Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Campus de Quetzaltenango

“PLAN DE CARRERA ADMINISTRATIVA COMO

HERRAMIENTA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
DE LOS EMPLEADOS DE LA SAT QUETZALTENANGO”

TESIS

Cesar Alonzo Cardenas Ovalle

Carné 15313-03

Quetzaltenango, junio de 2013

Campus de Quetzaltenango
 Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango

“PLAN DE CARRERA ADMINISTRATIVA COMO

HERRAMIENTA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
DE LOS EMPLEADOS DE LA SAT QUETZALTENANGO”

TESIS

Presentada a Coordinación de Facultad de

Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

Cesar Alonzo Cardenas Ovalle

Previo a conferirle en el grado académico de:

Licenciado

El título de
Administrador de Empresas

Quetzaltenango, junio de 2013

 Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Vicerrectora Académica
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Vicerrector de Integración Universitaria
Vicerrector Administrativo
Secretaria General
Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Licenciado Ariel Rivera Irías
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales

Decana Mae. Ligia García

Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario Ing. Gerson Tobar Piril
Director Maestría en Finanzas Lic. Rodrigo Cabarrús Padilla
Directora Administración de Empresa Licda. Lilia de la Sierra
Director Economía Lic. Davis Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de
Hoteles y Restaurantes Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera
 Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango

Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.

Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.

Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez

Asesor

Licenciado Salvador Lux Yat

Miembros Terna Evaluadora

Msc. Claudia Regina Rodríguez Romero

Msc. Jaime Enrique López Ixtabalán

Lic. José Eduardo Solórzano Guillen

 Agradecimientos

A Dios, por darme la vida y ser el centro de mi hogar.

A mis Padres, porque con su ejemplo siempre me motivaron a

esforzarme por alcanzar las metas que me he
trazado.

A mi Esposa, por ser mi motivación para ser mejor cada día

A mis Hermanos: porque siempre me dieron un buen ejemplo y me

siento orgulloso de seguir sus pasos.

A la Universidad
Rafael Landívar, por ser la casa de la educación superior que
forma profesionales y a quien agradezco por la
formación adquirida.
 Dedicatorias.

A Dios: Por demostrarme tu fidelidad en todo momento

llenando mi vida de bendiciones, las cuales
hicieron posible que pudiera obtener este título,
te lo agradezco y confío en ti que me ayudaras a
alcanzar muchas metas más.

A mis Padres: Alfredo Alonzo Cárdenas Silvestre y Violeta de

María Ovalle de Cárdenas, por su amor, pero
sobre todo por su apoyo incondicional. Los amo
y le doy gracias a Dios por darme unos padres
de los que me siento orgulloso y a quienes
admiro. Gracias por estar con migo

A mi Esposa: Por tu amor y apoyo, porque a tu lado soy feliz y

por qué recorrer este camino junto a ti fue lo
mejor que me pudo pasar. Recuerda que
siempre te llevo en mi mente y corazón, te amo
Stephany.

A mis Hermanos: Waldemar: porque a pesar de la distancia, siento

tu apoyo y cariño, Yoana: por tu cariño,
confianza, apoyo y por qué con tu ejemplo me
motivaste a alcanzar este grado académico. Los
quiero mucho.

A mis Sobrinos: Con mucho amor para Luis Ángel, Sophia y

Samuel. Luchare por ser un buen ejemplo para
ustedes.

