificación por
carisma o reputación que crea compromiso.
• Poder experto basado en los conocimientos y
competencias que crea compromiso.
3. La evolución de la El líder necesita cambiar su enfoque al emplear el poder,
aplicación del poder debe pasar de controlar a liberar, pasar del control de la
(Cambio de poder) gente al control del proceso y el desarrollo de las personas
de la organización.
La competencia del liderazgo para el cambio, tiene que:
• Pasar de controlar a la gente a liberarla.
• Del sometimiento de la gente al convencimiento.
• De la privación a la transformación.
• Pasar de detener a la gente a contribuir en su
crecimiento y desarrollo profesional y personal.
4. Poder y relación El liderazgo para el cambio, esencial en la prospectiva,
expresa el poder socializante:

• Empleando la persuasión.
• Mostrando que esperan que obedezcan lo necesario
para lograr objetivos.
• Empleando el control para hacer que los otros se
sientan fuertes y competentes.
• Definiendo los objetivos, eligiendo alternativas y
tratando de alcanzar las metas a largo plazo,
impulsando a los otros a usar sus poderes y
habilidades.
• Luchando por la relación basada en interacciones
personales y apertura.
• No permitiendo que la apertura amenace o
disminuya los sentimientos de unión.
• Dando retroalimentación positiva y negativa.
• Mostrando entusiasmo por la transferencia o
promoción de un subordinado y viendo hacia
adelante al establecer una relación con los demás.
• Teniendo claro que los sentimientos y los
pensamientos de los subordinados son importantes.
Fuente: Elaborado para el “Diplomado en prospectiva” (abril, 2018).
El liderazgo para el cambio, no es algo privativo del jefe con respecto a sus subordinados. El
liderazgo para el cambio, comprende también la influencia sobre sus colaboradores, e
inclusive sobre el jefe mismo. De aquí, que todas y todos nosotros podemos ser líderes para
el cambio dentro de nuestras organizaciones y aún fuera de ellas, en nuestra vida personal.
Sobre el liderazgo para el cambio, un parámetro vital es el enfoque, el cual otorga una clara
dirección de hacia dónde tiene que dirigirse el líder para el cambio: el enfoque prospectivo.
3. Enfoque prospectivo sobre el liderazgo para el cambio
El liderazgo para el cambio requiere de la prospectiva. Dentro de este enfoque prospectivo,
el líder para el cambio tiene tres facetas que desempeñar dentro de la organización:

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Figura 4
Facetas del líder para el cambio dentro del enfoque prospectivo
Líder como diseñador. Diseña la organización, sus políticas,

estrategias y sistemas, y hace que funcionen en la práctica; diseña
para el largo plazo (prospectiva) y comprende totalidades: la
organización es un sistema de partes interconectadas y vinculadas entre
sí con un fin común.
Líder al servicio de la visión. Percibe un propósito profundo detrás de

su visión, una “historia de propósito” que otorga significado a sus
aspiraciones personales, de equipo y para la organización.
Desarrolla una singular relación con su visión personal, transformándose
en servidor de la visión, para lo cual logra comprender que su visión
forma parte de algo más amplio al escuchar las visiones de los otros. Su
punto más alto es dejar de ser una pertenencia (“mi visión”), para
transformarse en una visión de todos (vocación).
Líder como maestro o coach. Su principal característica es que integra

las disciplinas del aprendizaje, construye una visión compartida, misión y
valores de la organización; asimismo, comprende los modelos mentales
a través de operar con el pensamiento sistémico y alienta el dominio
personal.
El liderazgo para el cambio, fundamental en la prospectiva, requiere de competencias

específicas, aplicables en las organizaciones. A continuación de manera general, veremos
cada una de ellas, que detallan el perfil del líder para el cambio.
4. Las competencias de liderazgo para el cambio
4.1 La inteligencia emocional
El líder para el cambio, requiere de la inteligencia; sin embargo, no nos referimos a la
inteligencia aritmética o de conocimientos, la que es cuantificable en pruebas, sino a la
inteligencia emocional.
La inteligencia emocional es definida como la “emoción que se refiere a un sentimiento y a sus
pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de
tendencias a actuar” (Daniel Goleman, 1995). La inteligencia emocional es la capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

