Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Belo Horizonte
Junho 2008
9
Belo Horizonte
Junho 2008
10
AGRADECIMENTOS
RESUMO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE ABREVIATURAS
GP – Gestão de Pessoas
RH – Recursos Humanos
DP – Departamento Pessoal
QDO – Questionário de Diagnóstico Organizacional
AD – Avaliação de Desempenho
LAGEP – Laboratório de Gestão de Pessoas
15
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------------------------
8
CAPÍTULO I-----------------------------------------------------------------------------------------------
10
CAPÍTULO II----------------------------------------------------------------------------------------------
15
CAPÍTULO III---------------------------------------------------------------------------------------------
23
CONCLUSÕES------------------------------------------------------------------------------------------
33
REFERÊNCIAS ----------------------------------------------------------------------------------------
35
16
INTRODUÇÃO
Para uma melhor compreensão desse tema, o capítulo I será destinado a aprofundar
os conceitos de cultura, como este termo passou a ser incorporado pela organização
e também o conceito de cultura organizacional.
É difícil estabelecer uma única definição de cultura. Existem várias definições sobre
este termo, cada autor vai trazer uma leitura de acordo com o seu interesse de
estudo. Com isso, mostraremos os principais conceitos utilizados e que tenham
ligação com cultura organizacional.
Podemos também considerar cultura como um fator de diferenciação social, pois ela
traz dentro de si informações sobre o que o grupo é, pensa e faz, para que ela possa
melhor lidar com o ambiente em que vive. A cultura proporciona vermos o mundo e
explicarmos as condições em que o percebemos (ALVES, 1997).
Existem três diferentes níveis através dos quais a cultura de uma organização pode
ser apreendida:
1- Artefatos visíveis: referem-se aos comportamentos, rituais, mitos, crenças
e documentos, são fáceis de serem percebidos, mas difíceis de serem
interpretados.
2- Valores compartilhados: consiste nas convicções básicas que justificam
determinados modos de conduta, partilhados pelos membros de determinada
cultura. Esses valores estão, geralmente, associados a conteúdo emocional,
podendo ou não ser claramente expressas pelos indivíduos.
3- Pressupostos básicos ou suposições básicas: consiste nas certezas que
fundamentam e permeiam os demais elementos da cultura organizacional,
esses são difíceis de apreensão e referem-se às idéias amplas como o
relacionamento do homem com a natureza, a realidade, a verdade e os
relacionamentos humanos (FLEURY, SAMPAIO, 2002).
Esse modelo não é apenas uma maneira de apresentar informações sobre a cultura
organizacional. Ocorre uma interação entre os níveis, por isso, os estudos sobre
cultura organizacional não podem se restringir apenas às observações dos artefatos
22
Em uma organização para que se tenha um estudo mais aprofundado sobre a sua
cultura precisamos fazer um diagnóstico organizacional, sendo o instrumento mais
utilizado a pesquisa de clima organizacional, na qual obtém-se informações acerca
do ambiente organizacional através do posicionamento dos colaboradores.
Existem alguns fatores dos quais o clima organizacional deriva, tais como: as
normas e valores, história de disputas internas e externas da organização, perfil das
pessoas selecionadas, os processos de trabalho, a comunicação interna, e a
percepção dos fatos. A cultura organizacional se mantém durante toda a existência
de uma organização, apontando os caminhos a serem seguidos, já o clima se
modifica constantemente. Essa modificação pode ser por diversos motivos, como a
contenção nas políticas de salários e benefícios, a adoção de modernas tecnologias
que dispensam pessoas, e o aumento de exigências aos colaboradores. Esses são
25
alguns dos fatores que podem alterar o clima de uma organização e comprometer
seus resultados (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Portanto, para aferir o clima de uma organização é realizada a pesquisa de clima
organizacional. Muitas empresas fazem essa pesquisa periodicamente ou quando
desejam introduzir mudanças, como, por exemplo, mudanças nos processos de
gestão, sendo uma forma de saber o que os colaboradores pensam sobre essa
mudança, as sugestões de melhorias e para se ter noção se o clima é favorável para
receber essas modificações necessárias.
Ainda de acordo com Bom Sucesso (1997), faz-se importante ressaltar que a
pesquisa de clima parte da avaliação pessoal, ou seja, a percepção é variável de
indivíduo para indivíduo. Por exemplo, o estilo autoritário de um líder pode afetar
negativamente uma pessoa, mas não incomodar outra.
curto prazo. É também essencial definir como serão tratadas algumas situações
críticas identificadas, como, por exemplo, uma área que ficou muito exposta, muitas
coisas foram ditas sobre as pessoas que trabalham naquela área, então é preciso
ter um cuidado para repassar as informações para que estas pessoas não fiquem
frustradas e desmotivadas (BOM SUCESSO, 1997).