A la Familia: Por permitirme ser parte de ustedes, sepan que

los quiero y respeto mucho.
 Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1
I MARCO REFERENCIAL……………………………………………………. 3
MARCO CONTEXTUAL……………………………………………………... 3
MARCO TEÓRICO…………………………………………………………… 13
1.1 Carrera Administrativa……………………………………………………….. 13
1.1.1 Perspectivas de la Carrera Administrativa…………………………………. 13
1.1.2 Identifique la Etapa de Carrera de La Persona…………………………. 13
1.1.3 Identifique la Orientación Ocupacional…………………………………….. 16
1.1.4 Como Identificar las Anclas de Carrera…………………………………… 18
1.1.5 Normas para la Administración de Carrera……………………………….. 19
1.1.6 Como Tomar las Decisiones de Promoción………………………………. 23
1.1.7 Razones para las Transferencias……………………………………………. 25
1.1.8 Como Ayudar a los Empleados a su Autorrealización…………………….. 27
1.1.9 Evaluación de Desempeño Orientadas a Carrera………………………… 29
1.2 Desempeño……………………………………………………………………. 30
1.2.1 La Administración del Desempeño…………………………………………. 30
1.2.2 Evaluación del Desempeño…………………………………………………. 32
1.2.3 Objetivos de un Sistema de Evaluación del Desempeño………………… 33
1.2.4 Beneficios de la Evaluación del Desempeño……………………………….. 34
1.2.5 Responsables de la Evaluación del Desempeño………………………….. 36
1.2.6 Métodos de Evaluación del Desempeño…………………………………… 38
1.2.7 Entrevista de Retroalimentación del Desempeño………………………….. 40
1.2.8 Barreras que Perjudican el Proceso de Evaluación del Desempeño……. 41
1.3 Superintendencia de Administración Tributaria…………………………… 42

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………… 47

2.1 Objetivos………………………………………………………………………. 47
2.2 Hipótesis……………………………………………………………………….. 48
2.3 Variables de Investigación…………………………………………………… 48
2.4 Definición de Variables……………………………………………………… 48
2.5 Alcances y Límites…………………………………………………………… 51
2.6 Aporte…………………………………………………………………………. 51

III MÉTODO……………………………………………………………………… 53
3.1 Sujetos………………………………………………………………………… 53
3.2 Población y/o muestra………………………………………………………. 53
3.3 Instrumento…………………………………………………………………… 53
3.4 Procedimiento………………………………………………………………… 54
3.5 Diseño………………………………………………………………………….. 55
3.6 Metodología Estadística……………………………………………………… 55

IV PRESENTACION DE RESULTADOS……………………………………… 58
V ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS……………………………. 64
VI CONCLUSIONES……………………………………………………………. 70
VII RECOMENDACIONES……………………………………………………… 72
VIII PROPUESTA………………………………………………………………… 73
8.1 Introducción………………………………………………………………….. 73
8.2 Justificación………………………………………………………………….. 74
8.3 Objetivo General……………………………………………………………… 74
8.3.1 Objetivos Específicos………………………………………………………… 75
8.4 Contenido de Propuesta…………………………………………………….. 75
8.5 Programa de la Propuesta………………………………………………….. 80
8.6 Costo estimado de la Propuesta……………………………………………. 82
IX REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………… 83
X ANEXOS……………………………………………………………………….. 86
 RESUMEN

La importancia de la carrera administrativa en la Superintendencia de Administración

Tributaria de Quetzaltenango, radica, en la ayuda que aporta para el mejoramiento
del nivel de desempeño de los colaboradores, esto se logra por medio del
ofrecimiento de ir creciendo laboral y económicamente dentro de la institución, dicho
crecimiento estará basado en los conocimientos, experiencia y tiempo de laborar en
la misma, logrando de esta manera que dentro de la institución existan colaboradores
comprometidos y con deseos de realizar sus labores de una manera eficiente y
eficaz, evitando así que se acomoden en un solo puesto y reduzcan su nivel de
productividad. Otro dato de suma importancia es que en la actualidad la carrera
Administrativa es la herramienta, que utiliza la institución para motivar a su personal,
más conocida por las personas que laboran para la Superintendencia de
Administración Tributaria de Quetzaltenango ya que en su opinión está
constantemente les ofrece mejoras tanto salariales como económicas y también
nuevos retos que ponen a prueba sus conocimientos logrando de esta manera un
sentido de autorrealización en ellos mismos. Para SAT Quetzaltenango, la carrera
administrativa servirá para alcanzar las metas asignadas y aumentar el grado de
identificación de los colaboradores para con la institución, es por ello que la carrera
administrativa se considera que es una herramienta clave para las entidades
públicas, al permitirle aumentar el nivel de eficacia y la calidad con que prestan sus
servicios. Por lo que se recomienda a la institución que esta herramienta se utilice
de manera constante y por tiempo indefinido ya que refleja sus mayores beneficios a
largo plazo.
 INTRODUCCION