Aprender a reconocer nuestros sentimientos parece una labor sencilla; pero no lo es, ya que
a muchas personas las entrenaron para ocultar o reprimir los sentimientos, para avergonzarse
de ellos, o para mantenerlos distantes de cualquier decisión importante.
El líder para el cambio, más que nunca, se enfrenta con situaciones de tensión, con retos,
cambios y desgastes constantes, por lo que requiere aprender a manejar las emociones
propias y las de sus colaboradores, a fin de mantener el equilibrio entre las exigencias de la
organización y las necesidades de su gente. Cuando ese equilibrio se mantiene, se logran la
efectividad, la satisfacción y el compromiso del personal para conseguir los resultados que la
organización necesita.
Cuadro 2
Características del líder para el cambio que es inteligente emocionalmente
1. Poseer suficiente grado de autoestima.
2. Ser positivo.
3. Saber dar y recibir.
4. Tener empatía (entiende los sentimientos de los otros).
5. Reconocer los propios sentimientos.
6. Ser capaz de expresar, tanto los sentimientos positivos como los negativos y
saberlos controlar.
7. Poseer motivación, ilusión e interés.
8. Tener valores alternativos.
9. Superar las dificultades y las frustraciones.
10. Encontrar equilibrio entre exigencia y tolerancia.
La inteligencia emocional de los líderes para el cambio en las organizaciones integra dos
ámbitos principales sobre los cuales se podrá centrar el desarrollo del liderazgo para el
cambio:
1. Primer ámbito. Son las aptitudes personales, que se encuentran obviamente
determinadas por la persona (independientemente del puesto que ocupe, son parte del
carácter en sí); sin embargo se pueden categorizar en:
a. Autoconocimiento. Consiste en conocer los propios estados internos, las preferencias,
los recursos y las intuiciones.
b. Autorregulación. Consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y
recursos propios del individuo.
c. Motivación. Es la tendencia emocional (interna o externa) que guía o facilita la
obtención de metas.
2. Segundo ámbito. Son las aptitudes sociales, éstas determinan el manejo de las relaciones
con todo lo externo a la persona y las podemos dividir en:
a. Empatía. Es la captación de sentimientos, necesidades e intereses de los otros.

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b. Habilidades sociales. Se pueden comprender como las habilidades para inducir en los
otros las respuestas deseadas.
La combinación de aptitudes sociales y las personales, producen en el líder un ciclo continuo
dentro de su proceso de pensamiento, con la finalidad de dirigir correctamente a su equipo de
trabajo, los cuales se encuentran en un constante equilibrio en el día a día, acción tras acción,
cada vez que se tiene una meta que alcanzar; sin embargo, no deben de preocuparse, ya que
este proceso se lleva acabo generalmente de manera automática en un líder emocionalmente
inteligente:
Figura 5
Líder emocionalmente inteligente
Pensamiento
Retroalimentación
Emoción
Ambiente
La figura 5 significa que, frente a situaciones variadas, existen distintos pensamientos que
provocan emociones diversas ligadas a éstos, y que las experiencias que se viven en esas
circunstancias, a su vez, retroalimentan positiva o negativamente los pensamientos que
provocaron dichas emociones. Es ahí donde la inteligencia emocional del líder para el cambio
se hace patente.
El líder para el cambio, fundamental para hacer prospectiva, es abierto a recibir
retroalimentación; busca retos y se enfrenta a los cambios de manera flexible; crea un
ambiente de seguridad y de confianza; es congruente, confiable, respetuoso y comprometido
con las necesidades de sus seguidores; cree en sí mismo y en su capacidad de influir en su
grupo; es persuasivo; incita a la acción con entusiasmo; permite el cuestionamiento y la crítica
positiva; estudia y se prepara; admite sus errores; se fija metas ambiciosas y realistas; elimina
obstáculos para el desempeño de su gente; contagia una visión y unos valores; es optimista;

