TFG Amerian Córdoba Park Hotel

Trabajo Final de Graduación – Amerian Córdoba Park Hotel
Índice
Introducción………………………………………………………………………………………..4
Objetivo General del Trabajo Final de Graduación……………………………………6
Objetivos Específicos de Trabajo Final de Graduación………………………………7
Justificación de la elección del tema…………..………………………………………….8
Marco Metodológico……..…………………………………………………………………….12
Parte I: Marco Teórico………………………………………………………………………..15

Fundamentación de la elección…………………………………………………………….16
Funciones básicas de la administración……………………………………..………….19
Función de Control…………………………………………………………….……………….20
Características de los servicios….………………………….……………………………..22
El Sector Turístico……………………………………………………………………………….24
Categoría de hoteles……………………………………………………………………………27
Matriz FODA. …………………….………………………………………………………………29
Análisis del Sector………………………………………………………………………………31
Cuadro de Mando Integral…………………………………………………………………..33
Cuadro de Mando Integral y su relación con la estrategia……………………….33
Surgimiento de Cuadro de Mando Integral…………………………………………….35
Componentes básicos del Cuadro de Mando Integral……………………………..38
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión…………………………..40
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral…………………………………………..43
Pilares del Cuadro de Mando Integrado…………………………………………………46
Criterios para poder desarrollar un Cuadro de Mando Integrado……………..48
Ventajas del Cuadro de Mando Integral………………………………………………..50
1
Parte II: Análisis Institucional………………..…………………………………………….51

Amerian Córdoba Park Hotel………………………………………………………………..52
Estructura Organizacional………….. ………………………………………………………53
Estructura Edilicia……………….………………………………………………………………54
Clientes……………………………………………………………………………………………..55
Tarifas……….………………………………………………………………………………………56
Servicios…………………………………………………………………………………………….57
Servicios para franquiciados.……………………………………………………………….57
La calidad………………………………………………………………………………………….60
Calidad Amerian…………………………………………………………………………………60
Política de calidad Amerian………………………………………………………………….61
Motivos de la elección de certificación Normas ISO………………………………..62
Management Hotelero…………………………………..…………………………………….64
Visión………………………………………………………………………………...……………..65
Misión……………………………………………………………………………………………….66
Proyectos de expansión…………………..………………………………………………….67
Principales Problemáticas…………………………………………………………………….68
Parte III: Análisis del Sector………………….…………………………………………….70

Modelo de Porter aplicado a Amerian Córdoba Park Hotel……………………….71
Explicación de las Cinco Fuerzas de Porter…………………………………………….74
Parte IV: Análisis FODA……………….………………………………………………………77

Análisis Interno…………………………………………………………………………………..78
Análisis Externo………………………………………………………………………………….79
Parte V: Cuadro de Mando Integral Amerian Córdoba Park Hotel……….……87

Pasos para la implementación del Cuadro de Mando Integral….………………88
2
Clarificación de la Misión……………………………………………………………………..88
Desarrollo de Objetivos Estratégicos para cada perspectiva…………………….89
Las Perspectivas y sus Objetivos Estratégicos..………………………………………93
Confección de Indicadores y desglose a cada perspectiva……………………….94
Perspectiva Financiera…………………………………………………………………………94
Perspectiva del Cliente………………………………………………………………………101
Perspectiva de Procesos Internos…………………………………………………….…109
Perspectiva de Formación y Crecimiento……………………………………………..111
Análisis de Indicadores y confección de Diagrama Causa – Efecto…………118
Diagrama Causa – Efecto…………………………………………………………………..131
Planes de Acción……………………………………………………………………………….136
Instalación de un Software de Gestión de Hoteles……………………………..…137
Cenas Temática en el Golden Bar……………………………………………………….140
Instalación del sistema Pay Per View………………………………………………….141
Instalación de Internet Inalámbrica…………………………………………………….142
Tarjeta de Fidelización………………………………………………………………………145
Reestructuración del sistema de aire acondicionado……………………………..148
Promoción de los salones en medios gráficos y radiales………………………..149
Tarifas promocionales……………………………………………………………………….150
Realización de la encuesta sobre clima laboral semestralmente……………..151
Capacitación del personal de las distintas áreas……………………………………152
Conclusiones…………………………………………………………………………………….153
Bibliografía……………………………………………………………………………………….155
Anexos…………………………………………………………………………………………….157
3
Introducción
En un contexto en el que reina la competitividad y donde las

empresas deben tener la flexibilidad suficiente poder adaptarse a los
constantes cambios que se suscitan en el entorno, resulta importante contar
con indicadores de gestión que permitan tomar decisiones acertadas.
En el siguiente Trabajo Final de Graduación se tomó como caso de

estudio al hotel Amerian Córdoba Park, siendo el propósito principal la
construcción de un Cuadro de Mando Integral. Esta empresa que se
encuentra en el mercado desde el año 1992, es el único hotel de la ciudad
de Córdoba en certificar las normas de calidad ISO 9001.
A partir de la crisis que sufrió la Argentina a fines de 2001, el sector

hotelero experimentó un marcado crecimiento y, ésto se vio reflejado en las
principales ciudades del país. Córdoba vivió una de las mayores explosiones
debido a que aumentó la cantidad de convenciones y congresos, lo que hizo
necesario la construcción y apertura de nuevos hoteles en la ciudad.
A pesar de las dificultades económicas y sociales que se vivieron en

los últimos años, Amerian Córdoba Park Hotel consiguió no sólo posicionarse
en el mercado sino mantener su privilegiado lugar.
El haber sido uno de los hoteles que mayor ha crecido y ha sabido

adaptarse favorablemente a las modificaciones del entorno, instalando una
imagen positiva en el mercado, fueron algunos de los aspectos considerados
al momento de elegirlo como caso de estudio.
4
El desafío planteado con el desarrollo de este proyecto de aplicación

profesional será la elaboración de indicadores de gestión para que la
organización pueda ponerlos en práctica y conocer si los objetivos se están
alcanzando fehacientemente. De no ser así tomar las acciones correctivas
necesarias que permitan encaminarse hacia la consecución de las metas
empresariales.
Porque, sólo las organizaciones que conozcan el rumbo hacia donde

se encaminan, podrán seguir manteniéndose en un medio donde la
incertidumbre y los cambios seguirán siendo los principales protagonistas.
5
Objetivo General del Trabajo Final de Graduación
El objeto principal planteado para el desarrollo del Trabajo Final de

Graduación es el siguiente: “Construcción de un Cuadro de Mando Integral
como herramienta de control para el hotel Amerian Córdoba Park: Una
propuesta para agregar valor”.
Se considera que la elección de esta temática está estrechamente

relacionada con la carrera de administración. Debido a que, entre las tareas
que desempeñan los administradores se encuentran la planificación,
organización, dirección y control.
El control permite conocer cómo ha sido realmente el desempeño de

la organización en todos sus aspectos. A partir de los resultados se plantean
acciones correctivas para, de esta manera, disminuir la brecha que pueda
existir entre los objetivos deseados y los resultados obtenidos.
Debe tenerse en cuenta que el control no debe realizarse sólo una

vez al año, sino, por el contrario, debe ser un proceso que se desarrolle
periódicamente de modo tal de poder detectar las fallas antes que éstas
ocurran. De este modo se lograrán ahorros significativos no sólo en tiempo
sino también en costos.
Por otra parte el control encuentra su razón de ser a partir de la

planificación realizada por la propia organización. Es decir, en el momento
de la planificación se determinan los objetivos que se pretenden alcanzar y
la manera en que quieren conseguirlo. Con el control se intentará evaluar si
las actividades se están encaminando al cumplimiento de las metas. De no
6
ser así, se van detectando desviaciones para que puedan ser corregidas de
manera tal que no generen un perjuicio insalvable más adelante en el
proceso. Por último, cabe aclarar que esta función es competencia de todos
los empleados de la empresa y no sólo de aquellos que ocupan cargos
jerárquicos.
Objetivos Específicos del Trabajo Final de

Graduación
Para poder alcanzar el objetivo general que se ha formulado para el

Trabajo Final de Graduación será necesario llevar a cabo objetivos más
particulares, que se desprendan y se relacionen de manera estrecha con la
Construcción del Cuadro de Mando Integral. En este sentido, y como se
detalla a continuación, se plantearán los siguientes objetivos:
 Realizar un diagnóstico general de Amerian Córdoba Park

Hotel: Para la construcción de un Cuadro de Mando Integral es fundamental
tener conocimiento de lo que la empresa es y lo que pretende ser.
Será a partir del diagnóstico que se podrán confeccionar indicadores

de gestión, los cuales deberán ser representativos para la empresa en
estudio y además perdurables en el tiempo. Para que, de esta manera, la
organización pueda aplicarlos sucesivamente, tomar decisiones a partir de
los resultados que les arrojan y compararlos con los períodos anteriores. Por
consiguiente, esta es una de las tareas más importantes para poner en
práctica el Cuadro de Mando. Es más, si los indicadores no surgen de un
correcto diagnóstico y no están planteados adecuadamente no se verá
reflejada la manera en que se está dando cumplimiento a las metas, lo que
traerá aparejado una toma de decisiones ineficiente.
7
 Plantear propuestas surgidas a partir del diagnóstico

organizacional y de la medición de los indicadores: Este objetivo es el que,
de alguna manera, da sentido a la elaboración del Cuadro de Mando.
Consiste en establecer propuestas viables que puedan ser llevadas a

cabo por la organización y, además, contribuyan a un incremento de su flujo
de efectivo. Debe tenerse presente que, al tratarse de una empresa de
servicios, las propuestas deben estar orientadas, principalmente, a la
satisfacción de las necesidades insatisfechas de los clientes, ya que son ellos
los que le dan sentido al hotel.
Gracias al análisis de la organización y de los indicadores, se intenta

conocer la situación en la cual se encuentra la empresa y el modo en que
prestando sus servicios. A partir de esta evaluación se debe poner en
marcha diversos planes de acción que tendrán como fin primordial la mejora
de aquellos aspectos que se están desarrollando de manera ineficiente y,
por ende, no están generando valor alguno.
Justificación de la elección del tema
La elección de esta temática para el proyecto de aplicación

profesional empezó con el desarrollo de la Práctica Profesional. La misma
fue realizada en el Hotel Interplaza de la ciudad de Córdoba y, a partir de
allí, comenzó el interés por tener un mayor conocimiento acerca del
comportamiento del sector hotelero.
8
Este trabajo constituye un desafío ya que no se trata de una empresa

dedicada a la producción de productos tangibles sino, por el contrario, está
destinada a la prestación de un servicio. Esto dificulta el control de las
actividades a las cuales se dedica la compañía y por ello resulta pertinente
plantear la construcción de un Cuadro de Mando Integral.
Es preciso destacar que en la actualidad el sector hotelero está

viviendo una explosión muy fuerte, de modo que las inversiones, tanto para
la construcción como para las mejoras de los hoteles, están aumentando
considerablemente. Por ello cabe esperar que la competencia del sector sea
mucho más feroz y sólo tendrán posibilidades de mantenerse dentro del
sector aquellos hoteles que tengan una ventaja competitiva sostenible. Para
conservar la posición alcanzada en el mercado es necesario que todo el
personal del hotel tenga un profundo conocimiento de la estrategia de
negocio y la manera de traducir la misma a objetivos alcanzables y
medibles. Es aquí donde el Cuadro de Mando Integral aparece como una
herramienta esencial para que la organización pueda alcanzar sus metas de
manera eficiente a partir del planteo de indicadores de gestión. Uno de los
principales beneficios de esta herramienta es la posibilidad de medir el
cumplimiento de los objetivos desde una perspectiva no sólo financiera sino
también a través de indicadores no financieros.
Según datos obtenidos durante la práctica profesional y entrevistas

realizadas al personal de Amerian, en la gran mayoría de los hoteles,
solamente se tiene en cuenta la información obtenida a partir de los estados
contables para la toma de decisiones, sin embargo la misma es insuficiente
y muchas veces lleva a una incorrecta toma de decisiones. Por este motivo
es importante la implementación de un Cuadro de Mando para Amerian
Córdoba Park Hotel de modo que le permita conocer en qué medida se
9
están alcanzando los objetivos planteados por las diferentes gerencias y

tomar las acciones correctivas necesarias, a partir de los resultados
arrojados por los indicadores.
En el sector hotelero, si bien el aspecto financiero es importante para

poder llevar a cabo las inversiones existen otros factores que son
significativos. Más bien, al consistir principalmente en la prestación de un
servicio, la satisfacción de los clientes resulta vital. Sin la existencia de los
mismos, es imposible el funcionamiento de la empresa, por lo cual todas las
acciones están dirigidas hacia los consumidores. De igual manera el
personal es un elemento fundamental ya que todo cliente cataloga al
servicio de acuerdo a la atención recibida. Todos estos aspectos se
encuentran contenidos e integrados dentro del Cuadro de Mando Integral.
Además, otra de las ventajas es la necesidad de contar con la

participación de todos los empleados de la organización para su puesta en
marcha. De esta manera, el autoestima del personal se eleva ya que se
sienten partícipes de la empresa y se comprometen aún más en el
cumplimiento de las metas.
Las técnicas de control de las empresas han ido evolucionado con el

paso del tiempo. Es así como en la actualidad una de las más utilizadas es el
control presupuestario cuyo objetivo primordial es la medición de la
rentabilidad poniendo énfasis en el análisis de los estados contables de la
organización. Sin embargo, la herramienta que se está imponiendo y que,
en un futuro reemplazará al presupuesto, es el denominado Cuadro de
Mando Integral. En éste se sintetizan los grandes lineamientos de actuación
de la empresa los que son comparados con las previsiones realizadas en la
Planificación Estratégica. En este sentido se cuenta con una visión holística
10
de la corporación lo cual permite tomar decisiones más eficaces y no sólo

basadas en datos contables.
11
Marco Metodológico
Para poder llevar adelante el Objetivo General planteado para el

Trabajo Final de Graduación será necesario seguir lineamientos claros, los
cuales se detallarán a continuación.
En primer lugar se realizará una breve descripción de la empresa

objeto de estudio en la cual se incluirán aspectos relacionados a la cantidad
de empleados, nivel de facturación, clientes, estructura organizacional y
edilicia, servicios que ofrece, visón, misión, entre otros. Todos estos datos
serán extraídos de la página web que cuenta el hotel (www.amerian.com)
Seguidamente, se construirá el Marco Teórico en el cual se apoyará el

Trabajo Final de Graduación. Dicho marco estará compuesto por siete
partes, a saber: Importancia del Control, característica de los servicios,
descripción del sector turístico, categorización de hoteles, FODA, análisis del
sector y, por último, Cuadro de Mando Integral. Es importante mencionar
que dentro del mismo se fundamentará la selección del cuerpo teórico.
Posteriormente, se expondrá un análisis del sector en el cual se

encuentra inmersa la organización. Vale aclarar que mencionado análisis
será adaptado a Amerian Córdoba Park Hotel, es decir, versará sobre la
relación que existe entre la misma y su competencia.
Una vez investigado el sector, resulta oportuno establecer las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a partir de la matriz
FODA.
12
Por último, se desarrollará el Cuadro de Mando Integral aplicado a

Amerian Córdoba Park Hotel. Es etapa estará conforma por cinco pasos que
se resumen a continuación: clarificación de la misión, desarrollo de
objetivos estratégicos para cada perspectiva, confección de indicadores y
desglose a cada perspectiva, análisis de indicadores y confección de
diagrama Causa- Efecto y plan de acción . Los datos necesarios para llevar
adelante el análisis de los indicadores serán extraídos de diversas fuentes, a
saber: los resultados de los indicadores incluidos en la perspectiva financiera
surgirán de la base de datos del hotel.
En cuanto a la perspectiva de clientes, algunos resultados surgirán de

la mencionada base de datos, mientras que otros se medirán a partir de una
encuesta realizada por la misma empresa a los clientes del hotel. Además se
confeccionará una encuesta que estará destinada a clientes potenciales para
conocer el grado de reconocimiento de la marca en el mercado 1.
En relación a los indicadores de la perspectiva de procesos internos,

los datos serán brindados por el propio hotel, a partir de mediciones que ya
han realizados con anterioridad.
Para medir los indicadores de la perspectiva de formación y

crecimiento se elaborará una encuesta dirigida a los empleados de todos los
niveles y áreas de la organización 2 y, además, la información referente a
índices relacionados con la capacitación será proporcionada por la empresa.
En cuanto a los instrumentos que se utilizarán para llevar adelante

este Trabajo Final de Graduación consistirán básicamente en recolectar
1
Ver Anexo 1
2
Ver Anexo 2
13
datos e información de una amplia variedad de bibliográfica. La misma no

se circunscribirá únicamente a la teoría sobre Cuadro de Mando Integrado,
sino que se complementará con libros que expongan las características
propias del sector hotelero. Además se consultará artículos de periódicos
para estar atentos a las innovaciones que van sucediendo en el sector.
14
Parte I:
Marco Teórico
15
Fundamentación de la elección
Una vez seleccionado el objeto del Trabajo Final de Graduación,

comenzó la búsqueda de la bibliografía que estuviera acorde con la temática
elegida. Desde un primer momento se quería que la misma no se
circunscribiera únicamente al libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard) de Norton y Kaplan, debido a que esta bibliografía está muy
enfocada a las empresas productoras y sólo menciona de manera muy
general a las empresas de servicios. Además, al ser autores
norteamericanos, sus propuestas no pueden ser puestas en práctica en
nuestro país, ya que no sólo las condiciones socio-económicas son
diferentes sino que el acceso a la información también es un factor
diferenciador entre los ambos países. Como ejemplo, se puede mencionar
los datos que se precisan para elaborar los indicadores de la perspectiva
financiera, entre ellos el margen bruto.
Por este motivo se decidió consultar libros que expusieran temáticas

relacionadas con la gestión de las empresas de servicios y, más
precisamente, a la hotelería.
Para el desarrollo del Trabajo Final de Graduación es importante

detallar las características principales del sector hotelero de manera de
conocer y comprender el marco en donde lleva a cabo las actividades
Amerian Córdoba Park Hotel. Esta caracterización fue extraída del libro de
Philip Kotler, John Bowen, James Makens “Mercadotecnia para hotelería y
turismo”. La elección del mismo fue, principalmente porque está enfocado a
la mercadotecnia de la hotelería y versa sobre las empresas de servicio en
general. Éste último se complementa con “Mercadotecnia de Servicios” del
16
autor Christopher H. Lovelock, que fue de gran utilidad para reforzar y

darles un marco teórico a las ideas plasmadas en Modelo de Porter.
Otra bibliografía consultada fue “Las empresas turísticas en la

sociedad de la información“ de Ramón Rufín Moreno. Este libro está
estrechamente relacionado con la gestión del sector hotelero, ya que realiza
una descripción exhaustiva del mismo. Sin embargo no se circunscribe sólo
a la mera descripción del sector sino que desarrolla propuestas que pueden
llevarse adelante para mejorar las actividades que realizan los hoteles.
Como bibliografía complementaria al libro de Norton y Kaplan se

encuentra el “Tablero de Control” de Alberto M. Ballvé. Fue interesante
incorporarlo al Marco Teórico ya que expone un panorama general de cómo
es en realidad la aplicación del Cuadro de Mando, pero no en empresas de
países desarrollados, como lo cita Norton Y Kaplan, sino en organizaciones
argentinas.
También se han consultado una gran cantidad de artículos de

Internet, a partir de los cuales se ha realizado una selección, de aquellos
que están más relacionados con la temática en estudio. La mayoría de los
sitios exponen las distintas temáticas desde una perspectiva diferente a la
que se puede encontrar en los libros y, tienen la ventaja de poder ser
aplicados a las empresas de nuestro país. En este sentido, el criterio que se
tuvo en cuenta para la selección de los artículos fue la posibilidad de
incorporar al Marco Teórico información, que si bien tratara temas
ampliamente conocidos, lo hiciera a partir de cuadros ejemplificadores,
resumiendo así la información.
Además fue interesante recoger información del Diario la Voz del

Interior ya que sirve como complemento a la parte teórica, debido a que
17
expone cómo se encuentra, actualmente, el sector y los cambios que se

esperan en un futuro próximo.
En síntesis, la estructuración del Marco Teórico contempla no sólo

información referida al Cuadro de Mando Integral sino también al sector
hotelero como complemento del anterior. Como se mencionó anteriormente,
para lograr una mayor comprensión de la aplicación del Cuadro de Mando
en Amerian Córdoba Park Hotel es necesario conocer primero las
particularidades del sector donde esta herramienta será aplicada. Una vez
que se especifica esta información es posible desarrollar la temática de
Cuadro de Mando Integral, que incluye no solamente la descripción de las
cuatro perspectivas, sino que se complementa con los pilares del Cuadro de
Mando y los beneficios de su aplicación.
18
Funciones básicas de la administración3
Como primera temática para comenzar el desarrollo del Marco

Teórico es importante considerar las actividades propias de la
administración de cualquier empresa, para después poder desarrollar más
detalladamente la función de control. Ya que es esta última la que
encuentra relación con la temática Cuadro de Mando Integral.
¿Qué quiere lograrse?
Planificar ¿De qué forma?
¿Cuándo?
¿Qué lugar concreto ocupa cada

elemento patrimonial?
Administrar Organizar
¿Qué papel concreto debe
desempeñar cada elemento
patrimonial?
Tomar Decisiones
Dirigir
Ejercer la autoridad
Comprobar que todo va aconteciendo