La presente investigación se realizara con el objetivo fundamental de establecer, si

la Carrera Administrativa es utilizada como una herramienta de motivación hacia el
personal de la Superintendencia de Administración Tributaria –SAT- con sede en las
oficinas de la Gerencia Regional Occidente Quetzaltenango, para alcanzar las metas
asignadas y su grado de identificación con la institución.

Se considera que la carrera administrativa es una herramienta clave para las

entidades públicas, al permitirle aumentar el nivel de eficacia y la calidad con que
prestan las tareas por parte de su personal, facilitando identificar a las personas con
mayor conocimiento y mejor calificadas, para ocupar los puestos de mayor nivel y
responsabilidad.

La mejora en el desempeño de las personas que presten sus servicios a una

entidad, está ligada tanto a su preparación profesional como a la capacitación
interna, tomando en cuenta la función que se le asigne.

Es importante que las entidades ofrezcan un ambiente de seguridad y mejora

continua a su personal a través capacitaciones, ascensos, incentivos salariales, etc.
con el fin de lograr que su trabajo sea eficiente y lograr que se identifique y se
comprometa con los fines y objetivos de las entidades.

Por todo lo anterior se realizo trabajo de campo para poder determinar si en la

Superintendencia de Administración Tributaria, se tiene contemplado un plan de
carrera administrativa, donde se utilizo como sujeto de investigación a los
colaboradores de la SAT de Quetzaltenango y para poder encuestarlos se uso como
instrumento una boleta con 12 preguntas cerradas donde se pudo determinar que un
90% del total de encuestados afirmo que si cuentan con dicho plan mientras que el
10% restante afirmo lo contrario, por lo que se estableció que la Carrera
Administrativa ayuda a mejorar el nivel de desempeño de los mismos colaboradores,

1
por lo tanto se acepta la hipótesis alternativa de la investigación realizada. Por lo que
se recomienda a la institución que la carrera administrativa sea una herramienta que
se utilice de manera constante y por tiempo indefinido ya que esta herramienta en
particular refleja sus beneficios a largo plazo.

También se determinó que la propuesta debe ir enfocada en la aplicación de una

nueva herramienta para medir el rendimiento de los colaboradores la cual consiste
en La Evaluación 360º cuyo objetivo primordial es implementar esta herramienta de
manera paralela a la metodología de evaluación que se utiliza en la actualidad para
mejorar el desempeño de los colaboradores de la Superintendencia de
Administración Tributaria de Quetzaltenango. Además explicar la importancia que
tiene esta herramienta y los beneficios que aportara a la institución, haciendo ver
desde un punto de vista administrativo, empresarial y profesional que no es un gasto
sino más bien una inversión que ayuda a mejorar el desempeño de los colaboradores
de SAT Quetzaltenango, con el fin de determinar los puntos débiles de los mismos
para poder ayudar a su mejoramiento y así puedan tener una carrera administrativa
exitosa.

2
 I MARCO REFERENCIAL

MARCO CONTEXTUAL

SAT es una entidad estatal, descentralizada, que tiene competencia y jurisdicción en

todo el territorio nacional, su función principal es ejercer la administración del
régimen tributario, aplicar la legislación tributaria, la recaudación, control y
fiscalización.

Chiavenato, I. (2002) En su libro titulado: Gestión Del Talento Humano, Desarrollo

De Carreras, El desarrollo de las personas esta estrechamente relacionado con el
desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos
ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional, la carrera presupone
desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. El
desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en
la Planeación de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar
cargos mas elevados. El desarrollo de las carreras se logra cuando las
organizaciones deciden integrar el proceso con otros programas de Recursos
Humanos, como la Evaluación de Desempeño y Planeación de Recursos Humanos.