escucha; interactúa de forma equilibrada; evalúa sin aplastar; reconoce el esfuerzo de los
demás; emite su opinión sin sentirse temeroso o enjuiciado; es seguro; es él mismo.
4.2 Establecimiento de objetivos a largo plazo
Dentro de las organizaciones, la misión principal del líder para el cambio es lograr establecer
objetivos a largo plazo y llegar al cumplimiento de los mismos. Es imprescindible sostener una
visión preventiva que promueva la realización de las actividades con base en procesos y
sistemas. El líder para el cambio, en la prospectiva, tiene que considerar los siguientes
principios:
Cuadro 3
Principios a considerar en la prospectiva por el líder para el cambio
Satisfacción de Los líderes para el cambio deben conocer las necesidades de sus
las necesidades usuarios externos e internos. Asimismo, deben satisfacer esas
necesidades y expectativas e incorporar los ciclos de mejora de
los procesos internos y servicios otorgados.
Calidad en el Los líderes para el cambio deben desarrollar sus funciones con
servicio. responsabilidad y actitud manifiesta de servicio. La calidad en el
servicio permitirá proporcionar servicios de calidad, con un valor
agregado evidente, a través de una atención respetuosa,
oportuna y cordial.
Comunicación El líder para el cambio deberá desarrollar una comunicación clara,
organizacional. efectiva y abierta; la sinergia y la difusión de directrices y logros
permite un adecuado funcionamiento de la organización, una
mayor identificación del factor humano con la organización y una
visión compartida en el establecimiento y cumplimiento de metas.
Uso eficiente de El líder para el cambio debe manejar el factor humano y los
los recursos recursos financieros y materiales utilizados en la organización, se
deben administrar con responsabilidad, efectividad, eficiencia y
transparencia.
Recordemos que si conocemos bien nuestras metas, tenemos claridad de dónde parten y qué
espera la organización de ellas, podremos llevar a un mejor logro al equipo de trabajo; lo cual
repercutirá positivamente en la organización.
4.3 Trabajo en equipo, facultamiento y comunicación efectiva
Los líderes para el cambio en las organizaciones debemos diseñar e implantar sistemas que
impulsen el trabajo en equipo, para incrementar la participación de todo el personal en el logro
de las metas de calidad, eficiencia y eficacia. También debemos propiciar el incremento del
nivel de responsabilidad y de autoridad, la capacidad de innovación y la aportación de ideas

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del factor humano que promuevan acciones de mejoramiento continuo, autocontrol y

facultamiento.
El equipo de un líder para el cambio es el reflejo de la capacidad, características, estilo y
formación del mismo líder. El equipo deberá tener un gran rango de apertura y de intención
del autodesarrollo de habilidades y conocimientos, ya que no todo es responsabilidad del líder.
Son todos los miembros del equipo los involucrados en lograr la meta que el líder para el
cambio busca alcanzar, asimismo la creación de habilidades y conocimientos es una
responsabilidad compartida entre el líder y su equipo. Todo el factor humano de la
organización está involucrado en la creación de un nuevo conocimiento en la organización,
conocimiento que es la respuesta al trabajo diario, al acortamiento de brechas entre la meta y
el logro, al quehacer día a día de las organizaciones. Este conocimiento que se busca generar
por parte del factor humano a su organización es un proceso en cadena; es decir, ver a la
misma organización como un gran equipo.
Para que el conocimiento generado por el gran equipo sea adquirido, compartido y utilizado
tiene que estructurarse (organizarse y formalizarse), capitalizarse (alinearse con la visión y
estrategias organizacionales) y sistematizarse (diseminarse en redes) dentro de la
organización, a través de los siguientes medios:
Cuadro 4
Medios importantes para la adquisición y uso del conocimiento en las organizaciones:
facultamiento y comunicación efectiva
Empatía y La empatía es la base de un nivel más profundo de comunicación,
comunicación que literalmente es “sentir con” y asumir conscientemente la
efectiva responsabilidad. Una comunicación efectiva deberá entonces
propiciar en los colaboradores la empatía, que consiste en realizar
y comprender al otro, generando una conducta integradora para dar
satisfacción a la necesidad de autoestima.
La empatía implica atender a la diversidad, no sólo con tolerancia,
sino con respeto y como una oportunidad de crecimiento y
aprendizaje para la organización, viendo en las diferencias la
ocasión para incrementar el capital intelectual de la misma.
Facultamiento Para lograr el concepto de facultamiento, es necesario llegar
primero a tener un liderazgo o dirección efectiva del equipo de
trabajo.
Todos los líderes para el cambio tienen la obligación de convertirse
en coach de sus propios equipos de trabajo, es su responsabilidad
asegurarse de que el liderazgo sea una fuente de efectividad en su
organización, centrándose en los resultados y en su obtención.