Controlar según lo planificado
Detectar las desviaciones y corregirlas
3
Ramón Rufín Moreno. “Las empresas turísticas en la sociedad de la información”. Ed. Centro de
Estudios Ramón Areces. 2002
19
Función de Control
Para sintetizar la importancia que tiene el control permanente en la

organización es interesante extraer un párrafo de un libro relacionado con la
gestión turística:
“Planificación y control son dos funciones principales de la dirección

de la empresa (planificación, organización y control están íntimamente
ligados). El control permite maximizar las posibilidades de conseguir que los
resultados sean acordes con el plan y, por lo tanto, con los objetivos
previstos. Cualquiera sea la calidad del plan puesto en práctica, debe ser
objeto de un control permanente.
El mejor plan fracasará si el control es insuficiente y si vuestros

colaboradores no se comprometen a controlarse ellos mismos. Un control
insuficiente tan sólo permite descubrir las desviaciones cuando la situación
es ya peligrosa, lo que hace aún más difícil resolverlas. Un mal sistema de
control trae como consecuencia la necesidad de aplicar medidas correctoras
de urgencia, que son siempre difíciles y costosas de poner en práctica.
El control, que es un proceso permanente, empieza desde el

momento de la definición de los objetivos. Permite medir la desviación entre
las previsiones y las realizaciones, analizar las causas, determinar las
intervenciones necesarias e integrarlas en el plan (actualización)” 4
4
Parenteau Alain. Marketing Práctico del Turismo en hotelería, restauración, turismo comercial e
institucional. Ed. Síntesis. 1995.
20
En conclusión, se pueden resumir las funciones básicas del control

como lo hace Ramón Rufín Moreno5:
Función de control
Establecimiento de Medición y análisis Corrección de las

estándares de las desviaciones desviaciones
Además, el control de gestión implica tres ideas claves, entre las

cuales se destacan:
 El proceso implica a los directivos, es decir, aquellas personas

que obtienen recursos a través del trabajo de otros.
 El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y
políticas definidos por la planificación estratégica.
 Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las
acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia.6
Una vez analizada la función de control y sus características

principales se explicará las particularidades propias de la mercadotecnia de
servicios para después poder definir más claramente el sector turístico.
5
Rufín Moreno Ramón. Las empresas turísticas en la sociedad de la información . Ed. Centro de
Estudios Ramón Areces. Madrid. 2002.
6
Blanco Illescas Madrid. El Control Integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas . Ed.
Limusa. 1995
21
Características de los Servicios7
Intangibilidad
A diferencia de los productos físicos, los servicios no pueden verse,

degustarse, sentirse, oírse ni olerse antes de su adquisición. Los integrantes
de la fuerza de ventas de un hotel no pueden llevar consigo una habitación
del hotel cuando realizan una cita de ventas. De hecho, ellos no venden una
habitación, sino que venden el derecho de usar una habitación durante un
período específico de tiempo. Cuando los huéspedes dejan el hotel, no
tienen nada que demuestre la compra, aparte de un recibo.
Para reducir la incertidumbre causada por la intangibilidad, los

compradores buscan una evidencia tangible que les proporcione información
y confianza sobre el servicio. La fachada de un restaurante es lo primero
que ve un cliente al llegar. El estado de las instalaciones y la limpieza
general del restaurante proporciona información sobre la manera en que el
restaurante es dirigido.
Inseparabilidad
En la mayoría de los servicios de hospitalidad, tanto el proveedor de

servicios como el cliente deben estar presentes para que la transacción se
lleve a cabo. Los empleados que establecen el contacto con los clientes
forman parte del producto. Los alimentos servidos en el restaurante pueden
ser excelentes, pero si el personal de servicio muestra poco interés o
7
Kotler Philip, Bowen John, Makens James. Mercadotecnia para hotelería y turismo. Ed. Prentice
may Hispanoamericana. 1997
22
proporciona un servicio desatento, los clientes no apreciarán su experiencia

en el restaurante, pues no se sentirán satisfechos.
La inseparabilidad también significa que los clientes forman parte del

producto.
Otra implicación de la inseparabilidad es que los clientes y empleados

deben comprender el sistema de entrega del servicio.
Heterogeneidad
Los servicios son muy variables. Su calidad depende de quién los

proporciona y de cuándo y dónde los ofrecen. Existen varias causas de la
heterogeneidad. Los servicios se producen y consumen en forma
simultánea, lo cual limita el control de calidad. La demanda fluctuante
dificulta la entrega de productos consistentes durante los períodos de
demanda excesiva. El alto grado de contacto entre el proveedor de servicios
y el huésped significa que la consistencia de los productos depende de las
habilidades y el desempeño del proveedor de servicio en el momento del
intercambio. Un huésped puede recibir un excelente servicio un día y un
servicio mediocre de la misma persona al día siguiente.
Carácter Perecedero
Debido a que un servicio es una acción o un desempeño, más que un

objeto tangible que el cliente conserva, es perecedero y no se puede
inventariar.
Cuando la demanda excede a la capacidad, los clientes se pueden

retirar decepcionados, puesto que no hay disponible un inventario que
23
respalde el servicio. Por consiguiente, una tarea importante para los

vendedores de servicios es encontrar formas de igualar los niveles de la
demanda con los de la capacidad.
El Sector Turístico8
El sector turístico, es decir, aquel sector económico formado por las

empresas turísticas de distintos tipos que ofrecen mayoritariamente sus
productos a los demandantes de los mismos, esto es, a los turistas, como
cualquier otro sector económico un conjunto de características propias
derivadas de las peculiaridades del consumidor, de la naturaleza del negocio
y del producto intercambiando. Las más relevantes son:
 Estacionalidad en la demanda: La mayor parte de los turistas

se desplazan en épocas concretas que están en función de la disponibilidad
de su ocio. Ello obliga a planificar los ritmos de producción, comercialización
y distribución en forma específica, si bien la misma estacionalidad hace que
sean ritmos fácilmente previsibles.
Sin embargo, en el caso particular del hotel en estudio el segmento al

cual se dirige es especialmente el turismo de negocios por lo cual las épocas
de más ocupación son los meses de marzo a noviembre, a diferencia del
turismo de ocio que ocupa las plazas hoteleras durante los meses de
verano.
 El producto turístico es básicamente intangible: Aunque tenga,

como muchos otros servicios, componentes tangibles.
8
Estudios Ramón Areces. Madrid. 2002
24
- Debido a su intangibilidad, el producto turístico no es

almacenable, por lo que la estacionalidad de la demanda no puede
compensarse con una gestión adecuada de niveles de inventarios, por
ejemplo.
- Dado que no es almacenable, el producto turístico ha de ser

producido y consumido en un mismo y único momento.
- Debido, a su vez, a la simultaneidad de la producción y el

consumo, el producto turístico requiere de la participación interactiva entre
el consumidor y las personas que por parte de la empresa oferente del
servicio contribuyen al proceso productivo. Por lo tanto, el factor humano es
relativamente más importante que en otros sectores.
- Como en todos los servicios, la calidad en la prestación es el

atributo más importante del producto turístico, compensando parcialmente
su inevitable intangibilidad; en consecuencia, las expectativas del
consumidor sobre la calidad del producto que va a consumir y su relación
con lo realmente obtenido son muy importantes.
 Inversión elevada en activo fijo: Gran parte de las empresas

que forman el sector turístico requieren elevadas inversiones en aquella
parte del patrimonio que tiene vocación de permanecer en la empresa, esto
es, en el activo fijo. Una consecuencia de especial importancia de la elevada
inversión en activo fijo es que la dimensión de las empresas turísticas suele
ser bastante rígida, es decir, que no puede incrementarse o disminuirse la
capacidad de producción para ajustarla a cambios inesperados de
tendencia.
25
 Comportamiento cambiante del consumidor: La dependencia

general que tiene la demanda de cualquier bien o servicio con respecto a las
preferencias o gustos de los consumidores es, en el caso de los mercados
turísticos, especialmente intensa. A su vez, el comportamiento cambiante
del consumidor dificulta las actividades de planificación y de dirección de las
empresas turísticas.
26
Categoría de hoteles
A continuación se describe de manera breve las características

distintivas de los hoteles del centro de la ciudad:
“Como el terreno disponible en el centro de las ciudades es muy

limitado y los costos son muy altos en las zonas muy densamente pobladas,
los hoteles de la ciudad suelen ser edificios muy altos. El precio medio de
las habitaciones tiende a ser más alto que en los demás tipos de hoteles,
debido al precio del terreno y lo caro que resulta poner negocios en la
ciudad.
Los hoteles del centro de las ciudades atienden principalmente a

viajeros de negocios y a convenciones y suelen tener mayor tasa de
ocupación los días de diario que los fines de semana. Por otra parte
desempeñan un papel importante en la estructura social. Tienen que
atender las necesidades de todos los huéspedes, tanto si son de negocios
como de tiempo libre; para conseguirlo, suelen tener espacio adaptable a
reuniones o banquetes y limitadas instalaciones de recreo.
Además de las reuniones de negocios, atienden acontecimientos

sociales, como bodas, bailes y fiestas de aniversario.” 9
Al emplazarse el hotel como una empresa turística de alojamiento

está compuesta por una serie de actividades que se interrelacionan entre sí
para así concretar y alinear los objetivos de las distintas áreas para lograr la
estrategia empresarial.
9
Kye-Sung Chon, Raymond Sparrowe. Atención al cliente en hostelería. Thomson Editores Spain
Paraninfo, S.A. 2001
27
“La función de producción presente en la actividad hotelera es

compleja, pues requiere de la organización y dirección de múltiples
actividades y oficios para que el servicio final sea el adecuado. Las
principales de estas actividades son:
 Recepción y conserjería. Estas actividades tienen dos vertientes

fundamentales:
- Punto de contacto directo entre el hotel y el cliente en la
prestación del servicio.
- Suministro de información esencial para el resto de las
actividades de producción y de las funciones del hotel: llegada y salidas de
clientes, etc.
 Limpieza y mantenimiento de habitaciones.
 Logística de entrada: Actividades que aseguran el

aprovisionamiento de suministros directamente relacionados con las
habitaciones, pero también con el restaurante y el bar, así como el resto de
actividades involucradas en los servicios adicionales que ofrezca el hotel.
 Seguridad y mantenimiento general del edificio e instalaciones

auxiliares, como piscina
 Cocina y restauración”10
10
28
Matriz FODA
Ilustración 1: Análisis FODA Fuente: www.deguate.com
En el gráfico se puede apreciar que el análisis FODA consta de dos

partes: una interna y otra externa.
 La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las

debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún
grado de control.
 La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado
y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado.
Aquí la organización tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control
directo.
29
Para lograr una mejor comprensión al respecto se considera

importante definir brevemente los conceptos arriba mencionados:
 Oportunidades: “Una oportunidad de mercado es un área de

necesidad en la cual una empresa puede operar de manera rentable.” 11
 Amenazas: “Se define una amenaza del ambiente como el reto

planteado por tendencias o agentes desfavorables que podrían conducir, en
ausencia de acciones de mercado defensivas, al deterioro de las ventas o de
las utilidades.”12
 Debilidades: “Son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente.”13
 Fortalezas: “Son aquellas situaciones que provienen del

entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.”14
11
12
13
Internet: www.deguate.com
14
Internet: www.deguate.com
30
Análisis del Sector
El modelo de las cinco fuerzas competitivas, o modelo de Porter ,

considera que la rentabilidad de las inversiones en un sector – con respecto
al costo del capital invertido – está determinada por cinco fuerzas
fundamentales relativas en el sector, a saber se visualizan en el siguiente
cuadro:
Ilustración 2: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: www.gestiopolis.com
Combinadas, tal como se representan en la figura, estas cinco fuerzas

determinan la forma en la que el valor económico creado por un
determinado bien, servicio o tecnología o forma de competir es distribuido
31
entre las empresas existentes en el sector, por un lado, y los consumidores,

proveedores, distribuidores de esas empresas y las posibles nuevas
empresas que intenten entrar en el sector, por otro lado.
Como resultado del análisis de cada uno de los cinco factores

mencionados se puede determinar el grado de competencia en del sector y
estimar su capacidad para generar rentabilidad en el futuro, incluso cuando
los proveedores, canales de distribución, productos sustitutivos o
competidores cambien. Es decir, la estructura del sector en función de las
cinco fuerzas competitivas fundamentales para Porter permite estimar la
rentabilidad media, esto es, la rentabilidad que en promedio obtendría
cualquiera de las empresas que compiten en el sector. 15
15
32
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral y su relación con la estrategia16
Más allá de grandes teorías sobre la definición de la estrategia, lo

primero que se debe tener claro es qué es y para qué sirve la estrategia. La
estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de la organización
como del entorno para definir un plan de acción que para mejorar la
posición sobre los competidores en el medio-largo plazo. La estrategia es
elegir un camino.
En muchas ocasiones se encuentran organizaciones que definen

estrategias "continuistas", es decir, suponen que los clientes y competidores
no cambian y por tanto que la estrategia va a seguir en la misma línea que
la de los últimos 30 años. Hay una gran resistencia al cambio y esta solución
no suele ser buena: lo que funcionaba hace 30 años no necesariamente
funciona actualmente.
Es muy importante destacar que la estrategia no debe ser "proyectar"

cifras a lo largo de x años sino que se ha de tener muy en cuenta que una
estrategia que no lleva a tener ventajas competitivas es una
estrategia inútil y llevará directamente a la competición por precios
disminuyendo el margen de beneficio día tras día y acaba siendo un cáncer
para la empresa.
16
Internet: www.improven-consultores.com
33
El proceso típico de definición de la estrategia se representa a

continuación:
Ilustración 3: Proceso de definición de la estrategia
Fuente: www.improven-consultores.com
A efectos prácticos, en el proceso anteriormente descrito de dirección

estratégica se encuentran cuatro potenciales puntos débiles:
34
1.- Habitualmente existen grandes problemas en los diagnósticos

iniciales. En muchas ocasiones, los directivos son demasiado "optimistas"
por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios
planes de acción "radicales".
2.- Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se

comunique a toda la organización.
3.- Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista

claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
4.- Que la estrategia sea "estática" y que no sea revisada con la

agilidad que un entorno cambiante, como el actual, requiere.
Cada una de estas situaciones tiene una línea de solución distinta. En

el primero de los casos, se debe promover una cultura en la organización
abierta a la crítica constructiva y en la que todas las personas puedan
aportar a la estrategia de la compañía y que sus visiones sean valoradas.
Para solucionar el segundo, tercer y cuarto problemas se cuenta con

una herramienta llamada Cuadro de Mando Integral.
Surgimiento de Cuadro de Mando Integral17
17
Internet: www.gestiopolis.com
35
La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y

desde su inicio está marcada por una gran preocupación de los
administradores por el control en las empresas. Muchos han sido los
criterios de los teóricos de la administración sobre lo que ésta es, su
objetivo y sus funciones, pero ninguna de las teorías han pasado por alto
la importancia del control empresarial, aunque los diferentes conceptos
que de él han desarrollado han estado muy vinculados a las concepciones
sobre las empresas y el papel de sus administradores en el momento en
que han desarrollado sus teorías.
Aunque son evidentes los aportes de las corrientes administrativas

al control de gestión, el desarrollo de este término no ha ido aparejado al
gran desarrollo que ha tenido en las últimas décadas la ciencia
administrativa, siendo así que Kaplan y Johnson, (1987) plantean que “el
control de gestión tradicional detuvo su desarrollo en 1925, momento en
el cual todos los procedimientos contables, aún en uso ya existían:
presupuestos, costos estándar, el modelo Du Pont, etc. ”
A medida que se han tratado de adaptar los sistemas de control a

las necesidades de los directivos y de las empresas en la actualidad, se
evidencia una mayor preocupación por la descentralización, la
participación de todos los miembros de la organización y por concebir al
control como un proceso íntimamente ligado a la estrategia y a los
objetivos a largo plazo.
La necesidad de que el control de gestión evolucione hacia una

concepción proactiva y que conjugue los aspectos internos y externos de
la empresa aumenta a medida que las empresas tratan de desenvolverse
36
en un entorno en el que las condiciones competitivas que les son

impuestas, exigen sacar el mayor provecho posible de la información
interna y externa, para lograr el desarrollo de la estrategia.
Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia

para la empresa, surge en la década de los 90, el Cuadro de Mando
Integral (CMI) de Kaplan y Norton, con el cual concluyen una investigación
que llevaban realizando durante años.
Aunque el CMI de Kaplan y Norton, es un modelo que por su validez

se ha ganado su propio lugar dentro de las mejores técnicas y
herramientas de la administración moderna, es importante reconocer que
el camino de los instrumentos de control integrales para las empresas ha
sido mucho más largo y arduo.
El CMI hereda lo mejor de estos instrumentos, lo que se evidencia

en: el uso de indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa
de una manera más racional y simple, el carácter integrador y sistémico
que es imprescindible en un sistema de control actual, la importancia de
una organización donde todas las acciones estén coordinadas y donde
todos los trabajadores, desde el alto mando hasta la el nivel operativo,
sepan cuáles son los aspectos de relevancia dentro de la misma.
Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez su CMI,

buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los
resultados tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no
suponían el gran alcance que tendría esta herramienta y las posibilidades
que representaría como instrumento para medir el avance estratégico,
37
característica del CMI que ha posibilitado que éste se considere hoy como
el instrumento más importante dentro de la gestión empresarial en los
próximos 50 años. De esta manera el CMI proporciona una visión dinámica
de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo que se pueda
observar la tendencia y la evolución de los indicadores esenciales, lo que
permitirá anticiparse y tomar decisiones estratégicas de una manera
óptima.
Componentes básicos del Cuadro de Mando Integral18
Según la definición de los autores Kaplan y Norton, un buen Cuadro

de Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el Cuadro
de Mando Integral es más que una lista de indicadores, agrupada en
financieros y no financieros, o separada en perspectivas. El Cuadro de
Mando Integral es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre
sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes

básicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes:
 Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el

conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su
logro mediante indicadores de desempeño
18
Internet: www.delphos.com
38
 Un enlace a los resultados financieros : Los objetivos del negocio y

sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Formación y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
 Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores

guía (causa): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del
negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que
se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Éstos miden el
progreso de las acciones que se acercan o que propician el logro del
objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.
 Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las

premisas a las que hace mención Kaplan y Norton es: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.
De allí que un componente fundamental es definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
 Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de

los objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
 Consenso del equipo directivo de la empresa: El Cuadro de Mando

Integral es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo,
39
para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo

medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión19
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información
para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de
primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus
decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del éxito financiero a largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la

estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos
para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos
críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores
están equilibrados entre los indicadores de los resultados – los resultados
de esfuerzos pasados – y los inductores que impulsan la acción futura.
Esta herramienta lleva a cabo los siguientes procesos decisivos:
1. Clarificar y traducir la visión y la estrategia
19
Kaplan Robert, Norton David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ed. Gestión
2000. 1997
40
El proceso del Cuadro de Mando Integrado empieza cuando el

equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de
su unidad de negocio en objetivos estratégicos específicos. El proceso de
construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos
estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos.
Los objetivos del Cuadro de Mando Integral se convierten en la

responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que
sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes
procesos de gestión basados en un equipo. Crea consenso y trabajo en
equipo.
2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores

estratégicos
Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando

Integral se comunican a través de toda la organización. La comunicación
sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben
alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo

en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo.
3. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de

iniciativas estratégicas
41
El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de

objetivos permite a la organización:
- Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar
- Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios

para alcanzar estos resultados
- Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y

no financieros del Cuadro de Mando Integral
4. Aumentar el feedback y la formación estratégica
El proceso final de gestión inserta al Cuadro de Mando Integral en

una estructura de formación estratégica. Este proceso es el aspecto más
innovador y más importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de
Mando Integral. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la
formación organizativa a nivel ejecutivo. El Cuadro de Mando Integral
permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias
organizacionales y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en su
propia estrategia.
El proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso

estratégico y de visión, en el que los objetivos de las diversas perspectivas
se revisan, se ponen al día, y se reemplazan, de acuerdo con la visión más
actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actuación, para
los períodos venideros.
42
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral20
El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso

de las mismas no sea de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las
que crea necesarias:
Ilustración 4: Perspectivas Cuadro de Mando Integrado
Fuente: www.gestiopolis.com
1. Perspectiva Financiera.
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las

acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De
esta manera con el Cuadro de Mando Integral se plantea que la situación
financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las
medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros
20
43
servirán de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes

perspectivas y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se
desarrollarán una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y
aprendizaje.
Por lo tanto, de los objetivos financieros que se quieran lograr

partirán muchas de las decisiones que se tomen en las restantes
perspectivas, pero ésta sólo servirá de enfoque y posteriormente de
control de las medidas tomadas. De esta manera, sin eliminar la
importancia de la actuación financiera, esta pasa a formar parte de un
sistema integrado, donde es uno, entre otros elementos de importancia,
pero no es el único criterio de medida empresarial. La situación financiera
además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales será un
importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la
consecución de la estrategia.
2. Perspectiva Cliente.
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es

fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en
esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas
que los mismos tienen sobre los negocios. Además, se toman en cuenta
los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder
así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que
más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor

generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea
próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está
enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
44
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene

del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que
repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
3. Perspectiva de Procesos Internos.
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la

satisfacción de las expectativas de los mismos y de la organización, se
identifican en esta perspectiva los procesos claves de la corporación, en los
cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se
ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos
orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y estableciendo los
objetivos específicos que garanticen esta satisfacción.
La satisfacción de los clientes, por tanto, descansa en que la

empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se evidencia en la
calidad de los procesos que desarrolla.
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento.
Esta perspectiva, que generalmente aparece como cuarta, es el

motor impulsor de las anteriores perspectivas del Cuadro de Mando
Integral y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee,
tanto para desarrollar sus productos, como para cambiar y aprender. En
esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la
organización tributen a las perspectivas anteriores.
Las competencias del personal, el uso de la tecnología como

generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que
45
asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural

propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son
objetivos que permiten que se alcancen los resultados en las tres
perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan
procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por
tanto generan un aumento en las ventas, situación que repercute
favorablemente en la situación financiera empresarial.
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los

resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad
de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados
financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables
y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento
correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un
equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente
las tareas asignadas.
Pilares del Cuadro de Mando Integrado21
Para la elaboración de un CMI coherente es importante desplegar la

estrategia mostrando las cadenas causales que ayudarán a lograr los
objetivos propuestos. De esta manera la concepción del CMI parte del
análisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa/efecto de
cada paso que dé la empresa para obtener los resultados estratégicos
deseados.
El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para que

la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática,
donde toda acción tiene una causa y resultado.
21
46
Otro de los elementos nucleares de cualquier estrategia y por tanto

de cualquier CMI es la proposición de valor al cliente. Para la proposición
de valor Kaplan y Norton, retoman en esencia la cadena de valor
desarrollada por Michael Porter.
Ambos autores coinciden en que el valor que el cliente recibe y por

el que paga, es un conjunto de procesos que da como resultado el valor
percibido. Pero para desarrollar este conjunto de procesos, el mismo debe
estar estrechamente relacionado con las necesidades de los clientes a los
que la empresa se enfoca, el conocimiento sobre los procesos que mejor
domina la empresa y que los clientes más valoran, entre otros.
Quizás el aspecto más relevante del concepto propuesto por Kaplan

y Norton, en cuanto a la proposición de valor y que complementa el
trabajo de Porter, es por el carácter holístico que se analiza en la cadena
de valor. Donde cada actividad realizada es analizada desde cada una de
las perspectivas del CMI con el objetivo de lograr la secuencia de
actividades creadoras de valor que estratégicamente sean mejores para la
empresa.
Como el CMI es una herramienta para medir la estrategia,

necesariamente debe presentar la flexibilidad que la estrategia requiere.
Por esto, todos los cambios que sean necesarios, propiciados por los
cambios del entorno o cambios de la estrategia, deberán solucionarse
continuamente. Sin una visión del CMI como una herramienta de gran
flexibilidad, éste no pasaría de ser un instrumento rígido como otros
instrumentos de control, y no ofrecería a la empresa ninguna posibilidad
de adaptación de su sistema de control a las nuevas exigencias que
puedan surgir.
47
Criterios para poder desarrollar un Cuadro de Mando