Ivancevich, J. (2005) en su revista titulada: Administración De Carrera En R.H Las

Actividades De personal como la selección, capacitación y evaluación cumplen con
dos funciones básicas en una organización. Primero, su función primordial ha sido
equipar con personal a la organización, cubrir las posiciones abiertas con individuos
que tengan los intereses, habilidades y capacidades requeridas. Sin embargo, cada
vez mas estas actividades ocupan un segundo papel –El de asegurar que los
intereses a largo plazo de los empleados a largo plazo estén protegidos por la
empresa y que, en particular, el empleado se sienta alentado a crecer y desarrollar
su potencial total. Referirse a la dotación de personal o administración de personal
como administración de recursos humanos refleja este segundo papel. Por tanto, una
suposición básica que subyace en el énfasis en la administración de recursos

3
humanos, es que la organización tiene la obligación de utilizar las habilidades de sus
empleados al máximo y dar a cada trabajador la oportunidad de crecer y desarrollar
todo su potencial y realizar una carrera satisfactoria. Una manifestación de esta
tendencia el es creciente acento que muchas empresas están poniendo en la
planeación y desarrollo de carrera; en otras palabras, un énfasis para darle a los
empleados el apoyo y las oportunidades que les permitan formar metas de carrera
realistas y por medio de estas buscar su realización.

Actividades como planeación, selección y capacitación del personal desempeñan un

gran papel en el proceso de desarrollo de carrera. Por ejemplo, la planeación de
personal se puede utilizar no solo para predecir los puestos vacantes, sino para
identificar los candidatos internos potenciales y la capacitación que necesitarían para
cubrir estos puestos. En forma similar, una organización puede utilizar sus
evaluaciones periódicas a los empleados no solo para decisiones salariales, sino
para identificar las necesidades de desarrollo del empleado y asegurar que sean
cubiertas. Todas las actividades de personal, en otras palabras, pueden ser
utilizadas para satisfacer las necesidades tanto de la organización como del individuo
y que ambos obtengan: La organización, El desempeño mejorado por parte de una
fuerza laboral más comprometida, y el empleado una carrera mas rica y desafiante.

Portillo, P. (1999), En su tesis titulada: Carrera administrativa y formación

profesional: “Caso El Salvador”. La constitución política de El Salvador en el artículo
129, establece “La Carrera Administrativa”. Y deja a una ley secundaria la regulación
del servicio civil y en especial las condiciones de ingreso a la administración; las
promociones y ascensos con base a merito y aptitud: los traslados, suspensiones y
cesantías; los deberes de los servidores públicos y los recursos contra las
resoluciones que los afecten; así mismo garantizara a los empleados públicos la
estabilidad en el cargo.

Así mismo establece una excepción de funcionarios y empleados que no quedan

comprendidos en la Carrera Administrativa.

4
Procuraduría General de la Nación de Colombia, (2004) en su articulo titulado:
Carrera administrativa, Con fundamento en lo establecido en el artículo 1 del Decreto
268 de 2000, en concordancia con el numeral 10 del artículo 268 y 125 de la Carta
Política y los artículos 3 y 4 de la Ley 443 de 1998, este ente fiscalizador tiene una
carrera administrativa especial.

La carrera administrativa es un sistema técnico de administración del talento

humano; su objetivo es mejorar la eficiencia de la administración y ofrecer a todas las
personas igualdad de oportunidades de acceso a la entidad.

De conformidad con lo anterior el acceso, ascenso y permanencia de los empleados

a su servicio está reglamentado en normas propias expedidas únicamente para ser
aplicadas al interior de la entidad, pero van armonizadas con los principios de
carácter constitucional acerca de la función y administración pública, los servidores
públicos y los principios legales que rigen la materia para la rama ejecutiva.

Actualmente la norma que establece el régimen especial de carrera administrativa de

la Contraloría General de la República es el Decreto ley 268 del 22 de febrero de
2000.