El líder para el cambio en las organizaciones, para llevar a cabo el facultamiento, la

comunicación efectiva y el trabajo en equipo, tiene que cumplir con algunos requisitos:
Figura 6
Requisitos del líder para el cambio en las organizaciones
Conocimientos del sector y de la Relaciones al interior de la organización y

organización fuera de la misma.
Líder para el cambio
Capacidad de pensar de forma

Excelente reputación y sólido historial
estratégica y prospectiva
Capacidad para desarrollar
rápidamente buenas relaciones de
trabajo, compatibilidad, trabajo en Valores personales
equipo, visión estratégica, sensibilidad
ante las personas y la naturaleza
humana
Líder para el cambio
Comprender el contexto, entender que es

Motivación. Alto nivel de energía. Fuerte
mucho más que lo que exige su trabajo
impulso rector
concreto.
Trabajo en equipo
Comunicación efectiva
Facultamiento

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4.4 Delegación de responsabilidades

Los líderes para el cambio tienen que aprender a delegar; es decir, aprender a darle la
autonomía suficiente al equipo de trabajo para que desarrolle satisfactoriamente sus
actividades, sin depender en todo momento y para toda decisión de su líder; a esta
competencia se le denomina: delegación de responsabilidades o empowerment (potenciación
o empoderamiento).
La delegación de responsabilidades se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los
servidores públicos a cargo y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. El empowerment se convierte en las organizaciones en la herramienta estratégica que
fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que las
mejores prácticas se conviertan en un sistema radicalmente funcional.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que sea capaz de dirigir al factor humano en
el sentido correcto y que se identifiquen con los valores y la misión de la organización.
La misión principal del líder, aparte de llegar a las metas del área, es de preparar a todo el
factor humano para que algún día pueda hacerse cargo de todas las actividades sin su
presencia.
4.5 Escucha activa
La escucha efectiva la podemos traducir como una escucha con empatía. Retomando un poco
el tema anterior, la empatía inicia con la actitud positiva al escuchar, aunque no siempre es
tan fácil saber escuchar, ya que normalmente sólo oímos lo que el exterior nos dice. Escuchar
es más que oír, significa interpretar los mensajes verbales y no verbales del interlocutor.
Recordemos que la escucha activa:
1. Busca algo útil en la conversación.
2. No juzga hasta el final.
3. Se centra en el contenido no en la forma.
4. Evita distracciones, se concentra.
5. Escucha el trasfondo, evalúa, anticipa, resume.
Las competencias del liderazgo para el cambio abordadas en esta unidad otorgan resultados
tangibles y mejorados, que permanentemente son aplicados en la definición de escenarios
futuros y en la implementación de sus acciones.
El liderazgo para el cambio, busca justamente eso: líderes capaces de cambiar las
organizaciones hacia la obtención de un alto espíritu de compromiso y servicio, de una actitud
de mejora continua, trabajo en equipo, adopción de esquemas prospectivos y la toma de
decisiones basadas en hechos y datos.