Integrado22
1. Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo

plazo: los Cuadros de Mandos Integrales deben algo más que la variedad de
indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas.
Para que esto ocurra el Balanced Scorecard (BSC) tiene que centrarse sólo
en los factores de creación de valor a largo plazo, y a partir de ellos,
construir un sistema integrado de gestión.
Mientras los informes financieros evalúan el desempeño pasado, el

BSC identifica los factores de creación de valor económico a largo plazo de
una organización.
Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores efecto,

señalando los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos fueron
conducidos a los resultados deseados. Los indicadores inductores de la
actuación son indicadores de causa, indican qué debería estar haciendo
para crear valor en el futuro.
2. El BSC tiene que interpretar por qué la empresa obtiene

resultados positivos en el largo plazo, con un enfoque sistémico, y cuáles
son las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el largo
plazo. Hay que evaluar cuantitativamente el impacto de las relaciones
causa–efecto entre las dimensiones y temas estratégicos, ya que son muy
difíciles de cuantificar en el largo plazo.
22
Ballvé Alberto M. Tablero de Control. Ed. Macchi. Buenos Aires.2000
48
3. En un BSC todo indicador debe estar vinculado a resultados

financieros. Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico,
que se vuelve el referente permanente, aun en el largo plazo, y en el cual
culminan todas las relaciones causa – efecto. El uso excesivo de esta
relación nos puede llevar a impactos no deseados en el corto plazo. En
consecuencia, debe haber un equilibrio entre indicadores de resultado e
indicadores de actuación y una integración de éstos con la estrategia.
En este sentido, el BSC ayudó a concretar las acciones a tomar para

alcanzar los resultados, es “proactivo”.
4. El BSC debe ser incorporado al proceso gerencial por el CEO y

servir para el aprendizaje y crecimiento de la organización a efectos de:
- Promover la motivación y capacitación de los empleados

- Brindar acceso a información estratégica
- Alinear individuos y grupos en relación con los objetivos de cada
unidad de negocios
5. El Balanced Scorecard es un magnífico enfoque para crear y

estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño. Puede ser
aplicado fácilmente por los gerentes tanto a toda la organización, como a
una unidad de negocio, una función o un proceso.
La formulación del BSC debe provenir de un trabajo en equipo en

temas estratégicos. Requiere conservar y uniformar visiones muy concretas
que obligan a un fuerte trabajo de los directivos y empleados, a efectos de
comprometerse con los objetivos fijados. Esta es una gran ventaja en la
49
medida en que se pueda plasmar la estrategia, comunicarla, compartirla y

transmitir know – how sin excesiva formalización.
Ventajas del Cuadro de Mando Integral23

 Con el CMI se podrán identificar fácilmente las prioridades de
gestión
 El equipo de gestión dispondrá de informes mensuales
totalmente actualizados que le indicarán las áreas en las que su
organización está alcanzando los objetivos previstos para la consecución de
la estrategia de la organización
 Sencillez en el análisis de resultados de su capacidad de
gestión
 Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos
en el corto, medio y largo plazo
 Tener una herramienta de control que permita la toma de
decisiones de manera ágil.
 Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización
consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
 Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la
estrategia.
23
Internet: www.denisa.com
50
Parte II:
Análisis
Institucional
51
Amerian Córdoba Park Hotel
La empresa objeto de estudio, Amerian Córdoba Park Hotel, forma

parte de una Cadena de Hoteles conocida como Amerian Cadena de
Hoteles. Este grupo hotelero se encuentra conformado por cuatro hoteles
propios ubicados en la ciudad de Córdoba, Mar del Plata y dos en Capital
Federal. Además cuenta con hoteles en la provincia de Catamarca, Chaco y
San Luis con los que mantiene un régimen de franquicias.
Amerian Cadena de Hoteles tiene su origen en Córdoba Park Hotel, el

más reconocido de la capital mediterránea por la calidad de sus servicios y
su excelente ubicación. Cabe destacar que todos los procesos se encuentran
centralizados en la ciudad de Córdoba.
Pensado principalmente con el objetivo de responder a la demanda

derivada de los viajes de negocios, se transformó rápidamente en el
referente obligado tanto para la selección de alojamiento como para la
realización de importantes congresos, convenciones y exposiciones, pues
posee una importante infraestructura de salones.
Esta cadena de hoteles cuenta con 220 empleados de los cuales 70

pertenecen a Amerian Córdoba Park. Su facturación anual oscila los
6.035.105, lo que la coloca entre las 500 empresas de Córdoba que más
facturan24.
24
Revista Punto a Punto. Número 398. Mayo 2005
52
El alto nivel profesional alcanzado por el personal a través de un

permanente esfuerzo de capacitación lo llevó a ser el primero en el mundo
en certificar las Normas de Aseguramiento de la Calidad ISO 9002 en todas
sus áreas de actividad, incluyendo catering.
En 1999, impulsados por el éxito alcanzado y sustentados en la

experiencia adquirida tras una gestión que generó resultados operativos y
financieros altamente satisfactorios, se incorpora la marca Amerian para
darle identidad única a la cadena hotelera.
Estructura Organizacional
Un dato importante, que trajo aparejado modificaciones en el

organigrama, fue el cambio de presidencia ocurrido en la empresa en
diciembre de 2004. Desde entonces la estructura organizacional quedó
conformada de la siguiente manera:
53
Como puede observarse su estructura no se compone de demasiados

niveles y un aspecto importante es la activa participación y relación que
tienen los empleados con sus superiores.
Estructura edilicia
La estructura edilicia de Amerian Córdoba Park Hotel comprende una

torre de 12 pisos con frente vidriado y mármol travertino.
Amerian Córdoba Park Hotel está ubicado en Bv. San Juan 165 25. Un
lugar estratégico cerca de la “city” cordobesa y del casco histórico para los
negocios o viaje de placer en Córdoba. A una cuadra de la peatonal, frente
al shopping más importante del interior del país y a pasos del teatro General
25
Ver Anexo 3
54
San Martín. Además resulta conveniente destacar la proximidad con la

estación de ómnibus y su fácil acceso desde el Aeropuerto Internacional
Córdoba.
Cuenta con 112 habitaciones amplias y confortables, entre las cuales

se destacan 3 categorías de Suites y Suites de Lujo. Cuentan con televisor
color con TV por cable , temperatura regulable (frío-calor) , teléfono, mini
bar, caja de seguridad electrónica , acceso a Internet, además de pisos
exclusivos para los no fumadores. Asimismo poseen sistema especial de
cerramiento en carpintería que asegura una total isonorización.
El edificio cuenta con un elegante y amplio lobby de doble altura,

piscina, sauna, solarium, gimnasio, servicio de snack y la terraza, desde
donde se puede apreciar una vista incomparable del contraste entre la
sierra y la ciudad.
Se trata de un edificio inteligente equipado con un moderno sistema

de prevención, detección y extinción de incendios.
Clientes
En relación al segmento al cual se dirige la prestación de los servicios

de Amerian Córdoba Park Hotel, puede decirse que el 70% de los clientes
son corporativos. Por este motivo la época de temporada baja está
comprendida entre los meses de enero a marzo, los que precisamente
coinciden con las vacaciones estivales.
Los clientes se dividen en dos grandes grupos: nacionales y

extranjeros por un lado y corporativos y particulares por el otro. Los
nacionales representan el 85% y provienen mayoritariamente de Capital
55
Federal, Provincia de Buenos Aires, Santa Fe y del Interior de Córdoba;

mientras que el otro 15% corresponde al turismo extranjero que proviene
de Brasil, EEUU, España e Italia. En cuanto a los corporativos cabe
mencionar que el 60% viene a través de empresas y 40% restante proviene
a partir de agencias mayorías, minoristas y operadores.
Capital Federal
Buenos Aires
Nacionales
Santa Fe
Interior de Cba
Brasil
Clientes Extranjeros Estados Unidos
España
Corporativos
Italia
Particulares
Tarifas
A partir del cambio de directorio, en 2004 más precisamente, varios

aspectos sufrieron modificaciones. Vale decir, no sólo se produjo un cambio
en la estructura organizativa sino también hubo un aumento en las tarifas.
Esto último se debió principalmente a que los competidores también
incrementaron sus tarifas pero además tiene relación con un cambio
ocurrido en la filosofía organizacional. En la actualidad, con tarifas más
altas, se ocupan menos habitaciones pero la recaudación se mantiene. De
esta manera las habitaciones que no se utilizan no requieren de
mantenimiento y no se deterioran, lo cual repercute en una disminución de
los gastos.
56
A continuación se detalla las tarifas cobradas durante 2005, de lo cual

se desprende la tarifa media, que se ubica en $ 138. En la sección anexos
se puede observar también en porcentaje de ocupación del hotel 26
Meses Tarifa Promedio
Enero $125
Febrero $130
Marzo $135
Abril $135
Mayo $141
Junio $140
Julio $146
Agosto $142
Septiembre $140
Octubre $141
Noviembre $145
Diciembre $135
26
Ver Anexo 4
57
Servicios
Amerian Córdoba Park Hotel ofrece una gran cantidad de servicios

para hacer de la estadía un momento agradable.
Entre sus servicios, el hotel cuenta con un salón desayunador

exclusivo para pasajeros, bar y restaurante que cuenta con un excelente
nivel gastronómico, ascensores de alta velocidad, lavandería propia, servicio
de valet parking, cocheras, acceso vehicular en dársena privada, y un
exclusivo Centro de Negocios equipado con una mesa de directorio y PC,
además de salones de usos múltiples para la realización de eventos sociales
y empresariales. Cabe destacar que este hotel está dotado de las más
modernas y funcionales comodidades para las actividades de los hombres
de negocios durante sus viajes o para empresas. Pensando en ellos se
diseñaron salones exclusivos que completan el servicio para eventos. El
salón principal tiene una capacidad para 1200 personas y está totalmente
equipado para la realización de convenciones, reuniones, conferencias,
lanzamientos de productos o capacitaciones.
Servicios para franquiciados
Uno de los servicios que diferencian a Amerian Córdoba Park Hotel de

su competencia está en relación a los servicios que se encuentran a
disposición de los franquiciados.
La franquicia de Amerian Córdoba Park Hotel contempla varias tareas

de servicios, que las personas pueden optar por contratar en forma parcial o
total, las cuales están brevemente explicadas a continuación.
58
Tareas a disposición de los franquiciados
 Evaluación
Para asegurar cualquier tipo de inversión es necesario realizar,

previamente un análisis de todas las variables que intervienen en el
proyecto y que afectan directamente su funcionamiento y, por lo tanto,
condicionan su éxito.
 Construcción
Amerian Cadena de Hoteles forma parte del grupo REGAM. Este

grupo económico de origen cordobés nace a partir del éxito alcanzado por
REGAM Constructora S.A. e incluye además a EISA- Emprendimientos
Inmobiliarios S.A., reconocida por el desarrollo de importantes barrios y
countries, y Promotora Inmobiliaria S.A.
 Lanzamiento
La experiencia acumulada por los especialistas se vuelca en esta

etapa con toda su fuerza, sabiendo que “la primera impresión es la que
vale”. Por lo tanto, el inicio de las actividades del hotel tiene que reflejar en
la mente de los primeros pasajeros una imagen muy ajustada de la calidad
de los servicios.
 Marketing
El adecuado manejo de todas las variables estratégicas de Marketing

resulta fundamental para ser competitivos en un mercado que de por sí lo
59
es. Por ello la empresa ofrece el diseño y ejecución de un detallado plan

basado en la experiencia al que se le suma el tratamiento profesional de
otra herramienta estratégica: la Identidad, Imagen y Comunicación
Corporativas. Junto a ellas, se desarrolla una estructura comercial agresiva
y dinámica que asegura la venta del producto respetando las normas de
estilo que caracterizan al hotel.
 Administración
Para alcanzar los resultados, tanto comerciales como económico-

financieros, se requiere de una precisa y eficiente administración de todos
los recursos.
 Control de Gestión
El seguimiento de los procedimientos y el análisis de los resultados

son de fundamental importancia para asegurar el éxito de la gestión que no
significa otra cosa que, al menos, alcanzar los objetivos propuestos.
La franquicia del hotel incluye la provisión del sistema de Control de

Gestión Amerian, especialmente diseñado por sus profesionales para el
sector hotelero.
60
La calidad
Calidad Amerian
Amerian Cadena de Hoteles no sólo realiza inversiones en

infraestructura, sino que también invierte en la capacitación de su personal.
La formación de sus recursos humanos, alcanza un importante logro en
diciembre de 1998, cuando luego de 9 meses de planeamiento y elaboración
de los documentos que constituyen el “Sistema de Aseguramiento de la
Calidad Amerian”, supera con las más destacadas calificaciones la Auditoría
de Certificación de la Empresa TÜV Rheinland de Alemania, alcanzando
Amerian Córdoba Park Hotel la certificación según las Normas de Calidad
ISO 9002, siendo hasta ese momento el primer y único establecimiento
hotelero del país en haber conseguido dicha calificación hasta el mes de
noviembre de 2001, momento en el cual Amerian Buenos Aires Park Hotel
logró la misma calificación.
A partir de enero de 2004 se obtiene la calificación Certificación ISO

9001/2000, que permitió renovar el compromiso de calidad y afianzar los
estándares que se venían implementando.
La certificación de las Normas de Calidad ISO representa un cambio

cultural para la compañía, aplicando estándares de comportamientos
disciplinarios y rigurosos. Se trata de una nueva forma de planificar,
administrar, hacer y controlar el objeto de la organización, en el marco de la
capacitación y aprendizaje permanente y con un fin prioritario de la
satisfacción del cliente.
61
Política de Calidad Amerian
Amerian Cadena de Hoteles, empresa líder en hotelería, y en

constante crecimiento desde su lanzamiento, comparte con clientes, equipo
de trabajo, franquiciados y proveedores, su Política de Calidad, basándose
para ello en los siguientes principios:
 Con los clientes: El objetivo es brindar servicios con un nivel de

prestación superior al ofrecido por los hoteles de la misma categoría para
superar las expectativas de satisfacción de sus clientes.
 Junto al Equipo de Trabajo: Formar un equipo de trabajo

consustanciado con su objetivo. Para lograrlo las personas de la empresa
deben sentirse partícipes y comprometidos con el Sistema de Calidad
implementado, orientado hacia la mejora continua, aportando para ello la
capacitación, el ejemplo y la experiencia de más de 10 años en el mercado
hotelero.
 Junto a los Franquiciados: Crecer a nivel nacional y regional

con la permanente apertura de nuevos eslabones de esta cadena, brindando
a los franquiciados el know-how desarrollado por Amerian.
 Con los Proveedores: Mantener el permanente control de

calidad de los productos y servicios adquiridos a los proveedores. Es
necesario integrarlos como parte interesada en el negocio hotelero, y
obtener así beneficios rentables y la lealtad que les garantice el correcto
aprovisionamiento.
62
La Dirección de Amerian asume estos principios y se compromete a

mantenerlos y revisarlos en la búsqueda de la mejora continua, cumpliendo
para ello con los requisitos de un sistema de gestión de calidad bajo la
Norma ISO 9001:2000.
Motivos de la elección de certificación de Normas ISO
Al momento de la elección de certificación de Normas ISO se realizó

un completo análisis de los beneficios que reporta mencionadas normas. A
modo de síntesis, a continuación se cita algunas de las características y
ventajas que motivaron a la empresa para certificar:
 Representa una nueva forma de administrar: planificar, hacer y

controlar (nuevo management)
 Tiene como prioridad absoluta la satisfacción del cliente
 Se centra en los procesos y no en los productos, que son sus

resultados
 Involucra a todos los participantes y recursos de la organización
 Es aplicable a la organización en forma global
 Es un instrumento de la dirección y no sólo una técnica de los

empleados
63
 Busca las causas de los problemas y no se contenta con atacar los

efectos
 Tiene una mirada a largo plazo
 Considera que siempre puede mejorar
 Se rige fundamentalmente por el sentido común
 Se opera con las instrucciones de trabajo, elaboradas

conjuntamente por operativos y supervisores, actualizándolas y
renovándolas toda vez que es necesario
 Establece un circuito de auditorías internas que brinda suficiente

precisión acerca de la evolución del sistema de gestión de calidad.
64
Management Hotelero
En el actual contexto de globalización, la hotelería representa – a

nivel mundial – una de las ramas de actividad de mayor desarrollo.
Frente a este escenario de implacable competencia, todo

emprendimiento que quiera posicionarse con éxito, deberá adecuar los más
elevados standards de la hotelería internacional a la realidad y al estilo de
cada región. Sólo aquellos que lo logren superarán el éxito.
En los últimos años, tanto la actividad turística como los viajes de

negocios, han incrementado sustancialmente su volumen de facturación y,
según lo demuestran las investigaciones realizadas por especialistas en el
mundo, este fenómeno está aún en pleno desarrollo y sin horizonte a la
vista.
Es así como surge la propuesta de Amerian, específicamente

diseñada para optimizar la rentabilidad de todos los participantes de la
cadena, contando con la experiencia y las capacidades de los profesionales,
que brindan a los franquiciados la más completa gama en servicios de
management hotelero. El estilo de Amerian se percibe en todos los
establecimiento adheridos, a los fines de lograr las cualidades necesarias
para la conformación de una cadena hotelera con estilo propio. En Amerian,
enfocan el trabajo y las ideas en función del franquiciado, estableciendo
estrechos vínculos con ellos. La calidad, la pasión y la idoneidad de los
profesionales de la empresa determinan el éxito comercial de todos sus
proyectos, este es el objetivo de Amerian.
65
Visión
En el negocio hotelero confluyen en forma positiva factores

nacionales e internacionales que lo hacen sumamente atractivo. El análisis
técnico de la empresa, su actitud emprendedora y el sentido de
oportunidad, indican que está transitando un excelente momento para
abordarlo. Se visualiza que hoy el negocio hotelero va camino a
transformarse en uno de los más atractivos y rentables para inversores, ya
que su límite de crecimiento está aun muy lejos.
La propuesta de Servicios de Management Hotelero y el Servicio de

Franquicias, son un enfoque único de negocio, pero con la suficiente
adaptabilidad para adecuarlo a una amplia gama de negocios hoteleros y
turísticos, lo hacen óptimo para las actuales condiciones de mercado.
La profesionalidad con la que cuenta el equipo de colaboradores de