La Dirección de la Carrera Administrativa en la CGR, está a cargo de un organismo

interno denominado Consejo Superior de Carrera Administrativa, que es la máxima
autoridad en esta materia y por lo tanto es el responsable de dirimir en última
instancia todas las consultas referentes a la carrera y sentar doctrina en la materia.

Es de resaltar que en las decisiones que se adoptan en el seno de este organismo

institucional tienen participación activa, además del señor Contralor General quien lo
preside, el Gerente del Talento Humano, el Director de la Oficina Jurídica y el
Director de Carrera Administrativa, dos representantes de los empleados escogidos
por elección popular por un período de dos años entre todos los empleados inscritos
en carrera administrativa.

5
La administración de la Carrera está a cargo de la Gerencia del Talento Humano a
través de la Dirección de Carrera Administrativa; existe paralelo al Consejo Superior
de Carrera otro ente de carácter institucional que es la Comisión de Personal que se
encarga de dirimir las consultas y reclamos especialmente relacionados con los
procesos de selección adelantados en la Entidad.

El Decreto antes citado, además de mencionar cuales son los cargos de carrera
administrativa, establece entre otras materias y de forma general, el proceso de
selección por méritos o concurso abierto, la evaluación del desempeño por objetivos
y las causales de retiro del registro público de carrera administrativa.

Gobierno De La Ciudad De Buenos Aires Argentina(2005) En su artículo titulado:

Nueva carrera administrativa, El Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires está
implementando una nueva carrera administrativa, con el objetivo de dinamizar la
gestión, contar con una planta de recursos humanos capacitada y comprometida,
ofrecer condiciones laborales eficientes y dar respuesta a situaciones de inequidad.

El nuevo sistema de carrera consiste en la reestructuración del escalafón general del

Sistema Municipal de Profesión Administrativa (SIMUPA), estableciendo cuatro
agrupamientos, el profesional, el técnico, el administrativo y el de servicios
operativos, definidos en base a la función desarrollada y a los requisitos de
capacitación necesarios para ejecutar la tarea.

Cada agrupamiento se compone de dos tramos, según la complejidad de la tarea y

los niveles de autonomía y de responsabilidad que se requieran para el cumplimiento
de la función. Cada tramo consta de distintos niveles, que constituyen la carrera
horizontal y a los que se accederá por mérito. De esta manera, este proceso apunta
a lograr la ubicación de cada agente en el grupo, tramo y nivel que corresponda.

6
La nueva carrera para el personal del escalafón general del Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires se enmarca en la aplicación de la ley 471, de Relaciones Laborales
en la Administración Pública de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Esta normativa regula las relaciones de empleo público, y establece los principios a
los que se ajustará la carrera administrativa, que son los siguientes:
 La profesionalización de la relación de empleo público.
 El mérito como base para el ingreso por concurso.
 La carrera como base de una política de recursos humanos.
 La existencia de un sistema de premios y castigos como pauta diferencial con
respecto a las situaciones preexistentes.
 La evaluación de desempeño y la capacitación como resortes de desarrollo y de
progreso en la carrera.

El sistema de carrera cuenta con:

 Un sistema de selección: garantiza el ingreso a través de mecanismos
transparentes de selección y concurso para todos los cargos, aún para los de
conducción. La selección se realizará con metodologías y herramientas basadas
en criterios objetivos, a efectos de establecer la idoneidad de los postulantes para
cada puesto.

 Un sistema de desarrollo horizontal: consiste en la promoción de los trabajadores

y se producirá en tanto se aprueben las evaluaciones anuales y se cumplan los
requisitos de capacitación y los tiempos mínimos de permanencia en el nivel. A
través de la evaluación de desempeño se apunta a lograr idoneidad funcional y a
crear un mecanismo transparente y equitativo para el progreso.

 Un sistema de ascenso vertical: permitirá el acceso a las vacantes de los tramos

superiores. Se realizará por concurso de antecedentes y de competencias y
aptitudes.