5. Importancia de las competencias de liderazgo para el cambio en las

organizaciones
confianza en nosotros mismos e integridad personal.
Asimismo, las competencias de liderazgo para el cambio, no sólo deben estar orientadas a lo
enunciado en el párrafo anterior, sino que deben estar dirigidas en la buena toma de
decisiones, por lo que la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza son elementos
fundamentales.
Las competencias del liderazgo para el cambio permiten que los miembros de la organización
liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol
protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la
integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.
El liderazgo para el cambio, importante para realizar prospectiva, consiste en una forma de
ser, pues el líder se va formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los
valores fundamentales. Además un líder para el cambio, no solamente debe delegar
responsabilidades, sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse
sustituible. Por lo que podemos afirmar que la importancia de las competencias del liderazgo
para el cambio radica en fortalecer el proceso de interacción entre personas en el cual una de
ellas conduce, mediante su influencia personal y de poder, las energías, potencialidades y
actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la
organización como a las personas que colaboran en ella.
El liderazgo para el cambio es vital para la supervivencia de cualquier organización. Una
organización puede tener una planeación y prospectiva adecuadas, y no sobrevivir a la falta
de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control pero,
teniendo un líder para el cambio puede salir adelante.
Resumen.
El liderazgo para el cambio es una conducta observable a través de ejemplos o acciones que
indirecta o directamente, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona,
grupo u organización. El liderazgo para el cambio es el que se relaciona con la influencia que
el líder ejerce sobre sus seguidores y viceversa, es el liderazgo considerado como un proceso
de influencia mutua y recíproca.
Es fundamental que las organizaciones se adapten y anticipen a los cambios, planeando
adecuadamente sus estrategias y alineando de manera óptima los aportes de su factor
humano con dichas estrategias, a fin de alcanzar los objetivos y las metas. El líder para el
cambio, requiere de una gestión ante su equipo de trabajo basado en competencias.

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Los líderes para el cambio son aquellas personas en las organizaciones que dirigen a otros
con su poder personal, intelectual, psicológico o emocional; son aquellas personas que, aun
cuando tienen la autoridad formal, confían en utilizar más su influencia en los atributos
personales de inteligencia, en valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las
emociones; son aquellos que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y
experiencias; que se ganan el poder en la forma de tratar a los demás; y sus principales
fuerzas son la entereza moral y las habilidades de dirección y organización.
El liderazgo para el cambio requiere de la prospectiva. En el enfoque prospectivo, el líder para
el cambio tiene tres facetas que desempeñar dentro de la organización: líder como diseñador,
líder al servicio de la visión y líder como maestro o coach.
El liderazgo para el cambio, fundamental en la prospectiva, requiere de competencias
específicas, aplicables en las organizaciones: inteligencia emocional, trabajo en equipo,
facultamiento, comunicación efectiva, establecimiento de objetivos a largo plazo, delegación
de responsabilidades, entre otras.
El líder para el cambio, se enfrenta con situaciones de tensión, con retos, cambios y desgastes
constantes, por lo que requiere aprender a manejar las emociones propias y las de sus
colaboradores, a fin de mantener el equilibrio entre las exigencias de la organización y las
necesidades de su gente. Cuando ese equilibrio se mantiene, se logran la efectividad, la
satisfacción y el compromiso del personal para conseguir los resultados que la organización
necesita.
El líder para el cambio, fundamental para hacer prospectiva, es abierto a recibir
retroalimentación; busca retos y se enfrenta a los cambios de manera flexible; crea un
ambiente de seguridad y de confianza; es congruente, confiable, respetuoso y comprometido
con las necesidades de sus seguidores; cree en sí mismo y en su capacidad de influir en su
grupo; es persuasivo; incita a la acción con entusiasmo; permite el cuestionamiento y la crítica
positiva; estudia y se prepara; admite sus errores; se fija metas ambiciosas y realistas; elimina
obstáculos para el desempeño de su gente; contagia una visión y unos valores; es optimista;
escucha; interactúa de forma equilibrada; evalúa sin aplastar; reconoce el esfuerzo de los
demás; emite su opinión sin sentirse temeroso o enjuiciado; es seguro; es él mismo.
Dentro de las organizaciones, la misión principal del líder para el cambio es lograr establecer
objetivos a largo plazo y llegar al cumplimiento de los mismos. Es imprescindible sostener una
visión preventiva que promueva la realización de las actividades con base en procesos y
sistemas.
El líder para el cambio, en la prospectiva, tiene que considerar los siguientes principios:
satisfacción de las necesidades, calidad en el servicio, comunicación organizacional y el uso
eficiente de recursos.
Los líderes para el cambio en las organizaciones diseñan e implementan sistemas que
impulsan el trabajo en equipo, para incrementar la participación de todo el personal en el logro
de las metas de calidad, eficiencia y eficacia. También propician el incremento del nivel de