Amerian Córdoba Park Hotel está en condiciones de dotar a cada proyecto
de un nivel acorde a los más elevados estándares internacionales, las
condiciones humanas y la adaptabilidad aún a las mayores exigencias,
hacen que los servicios que ofrece la empresa siempre encuentren el
camino para llevar a cabo los proyectos.
Los conocimientos en cada una de las zonas turísticas le permite

incorporar a los estándares internacionales de alta calidad, la adaptabilidad
a la idiosincrasia y estilo local que, en definitiva, constituyen lo que cada
pasajero pretende encontrar.
66
Misión
 Queremos ser la cadena hotelera mejor conceptuada, tanto a

nivel local como internacional.
 Queremos ser reconocidos tanto por la calidad como por la

pulcritud de nuestros servicios, como por la hospitalidad de nuestro equipo.
 Queremos ser una cadena hotelera cuatro estrellas superior,

con la mejor relación precio-calidad, que nos permita un constante
desarrollo que asegure una posición de liderazgo sustentable en el mercado.
 Porque nuestro huésped / cliente así lo exige, en Amerian

estamos dispuestos a servirlo con la mayor cordialidad y eficiencia y
queremos además darle “SIEMPRE MÁS”.
67
Proyectos de expansión
La cadena Amerian tiene entre sus objetivos expandir sus actividades

no sólo alrededor de la Argentina sino también en otros países.
Lo que comenzó como un proyecto para diversificar una cartera de

negocios, hoy ya es una cadena hotelera con vuelo propio que se dispone a
otorgar nuevas franquicias en todo el país y la región.
En una primera instancia el proyecto de expansión comprende el

desembarco a nivel nacional en las siguientes plazas, entre otras:
 Salta
 Rosario
 Tucumán
 Mendoza
 Bahía Blanca
 Ushuaia
 Glaciar Perito Moreno
 Puerto Madryn
 San Juan
 Corrientes
 Cataratas del Iguazú
 Bariloche
 Neuquén
68
En una segunda etapa, incorporará a su cadena emprendimiento en

el plano internacional, siendo el objetivo el de arribar a las plazas de:
 Santiago (Chile)
 Montevideo (Uruguay)
 Asunción (Paraguay)
 São Paulo, Curitiba y Porto Alegre (Brasil)
Principales Problemáticas
A partir de las visitas realizadas a la empresa y de las charlas y

opiniones del personal se observaron algunas fallas que se detallarán
brevemente a continuación.
Debido a la gran cantidad de pasajeros que recibe el hotel

anualmente resulta necesario contar con una cantidad razonable de
empleados que puedan brindar un servicio de calidad. Amerian Córdoba
Park Hotel no tiene suficiente personal disponible, más precisamente en el
área de recepción, lo que ocasiona que muchos de los procesos internos
propios la empresa requieran de un gran consumo de tiempo. A modo de
ejemplo uno de los procesos que mayores dificultades tienen es el check in
de pasajeros.
No sólo cuenta con escaso personal sino que tampoco posee un

departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, vale destacar, que
existe una persona responsable y encargada de todas las tareas atinentes a
esta área.
69
Pero una de las mayores deficiencias que se encontraron, fue la

ausencia de un sistema de gestión hotelera que combine los datos
provenientes de cada sector en los que se divide el hotel y que permita
tomar decisiones de modo eficiente. En la actualidad Amerian Córdoba Park
Hotel recopila la información de los diferentes departamentos en una
planilla Excel. No obstante mencionados datos deben ser procesados y
adaptados para que la plantilla tome sentido. Este proceso insume bastante
tiempo y esfuerzo.
70
71
Parte III:
Análisis del
Sector
72
Para realizar el análisis del sector se utilizará una herramienta

conocida como Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
Este modelo tiene como finalidad mostrar la posición que tiene la

organización con respecto al sector en el cual se encuentra inmersa. Esto
último es vital para alcanzar los objetivos estratégicos planteados ya que el
sector determina de manera directa la rentabilidad potencial que puede
alcanzar.
Modelo de Porter aplicado a Amerian Córdoba Park Hotel
El modelo de las cinco fuerzas para ser aplicado a la organización

objetivo de estudio sufrió algunas modificaciones. Vale decir que se
analizará la posición en la que se encuentra el hotel, no en relación al sector
hotelero, sino en cuanto a la interacción que mantiene con sus propios
proveedores, clientes y empresas competidoras, tanto potenciales como
actuales.
 Participantes Potenciales: Como se mencionó

anteriormente, en los últimos tiempos se ha registrado un aumento
considerable de inversiones en el sector y se prevé para el año que viene la
construcción de 90 hoteles en todo el país. Más precisamente en Córdoba se
está planificando la construcción de un hotel de la cadena Howard Johnson
en el centro de la ciudad.
73
“… La delantera en inversiones la lleva el grupo Roggio, con su

subsidiaria Compañía de Entretenimientos y Turismo (CET), concesionaria
de los juegos de azar en la provincia, cuya explotación debe estar atada a la
construcción de hoteles de categoría. En dos años, el grupo invertirá 83,2
millones en tres nuevos hoteles con la marca Howard Jonson y la ampliación
del establecimiento de Río Ceballos, además de la remodelación del Sierras
Hotel en Alta Gracia. A esto se sumarán otros 20 millones para el quinto
establecimiento, cuyo emplazamiento está en análisis.” 27
 Amenaza de Productos Sustitutos:
- Kind David Flat Hotel: Este hotel tiene la característica distintiva

de contar con apartamentos, en lugar de habitaciones convencionales como
los demás hoteles. De este modo, las personas se sienten como si
estuvieran en sus propios hogares. Además, cabe desatacar que, gracias a
que cuenta con un living separado de las habitaciones, los empresarios
pueden acordar realizar reuniones en las mismas sin tener que trasladarse a
otro lugar.
 Poder negociador de los compradores: En el caso

particular de los servicios, los clientes constituyen una parte fundamental
dentro del proceso de prestación del mismo. Por este motivo ejercen una
gran presión a lo largo del proceso en relación a la obtención de mayores
beneficios y comodidades que pueda brindar el hotel. En este sector se
debe estar muy atento a las necesidades y deseos de los consumidores ya
que en caso de no responder satisfactoriamente a sus pedidos se corre el
riesgo de perderlos. Esto último refleja el gran poder que tienen los
compradores respecto a los servicios que ofrece le hotel.
Diario La Voz del Interior. Aluvión Hotelero. Alejandro Carrizo. Sábado 30 de abril de 2005 (Ver
27
Anexo 5)
74
 Poder de negociación de los proveedores: Para la

prestación del servicio de manera eficiente es necesario que se mantengan
estrechas relaciones entre los proveedores y la empresa misma. En el caso
de Amerian existe una fuerte influencia sobre los proveedores del área de
alimentos y bebidas debido a que es uno de los sectores donde más se
percibe la calidad, o deficiencia, del servicio. Por consiguiente, la empresa
realiza las adquisiciones a empresas conocidas, de modo tal de reducir al
máximo la posibilidad que se presenten deficiencias en este sentido.
 Competidores del sector: Amerian Córdoba Park Hotel se

enfoca principalmente en el mercado de viajeros por negocios. Es decir que
su público objetivo son los empresarios, tanto locales como internacionales.
Teniendo en cuenta esto último y en relación a la categoría de hotel que es
los competidores principales se enumeran a continuación:
- Interplaza Hotel
- Holiday Inn Hotel
- Windsor Hotel
- Sheraton Hotel
75
Explicación de las Cinco Fuerzas de Porter
Se considera importante y muy útil realizar una breve síntesis de esta

herramienta para el caso de la empresa Amerian Córdoba Park Hotel.
Esta organización debe estar atenta y a la expectativa de los cambios

que se están suscitando en el sector del cual forman parte. En primer lugar,
es necesario que se tome conciencia de la gran cantidad de competidores,
tanto directos como potenciales. Es por este motivo, que resulta
imprescindible conocer las estrategias de competencias que van a poner en
marcha sus competidores y cómo la organización va a hacer frente a la
llegada de los mismos. De esta manera, deberá, más que nunca,
concentrarse en las necesidades insatisfechas de sus clientes, ofreciendo
alternativas diferenciadoras y únicas en el mercado.
Lo anteriormente mencionado se relaciona estrechamente con el alto

poder que ejercen los compradores sobre las actividades del hotel. Por ello,
una vez más, es vital tener en cuenta las sugerencias, opiniones y
propuestas que estos últimos realizan ya que tienen como principal objetivo
mejorar los servicios prestados por la empresa.
En cuanto a los proveedores, puede destacarse que la relación con

ellos resulta esencial debido a que si éstos no cumplen con lo estipulado en
tiempo y forma se verá reflejado en un detrimento en la prestación de los
servicios del hotel. Por ello es importante que Amerian ejerza una fuerte
presión sobre sus principales proveedores de modo tal que pueda alcanzar
sus objetivos de manera eficaz y eficiente de acuerdo a lo que el cliente
espera. El principal problema de cualquier hotel responde a la gran cantidad
de proveedores con los que se maneja, entre los que se puede mencionar,
76
proveedores de alimentos para el servicio de bar, proveedores de elementos

de limpieza, proveedores de equipos de aire acondicionado y calefacción
central, etc.
Otro aspecto que el hotel debe atender está vinculado con los
productos sustitutos. En esta época se esta desarrollando una nueva forma
de hospedaje que tiene que ver con la oferta de apartamentos, en lugar de
simples habitaciones. En la actualidad tal servicio está siendo prestado por
King David Flat Hotel. Esto es especialmente atrayente para personas que
visitan la ciudad con motivos de negocios y que deben hospedarse por
períodos largos y buscan un lugar donde puedan sentirse cómodos.
Dentro del sector también existen competidores directos de Amerian

que buscan obtener un lugar diferenciado y conseguir una mayor porción
del mercado. Por ello cada uno busca ofrecer servicios innovadores que
permitan no sólo captar una mayor cantidad de clientela sino también
mantenerla a través de diversas estrategias de fidelización de clientes.
En este sentido y, como conclusión, cabe decir que el sector hotelero

está experimentando fuertes cambios que se verán reflejados en un
aumento de la capacidad hotelera mediante la construcción de nuevos
establecimientos.
En síntesis, las futuras modificaciones por las que atravesará el

turismo, se ven reflejadas en un artículo publicado en el Diario La Voz del
Interior, del cual se extrajo las ideas más importantes:
“Por su capacidad de generar ingreso genuino en divisas, la

promoción de la Argentina en el exterior para incrementar el turismo
receptivo es una de las prioridades que plantea el Plan Federal de Turismo
77
Sustentable…” “… El secretario de Turismo de la Nación, resaltó que

teniendo en cuenta las riquezas naturales que tiene Argentina, además de
liderar el turismo en Sudamérica podría tener esa actividad como una de sus
primeras fuentes de ingresos.
Señaló que para ello es clave, además de la infraestructura hotelera,

la capacitación “desde el secretario de turismo de la Nación hasta la última
mucama” de un hotel.
El plan nacional para el sector cuenta con un presupuesto anual de

553 millones de pesos e incluye promoción y obras de infraestructura para
58 nuevos puntos turísticos, dentro de los cuales está incluido Córdoba.” 28
28
Diario La Voz del Interior. Argentina apuesta a liderar el turismo en Sudamérica. Domingo 26 de
Junio de 2005 (Ver Anexo 6).
78
Parte IV:
Análisis FODA
79
Debido a los grandes cambios que se han ido generando en el sector

resulta fundamental analizar el entorno en el cual se encuentra la
organización, definiendo sus oportunidades y amenazas, como así también
es preciso analizar el ambiente interno a través de sus debilidades y
fortalezas. El análisis en conjunto del ambiente interno y externo de la
organización se denomina Análisis FODA.
A continuación se presenta el análisis FODA particular de la empresa

en estudio: “Amerian Córdoba Park Hotel”
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
 Contar con un  Ausencia de
Sistema de Calidad ISO Departamento de Recursos
9002:2000 Humanos
 Vasta experiencia  Escasez de
en el sector hotelero Recursos Humanos
 Buena reputación  Dificultad de
de la empresa dentro del sector medición de la satisfacción del
 Excelente cliente
ubicación geográfica tanto para  Deficiente sistema
turismo de negocios como para de control de gestión
viajes de ocio  Pérdida de tiempo
 Poseer sistema de en el traspaso de información
80
reservas virtual entre sistemas
Análisis externo
Oportunidades Amenazas
 Explosión del sector  Dificultad de
hotelero acceso a financiamiento
 Beneficio cambiario  Aparición de
 Internacionalización competidores directos
de las Cadenas Hoteleras
A continuación se desarrollan cada uno de los aspectos enumerados

anteriormente
Fortalezas
1. Contar con un Sistema de Gestión de Calidad: Amerian

Córdoba Park es el único hotel de la ciudad de Córdoba que cuenta con esta
certificación. Es decir, que la misma constituye una ventaja competitiva la
cual agrega valor a las actividades de la empresa en general. Además le
otorga un mayor prestigio a la organización ya que es necesario cumplir con
una serie de requisitos para lograr tal certificación. Por otra parte al ser una
certificación otorgada por un organismo internacional, más precisamente
ISO, uno de sus mayores beneficios es la posibilidad de negociar a nivel
internacional. También esta certificación le permitirá llevar a cabo y hacer
realidad sus proyectos de expansión, mencionados anteriormente ya que
abre las puertas al mercado extranjero.
81
2. Vasta experiencia en el sector hotelero: Contar con

experiencia en este sector es un rasgo importante ya que al constituir una
prestación de servicio resulta más difícil que la venta de un producto
tangible. Por ello la experiencia permite hacer frente a los cambios que van
sucediendo en el sector de manera eficaz. Además, permite responder a las
necesidades de los clientes de manera rápida y eficiente, ya que estos
últimos son elementos vitales debido a que sin la existencia de clientes el
funcionamiento del hotel se torna imposible. Como cita Christopher Lovelock
“la buena disposición y la habilidad de los gerentes en las empresas de
servicios para responder a los impresionantes cambios que están afectando
a la economía del servicio determinarán si sus propias organizaciones
sobrevivirán y prosperan, o resultarán derrotadas a manos de competidores
más ágiles y adaptables.” 29
3. Buena reputación de la empresa en el sector: La

organización posee un buen posicionamiento de mercado en el sector
hotelero el cual fue posible gracias a la experiencia y a la constante
adaptación a los cambios. Esto se ve reflejado a partir del análisis de la gran
cantidad de agencias de viajes que ofrecen los servicios y comodidades que
presta el hotel. Contar con una buena reputación permite que los actores
del sector recomienden el hotel por las bondades que el mismo ofrece, lo
cual trae aparejado un aumento de personas que demandan los servicios.
4. Excelente ubicación geográfica tanto para turismo de

negocios como para viajes de ocio: El hotel se encuentra ubicado en
29
Lovelock Christopher H. Mercadotecnia de Servicios. Ed. Prentice – Hall Hispanoamericana. 1997.
82
una zona estratégica de la ciudad de Córdoba. En las inmediaciones se

encuentra la “city cordobesa”. Esto es vital para las personas de negocios.
Además está ubicado al frente del Shopping Patio Olmos, aspecto
sobresaliente para las personas que visitan la ciudad por ocio. También es
importante destacar que la Terminal de Ómnibus está a sólo unas cuadras
lo que permite un rápido acceso al hotel. Si bien el aeropuerto está distante,
es posible llegar al hotel a través de un transporte que sale directamente de
la terminal aérea y arriba a la puerta de Amerian.
“Ciertamente, la ubicación es un criterio optativo muy importante

entre cada uno de los principales segmentos del mercado a los que sirve la
industria: viajeros de negocios, vacacionistas y personas que viajan por
placer. Por supuesto, la ubicación preferida dependerá de los puntos de
destino propuestos en el área local. Por ejemplo, algunos quizá piensan
visitar a clientes de negocios en el distrito financiero, otros asistirán a una
junta en el centro de convenciones, mientras que los vacacionistas
pretenden recorrer los lugar de interés, ir de compras y visitar museos.” 30
5. Poseer sistemas de reservas virtual: Hoy en día la

mayoría de las reservas se efectúan a través de Internet o por vía telefónica
de modo tal que no es necesario desplazarse hacia un lugar específico para
realizar la reserva, posibilitando que se aproveche uno de los bienes más
críticos en la actualidad: el tiempo. Además constituye una ventaja para
personas que no residen en el país ya que sólo a través de conexión a
Internet pueden obtener una reserva en el hotel. Las reservas son de gran
utilidad en el sector de servicios debido a que los mismos, al no ser
inventariables, no pueden ser almacenados en un lugar físico específico.
Esta importancia se encuentra reflejada en el siguiente párrafo del autor
Lovelock: “El hecho de aceptar reservaciones sirve para la preventa del
30
83
servicio. En teoría, beneficia a los clientes, al evitar la necesidad de

formarse en fila y ayuda a la empresa a equilibrar la capacidad,
garantizando la disponibilidad del servicios en un momento específico.” 31
Debilidades
1. Ausencia de Departamento de Recursos Humanos: Es

una gran debilidad ya que el personal es la ventaja competitiva de cualquier
empresa, más aún en organizaciones cuya actividad principal es la
prestación de servicios. Las personas son un activo difícil de imitar por lo
cual constituyen un elemento diferenciador.
2. Escasez de Recursos Humanos: Sin recursos humanos

ninguna organización puede funcionar como tal. Esta debilidad se encuentra
estrechamente relacionada con la anterior ya que la escasez de recursos
genera una prestación deficiente del servicio lo cual puede repercutir en una
pérdida importante de clientes. Esta escasez de personal también se refleja
en una pérdida de tiempo de ciertos procesos internos, debido a que existen
una gran cantidad de procesos que se deben realizar pero no se cuenta con
personas suficientes encargadas de llevar adelante las tareas.
31
84
3. Dificultad de medición de satisfacción del cliente: Como

se hizo mención anteriormente, los clientes son la base fundamental para la
prestación del servicio hotelero. Más aún, son los destinatarios principales
del mismo. En un sector tan competitivo como el hotelero, lo más
importante es conocer cuáles son las necesidades específicas de los clientes
y qué servicios esperan que les brinde el hotel. Por ello es necesario contar
con algún sistema que permita medir la satisfacción de los clientes de
manera que se puedan aplicar acciones correctivas tendientes a lograr un
servicio superior y diferente al de la competencia.
4. Deficiente sistema de control: El desarrollo de las

actividades en la empresa no tiene sentido alguno si no cuentan con un
sistema de control eficaz que actúe como retroalimentación. De ahí la
necesidad de contar con un Cuadro de Mando Integral que permite ver la
empresa de manera global, plantear indicadores y a partir de ellos controlar
el desempeño de la organización de manera de disminuir la brecha entre los
objetivos deseados en relación a los alcanzados. Más aún, la posibilidad de
contar con esta herramienta se transformará en una ventaja competitiva
que le permitirá alcanzar un lugar privilegiado dentro del sector hotelero.
Como se hizo mención anteriormente es vital e imprescindible contar con un
rasgo distintivo que le permita a Amerian Córdoba Park diferenciarse de sus
competidores directos debido a que en los últimos años se ha
experimentando una explosión en el sector y cada día la organización debe
emprender acciones que le permitan responder de manera rápida a los
cambios que se suscitan. En este sentido el Cuadro de Mando Integral
puede ser utilizado no sólo como una herramienta para la medición de los
estándares y sus respectivos desvíos sino también para la correcta toma de
decisiones.
85
Además la aplicación del Cuadro de Mando le permitirá al hotel

cumplir con su misión: “Queremos ser una cadena hotelera cuatro estrellas
superior, con la mejor relación precio-calidad, que nos permite un constante
desarrollo que asegure una posición de liderazgo sustentable en el
mercado”. De esta manera lo que hoy constituye una debilidad en el futuro
puede convertirse en una fortaleza que le permita destacarse dentro del
sector.
5. Pérdida de tiempo en el traspaso de información de un

sistema a otro
Una deficiencia importante que se encontró al momento de realizar el

diagnóstico de la organización es la ausencia de un sistema eficaz de
gestión de hoteles. En la actualidad la empresa no coordina en un mismo
sistema de información los datos que se extraen de las diversas áreas y
departamentos en la cual se encuentra divida. Sino que la información para
ser procesada y analizada de manera conjunta se recopila en una planilla
Excel. Pero mencionado proceso requiere de una gran cantidad de tiempo
que se desperdicia y además muchas veces también se genera una
considerable pérdida de datos.
Oportunidades
1. Explosión del sector hotelero: La fuerte inversión que se

está llevando a cabo constituye una oportunidad de la cual se debe sacar el
mayor provecho posible. Para el próximo año, según datos obtenidos del
Diario La Voz del Interior, desembarcaran en la provincia de Córdoba
alrededor de 12 hoteles. Esto representa una inversión aproximada de 170
millones de pesos. Es necesario contar con un servicio diferenciador que le
86
permita mantener su posición en el mercado de manera que los clientes se

identifiquen con la empresa y, ante las diversas alternativas, tomen la
decisión de alojarse en el hotel.
“No hay dudas. Córdoba se convirtió en uno de los principales polos

de atracción para el desarrollo de los negocios hoteleros...
… Hasta 2007, Córdoba ya tiene confirmado inversiones hoteleras,

por al menos, 170 millones de pesos. Esto sin contar los proyectos que
están en carpeta y que podrían elevar esa cifra a cerca de 380 millones”. 32
2. Beneficio cambiario: Debido a la intensa crisis que vivió la

Argentina a fines de 2001, la moneda local se depreció en relación a la
divisa estadounidense. Éste fue uno de los factores que permitió un ingreso
masivo de turistas extranjeros. Además para los empresarios locales se hizo
más costoso realizar viajes al exterior por lo cual se incrementó los negocios
realizados entre provincias dentro del mismo país logrando, de esta manera,
una mayor ocupación de plazas hoteleras locales.
3. Internacionalización de las Cadenas Hoteleras: En los

últimos años se han tomado protagonismo las cadenas hoteleras. Esto
constituye una oportunidad ya que las cadenas hoteleras tienen como
principal ventaja una fuerte imagen de marca que comparten sus hoteles.
Esta identidad se mantiene por medio de campañas publicitarias financiada
por la cadena con beneficios de todos los hoteles. De este modo es
necesario que Amerian Córdoba Park aproveche esta internacionalización
Diario La Voz del Interior. Aluvión Hotelero. Alejandro Carrizo. Sábado 30 de abril de 2005 (Ver
32
Anexo 5)
87
para ampliar su mercado y poder prestar sus servicios a un mayor número

de clientes.
“Cada vez es mayor el número de servicios que se proporcionan a

través de cadenas o sistemas de redes nacionales o incluso mundiales”.
Amenazas
1. Dificultad de acceso a financiamiento: Con motivo de los

cambios bruscos que están sucediendo a nivel macro es necesario una
continua inversión para adaptarse de manera eficaz y eficiente a las
variaciones que se suscitan. Sin embargo para llevar a cabo tales
inversiones es necesario contar con fondos propios o, de lo contrario,
recurrir al financiamiento. Debido a la crisis desatada a fines de 2001 se ha
dificultado bastante el acceso a créditos por cual muchas veces resulta
complicado llevar adelante las inversiones anteriormente mencionadas.
2. Aparición de competidores directos: La aparición de

competidores directos es la mayor amenaza que tiene cualquier empresa.
Más precisamente en el sector hotelero, se está planificando la construcción
de varios hoteles, cada uno dirigido a un segmento de mercado diferente.
Por lo pronto, la cadena Howard Jonson prevé la construcción de un hotel,
dirigido principalmente a hombres de negocios, ubicado sobre La Cañada,
en el centro de la ciudad, según datos extraídos del Diario La voz del
Interior del sábado 30 de abril de 2005.
88
Parte V:
Cuadro de
Mando Integral
Amerian
Córdoba Park
Hotel
89
Pasos para la Implementación del Cuadro de Mando