A não realização dos processos acima descritos pode estar ligada à cultura da
organização que não valoriza essas atividades da área de Gestão de Pessoas como
um fator de satisfação e qualidade de vida no trabalho. A pesquisa de clima
organizacional permite ter o conhecimento dessa questão, através da percepção dos
30
A VDL é uma empresa familiar, de grande porte, que conta com cerca de 500
colaboradores e faz parte do grupo VDL desde sua fundação em 1994. O grupo VDL
constituiu-se em 1973, é composto por mais de 10 empresas de diferentes
segmentos e hoje conta com aproximadamente 3 mil colaboradores, possui
empresas que atuam em diversos segmentos como o de venda de veículos
32
O início do grupo VDL se deu quando o empresário Jayro Lessa adquiriu um posto
de gasolina ao desfazer uma sociedade na década de 80, passando a se chamar
“Posto do Lessa”. Mais tarde Lessa vendeu a sua fazenda e comprou a primeira
concessionária do grupo, a Valadares Diesel. Tempos depois ele adquiriu outros
concessionários e empresas de outros segmentos que hoje integram o grupo VDL.
A VDL ocupa o espaço que antes existia uma outra empresa do mesmo ramo e
muito conhecida na região, a antiga Queiroz Júnior. Esta empresa é até hoje
referência para alguns colaboradores mais antigos da VDL, que sempre se remetem
a esta. O espaço físico da VDL conta com estruturas antigas, com galpões altos,
tendo que passar por algumas modificações para uma melhor adequação desse
espaço.
De acordo com o QDO, os resultados das médias dos oito indicadores pesquisados
junto aos 306 colaboradores, estão apresentados abaixo e também expressos no
gráfico da Figura 1:
POST U R A 83%
PR OP. M U D A N ÇA S 67%
INDICADORES M EC . A PO IO 60%
R EC OM PEN SA S 46%
R ELA C IO N A M ET O 74%
LI D ER A N ÇA 65%
EST R U T U R A 57%
OB JET IV O S 64%
DESEMPENHO
A primeira pergunta sobre o RH era quais informações que tinham sobre este setor,
como as atividades e serviços prestados. A maioria dos colaboradores relataram que
sabem da existência da área de RH, mas não sabem identificar com clareza as
ações que o mesmo realiza dentro da organização. No geral, os relatos estão mais
direcionados para ações operacionais, com “o lugar que confecciona os contra
cheques, folha de pagamento e de ponto, pagamento de 13º salário, horário de
funcionários, onde fornece vale-gás, responsáveis pelo quadro de avisos, admissão
e demissão de funcionários”.
Com o salário os colaboradores relataram que deveria aumentar, pois seria uma
forma de diminuir a rotatividade. E com relação aos benefícios a grande maioria dos
colaboradores gostaria que a organização oferecesse um plano de saúde adequado.
Com Plano de Carreira os relatos também foram conflitantes, sendo que a maioria
dos colaboradores não souberam avaliar (desconhecem), mas que gostariam que
fosse desenvolvido e implantado.
37
Além disso, a Gestão de Pessoas deve ser a voz dos colaboradores nas discussões
gerenciais, oferecendo a eles oportunidades para crescimento pessoal e
profissional, proporcionando recursos que ajudem o colaborador cumprir as
exigências a eles impostas. A área de Gestão de Pessoas pode desempenhar um
papel essencial ao recomendar maneiras de melhorar problemas com a motivação,
mas também representar os colaboradores perante a gerência, sendo a sua voz em
reuniões gerenciais (ULRICH, 2000).
Muitas pessoas relataram sobre a existência do RH, mas não sabiam dizer com
clareza quais são as suas ações. O que eles relataram foram ações do DP como,
por exemplo, “o lugar que é responsável pela confecção de contra cheques”. Ou
seja, os colaboradores conhecem pouco sobre o RH, as suas ações não são
reconhecidas pela grande maioria dos colaboradores.
Um ponto que a grande maioria dos colaboradores relatou foi sobre o salário, e a
falta de benefícios, tais como um plano de saúde mais adequado. Outra sugestão de
melhoria está voltada para a estrutura física da organização, que por ser muito
antiga teve que passar por modificações, mas que ainda não estão adequadas para
um desempenho melhor no trabalho.
40
CONCLUSÕES
Este foi um trabalho importante que possibilitou uma pesquisa bibliográfica, mas
também uma compreensão dos temas trabalhados na prática. O estudo de caso foi
de grande relevância para um maior entendimento dos conceitos.
43
REFERÊNCIAS
PEREIRA, Maria José Lara de Bretas. Na Cova dos Leões: o consultor como
facilitador do processo decisório empresarial. São Paulo: Makron Books do Brasil,
1999, 187 p.