responsabilidad y de autoridad, la capacidad de innovación y la aportación de ideas del factor

humano que promuevan acciones de mejoramiento continuo, autocontrol y facultamiento.
Para que el conocimiento generado por el gran equipo sea adquirido, compartido y utilizado
tiene que estructurarse (organizarse y formalizarse), capitalizarse (alinearse con la visión y
estrategias organizacionales) y sistematizarse (diseminarse en redes) dentro de la
organización, a través de diversos medios, tales como: la empatía y comunicación efectiva y
el facultamiento.
El liderazgo para el cambio, busca justamente eso: líderes capaces de cambiar las
organizaciones hacia la obtención de un alto espíritu de compromiso y servicio, de una actitud
de mejora continua, trabajo en equipo, adopción de esquemas prospectivos y la toma de
decisiones basadas en hechos y datos.
confianza en nosotros mismos e integridad personal.
Asimismo, las competencias de liderazgo para el cambio, deben estar dirigidas en la buena
toma de decisiones, por lo que la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza son elementos
fundamentales.
Las competencias del liderazgo para el cambio permiten que los miembros de la organización
liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol
protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la
integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.
El liderazgo para el cambio, importante para realizar prospectiva, consiste en una forma de
ser, pues el líder se va formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los
valores fundamentales. Además un líder para el cambio, no solamente debe delegar
responsabilidades, sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse
sustituible. Por lo que podemos afirmar que la importancia de las competencias del liderazgo
para el cambio radica en fortalecer el proceso de interacción entre personas en el cual una de
ellas conduce, mediante su influencia personal y de poder, las energías, potencialidades y
actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la
organización como a las personas que colaboran en ella.
El liderazgo para el cambio es vital para la supervivencia de cualquier organización. Una
organización puede tener una planeación y prospectiva adecuadas, y no sobrevivir a la falta
de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control pero,
teniendo un líder para el cambio puede salir adelante.

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Glosario:
Administración del conocimiento. Desarrolla la capacidad de la organización para adquirir,
compartir y utilizar el conocimiento de tal forma que mejore, sobreviva y sea exitosa. La
administración del conocimiento es el proceso mediante el cual se coordina la creación,
diseminación y uso del conocimiento.
Asertividad. Es la habilidad de los individuos para expresarse directamente y con respeto, sin
temor ni culpa. Con frecuencia pueden expresar verbalmente lo que los demás solamente
piensan, y también demuestran seguridad al expresar sus sentimientos y opiniones. Proviene
del verbo “assert” (en inglés) que significa manifestar, expresar con fuerza, afirmar positiva,
segura, plenamente; y en nuestra lengua, la palabra aserto, que proviene del latín, expresa el
hecho de afirmar, sostener y dar por cierta y asentada una cosa.
Competencia. Es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que
faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.
Empatía. Es la capacidad de captar sentimientos, necesidades e intereses de otras personas,
no sólo de nuestros colaboradores, sino también de nuestros compañeros y directivos. Implica
atender a la diversidad no sólo con tolerancia, sino con respeto y como una oportunidad de
crecimiento y aprendizaje para la organización, viendo en las diferencias la ocasión para
incrementar el capital intelectual de la misma.
Empowerment. Potenciación o empoderamiento. Se basa en capacitar para delegar poder y
autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
Influir. Se debe entender la conducta de influencia como la capacidad de mover, de incitar y
de hacer sentir al otro; asimismo consiste en persuadir, involucrar, compartir y despertar un
compromiso personal con la organización.
Poder. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los demás,
capacidad que los líderes ejercen y que los líderes eficaces saben usar con sensatez.
Bibliografía:
1. Bohlander, George, y Snell, Scott, y Sherman, Arthur, Administración de recursos
humanos, Argentina, Thomson International, 1993.
2. Butteriss, Reinventando recursos humanos: cambiando los roles para crear una
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3. Chiavenato, Adalberto, Administración de recursos humanos, México, McGraw Hill,
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York, 1993.