Integral
Para que Amerian Córdoba Park Hotel pueda aprovechar las ventajas
que significa la aplicación del Cuadro de Mando como modelo de gestión, es
necesario seguir ciertos pasos fundamentales, los cuales se detallan a
continuación:
1. Clarificación de la Misión
2. Desarrollo de Objetivos Estratégicos para cada
perspectiva
3. Confección de Indicadores y desglose a cada
perspectiva
4. Análisis de Indicadores y confección de Diagrama
Causa - Efecto
5. Plan de Acción
1. Clarificación de la Misión
Esta primera etapa es crucial ya que se intenta tener presente cuál es

la misión de la empresa debido a que, será a partir de ella, que se
establecerán los objetivos estratégicos.
La misión de Amerian, que se encuentra bien definida y a saber es la

siguiente:
90
 Queremos ser la cadena hotelera mejor conceptuada, tanto a

nivel local como internacional.
 Queremos ser reconocidos tanto por la calidad como por la
pulcritud de nuestros servicios, como por la hospitalidad de nuestro equipo.
 Queremos ser una cadena hotelera cuatro estrellas superior,
con la mejor relación precio-calidad, que nos permita un constante
desarrollo que asegure una posición de liderazgo sustentable en el
mercado.
 Porque nuestro huésped / cliente así lo exige, en Amerian
estamos dispuestos a servirlo con la mayor cordialidad y eficiencia y
queremos además darle “SIEMPRE MÁS”.
2. Desarrollo de Objetivos Estratégicos para cada

perspectiva
Es aquí donde se intentan establecer los objetivos que posibilitarán

alcanzar los puntos planteados en la misión para que la misma no sea una
mera descripción, sino que pueda ser aplicada a través de toda la
organización. Todos los objetivos que se describen a continuación tienen
como horizonte temporal los próximos dos años.
 Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera es el pilar de las demás perspectivas debido

a que todas las acciones que se emprendan estarán relacionadas con los
objetivos de la misma.
91
Los objetivos que se intentan alcanzar son tres: Lograr un

incremento de la rentabilidad en un 20% manteniendo la porción
de mercado en los próximos 2 años; Maximizar la rentabilidad
proveniente del área de habitaciones y alimentos y bebidas
(AA&BB) en los próximos 2 años, por un lado, e Incrementar un
15% los ingresos medios provenientes del sector de eventos en los
próximos 2 años, por el otro. Si bien la mayoría de las organizaciones
buscan una reducción de sus costos, Amerian, al ser un hotel destinado a la
prestación de un servicio, cuenta en su gran mayoría con costos fijos.
Dentro de éstos últimos se puede hacer mención a los relacionados con el
área de alojamiento, siendo los principales, la depreciación, operación y
mantenimiento de las instalaciones. Por este motivo es conveniente que los
objetivos se enfoquen hacia los ingresos y rentabilidad, buscando
alternativas viables para el aumento del volumen de ventas, el margen de
utilidad y los niveles de ocupación.
Como consecuencia del aumento que, actualmente, se está

registrando de congresos y convenciones será necesario enfocarse en los
servicios que prestan los salones del hotel. Por ello el tercer objetivo es el
que traduce lo que la organización busca en relación con los salones. Es
conveniente aclarar que Amerian cuenta con salones no sólo en el Shopping
Patio Olmos, sino también dentro del mismo hotel. Cada uno tiene
capacidades diferentes lo que posibilita el desarrollo, tanto de pequeñas
reuniones de trabajo, como de grandes convenciones. También se pueden
hacer reuniones sociales, tales como casamientos.
 Perspectiva de Clientes
A lo largo de este trabajo se hizo especial hincapié sobre la

importancia que tienen los clientes en el desarrollo de las actividades diarias
92
del hotel. Como consecuencia de la implicancia que tienen en el proceso de

prestación del servicio es que todas las acciones estarán encaminadas a
brindar un servicio superior al de la competencia de manera tal que, no sólo
cubran, sino que superen las expectativas de los clientes. Así, los objetivos
principales de esta perspectiva son cinco: Incrementar un 25% la
ocupación del hotel en los próximos 2 años; Fidelizar un 15% del
total de los clientes en los próximos 2 años; Incrementar la
rentabilidad de los clientes un 5% en los próximos 2 años; Mejorar
el grado de reconocimiento que el público tiene sobre el hotel en
los próximos 2 años e Incrementar un 10% la cantidad de clientes
que utilizan los servicios proporcionados por Golden Bar para
aumentar la facturación en los próximos 2 años . Para alcanzar
mencionadas metas es fundamental lograr primero satisfacer a los clientes,
de modo tal que sus necesidades no sólo sean cubiertas sino que además
excedan sus expectativas. Esto último constituye un aspecto fundamental ya
que si los clientes se encuentran satisfechos, se pueden realizar acciones
tendientes a su retención y, de esta manera, lograr su posterior fidelización.
Los objetivos planteados para esta perspectiva posibilitan alcanzar

uno de los puntos enumerados en la misión, más precisamente, “Porque
nuestro huésped/ cliente así lo exige, en Amerian estamos dispuestos a
servirlo con la mayor cordialidad y eficiencia y queremos además darle
“SIEMPRE MÁS”.
 Perspectiva de Procesos Internos
Hoy en día uno de los activos más valiosos está relacionado con el
tiempo y, sobre todo, para las personas de negocios.
93
Actualmente, los ejecutivos tienen poco tiempo para perder por lo

cual el servicio que presta el hotel al momento de su ingreso debe ser lo
más rápido posible de manera tal que no repercuta negativamente en la
satisfacción de los clientes.
Debido a la importancia que ha adquirido en los últimos años la

gestión del tiempo, se han planteado como objetivos estratégicos ha
alcanzar Reducir un 25% el tiempo que se insume durante el check-
in de pasajeros en los próximos 2 años y en cuanto a Golden Bar se
busca Disminuir el tiempo promedio que se demora para atender
las mesas en el Golden Bar en los próximos 2 años . Este objetivo
tiene igual horizonte temporal que el anterior.
 Perspectiva de Formación y Crecimiento
Así como los clientes son imprescindibles en la prestación del servicio,

el personal también es una parte vital del proceso. Es necesario que estén
satisfechos con el clima de trabajo, que se sientan parte de la empresa y
que participen y opinen sobre diversas temáticas.
Para Amerian su personal constituye una de sus ventajas

competitivas y lo refleja en su misión al establecer dentro de la misma que
quiere ser reconocida tanto por la calidad como por la pulcritud de sus
servicios, como por la hospitalidad de su equipo .
Aumentar la participación de los empleados en la toma de

decisiones en los próximos 2 años es el objetivo que engloba todo lo
anteriormente mencionado. Pero además la capacitación de las personas
también es un aspecto a tener en cuenta. Por ello se plantea Brindar
94
capacitación anual al personal de las distintas áreas en las que se

divide el hotel en los próximos 2 años.
A continuación, a modo de síntesis y para una mejor comprensión, se

resume, en un pequeño cuadro explicativo, las cuatro perspectivas con sus
correspondientes objetivos estratégicos.
Las Perspectivas y sus Objetivos Estratégicos
Perspectivas Objetivos
Estratégicos
Maximizar la rentabilidad proveniente del área de Logar un incremento de la rentabilidad en un 20%

habitaciones y AA & BB en los próximos 2 años manteniendo la porción de mercado en los próximos 2
años
Financiera Incrementar un 15% los ingresos medios provenientes del
sector de eventos en los próximos 2 años
Incrementar un 25% la ocupación del hotel en los Incrementar la rentabilidad de los clientes s un
próximos 2 años 5% en los próximos 2 años
Mejorar el grado de reconocimiento que el público tiene Incrementar un 10% ka cantidad de
Clientes sobre el hotel en los próximos 2 años clientes que utilizan los servicios
proporcionados por Golden Bar para
Fidelizar un 15% del total de clientes en los próximos aumentar la facturación en los próximos
2 años 2 años
Procesos Reducir un 25% el tiempo que insume el check – in Disminuir el tiempo promedio que se demora para
de pasajeros en los próximos 2 años atender las mesas en el Golden Bar en los próximos
Internos 2 años
Aumentar la participación de los empleados en la toma Brindar capacitación anual al personal de las distintas
Formación y de decisiones en los próximos 2 años áreas en las que se divide el hotel en los próximos 2
Crecimiento años
95
3. Confección de Indicadores y desglose a cada

perspectiva
Perspectiva Financiera
1. Objetivo Estratégico: Lograr un incremento de la

rentabilidad en un 20% manteniendo la porción de mercado en los
próximos dos años
Indicador: Margen de Beneficio

 Definición: Esta razón expresa la relación que existe entre los
beneficios antes de impuestos e intereses y las ventas.
 Cálculo: Beneficios Antes de Impuestos e Intereses.
Ventas
 Motivos de la elección: Para medir la rentabilidad es necesario

conocer el Margen de Beneficio. Es decir, para aumentar dicha rentabilidad
muchas veces es necesario aumentar el Margen de Beneficio. Es por este
motivo que se decidió incluirlo como indicador del Cuadro de Mando
Integrado.
Indicador: Margen Bruto de Servicios

 Definición: Es la cuantía del beneficio que se puede obtener en
el negocio teniendo en cuenta los ingresos por ventas de servicio y los
costos variables de la obtención de dichos servicios.
 Cálculo: Ingresos por ventas servicios – Costos Variables de
obtención de servicios.
96
 Motivos de la elección: Este indicador se encuentra presente

en la gran mayoría de los Cuadros de Mando Integrales. Si bien el mismo es
muy utilizado, debe ser complementado con otros ya que por sí solo arroja
información incompleta que muchas veces puede llevar a tomar decisiones
erróneas.
En este caso particular es necesario complementarlo con los otros

indicadores no sólo de la perspectiva financiera sino también con la de
clientes debido a que, como se hizo mención a lo largo de este trabajo, los
clientes constituyen la columna vertebral del negocio.
Indicador: Margen Neto

 Definición: Este indicador expresa el Margen Bruto de Servicios
restando los Costos Fijos Totales.
 Cálculo: Margen Bruto Servicios – Costos Fijos Totales.
 Motivos de la elección: Este indicador actúa como
complemento del Margen Bruto de Servicios. Así se puede observar cuál ha
sido el beneficio después de sustraer los Costos Fijos Totales.
Indicador: Tasa de variación de costos variables

 Definición: Este ratio mide cómo ha evolucionado el porcentaje
de costos variables en el último año.
 Cálculo: Costos Variables n - Costos Variables n-1 x 100
Costos Variables n-1
 Motivos de la elección: Debido a que resulta más difícil alterar

los costos fijos, es que se considera importante conocer la evolución que
experimentan los costos variables, año tras año. Como el Cuadro de Mando
Integral es una herramienta que se propone para que sea puesta en
práctica no sólo en un período sino en sucesivos, es que se presta mayor
atención a los costos variables que a los fijos. Si bien estos últimos pueden
97
ser disminuidos de varias maneras, resulta más fácil establecer planes de

acción para reducir los costos variables y que puedan variar de acuerdo a la
situación particular que se vaya presentando.
2. Objetivo Estratégico: Maximizar la rentabilidad

proveniente del área de habitaciones y AA & BB en los próximos
dos años
Indicador: Variación de beneficios del área de habitaciones

 Definición: Con este ratio se busca medir el cambio que han
sufrido los beneficios provenientes de la venta de habitaciones.
 Cálculo: Variación de Ingresos por habitaciones – Variación de
Costos Totales por habitaciones.
 Motivos de la elección: Este indicador tiene la ventaja de
conjugar las variaciones producidas tanto en los ingresos por habitaciones
como en los costos totales de las mismas para conocer el comportamiento
de ambos y saber si se mueven en las mismas direcciones y proporciones.
Lo óptimo sería que los ingresos aumenten en un porcentaje mayor que los
costos y que este incremento no signifique necesariamente el mismo
aumento de costos. Sino de esta manera no se estarán mejorando los
beneficios.
98
Indicador: Variación de beneficios del sector de AA & BB

 Definición: Representa la diferencia entre la variación de los
ingresos por ventas del área de AA & BB y los Costos Totales de
mencionado sector.
 Cálculo: Variación de Ingresos del área de AA & BB – Variación
de Costos Totales del área de AA & BB.
 Motivos de la elección: Al igual que la variación de los
beneficios del área de habitaciones este ratio mide la variación de los
beneficios pero del sector de AA & BB.
Indicador: Variación de ventas de habitaciones
 Definición: Con esta razón se podrá medir la proporción en que

han aumentado o disminuido las ventas de habitaciones a lo largo de un
año.
 Cálculo: Ventas (hab) n - Ventas(hab) n-1 x 100
Ventas (hab) n-1
 Motivos de la elección: Este ratio es fundamental para conocer

cómo han ido aumentando las ventas en relación al último período. Dicho
resultado debe ser analizado en relación con los acontecimientos
económicos que se presentaron en el país y, en especial, con las
modificaciones que se suscitaron en el sector hotelero y de turismo para
identificar si ambos han evolucionando en el mismo sentido.
99
Indicador: Variación de ventas provenientes del área de alimentos y

bebidas
 Definición: Con este indicador se pretende medir cuál ha sido

la variación de las ventas del servicio de gastronomía.
 Cálculo: Ventas(AA&BB) n - Ventas(AA&BB) n-1 x 100
Ventas(AA&BB) n-1
 Motivos de la elección: El servicio de gastronomía significa un

ingreso importante para los hoteles de categoría, ya que, muchas de las
reuniones de negocios se llevan a cabo en los bares de los mismos. Por este
motivo es fundamental incluir dicho indicador en el Cuadro de Mando para
conocer cuál ha sido la tasa de cambio de las ventas para así poder plantear
acciones correctivas que mejoren los resultados de dicho ratio.
Indicador: Tasa de cambio de costos del área de habitaciones
 Definición: Este ratio expresa la evolución que han sufrido, a lo

largo de un año, los costos totales del área de habitaciones.
 Cálculo: Costos Totales (hab) n - Costos Totales (hab) n-1 x 100
Costos Totales (hab) n-1
 Motivos de la elección: Así como es importante medir cómo

han variado las ventas del área de habitaciones también lo son sus costos.
Porque la rentabilidad justamente se puede conocer sabiendo la relación
entre los ingresos y los costos. Frecuentemente puede ocurrir que los
100
ingresos se hayan visto aumentados pero a costa de un incremento

significativo de los costos. Por ello es vital realizar un análisis
complementario entre ambos indicadores.
Indicador: Tasa de cambio de costos del área de AA & BB
 Definición: Este indicador mide cómo ha evolucionado el

porcentaje de Costos Totales del hotel perteneciente al sector de AA & BB.
 Cálculo: Costos Totales (AA&BB) n - Costos Totales (AA&BB) n-1 x 100
Costos Totales (AA&BB) n-1
 Motivos de la elección: Los costos del sector de AA & BB tienen

una incidencia muy significativa en el balance del hotel. Por este motivo
debe hacerse un seguimiento del comportamiento de los costos en esta
área. Con este ratio se pueden detectar fallas en el sector y corregirlas de
manera anticipada para que no produzcan daños posteriores.
3. Objetivo Estratégico: Incrementar un 15% el ingreso

medio proveniente del sector de eventos en los próximos dos años
Indicador: Ingreso Medio de salones
 Definición: Esta razón indica, en promedio, lo que ingresa al

hotel en concepto de eventos.
 Cálculo: Producción del Servicio x 100
Nº Total de m2
 Motivos de la elección: Con el fin de alcanzar el objetivo
estratégico de aumentar los ingresos provenientes de los salones, primero
101
es necesario estimar los ingresos medios de los salones. Así será posible
planear las acciones que generarán mayores beneficios para este sector, y
que ello conlleve mayores participaciones en los ingresos generales del
hotel.
Indicador: Porcentaje de Producción de Salones
 Definición: Se intenta medir cuál ha sido efectivamente los

ingresos del sector de eventos en relación a los ingresos posibles de dicho
sector.
 Cálculo: Ingresos de Salones x 100
Ingresos posibles de Salones
 Motivos de la elección: Si bien el ingreso medio de salones es
un indicador importante para conocer, en promedio, cuánto ingresa al hotel
en concepto de eventos; el mismo debe ser complementado con el
porcentaje de producción. De esta manera se podrá verificar si los ingresos
que se generan en los salones se acercan a los ingresos posibles de los
mismos. De lo contrario deberá estudiarse por qué no se están maximizando
las actividades del sector de eventos.
Indicador: Porcentaje de ocupación de salones
 Definición: Este indicador busca medir la relación que existe

entre los m2 efectivamente alquilados y los que se encuentran disponibles.
 Cálculo: Cantidad m2 alquilados x 100
m2 totales disponibles
 Motivos de la elección: En este último tiempo, se registró un

aumento de la ocupación de los salones del hotel, no solamente para la
realización de convenciones y congresos sino también para eventos sociales
102
en general, tales como casamientos, cumpleaños del quince, entre otros.

Por ello es útil analizar de qué manera se han utilizado los m2 disponibles
para eventos. Por otra parte este indicador está muy relacionado con los
anteriores, a saber, muchas personas que realizan convenciones u otro tipo
de evento social se hospedan en el hotel por lo que repercute en los
ingresos del mismo.
Perspectiva del Cliente
1. Objetivo Estratégico: Incrementar un 25% la

ocupación del hotel en los próximos dos años
Indicador: Porcentaje de ocupación
 Definición: Esta razón indica la relación existente entre las

habitaciones realmente ocupadas y las que se encuentran disponibles.
 Cálculo: Habitaciones Ocupadas X 100
Habitaciones Disponibles
 Motivos de la elección: Este porcentaje de ocupación es el que
establece realmente si se está maximizando la producción del área de
habitaciones, ya que compara la cantidad de habitaciones ocupadas en
relación a las disponibles. Si no se estudia este indicador puede ocurrir que
se tenga una idea errónea que se está produciendo al máximo, siendo que
luego de analizar este ratio, se comprueba que el porcentaje de ocupación
es bajo. Con este porcentaje se puede medir cuál es la capacidad ociosa
que tiene el hotel y plantear soluciones para disminuirla ya que esta
situación genera una gran cantidad de costos e ingresos nulos.
103
Indicador: Cantidad de habitaciones vendidas por año
 Definición: A partir de este ratio se busca conocer qué

cantidad de habitaciones el hotel vende anualmente.
 Cálculo: Los datos para medir este indicador serán extraídos
de la base de datos propia de la organización en estudio.
 Motivos de la elección: Como se quiere conseguir un incremento
de la ocupación del hotel, resulta conveniente analizar qué cantidad de
habitaciones son vendidas por año. De esta manera se podrán trazar los
planes de acciones respectivos para alcanzar la meta deseada.
2. Objetivo Estratégico: Fidelizar un 15% del total de los

clientes en los próximos dos años
Indicador: Grado de satisfacción de los clientes
 Definición: Este indicador intenta medir cuán satisfechos se

encuentran los clientes en relación a los servicios ofrecidos por el hotel.
 Cálculo: Los datos se obtienen a partir de una encuesta
realizada a los clientes acerca de la percepción de valor que éstos tienen.
 Motivos de la elección: La atención recibida por parte del personal
que trabaja en la organización y que está en contacto directo con los
clientes es de vital importancia debido a que los pasajeros miden su
satisfacción a partir del trato que reciben del personal y la manera en que
han sido resultas sus inquietudes y problemas.
104
A partir de los resultados que arroje la encuesta que el hotel realice

se podrán analizar cuáles son los aspectos que se deben mejorar para, de
esta manera, aumentar la satisfacción de los clientes.
Indicador: Tasa de variación de habitaciones vendidas (Temporada

alta)
 Definición: Muestra cómo ha evolucionado la ocupación del

hotel durante los meses de temporada alta (T.A) a lo largo de un año.
 Cálculo: Nº de hab vendidas (T.A) n - Nº de hab vendidas(T.A) n-1 x 100
Nº de habitaciones (T.A) n-1
 Motivos de la elección: La tasa de variación de habitaciones

vendidas del hotel tanto en temporada baja como en alta son indicadores
que se deben complementar y, por ende, analizar de manera paralela para
conocer cuáles deben ser las acciones que deben emprenderse para mejorar
estos indicadores, intentado nivelar la oferta con la demanda. Sino de lo
contrario puede suceder que, al querer aumentar la ocupación, la misma
vaya en detrimento de la calidad el servicio que se ofrece.
Indicador: Tasa de variación de habitaciones vendidas (Temporada

baja)
 Definición: Muestra cómo ha evolucionado la ocupación del

hotel durante los meses de temporada baja (T.B) a lo largo de un año.
 Cálculo: Nº de hab vendidas (T.B) n - Nº de hab vendidas(T.B)n-1 x 100
Nº de habitaciones (T.B) n-1
105
Indicador: Cantidad de veces que se aloja cada cliente
 Definición: Se busca conocer la frecuencia con la cual los