7
 Un sistema para el desempeño de jefaturas: implicará una revalidación periódica
de la idoneidad para el cargo y la remoción en los casos de evaluaciones
insatisfactorias. El ingreso se implementará por concurso y se percibirán
adicionales por el tiempo que dure el ejercicio de la jefatura.

 Un sistema de capacitación: permitirá el perfeccionamiento y el desarrollo de la

organización y de sus agentes. La capacitación será obligatoria para la promoción
en la carrera.

La carrera entrará en vigencia el 1º de mayo de 2005, por lo que los empleados

comenzarán a percibir sus haberes correspondientes retroactivos a dicha fecha, una
vez concretado el encasillamiento y ajustado el sistema de liquidación de haberes a
la nueva carrera.

La Dirección General de Recursos Humanos recibirá original y copia de los

certificados de estudios o copia certificada mediante escribano público hasta el 20 de
septiembre del 2004 . Esta información es indispensable para proceder al
encasillamiento del personal en el agrupamiento y tramo correspondiente.

García, M. (2001) En su revista titulada: Proyecciones, La importancia de la

evaluación del desempeño. El desempeño de los empleados es la piedra angular
para desarrollar la efectividad y el éxito de una compañía, por esta razón hay un
constante interés de las empresas por mejorar el desempeño de los empleados a
través de continuos programas de capacitación y desarrollo. En años recientes, la
administración del desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos para
crear ventajas competitivas.

En vista que el desempeño es una variable importante en el desarrollo de las

compañías, así como su administración, éste es el objeto de estudio del presente
ensayo. Para el mejor entendimiento del tema a tratar se proporcionan los conceptos
tanto de desempeño como de administración del desempeño en las organizaciones.

8
Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en los
empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden
ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definición de
desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los
empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.

Porter L. (1991) En su libro titulado: Satisfacción Y Desempeño, plantean que la

satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en
que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el
individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.

El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción
son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización, etc.);
y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores
antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el trabajo.

Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a

la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del
individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo
eficaz.

Cifuentes, T. (2005) En su tesis titulada: Como las actividades recreativas mejoran la

actitud en el desempeño laboral de docentes, Para lograr que los empleados se
desempeñen mejor, es necesario inspirarlos reconociendo su trabajo, otorgándoles
bonos, incentivos, aumentos salariales y otros, de manera que el empleado nunca
deje de esforzarse y se sienta satisfecho respecto al trabajo que realiza.

Se hace necesaria la optimización de todos los recursos con los que cuenta cada
empresa. De aquí se deriva la importancia de contar con personal adecuado ya que
las personas son el elemento clave que hace girar el mundo empresarial.

9
Mohrman, S. (2001) En su manual titulado: Auto diseño de organizaciones, El
desempeño es uno De los temas más populares en las comunidades
gubernamentales y de negocios de hoy es el desempeño organizacional. Un número
sin precedente de libros, artículos y conferencias han discurrido sobre los problemas
de desempeño que enfrentan las empresas las organizaciones modernas.

Estas obras ofrecen una variedad de soluciones, que abarcan desde la política
industrial nacional, hasta los programas específicos para mejorar la productividad. Ha
habido un considerable crecimiento de las innovaciones organizacionales dirigidas a
la mejora del desempeño, incluidos el enriquecimiento del trabajo, los procesos de
mejoramiento de calidad, el reparto de utilidades, los grupos de trabajo
autorregulados, la automatización representada por los sistemas de diseño
computarizados y la robotización, los negocios mancomunados y los programas de
participación de los empleados. EL interés actual en el desempeño organizacional es
amplio y genera abundantes debates e innovaciones, tanto en el sector público como
en el privado, en las empresas de manufactura y de servicios, en las de chimenea o
con alta tecnología así como en las organizaciones pequeñas y grandes.