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española de pedagogía. Año XLIV, no. 174, octubre-diciembre 1986.
6. Damasio, Antonio, El error de Descartes, Santiago de Chile, Andrés Bello, 1994.
7. Davidoff, Linda, Introducción a la psicología, Buenos Aires, Mc GrawHill, 1989.
8. Dessler, Gary, Administración de personal, México, Prentice Hall Hispanoamericana,
1998.
9. Dolan, Simón, y Schuler, Randall S., y Valle, Ramón, La gestión de los recursos
humanos, México, McGraw Hill, 1999.
10. Fiedler, Fed E., A Theory of Leadership Expectativeness, Mc Graw Hill, 1967.
11. Goleman, Daniel, Inteligencia emocional, México, Porrúa, 1996.
12. Gootnick, Margaret Mary, y Gootnick, David, Gerentes eficaces, México, Editorial
CECSA, 2015.
13. Hellriegel, Jackson y Slocum, Administración. Un enfoque basado en competencias,
México, Mc Graw Hill, 2010.
14. Hickman, Craig R., Mente de gerente, alma de líder, Lasser Press México, 1992.
15. Likert, Rensis, New Patterns of Management, Mc Graw-Hill, 2011.
16. Llano Cifuentes, Carlos, Dilemas éticos de la empresa contemporánea. Fondo de Cultura
Económica, México, 1998.
17. Nothstine, William L., Cómo influir en los demás, estrategias exitosas para una
comunicación persuasiva, Iberoamérica, México, 2012.
18. Reeve, John Marshall, Motivación y emoción, México, Mc GrawHill, 1994.
19. Stoner, Freeman y Gilbert, Jr., Administración, Prentice Hall, México, 2006.
20. Ulrich, Dave, y Losey, Michael R., y Lake, Gerry, El futuro de la dirección de recursos
humanos, México, EDIPE, 2010.
21. Werther, William B. Jr., y Davis, Keith (2000). Administración de personal y recursos
humanos, México, McGraw Hill, 2000.

20

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DIPLOMADO EN PROSPECTIVA

MÓDULO II: COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUERIDAS

UNIDAD DIDÁCTICA II: COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

2. Marco contextual del liderazgo para el cambio

3. Enfoque prospectivo sobre el liderazgo para el cambio

4. Las competencias de liderazgo para el cambio

5. Importancia de las competencias de liderazgo para el cambio en las organizaciones

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 1

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

misión de nuestra organización, tener una estrecha comunicación con la prospectiva,

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 3

1. ¿Qué es el liderazgo para el cambio?

Fuente: Elaborada para el “Diplomado en prospectiva” (abril, 2018).

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

Fuente: Elaborada para el “Diplomado en prospectiva” (abril, 2018).

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 5

Fuente: Elaborada para el “Diplomado en prospectiva” (abril, 2018).

El fenómeno de cómo se crea el contexto del liderazgo para el cambio, no siempre es de

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 7

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

Líder como diseñador. Diseña la organización, sus políticas,

Líder al servicio de la visión. Percibe un propósito profundo detrás de

Líder como maestro o coach. Su principal característica es que integra

Fuente: Elaborada para el “Diplomado en prospectiva” (abril, 2018).

El liderazgo para el cambio, fundamental en la prospectiva, requiere de competencias

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 9

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

Fuente: Elaborada para el “Diplomado en prospectiva” (abril, 2018).

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 11

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

del factor humano que promuevan acciones de mejoramiento continuo, autocontrol y

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 13

El líder para el cambio en las organizaciones, para llevar a cabo el facultamiento, la

Conocimientos del sector y de la Relaciones al interior de la organización y

Líder para el cambio

Capacidad de pensar de forma

Comprender el contexto, entender que es

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

4.4 Delegación de responsabilidades

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 15

5. Importancia de las competencias de liderazgo para el cambio en las

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 17

responsabilidad y de autoridad, la capacidad de innovación y la aportación de ideas del factor

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio 19

5. Cordero, Jesús, “Ética y profesión en el educador: su doble vinculación” en Revista

Unidad Didáctica III: Competencias de liderazgo para el cambio

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