clientes hacen uso de los servicios de alojamiento del hotel.
 Cálculo: A partir de la base de datos del hotel, se realiza un
conteo, para cada grupo de clientes, de la cantidad de veces que el mismo
se alojó en la organización.
 Motivos de la elección: Este dato es de suma importancia para
el hotel ya que es una manera de medir la fidelidad de los clientes con el
hotel. Este indicador puede servir para tomar acciones que impliquen un
servicio diferencial para aquellos pasajeros que utilizan con mayor
frecuencia las instalaciones de la organización.
3. Objetivo Estratégico: Incrementar la rentabilidad de

los clientes un 5% en los próximos dos años
Indicador: Rentabilidad de clientes empresariales
 Definición: Permite conocer la relación existente entre los

ingresos que generan los clientes empresariales y los costos totales de la
empresa.
 Cálculo: Ingresos provenientes de clientes empresariales
Costos Totales de clientes empresariales
 Motivos de la elección: Amerian Córdoba Park se enfoca

esencialmente a los clientes empresariales. Sin embargo se considera
oportuno analizar ambas rentabilidades, es decir, tanto de clientes
empresariales como de aquellos que no lo son. De este modo se podrá
106
averiguar si, en realidad, son los primeros los que generan mayores
ingresos para el hotel, en relación a los costos.
Este indicador puede analizarse conjuntamente con el incremento de

ocupación del hotel en temporada alta, ya que en ella concurren la mayoría
de los clientes empresariales.
Indicador: Rentabilidad de clientes no empresariales
 Definición: Permite conocer la proporción de ingresos

generados por los clientes no empresariales frente a los costos totales.
 Cálculo: Ingresos provenientes de clientes no empresariales
Costos Totales de clientes no empresariales
Indicador: Estancia promedio de Clientes Empresariales
 Definición: Este indicador busca medir los días que, en

promedio, se hospedan los clientes empresariales.
 Cálculo: A partir de la base de datos del hotel, se hace un ratio
de los días que se alojan los clientes empresariales.
 Motivos de la elección: Este indicador permite llevar un
seguimiento de cada grupo de clientes y tener información más precisa de
los mismos para poder brindarles, por ejemplo, tarifas especiales u otros
servicios para lograr una mayor fidelización con la marca.
Indicador: Estancia promedio de Clientes No Empresariales

promedio, se hospedan los clientes no empresariales.
107
 Cálculo: A partir de la base de datos del hotel, se elabora una

aproximación de los días que se alojan los clientes no empresariales.
 Motivos de la elección: Si bien los clientes empresariales son
los que reportan mayores beneficios a la empresa, no se deben descuidar a
los no empresariales. Ya que en algún momento puede ser éste el sector
que genere los mayores ingresos y se debe estar preparado para responder
de manera eficiente a sus demandas.
Indicador: Estancia promedio de Clientes Nacionales

promedio, se hospedan los clientes nacionales.
 Cálculo: A partir de la base de datos del hotel, se calcula la
cantidad de días que se alojan los clientes nacionales.
 Motivos de la elección: En este último tiempo, debido a las
condiciones económicas que se suscitaron en el país, se produjo un
incremento significativo de la cantidad de personas que escogen a la ciudad
de Córdoba como destino vacacional. Como consecuencia de la situación
anteriormente mencionada es conveniente analizar cómo es el
comportamiento general de los clientes nacionales y estar atento a los
cambios en sus necesidades.
Indicador: Estancia promedio de Clientes Internacionales

promedio, se hospedan los clientes internacionales.
 Cálculo: A partir de la base de datos del hotel, se estima la
cantidad de días que se hospedan los clientes internacionales.
108
 Motivos de la elección: Si bien los clientes internacionales

representan un porcentaje menor en relación a lo nacionales, en un futuro,
pueden ser ellos quienes sean los mayores generadores de beneficios. Esto
es lo que ocurre actualmente en uno de los hoteles propiedad de la Cadena
Amerian, más precisamente en el hotel Amerian Congreso de la Capital
Federal. En este establecimiento la gran mayoría de los pasajeros provienen
del extranjero y sólo una pequeña porción está representada por el turismo
nacional.
4. Objetivo Estratégico: Mejorar el grado de

reconocimiento que el público tiene sobre el hotel en los próximos
dos años
Indicador: Reconocimiento de la marca
 Definición: Muestra qué porcentaje de las personas tiene un

conocimiento de la marca Amerian Córdoba Park Hotel y qué opinión les
merece.
 Cálculo: Los datos se obtendrán de la encuesta realizada a los
clientes potenciales a través de las preguntas número 4 y 5.
 Motivos de la elección: Este aspecto es fundamental para
conocer el grado de reconocimiento que se tiene de Amerian Córdoba Park
Hotel en el mercado.
109
5. Objetivo Estratégico: Incrementar un 10% la cantidad

de clientes que utilizan los servicios proporcionados por Golden
Bar para aumentar la facturación, en los próximos dos años
Indicador: Cantidad de comensales que utilizan los servicios de

Golden Bar anualmente
 Definición: Muestra qué porcentaje de las personas tiene un

conocimiento de la marca Amerian Córdoba Park Hotel y qué opinión les
merece.
 Cálculo: Los datos se obtendrán de la encuesta realizada a los
clientes potenciales a través de las preguntas número 4 y 5.
 Motivos de la elección: Este aspecto es fundamental para
conocer el grado de reconocimiento que se tiene de Amerian Córdoba Park
Hotel en el mercado.
Indicador: Porcentaje de personas que tiene una opinión favorable de

los servicios de Bar y Restaurant
 Definición: Este indicador intenta establecer la cantidad de

personas (medida en porcentaje) que consideran al servicio de gastronomía
como Muy Bueno y Bueno.
 Cálculo: Este indicador podrá medirse a través de la encuesta
realizada por el hotel a los clientes del mismo.
 Motivos de la elección: Como consecuencia de los beneficios
que generan los ingresos recibidos del área de alimentos y bebidas al flujo
de fondos de la organización es que resulta conveniente analizar la
percepción que tienen los clientes en relación a los servicios que reciben del
Golden Bar.
110
Indicador: Consumo medio por comensal
 Definición: Este ratio tiene como finalidad medir cuánto

gastan, en promedio, los clientes que utilizan los servicios del Golden Bar.
 Cálculo: Ingresos por ventas del área de AA & BB
Nº de comensales
 Motivos de la elección: Este indicador tiene una implicancia
importante dentro del Cuadro de Mando Integral desarrollado para Amerian
Córdoba Park Hotel, principalmente porque se busca conocer el ticket
promedio por comensal. Así se puede ocurrir que el porcentaje de
ocupación de las mesas sea muy alto, sin embargo la ganancia que deja
cada una de ella no sea suficiente para hacer frente a los costos.
Perspectiva de Procesos Internos
1. Objetivo Estratégico: Reducir un 25% el tiempo que

insume el check – in de pasajeros, en los próximos dos años
Indicador: Tiempo (en minutos) insumido para la realización del

check- in
 Definición: Es el tiempo que lleva el registro de los datos de los

pasajeros, al momento de su ingreso, y la constatación de los datos de la
reserva, en caso que la hubiera.
 Motivos de la elección: Este indicador se encuentra
estrechamente relacionado con la satisfacción de los clientes, ya que, al
momento de su ingreso al hotel el tiempo que se insume para constatar que
la reserva esté correcta y cargar los datos de los pasajeros al sistema debe
111
consumir el menor tiempo posible. Caso contrario la imagen del hotel se

verá afectada negativamente.
Indicador: Tiempo que se demora en la actualización de datos
 Definición: Es el tiempo que se demora en trasladar la

información desde el sistema de reservas al sistema contable para su
posterior procesamiento y análisis.
 Motivos de la elección: El tiempo que se demora para trasladar
la información de un sistema a otro, es un aspecto fundamental que se
debe analizar; ya que lo que se intentar es reducir al máximo mencionado
tiempo de manera tal de pueda ser utilizado para desarrollar otras
actividades del hotel.
2. Objetivo Estratégico: Disminuir el tiempo promedio que se

demora para atender las mesas en el Golden Bar, en los próximos
dos años
Indicador: Tiempo que, en promedio, insume la preparación de los

platos en la cocina
 Definición: Es el tiempo que se demora desde que el mozo

hace el pedido a la cocina hasta que el plato está terminado y en
condiciones para ser servido al cliente.
 Cálculo: Los datos será proporcionados por el personal que
trabaja en el bar.
 Motivos de la elección: Para poder alcanzar el objetivo
estratégico de aumentar la rotación de clientes de Golden Bar se debe tener
conocimiento del tiempo que insume la preparación de los platos en la
112
cocina. Una vez que se cuente con este dato se podrá, entonces, analizar
las diferentes propuestas que se pueden poner en práctica para disminuir
mencionado tiempo.
Indicador: Tiempo que, en promedio, el cliente permanece ocupando

la mesa
 Definición: Es el tiempo promedio desde que el cliente se

sienta en la mesa hasta que se retira.
 Cálculo: Al igual que el indicador anterior los datos será
proporcionados por el personal que trabaja en el bar.
 Motivos de la elección: Estrechamente relacionado con el
indicador anterior, éste tiene como fin verificar el tiempo promedio que el
cliente permanece en la mesa. Muchas veces este tiempo es extenso debido
a que los platos demoran en salir de la cocina. Por este motivo los dos
indicadores deben analizarse de manera conjunta.
Perspectiva de Formación y Crecimiento
1. Objetivo estratégico: Aumentar la participación de los

empleados en la toma de decisiones, en los próximos dos años
Indicador: Porcentaje de satisfacción del empleado
 Definición: Este indicador mide el grado de satisfacción del

empleado.
 Cálculo: A partir de la encuesta sobre clima interno se podrán
extraer los datos para analizar este indicador. Más precisamente a través de
las preguntas número 5, 8 y 10.
113
 Motivos de la elección: La satisfacción del empleado es uno de

los aspectos más importantes en las empresas que se dedican a la
prestación de servicios. Por ello constituye un muy buen indicador
permitiendo conocer el grado de satisfacción que el empleado tiene, ya que
de ello depende el trato que se les da a los clientes.
Indicador: Sentimiento de pertenencia
 Definición: Esta medida muestra cuán identificado se siente el

personal con lo que la empresa es y representa, y el clima de participación
que hay en la misma.
 Cálculo: La mediciones realizará a partir de las preguntas número
9, 15 y 16 incluidas en la encuesta sobre clima interno.
 Motivos de la elección: Éste está estrechamente vinculado con el
anterior. Es preciso analizar sobre todo el grado de participación que tiene
el personal en las actividades diarias de la organización. Una alta
participación significa que los empleados son tenidos en cuenta y eso
aumenta el autoestima de los mismos. Además genera que concurran a
trabajar contentos y, ante ofertas de trabajos similares, prefieran seguir
trabajando para la empresa. Por otra parte, este sentimiento se traslada al
trato con los clientes quienes encuentran un clima de amabilidad.
114
2. Objetivo Estratégico: Brindar capacitación anual al

personal de las distintas áreas en las que se divide el hotel, en los
próximos dos años
Indicador: Inversión en Formación del personal por empleado
 Definición: Es la inversión que se realiza para llevar adelante la la

capacitación de cada empleado.
 Cálculo: Costo de Formación del Personal
Nº de empleados afectados
 Motivos de la elección: Este indicador tiene como fin primordial

reflejar el costo en formación que Amerian Córdoba Park Hotel le dedica, en
promedio, a los empleados que tiene en la nómina.
Indicador: Inversión en Formación de Personal por área
 Definición: Son los recursos destinados a capacitar al personal de

las distintas áreas en relación a los costos totales del hotel.
 Cálculo: Costo de Formación del Personal (cada área)
Costos Totales del Hotel
 Motivos de la elección: Para poder alcanzar de manera efectiva
todos los objetivos propuestos para cada una de las perspectivas anteriores,
es fundamental contar con personal capacitado en todas las áreas. Para lo
cual esta razón ha sido incluida en el Cuadro de Mando, conociendo, de esta
manera, el porcentaje de fondos que se destinan a la formación del
personal en relación a los demás costos con los que cuenta la empresa.
115
Indicador: Horas destinadas a capacitación del personal de las

diferentes áreas
 Definición: Busca calcular qué cantidad de horas de capacitación

se destina al personal de las distintas áreas.
 Cálculo: Hs capacitación al personal (especificar área)
Cantidad de horas totales destinadas a capacitación
 Motivos de la elección: Este ratio se complementa con los
relacionados con los costos de formación del personal. Lo que se busca es
corroborar qué porcentaje del total de horas destinadas a capacitación están
dirigidas al personal de las distintas áreas, sin incluir al personal jerárquico.
Vale aclarar que se calcularán tantos indicadores como áreas tenga el hotel,
así habrá un indicador para el área de AA & BB, otro para el área de
habitaciones, otro para el área de compras y así sucesivamente.
Indicador: Horas destinadas a capacitación del personal jerárquico
 Definición: Mide la cantidad de horas que los empleados de los

niveles superiores reciben capacitación.
 Cálculo: Horas de capacitación del personal jerárquico
Cantidad de horas totales destinadas a capacitación
116
Perspectiva Objetivos Estratégicos Indicadores
Margen de Beneficio
Lograr un incremento de la rentabilidad Margen Bruto de

en un 20% manteniendo la porción de Servicios
mercado en los próximos 2 años
Margen Neto
Tasa de variación de
Costos variables
Variación de beneficios del área

de habitaciones
Variación de beneficios del

sector de AA&BB
Variación de ventas
Financiera Maximizar la rentabilidad proveniente de habitaciones
del área de habitaciones y AA & BB
en los próximos 2 años
Variación de ventas provenientes
del área de AA&BB
Tasa de cambio de costos

del área de habitaciones
Tasa de cambio de costos

del área de AA & BB
Porcentaje de Ocupación
Incrementar un 15% los ingresos
medios de salones
provenientes del sector de eventos en
los próximos 2 años Ingreso medio de salones
Porcentaje de Producción de
salones
Perspectiv Objetivos Estratégicos Indicadores
117
Incrementar un 25% la ocupación del Porcentaje de Ocupación

hotel en los próximos 2 años
Cantidad de habitaciones
vendidas por año
Grado de satisfacción de
los clientes
Tasa de variación de
Fidelizar un 15% del total de habitaciones venidas
los clientes en los próximos (Temporada alta)
2 años Tasa de variación de
habitaciones vendidas
(Temporada baja)
Cantidad de veces que se
aloja cada cliente
Rentabilidad de clientes
Incrementar la rentabilidad de los empresariales
Clientes en los próximos Rentabilidad de clientes
2 años no empresariales
Clientes Estancia promedio de
Clientes empresariales
Estancia promedio de
clientes no empresariales
clientes nacionales
clientes internacionales
Mejorar el grado de reconocimiento

que el público tiene sobre el hotel en Reconocimiento de la marca
los próximos 2 años
Incrementar un 10% la cantidad de Cantidad de comensales que

clientes que utilizan los servicios utilizan los servicios de Golden
proporcionados por Golden Bar para Bar anualmente
aumentar la facturación, en los % de personas que tiene una
próximos 2 años Opinión favorable de los
Servicios de Bar y Restaurant
Consumo medio por comensal
118
Tiempo (en minutos) insumido

para la realización del check - in
Reducir un 25% el tiempo que insume el de pasajeros
check - in de pasajeros, en los próximos
2 años Tiempo que se demora en la
Procesos actualización de datos
Internos
Tiempo que, en promedio,
insume
Disminuir el tiempo promedio la preparación de los platos
que se demora para atender las mesas en la cocina
en el Golden Bar, en los próximos
2 años Tiempo que, en promedio, el
cliente permanece ocupando
la mesa
Aumentar la participación de los Porcentaje de satisfacción

empleados en la toma de decisiones, del empleado
en los próximos 2 años
Sentimiento de pertenencia
Inversión en formación de
Formación personal por área
y
Crecimient
o Inversión en formación de
Brindar capacitación anual al personal personal jerárquico
de las distintas áreas en las que se
divide el hotel, en los próximos Horas destinadas a capacitación
2 años del personal de las diferentes
áreas
Horas destinadas a capacitación

del personal jerárquico
119
4. Análisis de Indicadores y confección del Diagrama

Causa - Efecto
Los costos variables representan el 40% de los costos totales.

Debido a que los costos fijos no pueden disminuirse con facilidad por la
característica propia del sector, este indicador debe ser analizado para
encontrar propuestas que permitan reducirlo. Logrando esta disminución se
podrá lograr un incremento de los ingresos, mejorando de este modo la
rentabilidad. Pero lo más importante no tiene que ver la proporción que
representan los costos variables en relación a los costos totales, ya que por
sí sólo es un mero dato. Sin embargo, lo que se debe analizar es la
evolución de los costos variables a lo largo de un año. Este dato no ha sido
otorgado por la organización debido a que se considera información
confidencial, pero de igual manera se lo incluyó como indicador debido a
que la organización, en caso que lo ponga en práctica, estará en
condiciones analizar mencionado ratio y tomar las acciones necesarias.
El margen bruto, vale decir, la diferencia entre los ingresos y

costos registrados en el año 2004, arroja un resultado de 21,56%. Si bien
este índice señala que los costos fueron cubiertos con los ingresos, debe ser
analizado con otros indicadores. Así se podrá tener una visión más realista
de la empresa y conocer los motivos que llevaron a este resultado.
Es preciso aclarar que dicho margen arrojó un resultado positivo ya

que, según las estadísticas, el margen bruto de los hoteles debe situarse
entre un 15 y un 30% para que sea considerado óptimo.
Este saldo positivo posibilita que Amerian pueda invertir y poner sus
esfuerzos en lo que hoy en día constituye uno de sus principales retos: sus
120
servicios de franquicia y management hotelero, específicamente diseñados

para optimizar la rentabilidad de todos los participantes de la cadena.
Aunque el margen bruto de servicios haya dado un saldo positivo,

debe restársele los costos fijos totales y medir la proporción de ambos. De
esta manera se tendrá una visión más precisa de la verdadera influencia
que tienen los costos fijos sobre los ingresos totales.
Un indicador que refleja la evolución que reportó el hotel entre 2003

y 2004 es el incremento en las ventas de habitaciones. Las ventas
aumentaron un 26,49% en ese período, lo cual se ve reflejado en el
incremento de la ocupación del hotel en temporada alta. Como
puede observarse, ambos indicadores están vinculados ya que la mayor
utilización de los servicios del hotel contribuyó a un aumento de las ventas
entre los períodos analizados. Esta suba coincide con un aumento del 60%
de la ocupación registrada en Córdoba. Este dato fue extraído del Diario
Comercio y Justicia el cual afirma que más de 3600 plazas hoteleras de la
ciudad permanecen ocupadas33.
Si bien la venta de habitaciones se vieron incrementadas durante el

período estudiado, se debe analizar en qué proporción aumentaron los
costos. Porque es posible que suceda que este incremento de ventas fue
posible gracias a una suba superior de los costos y, de esta manera, estaría
indicando que la rentabilidad del área no arrojó un resultado positivo, sino
que, por el contrario, se vio disminuida.
Otro aspecto importante que se pudo extraer a partir del análisis de

los indicadores es que durante la temporada baja el incremento en la
ocupación ha sido insignificante. Vale aclarar que esta temporada
33
Ver Anexo 7
121
corresponde a los meses de enero, febrero y marzo donde la afluencia de

empresarios decrece y se compone principalmente por turismo de ocio o
extranjero. Mencionado ratio pone de manifiesto la necesidad de llevar
adelante un plan de acción que tenga como finalidad principal el incremento
de la ocupación durante la temporada baja. Dado que los costos fijos deben
cubrirse, la propuesta de ofrecer tarifas promocionales en los meses de
enero, febrero y marzo es una opción para alcanzar el objetivo de
incrementar los ingresos.
Una herramienta que puede sintetizar de manera simple los

indicadores referentes a la perspectiva financiera está relacionada con el
llamado Punto de Equilibrio. Debido a la ausencia de información no fue
posible incluir dicho punto en este Trabajo Final de Graduación, sin
embargo vale mencionar que debido a la utilidad que reporta esta
herramienta se realizó un estimativo de los datos para conocer la manera en
que se pone en práctica. Así, lo que se intenta medir es aquel nivel de
producción en el que se igualan los ingresos totales y los costos totales,
esto es, en donde la utilidad es igual a cero. Este punto de equilibrio se
transforma en un margen crítico de seguridad indicando la capacidad
utilizada de la capacidad instalada. Para calcular el punto de equilibrio es
necesario contar con los siguientes datos:
- Venta de alojamiento
- Costos variables
- Margen de contribución
- Costos Fijos
- Utilidad operativa
122
Siendo la capacidad media de 63%, las ventas se calcularon como un

62,5% del total de la facturación que oscila los $6.035.105, por lo cual las
ventas ascienden a 3.771.940. De este último monto se calcula que el 25%
pertenece a los costos variables lo que arroja un resultado de $942.985. Así
el margen de contribución, es decir, la diferencia entre la venta de
alojamiento y los costos variables es de $2.828.955. Los costos fijos
representan el 38% de la venta de alojamiento siendo su monto
$1.433.337,20. De esto se obtiene que la utilidad operativa, esto es, el
margen de contribución menos los costos fijos es igual a $1.395.617,80
Venta de alojamiento $3.771.940

Costos Variables $942.985
Margen de Contribución $2.828.955
Costos Fijos $1.433.337,20
Utilidad Operativa $1.395.617,80
Al trabajar con un 63% de ocupación media, para el caso particular

de la empresa objeto de estudio: 112 habitaciones x 0.63 x 365 noches al
año= 25.754 habitaciones al año vendidas .
Tarifa media $138

Costo Variable por habitación ocupada $36.61
Costo fijo anual $1.433.337,20
Volumen de ocupación (habitaciones por año) 25.754
La ocupación en el punto de equilibrio con estos datos es igual a:
Punto de equilibrio= Costo Fijo

Tarifa – Costo Variable por hab. ocupada
123
Punto de equilibrio= $1.433.337,20

$138 - $36.61
Punto de equilibrio= $1.433.337,20

$101,39
Punto de equilibrio= 14.136 habitaciones al año
Si 25.754 anuales corresponde al 63% de ocupación, entonces

14.136 habitaciones al año corresponde a: 14.136 x 0,63 / 25.754=
34,58%. Como el margen de contribución estimado por habitación vendida
es de $138 menos $36,61= $101,39, entonces este valor de $101,39 x
14.136 habitaciones en el punto de equilibrio = $1.433.249,04 que son
aproximadamente el valor de los costos fijos. Es decir que al vender sólo
14.136 habitaciones al año sólo se cubren los costos fijos y la utilidad es de
cero.
Por otra parte, para medir la cantidad de veces que se aloja

cada cliente es necesario dividirlos entre clientes corporativos y
particulares. Los primeros se subdividen a su vez en semanales, que
representan el 75%, siendo el 25% restante correspondiente a clientes que
se alojan mensualmente en el hotel. En cuanto a los clientes particulares, se
debe hacer una distinción entre los que se hospedan habitualmente (que lo
hacen quincenalmente por un período mayor a dos noches) y aquellos que
visitan el hotel por primera vez (que suelen hospedarse nuevamente una
vez al mes). Para comprender mejor lo anteriormente expuesto, a
continuación se resume toda la información:
124
Clientes
Corporativos Particulares
Semanal (75%) Mensual (25%) Habituales 1º Estadía (1 vez

(Quincenal) al mes)
En conclusión, vale agregar que los clientes corporativos se

hospedan en promedio 4 noches, vale decir de lunes a viernes y lo hacen
semanalmente. Mientras que los clientes particulares se alojan 1 semana
pero la frecuencia es menor, 2 veces al año.
En cuanto a la ocupación de los salones, los ingresos provenientes

de este sector representan un 8,86% en relación a los ingresos totales del
hotel. En este momento, según un artículo publicado en el Diario La Voz del
Interior, se está registrando un boom de eventos empresariales y sociales.
El 70% de los eventos corresponden al plano empresarial mientras que el
30% restante a eventos de otra índole. Desde Amerian aseguran que en
2004 se realizaron más de 1400 eventos y se espera que este año supere
tal cifra. Se debe tener en cuenta que, desde el default y el tipo de cambio
favorable para los extranjeros, el país se ha convertido en un sitio muy
visitado por turistas de otros países pero además un lugar propicio para la
realización de congresos internacionales y nacionales 34. De esta forma se
explica el incremento registrado en la ocupación de los salones.
34
Ver Anexo 8
125
Si bien la ocupación de los salones representa casi un 9%, este

porcentaje debe incrementarse de modo tal que constituya una mayor
proporción de los ingresos de la organización.
Pero también debe tenerse presente que el importante conocer el

porcentaje de ocupación de los salones y el porcentaje de producción. Para
aumentar ambos porcentajes y coadyuvar a conseguir el objetivo de
incrementar los ingresos provenientes del sector de eventos. Para ello se
aconseja obtener el punto de equilibrio con la información pertinente para
este caso y sabiendo que se busca incrementar un 15% los ingresos, variar
los datos de manera tal que alcance la meta planteada.
En relación con los anteriores indicadores, cabe mencionar que el

80,53% de las ventas totales corresponde al rubro alimentos y bebidas.
En el mismo se contemplan todos los servicios provenientes del Golden Bar,
ubicado en la planta baja del hotel al cual tienen acceso no sólo los
pasajeros que se hospedan en el mismo sino también se encuentra abierto
al público en general. Es importante tener en cuenta que gracias al
incremento de la ocupación también se vieron aumentados los servicios
brindados por el bar. Además la gran cantidad de congresos y convenciones
realizados en los salones Amerian, repercutieron favorablemente en el rubro
analizado. Como consecuencia de la excelente ubicación en la que está
emplazado el Golden Bar, posibilita que una gran cantidad de empresarios lo
utilicen como lugar de reunión. Pero no sólo los empresarios aprovechan de
dicho servicio sino también es ampliamente usado por las personas que
concurren a ver espectáculos al Teatro Libertador San Martín. Como puede
observarse, el servicio de bar y restaurant tiene un público muy
heterogéneo.
126
Un dato muy importante, que se encuentra relacionado con el

servicio de bar y restaurant y que fue extraído de la encuesta realizada por
el mismo hotel a los pasajeros, muestra que el 45% de los encuestados
califica al servicio de desayuno como muy bueno; el 29% opina que el
servicio de restaurant y bar puede ser considerado entre muy bueno y
bueno. Cabe aclarar que este último porcentaje arroja un resultado bajo
debido a que muchas personas no respondieron, lo cual repercutió en una
baja del valor.
Comparando estos últimos indicadores que pertenecen a dos

perspectivas diferentes, vale decir, perspectiva financiera y perspectiva del
cliente, puede observarse que los ingresos provenientes del bar y restaurant
tienen un peso más que considerable con relación a los ingresos del hotel.
Siguiendo con el análisis, la rentabilidad de los clientes

empresariales representa el 30% mientas que la rentabilidad de los
clientes empresariales es del 10%. Como pueden observarse la
rentabilidad de clientes empresariales es 3 veces mayor. De esta manera
puede decirse que se comprueba, una vez más, la importancia que tienen
los clientes empresariales sobre los no empresariales, por este motivo, las
propuestas deben estar dirigidas al primer grupo de clientes.
Con los datos anteriormente obtenidos y, a partir de aproximaciones

extraídas de estudios anteriores, la capacidad media al año, considerando la
estacionalidad, podría ser del 63% de la capacidad total instalada. De esta
manera para el caso particular de la empresa objeto de estudio: 112
habitaciones x 0.63 x 365 noches al año= 25.754 habitaciones al año
vendidas. Este último número multiplicado por la tarifa media, es decir
25.754 habitaciones al año x $138 se obtiene que la venta anual de
127
habitaciones aproximada es de $3.554.052. Suponiendo que la doble

ocupación media del hotel sea igual a 1,8 personas por habitación, entonces
el número total de usuarios – noche se ubicarían en 25.754 x 1,8= 46.357
usuarios noches año.
En Amerian Córdoba Park Hotel el 70% de los clientes alojados son

corporativos y se hospedan en promedio 2 noches, mientras que el 30%
restante lo hace por 3 noches, con los cual la estadía media sería igual a:
2 x 0,7= 1,4 y 3 x 0,3= 0,9, los que indica que la estadía media de todos
los clientes podría ubicarse en: 1,4 + 0,9= 2,3. Entonces el número total de
visitantes que el hotel capta en el año es igual a: 46.357 usuarios noche año
entre 2,3 estancia media= 20.155 usuarios al año.
En cuanto a los clientes, a partir del análisis de las encuestas, se

puede observar que la gran mayoría se encuentra satisfecha con los
servicios que ofrece el hotel y con el trato que reciben por parte del
personal, sobre todo por parte de los maleteros y recepcionistas y
conserjería. De más está decir lo importante que es el trato que reciben los
pasajeros de estas personas, ya que son las que están en contacto directo
con éstos y los que reflejan la imagen de la empresa.
Sin embargo, una de las mayores deficiencias que se puede

mencionar es la falta de conexión inalámbrica a Internet. Cabe recordar que
la mayoría de los pasajeros que se hospedan, son grandes usuarios de
Internet y muchos de ellos llevan consigo computadoras portátiles, para lo
cual requieren de conexiones inalámbricas a Internet. Además sería de gran
utilidad este servicio para, por ejemplo, presentaciones y/o reuniones que
se realizan en los salones del hotel.
128
Por otra parte, tanto la climatización como la iluminación, fueron

señaladas como puntos débiles del hotel. Esto debe tenerse en cuenta ya
que ambos puntos repercuten de manera negativa en la satisfacción de los
clientes.
En relación al tiempo que se demora, en promedio, para

realizar el check – in de pasajeros se aproxima a los 20 minutos. Esto
se debe principalmente a la escasa cantidad de personal encargada de dicha
tarea. Por este motivo y, para mejorar la calidad de atención, resulta
conveniente contratar mayor cantidad de personal para el área de
recepción, sobre todo en los horarios y días picos.
La empresa no pudo precisar el tiempo que lleva el traslado de

información del sistema de reservas al contable. Sin embargo
mencionó que se genera una gran pérdida no sólo de tiempo sino también
de información. Además los errores son detectados en el momento de la
evaluación de las actividades de la empresa por lo que no pueden
prevenirse sino que deben corregirse. Es así como muchas veces se toman
decisiones con información incompleta debido a que no se cuenta con el
tiempo suficiente para relacionar los datos de todas las áreas
organizacionales.
Por otra parte, los indicadores referidos al área de alimentos y

bebidas arrojaron que el tiempo que, en promedio, insume la
preparación de los platos en la cocina es de 30 a 40 minutos. Esto
genera que los clientes permanezcan en ocupando la mesa 1 hora y
diez minutos aproximadamente. Analizando ambos índices se puede
observar que si se reduce el tiempo de preparación de los platos, también
disminuirá el tiempo que ocupa el cliente la mesa y, de este modo, podrá
129
aumentarse la rotación del Golden Bar. De esta manera ambas

disminuciones se reflejarán en un aumento de los ingresos del área y
además en un incremento de la satisfacción del cliente por la rapidez con la
que se presta el servicio.
A partir de los datos extraídos de la encuesta realizada con el fin de

obtener el grado de reconocimiento de la marca 35 se puede apreciar que el
hotel es más conocido como “Córdoba Park” que como “Amerian”. Ésto se
debe a que en un principio el hotel llevaba el nombre de Córdoba Park hasta
que en el año 1999 cambió por su actual denominación. Además estuvo en
litigio con el hotel Córdoba Plaza por la similitud del nombre, teniendo este
último finalmente que cambiarlo a Interplaza. Pero debe destacarse que el
74% de las personas que tienen conocimiento de Amerian Córdoba Park
tienen una opinión favorable del mismo.
De la misma encuesta, se aprecia que la gran mayoría de los

encuestados, en los últimos dos años, se han hospedado más de cuatro
veces en hoteles, siendo los congresos y negocios sus principales motivos.
En cuanto a los aspectos que consideran importantes a la hora de

elegir un hotel para hospedarse, el 45% tiene en cuenta el precio que
ofrece, seguido por el 23% que opina que la ubicación es un factor decisivo,
mientras que un 12% le otorga mayor importancia a las disponibilidades de
las habitaciones.
El último aspecto analizado está en relación al personal que trabaja

en Amerian Córdoba Park Hotel. A partir de la encuesta sobre clima
interno36, el 53% de los encuestados conocen sólo algunos de los puntos de
35
Ver Anexo 9
36
Ver Anexo 10
130
la filosofía y la misión que tiene la empresa. Mientras que el 47% restante

tiene conocimiento sobre casi todos de los puntos anteriormente
mencionados. Vale aclarar que es vital que quienes trabajan en el hotel
tengan conocimiento de lo que la empresa es, pretende hacer, sus metas y
propósitos ya que será a partir de la misión que se desarrollará el Cuadro de
Mando.
Siguiendo con el análisis sobre clima interno el 80% piensa que la

atención al cliente constituye una fortaleza del hotel, seguido de la imagen
percibida por el cliente. En este punto es posible visualizar la importancia
que los empleados les dan a los clientes debido a que el 87% expone que la
empresa en su conjunto se orienta más decididamente hacia el servicio al
usuario.
Cuando se les preguntó cuán satisfechos estaban con su trabajo un

73% respondió que estaban poco satisfechos y el 67% se cambiaría a otra
empresa para desarrollar un trabajo similar. Sin embargo, más de la mitad
de los encuestados cree que existe un hecho que lo une a la empresa. Esto
se ve reflejado en que la gran mayoría coincide en que existe poca
competitividad interna, una gran seguridad en el empleo y compañerismo.
En cuanto a la relación con los superiores el 80% opina que mantiene

una comunicación eficiente con ellos y su relación es muy buena. También
existe un gran compañerismo, debido a que el 93% considera que existe
una eficiente comunicación con sus compañeros. Esto último se ve reflejado
en la cooperación satisfactoria que existe entre los distintos departamentos.
En relación a las decisiones, un gran porcentaje afirma que las

mismas se encuentran centralizadas en la dirección y una vez tomada la
decisión, nadie puede cambiarla. A pesar de la centralización que existe en
131
este aspecto, si a alguno de los empleados se le ocurriese una nueva idea

en relación con su trabajo, existe una alta probabilidad que la misma sea
puesta en práctica.
Ya finalizando con el análisis, un 73% se siente identificado con lo

que la empresa es y representa. Además cree que la imagen que ofrece la
organización en el exterior es buena, dato que coincide con lo que opinan
los clientes en relación a la misma.
Por último, vale aclarar que en este momento no se están destinando

recursos para la realización de capacitaciones. Sin embargo, en un futuro
próximo se deberá comenzar a invertir en esta actividad debido a que lo que
genera valor en una empresa y lo diferencia de la competencia son los
recursos humanos.
Una vez realizado el análisis de cada uno de los indicadores

propuestos es necesario confeccionar el Diagrama Causa – Efecto, que tiene
como principal función coordinar indicadores, objetivos y perspectivas, para
ver el modo en que se pueden alcanzar las metas empresariales.
Una de las mayores ventajas del Cuadro de Mando Integral tiene que
ver con la construcción de un diagrama Causa – Efecto. En el mismo se
puede visualizar cómo las diferentes perspectivas interactúan y coordinan
entre sí para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
132
133
Uno de los objetivos estratégico es Lograr un incremento de la

rentabilidad en un 20% manteniendo la porción de mercado. Para estimar
un porcentaje aproximado del incremento que se quiere conseguir se
utilizarán cuatro indicadores: margen de beneficio, margen bruto de
servicios, margen neto y tasa de variación de costos variables. A saber, la
rentabilidad mide la relación entre los ingresos y los costos. Por ello dentro
de los indicadores existen aquellos referidos a la evolución en los costos y
otros que miden diferentes márgenes (es decir, la diferencia entre ingresos
y costos).
Paralelamente otro objetivo planteado está en relación con las áreas

de alimentos y bebidas y habitaciones: Maximizar la rentabilidad
proveniente del área de habitaciones y AA&BB . Para conseguir esta meta
será necesario aumentar las ventas de las habitaciones como así también
las ventas provenientes del área de alimentos y bebidas. Por este motivo los
ratios incluidos para alcanzar mencionado objetivo son los que siguen a
continuación: variación de beneficios del área de habitaciones, variación de
beneficios del sector de AA&BB, variación de ventas de habitaciones,
variación de ventas provenientes del área de AA&BB, tasa de cambio de
costos del área de habitaciones, tasa de cambio de costos del área de
AA&BB. Como puede observarse, aquí también se confeccionaron
indicadores que relacionan los ingresos y los costos ya que, al igual que en
el objetivo anterior, se intenta medir la rentabilidad pero en este caso de las
áreas de habitaciones como de AA&BB.
Incrementar un 15% la utilización de los ingresos provenientes del

sector de eventos es el último objetivo trazado para la perspectiva
financiera. En relación a ello puede decirse que la empresa ofrece sus
salones para realizar diversos eventos. Para hacer posible este objetivo, el
134
hotel debe brindar servicios diferenciados que permitan captar nuevos

clientes y retenerlos.
Para alcanzar las tres metas anteriormente mencionadas de modo

eficiente, los esfuerzos deben estar enfocados en Incrementar un 25% la
ocupación del hotel, Fidelizar un 15% del total de los clientes, Incrementar
la rentabilidad de los clientes, Mejorar el grado de reconocimiento que el
público tiene sobre el hotel e Incrementar un 10% la cantidad de clientes
que utilizan los servicios proporcionados por Golden Bar. La satisfacción de
los clientes en relación a los servicios que brinda el hotel, logrará que los
mismos mantengan una relación duradera con la organización y se sientan
identificados con la misma. Esto no es una tarea fácil, pero para conseguirla
es necesario que el hotel esté en constante relación con las variaciones en
los gustos y preferencias de su público objetivo, y así poder responder a los
cambios del mercado de manera proactiva. Uno de los aspectos
fundamentales es lograr el reconocimiento de la marca la cual refleja de
manera explícita la identidad de la organización. Este punto se hace más
importante en la actualidad donde la aguda competencia, los cambios
vertiginosos y la crisis institucional hacen necesarios alcanzar una ventaja
competitiva para así diferenciarse de los demás.
Si los clientes se encuentran satisfechos con los servicios ofrecidos y

brindados por el hotel y las ventas de habitaciones tanto en temporada alta
como baja sufrieron un aumento contribuyen a que la ocupación del hotel
se vea incrementada. En relación a lo anterior es necesario analizar el
porcentaje de ocupación para conocer qué capacidad se encuentra ociosa y
en qué medida se puede modificar para alcanzar el objetivo planteado.
Así también resulta vital averiguar la rentabilidad de clientes

empresariales y no empresariales como también la estancia promedio de
135
cada uno de los grupos en los que se dividen los clientes para, de esta
manera, plantear acciones que estén enfocadas de modo específico a cada
grupo y así aumentar la rentabilidad que generan los clientes en general.
En cuanto a los indicadores que se refieren al objetivo trazado para el

sector de AA&BB es oportuna su inclusión dentro del Cuadro de Mando por
la influencia que tiene esta área en los ingresos y costos del hotel en
relación a los demás departamentos.
Por otra parte, se considera que para lograr que los clientes se
sientan plenamente satisfechos, es importante proporcionarles una rápida
respuesta a sus requerimientos y contar con servicios de alta calidad. Esto
es fundamental, en especial, en el sector empresarial donde los empresarios
no tienen tiempo para perder. Es por ello que los objetivos e indicadores
planteados para la perspectiva de Procesos Internos tienen que ver con la
reducción de los tiempos, a saber: Reducir un 25% el tiempo que
insume el check – in de pasajeros, Disminuir el tiempo promedio
que se demora para atender las mesas en el Golden Bar.
En una empresa de servicios el activo más importante son sus

recursos humanos, ya que éstos son la cara visible de la organización y el
cliente medirá su calidad, experiencia y satisfacción a partir de la relación
que mantengan con el personal. Para ello, será necesario mantener un alto
nivel de satisfacción, reconocimiento y participación de cada uno de los
empleados. El resultado de ésto será una alineación de los objetivos
personales con los organizacionales de manera tal que el personal se sienta
parte de la misma. Además una manera de reflejar la importancia que la
empresa le otorga a su personal es a través de capacitaciones que les
permitan adquirir conocimientos que luego puedan ser aplicados a la
organización y contribuyan al éxito de la misma. Así los objetivos
136
estratégicos de la perspectiva de formación y crecimiento se circunscriben a

los siguientes: Aumentar la participación de los empleados en la toma de
decisiones y Brindar capacitación anual al personal de las distintas áreas en
las que se divide el hotel.
En síntesis, en la medida en que el personal se encuentre motivado y

capacitado, podrán reducir los tiempos que conllevan las diversas
actividades que se desarrollan dentro del hotel. Esto último se verá reflejado
en una mayor satisfacción de los pasajeros y aquellas personas que hacen
uso de los servicios que ofrece la organización. De esta manera los clientes
recomendarán los beneficios que brinda Amerian, contribuyendo así a que
cada vez más personas elijan para sus estadías, mencionada corporación.
Así los ingresos aumentarán y, si los costos no se ven incrementados en la
misma proporción, la rentabilidad también se verá incrementada.
137
5. Planes de Acción
La última instancia, y no por ello menos importante, se refiere al

desarrollo de propuestas que se deben llevar adelante para hacer del
Cuadro de Mando Integrado una herramienta dinámica de control de
gestión.
Los planes que se detallan a continuación fueron pensados siempre

teniendo en cuenta las necesidades de los clientes y el gran desarrollo que
la industria hotelera está experimentando en la actualidad.
Las propuestas tienen como finalidad principal hacer de Amerian

Córdoba Park Hotel una cadena hotelera cuatro estrellas superior, con la
mejor relación precio-calidad, que permita un constante desarrollo y
asegure una posición de liderazgo sustentable en el mercado, tal como lo
expresa su misión:
 Instalación de Software de Gestión de Hoteles

 Cenas Temáticas en Golden Bar
 Instalación sistema Pay Per View
 Instalación de Internet Inalámbrica ( Wi – Fi)
 Tarjeta de Fidelización
 Reestructuración del sistema de aire acondicionado
 Promoción de salones en medios gráficos y radiales
 Tarifas promocionales
 Realización de la encuesta sobre clima laboral
semestralmente
 Capacitación del personal de las distintas áreas
138
1. Instalación de un Software de Gestión de

Hoteles
Un aspecto sobresaliente para la gestión del hotel en general, es

contar con un sistema informático que permita relacionar los datos de las
diferentes áreas de la organización; de manera tal de perder el menor
tiempo posible en el procesamiento de la información.
En una de las visitas al hotel, el personal comentó que uno de sus

problemas era el sistema de procesamiento de datos con el que contaban.
Es decir, los datos procedentes del área contable no se relacionan de
manera eficiente con la información de los demás departamentos. Por lo
tanto, para entrecruzar todos los datos y analizarlos de manera conjunta
deben ser procesados a partir de una planilla Excel. Pero este proceso
requiere de bastante tiempo.
Debido a la problemática anteriormente comentada es necesario

contar con un sistema de gestión que vincule todas las áreas de la
organización para, de este modo, lograr un ahorro significativo de tiempo.
Existe en el mercado una amplia variedad de sistemas de gestión de

hoteles. El que se detallará a continuación es muy completo y acorde a las
necesidades de Amerian Córdoba Park Hotel, por lo que se considera será
de gran utilidad.
Este sistema coordina los datos de todas las áreas que conforman el
hotel. Consiste en un sistema de gestión que combina tanto la información
139
referente a pasajeros, personal, ocupación de habitaciones, bar, restaurant

como así también todo lo relacionado al área contable.
Entre las características del software se pueden destacar las

siguientes37:
Planificación gráfica de la ocupación del hotel. Acceso directo a la

ficha de alojamiento.
Planilla de ocupación gráfica diaria del hotel con control de turnos
por conserje. Caja y estado de habitaciones. Acceso directo a la ficha de
alojamiento.
Tarifador telefónico con inmediata derivación de cargos a la
habitación.
Fichas de alojamientos (reservas, arribos y partidas, gastos y
facturación).
Manejo de delegaciones (reservas, arribos y partidas, gastos y
facturación).
Habitaciones.
Temporadas.
Agencias de turismo.
Empresas.
Tarifario múltiple.
Regímenes de alojamiento.
Servicio de habitaciones.
Listas de espera.
Facturación (individual, por empresa, por agencia o por
delegación).
Vista previa de la cuenta del huésped en todo momento.
Stock.
37
Ver Anexo 11
140
Cuentas corrientes.
Clientes y proveedores.
Contabilidad.
Cajas y bancos.
Manejo de turnos por conserje.
Informes y reportes varios.
Módulo de consultas.
Módulo de restaurante.
Módulo administrativo-contable.
Una de las principales ventajas es que permite tener una visión

amplia de la situación en la cual se encuentra el hotel. Es más, resulta fácil
y rápido encontrar la información que se busca ya que es un sistema
amigable con el usuario. Esto último resulta fundamental debido a que todo
sistema nuevo requiere de un cierto período de prueba y un aprendizaje
continuo por parte del personal que será el principal usuario.
Por otra parte el contar entre sus módulos, con uno especialmente
diseñado para el sector de restaurant, hace posible tener una perspectiva
del funcionamiento de esta área en relación a las demás. Es preciso tener
en cuenta que los ingresos provenientes del Golden Bar representan el 80%
de las ventas totales de la empresa en estudio.
El sistema de gestión de hoteles que se expuso tiene un costo de

$920.
141
2. Cenas Temáticas en el Golden Bar
El Golden Bar tiene una incidencia muy importante en los ingresos del
hotel, por este motivo, para aumentar las ventas provenientes de este
sector será necesario ofrecer nuevos servicios a los ya existentes. En este
sentido, la propuesta consiste en organizar cenas temáticas en la cuales se
combinen buena comida con una agradable música. Es decir, los clientes
podrán disfrutar no sólo de los excelentes platos que prepara el Golden Bar
sino también espectáculos musicales, tanto de canto como de baile.
Estas cenas especiales podrán disfrutarse los fines de semana, donde

la afluencia de gente es menor y estará dirigida especialmente a personas
ajenas al hotel. Las mismas consistirán en 3 variedades de entradas, platos
principales y postres entre los cuales los comensales podrán elegir según
sus gustos y no deberán pagar derecho de espectáculo alguno.
Lo que se pretende alcanzar con estas cenas es que aumente el flujo

de personas durante los fines de semana y que los comensales, en
promedio, dejen mayores ganancias a la empresa, sin que ello reporte
mayores costos para la empresa. Para que estos últimos no se encuentren
aumentados, las opciones gastronómicas deberán realizarse con los
ingredientes que cuente en ese momento el área de alimentos y bebidas de
manera tal de aprovechar y maximizar los recursos con los que cuenta.
El precio por persona aproximado debería ser de $40, debido a que

es el precio que cobra los principales competidores.
142
3. Instalación del sistema Pay per View
Pay per view es el nombre con el que se conoce al sistema por el cual
los usuarios de televisión pueden llamar y ordenar programas, películas y
eventos en general que quieren disfrutar por TV y sólo abonan por lo que
ordenan.
Así, el sistema pay per view consiste en ofrecer a los clientes la

posibilidad de disfrutar de una variada gama de películas sin moverse de su
habitación y a un costo mínimo. Este novedoso sistema permite ver
programas exclusivos y películas directamente en la habitación.
Esta propuesta puede ayudar a incrementar los ingresos del hotel

sino que ello signifique necesariamente igual incremento en sus costos. Esta
es una manera de cumplir con el objetivo de la perspectiva financiera
relacionado con la rentabilidad.
Utilizar este servicio es sumamente sencillo, porque le permite a los

pasajeros disfrutar de variados programas y películas exclusivas disponibles
las 24 horas del día, los 365 días del año.
143
4. Instalación de Internet Inalámbrica ( Wi – Fi)
Hoy en día, con el avance de la tecnología y las telecomunicaciones,

Internet cumple un papel fundamental en los negocios.
La gran mayoría de los pasajeros que se alojan en el hotel traen

consigo computadoras portátiles y necesitan conexiones inalámbricas a
Internet.
En relación a este tema vale mencionar que los principales

competidores de Amerian, Interplaza Hotel y Holiday Inn, ya cuentan con
este servicio. Además una gran cantidad de bares lo están instalando.
Amerian deberá ofrecer dicho servicio si no quiere perder su porción de
mercado.
La utilidad, conocida como Wi Fi (Wireless Fidelity), permite la

conexión inalámbrica para la comunicación de datos entre equipos situados
dentro de una misma área, tanto interna como externa, con lo cual se
facilitan servicios no sólo de Internet sino también de correo electrónico.
Con este nuevo servicio los turistas y personas de negocios

hospedados en el hotel, pueden acceder a Internet en áreas como el lobby,
Bussiness Center, Golden Bar y salones de reunión, sin necesidad de cable
alguno.
Wi Fi cuenta entre sus ventajas la movilidad que permite este tipo de

acceso a la red, así como su fácil instalación y desinstalación, por lo que
resulta ideal para eventos como reuniones y congresos.
144
Por otra parte, según un artículo extraído de Internet, existen otros

beneficios, algunos de los cuales se detallan a continuación:
 Brinda la posibilidad de conexión ON-LINE las 24 hs., con sólo

encender la PC.
 No requiere del uso de líneas telefónicas.
 Acceso a todos los contenidos de Internet a velocidades varias
veces superior al del modem telefónico.
 Escalabilidad del ancho de banda, en forma inmediata.
 Potencia significativamente las capacidades de comunicación.
 Es una red construida y optimizada para dar exclusivamente
servicio de conectividad y transmisión de datos, con máxima perfomance.
 El servicio es simétrico, permitiendo los mismos límites de
velocidad de transferencia para subida que para bajada de información.
 Reduce costos operativos, en forma real y eficiente.
 Ofrece una muy buena relación costo-beneficio.
En la ciudad de Córdoba varias son las empresas encargadas de la

conexión y prestación del servicio de Internet Inalámbrica. Analizando las
propuestas de las distintas empresas, se necesita un acceso a Internet de
banda ancha (desde $20 con promoción hasta $200 por mes) y la compra
de un aparato denominado access point (punto de acceso), que mediante
sus antenas recibe y transmite datos por el aire, y que cuesta entre U$S 80
y U$S 100. Su alcance abarca un radio de 50 a 100 metros. Además se
requiere la instalación de otro equipo cuyo precio promedio se ubica en los
U$S 3200, aproximadamente. Dicho monto no incluye los costos propios de
instalación.
145
En síntesis Wi Fi puede ser considerado como un valor agregado al

servicio que brinda el hotel, respondiendo a la necesidad de estar
permanentemente conectado: característica sobresaliente de los nuevos
estilo de vida de ejecutivos. Vale agregar que es una cuestión de
competencia ya que los clientes con equipos móviles elegirán el hotel con
Wi – Fi en relación a otros que no ofrezcan este servicio.
146
5. Tarjeta de Fidelización
La fidelización de clientes coopera no sólo afianzando la facturación

de la empresa sino también creando barreras de salida en los clientes frente
a las opciones que brinda la competencia. Es una técnica bastante
económica si se tiene en cuenta el resultado positivo que genera en el flujo
de caja de la compañía y si se la compara con otras técnicas de captación
de clientes y ventas.
La alta lealtad de los clientes hacia la organización conlleva una serie

de ventajas, entre las cuales se encuentran 38:
- Los clientes leales generan menores costos operativos
En la medida en que los clientes conocen mejor el servicio, se

convierten en usuarios más eficientes, lo que implica que requieren menos
ayuda en el momento de la prestación del servicio. Esto representa un
ahorro de tiempo y costos para la empresa (tiempo que puede dedicarse a
atender mejor a otros clientes).
- Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa
Está demostrado que una de las formas de "publicidad" más eficaz es

la comunicación "boca-a-boca", no sólo por que no tiene costos para la
empresa, sino porque es mucho más creíble que cualquier mensaje
publicitario que patrocine la organización.
38
Extraído de www.monografías.com
147
Pero, la comunicación boca-aboca también actúa en sentido

contrario
- Cuando se hace bien:
 Si se ofrece un buen servicio, los clientes lo dirán a otras tres

personas.
 Si se ofrece un servicio realmente excelente, los clientes lo

dirán a otras diez personas.
- Cuando se hace mal:
 Si se ofrece un mal servicio, los clientes lo dirán a otras 25

personas.
 Si se ofrece un servicio realmente malo, desastroso, los

clientes lo dirán hasta a otras 50 personas
- Los clientes leales tienden a aceptar más fácilmente los

precios altos
En muchos casos, la única forma de captar un nuevo cliente es

mediante reducciones en el precio; con los clientes leales no se tiene ese
costo. Además, un cliente leal tiende a resistirse menos a los aumentos de
precios debido a que no quiere perder los altos niveles de satisfacción que
recibe de la empresa.
En resumen, los clientes "contentos" provocan una serie de

acontecimientos en cascada que afectan a toda la empresa, crean un
148
continuo e incrementado ciclo del valor y constituyen los cimientos en los

que se sustenta el futuro desarrollo de la organización.
A partir de los beneficios que reporta la fidelización de clientes, la

creación de una “tarjeta de fidelización” es una propuesta que no reporta
mayores costos y que puede ser puesta en práctica de manera sencilla.
Esta propuesta consiste principalmente en una tarjeta con la cual los

clientes por cada $100 que abonen en concepto de habitación o
consumición en el bar adquieren 5 puntos. Los puntos acumulados podrán
ser canjeados por noches de cortesía.
Para hacer efectiva dicha opción, noche de cortesía, será necesario

contar con un mínimo de 1000 puntos. A modo de ejemplo, siendo la tarifa
promedio y estadía promedio $138 y 2,3 días respectivamente; cada cliente,
en promedio, abona en concepto de habitaciones $317,4. A ello debe
sumarse $150 que en promedio gasta en servicio de bar y restaurant, lo que
arroja un total de $467,4. En este caso, el cliente acumulará 23,37 puntos y
deberá hospedarse 42 veces más para obtener la mencionada noche.
149
6. Reestructuración del sistema de aire

acondicionado
Al analizar las encuestas realizadas a los pasajeros del hotel, uno de

los aspectos negativos planteados fue la climatización. El problema que
tiene el hotel es que cuenta con una central de aire acondicionado que se
encuentra obsoleta, según especialista en el tema. Como consecuencia del
mal funcionamiento se registran grandes gastos de mantenimiento
aumentando los costos del hotel sin que ello mejore la calidad de la
climatización.
Para solucionar el problema y poder mejorar el servicio brindado a los

pasajeros durante su estadía, será necesario instalar un nuevo sistema de
aire acondicionado y de una tecnología de avanzada que permite regular la
temperatura y mejore la calidad de la climatización en todos los ambientes
del hotel, especialmente en el bar y las habitaciones.
150
7. Promoción de los salones en medios gráficos y

radiales
Según datos brindados por el hotel mismo, el público tiene la

creencia que sólo pueden realizarse reuniones de trabajo, conferencias,
congresos y convenciones en los salones. Pero desconocen que no
solamente se preparan eventos de esa índole sino también eventos sociales,
como casamientos, agasajos, cumpleaños, por mencionar algunos. Esta
incompleta información se debe a que cuando se comenzó a prestar los
servicios de salones estaban dirigidos exclusivamente al desarrollo de
actividades empresariales.
Con motivo de hacer conocer todos los servicios que se encuentran a

disposición de los clientes en relación a los salones se considera que la
promoción tanto en medios gráficos como radiales será la propuesta más
óptima.
151
8. Tarifas promocionales para temporada baja
Con el fin de incrementar los ingresos durante los meses de enero,

febrero y marzo y aprovechar la capacidad instalada del hotel, resulta viable
ofrecer promociones especiales. Debido a que en los meses de temporada
baja el flujo de clientes disminuye pero se debe hacer frente a los costos
fijos que son constantes para todos los meses del año.
Las tarifas promocionales tendrán como público objetivo principal a

los clientes extranjeros, quienes hacen uso de las instalaciones durante
mencionada temporada.
Se les ofrecerá 6 noches al precio de 4, cobrando $120 de tarifa

promedio.
152
9. Realización de la encuesta sobre clima laboral

semestralmente
Para analizar los pensamientos, inquietudes, opiniones del personal

resulta necesario llevar adelante, de manera semestral, la encuesta sobre
clima laboral. A partir del análisis de los datos que reporta se podrá
entonces, mejorar aquellos aspectos que los propios empleados opinan que
están repercutiendo negativamente en sus labores diarias. Es preciso aclarar
que con la realización de dicha encuesta el personal siente la importancia
que la empresa le otorga a sus recursos humanos y les da la posibilidad de
expresar, de manera anónima, las modificaciones que consideran
importantes para mejorar el clima laboral.
Se propone que las encuestas se lleven a cabo en los meses de

septiembre y marzo ya que es la época donde la ocupación disminuye de
manera considerable y se puede extraer una mayor cantidad de información
de cómo se sintió el personal durante los meses pico.
153
10. Capacitación del personal de las distintas áreas
Con el fin de alcanzar de manera eficaz los objetivos propuestos para

el Cuadro de Mando es necesario contar con personal capacitado. Los
beneficios que reporta una capacitación adecuada se ven reflejados en
varios aspectos. A modo de ejemplo, si los empleados encargados del área
de recepción tienen los conocimientos adecuados pueden prestar sus
servicios de manera más rápida, reduciendo así los tiempos que destinan
para realizar el registro de pasajeros. Por otra parte contar con empleados
capacitados en el área de cocina es un aspecto muy importante por la
incidencia que tienen los ingresos de esta área en relación a los ingresos
totales del hotel. También en este caso es posible reducir el tiempo que
lleva la preparación de los platos en la cocina de manera que aumenta la
rotación de clientes del bar porque el comensal pasa menos tiempo
ocupando la misma mesa. En síntesis, en ambos casos, se consigue un
incremento de la satisfacción de los clientes.
154
Conclusiones
Con la realización de este Trabajo Final de Graduación se intentó

estudiar de manera más profunda a Amerian Córdoba Park Hotel. A partir
de toda la información que se pudo recabar a lo largo de estos meses de
trabajo, surgió como propuesta el desarrollo de un Cuadro de Mando
Integrado. Así, se confeccionaron los distintos indicadores que
posteriormente se incluirían en cada perspectiva de manera que fueran lo
suficientemente significativos para la organización, en el sentido que
pudieran ser aplicados año tras año para realizar las comparaciones
pertinentes. Tras el análisis de los indicadores se pudieron observar fallas y
deficiencias que necesitaban una solución. Fue allí donde se plantearon los
diferentes planes de acciones que deberán llevarse a cabo para mejorar el
desempeño que en la actualidad posee la organización.
Como se planteó en el desarrollo del Trabajo Final de Graduación, la

confección del Cuadro de Mando Integral tendrá como fin principal impartir
una ventaja competitiva para Amerian y que pueda ser perdurable en el
tiempo. Se sabe que cuando se habla de la puesta en práctica de esta
herramienta de control de gestión se está frente a una inversión de mediano
a largo plazo pero los beneficios se traducen en el mantenimiento de la
imagen favorable que el mercado tiene acerca de la empresa. A su vez,
estas ventajas producen un mayor grado de reconocimiento y sentido de
pertenencia por aquellos que ya conocen la corporación e incentivan a una
mayor utilización de los servicios ofrecidos.
155
Desde su creación Amerian ha estado en constante crecimiento

sobreponiéndose a las vicisitudes propias del sector y de la economía. Por
ello se intenta que el Cuadro de Mando sea un instrumento que le permita
seguir no sólo manteniéndose en la posición que ocupa en la actualidad sino
que además pueda evolucionar hacia nuevos mercados; teniendo siempre
presente que será la misión quien les indicará cuál es el camino que deben
seguir para conseguir una posición de liderazgo sustentable en el mercado.
156
Bibliografía
157
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Aires.2000
 Blanco Illescas. “El Control Integrado de gestión. Iniciación a la
dirección por sistemas”. Ed. Limusa. Madrid. 1995
 Chon Kye-Sung, Sparrowe Raymond. “Atención al cliente en
hostelería”. Thomson Editores Spain Paraninfo, S.A. 2001
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 Diario La Voz del Interior. Sábado 30 de abril de 2005
 Diario La Voz del Interior. Domingo 26 de Junio de 2005
 González L., Talón P. “Dirección Hotelera” Operaciones y
Procesos. Ed Síntesis. 2002
 Internet:
- www.deguate.com
- www.delphos.com
- www.denisa.com
- www.gestiopolis.com
 Kaplan Robert, Norton David. “Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard). Ed. Gestión 2000. 1997
 Kotler Philip, Bowen John, Makens James “Mercadotecnia para
hotelería y turismo”, Ed. Prentice May Hispanoamericana. 1997
 Lovelock, Christopher H. “Mercadotecnia de Servicios”. Ed.
Prentice – Hall Hispanoamericana. 1997
 Parenteau, Alain. “Marketing Práctico del Turismo en hotelería,
restauración, turismo comercial e institucional”. Ed. Síntesis. 1995
 Revista Punto a Punto. Número 398. Mayo 2005
 Rufín Moreno, Ramón. “Las empresas turísticas en la sociedad de
la información”. Ed. Centro de Estudios Ramón Areces. 2002
158
Anexos
159
160

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Trabajo Final de Graduación – Amerian Córdoba Park Hotel

Parte I: Marco Teórico………………………………………………………………………..15

Parte II: Análisis Institucional………………..…………………………………………….51

Parte III: Análisis del Sector………………….…………………………………………….70

Parte IV: Análisis FODA……………….………………………………………………………77

Parte V: Cuadro de Mando Integral Amerian Córdoba Park Hotel……….……87

En un contexto en el que reina la competitividad y donde las

En el siguiente Trabajo Final de Graduación se tomó como caso de

A partir de la crisis que sufrió la Argentina a fines de 2001, el sector

A pesar de las dificultades económicas y sociales que se vivieron en

El haber sido uno de los hoteles que mayor ha crecido y ha sabido

El desafío planteado con el desarrollo de este proyecto de aplicación

Porque, sólo las organizaciones que conozcan el rumbo hacia donde

Objetivo General del Trabajo Final de Graduación

El objeto principal planteado para el desarrollo del Trabajo Final de

Se considera que la elección de esta temática está estrechamente

El control permite conocer cómo ha sido realmente el desempeño de

Debe tenerse en cuenta que el control no debe realizarse sólo una

Por otra parte el control encuentra su razón de ser a partir de la

Objetivos Específicos del Trabajo Final de

Para poder alcanzar el objetivo general que se ha formulado para el

 Realizar un diagnóstico general de Amerian Córdoba Park

Será a partir del diagnóstico que se podrán confeccionar indicadores

 Plantear propuestas surgidas a partir del diagnóstico

Consiste en establecer propuestas viables que puedan ser llevadas a

Gracias al análisis de la organización y de los indicadores, se intenta

Justificación de la elección del tema

La elección de esta temática para el proyecto de aplicación

Este trabajo constituye un desafío ya que no se trata de una empresa

Es preciso destacar que en la actualidad el sector hotelero está

Según datos obtenidos durante la práctica profesional y entrevistas

están alcanzando los objetivos planteados por las diferentes gerencias y

En el sector hotelero, si bien el aspecto financiero es importante para

Además, otra de las ventajas es la necesidad de contar con la

Las técnicas de control de las empresas han ido evolucionado con el

de la corporación lo cual permite tomar decisiones más eficaces y no sólo

Para poder llevar adelante el Objetivo General planteado para el

En primer lugar se realizará una breve descripción de la empresa

Seguidamente, se construirá el Marco Teórico en el cual se apoyará el

Posteriormente, se expondrá un análisis del sector en el cual se

Una vez investigado el sector, resulta oportuno establecer las

Por último, se desarrollará el Cuadro de Mando Integral aplicado a

En cuanto a la perspectiva de clientes, algunos resultados surgirán de

En relación a los indicadores de la perspectiva de procesos internos,

Para medir los indicadores de la perspectiva de formación y

En cuanto a los instrumentos que se utilizarán para llevar adelante

datos e información de una amplia variedad de bibliográfica. La misma no

Una vez seleccionado el objeto del Trabajo Final de Graduación,

Por este motivo se decidió consultar libros que expusieran temáticas

Para el desarrollo del Trabajo Final de Graduación es importante

autor Christopher H. Lovelock, que fue de gran utilidad para reforzar y

Otra bibliografía consultada fue “Las empresas turísticas en la

Como bibliografía complementaria al libro de Norton y Kaplan se

También se han consultado una gran cantidad de artículos de

Además fue interesante recoger información del Diario la Voz del

expone cómo se encuentra, actualmente, el sector y los cambios que se

En síntesis, la estructuración del Marco Teórico contempla no sólo

Funciones básicas de la administración3

Como primera temática para comenzar el desarrollo del Marco

¿Qué quiere lograrse?

Planificar ¿De qué forma?

¿Qué lugar concreto ocupa cada

Comprobar que todo va aconteciendo

Detectar las desviaciones y corregirlas