Con forme aumenta el número de organizaciones que inician programas para

mejorar su desempeño, se ha extendido entre ellas la idea de que el diseño de las
organizaciones con desempeño superior son mas fáciles de describir que de lograr.
Muchas organizaciones han enfrentado problemas al poner en marcha las formulas
generales para lograr el desempeño superior, tan de moda ahora en los medios de
comunicación. Ellas han descubierto que las innovaciones en el desempeño no
pueden sencillamente copiarse de otras organizaciones con éxito o de los informes
que estas proporcionan. Más bien, la puesta en marcha de tales innovaciones
requieren de un diseño en el sitio de trabajo y una buena cantidad de experimentos
con forme las organizaciones aprenden a adecuar las innovaciones a sus
situaciones específicas. Esto puede incluir, por ejemplo, el establecimiento de
valores que normen el proceso de diseño, el diagnóstico de la organización para
descubrir las áreas que requieran mejoras, la generación de innovaciones

10
importantes y la modificación de estas con forme se da el aprendizaje. Las
organizaciones deben ser capaces de comprender y realizar estos tipos de
actividades si desean diseñarse así mismas con miras a lograr un desempeño
superior.

Chiavenato, I. (2002) En su libro Titulado: Administración de Recursos Humanos, La

evaluación Y Control Del Desempeño; Todo sistema tiene uno o varios objetivos por
alcanzar, el sistema es eficiente en la medida que alcanza esos objetivos con un
mínimo de recursos, de esfuerzos y de tiempo. Uno de los problemas principales en
la administración de un sistema es exactamente el medir y evaluar su funcionamiento
por medio de se desempeñó, o sea, a través de su salida. Cuando la proporción de
desempeño de un sistema no es satisfactoria, se deben hacer intervenciones para
corregir las inadecuaciones y ajustar su funcionamiento. Lo ideal sería crear
subsistemas de control automático (feed back) para que las correcciones fueran
efectuadas en los momentos y etapas necesarias.

Koontz, H. (1998) En su libro titulado: Administración, Una Perspectiva Global. El

desempeño Como Administradores es el sistema de medición del desempeño con
base en objetivos preestablecidos debe con una evaluación de los administradores
como administradores. Los administradores de cualquier nivel también cumplen
deberes no administrativos, los cuales no pueden desestimarse. Pero el propósito
esencial por el cual se les contrata y con base en el cual debe medirse su
rendimiento en su desempeño como administradores, lo que significa que se les
debe evaluar según el grado en que ejecutan las funciones administrativas de
plantación, organización, integración de personal, dirección y control. Las normas por
aplicar en este terreno son los fundamentos de la administración, antes de proceder
a las cuales, sin embargo, es preciso que evaluemos algunos de los programas de
evaluación tradicionales.

Koontz, H. (1998) En su libro titulado: Administración, Una Perspectiva Global.

Desempeño En El Cumplimiento De Metas; Los sistemas de evaluación con base en

11
metas verificables preseleccionadas poseen un valor extraordinario para la
evaluación del desempeño. En presencia de una plantación coherente, integrada y
comprendida, diseñada para alcanzar objetivos específicos, quizás los mejores
criterios de desempeño administrativo sean los relacionados con la capacidad de fijar
metas inteligentemente, planear los programas necesarios para el cumplimiento de
estas y lograr su efectiva consecución. Quienes ha puesto en práctica alguna
variante de este sistema suelen oponer el argumento de que tales criterios son
inadecuados y de que, llegado el momento de la evaluación, en ella siempre
interviene el azar u otras factores que escapan al control de los administradores, De
este modo, sobran casos de las norma empleadas para hacerlo y de la forma misma
en que se efectúa la medición.

Es de entender que los administradores objeten se sientan insatisfechos u opongan

resistencia cuando consideran que evalúan, o que son evaluados, de forma inexacta
o con base en norma inaplicables, inadecuadas o subjetivas. No obstante en los
últimos 40 años no han cesado de aparecer señales alentadoras de que, por fin, la
evaluación del desempeño puede llevarse a cabo con toda efectividad. El interés de
evaluar administradores comparando su desempeño real con objetivos y metas
verificables predeterminadas, representa un avance de enorme potencial.

Pero no es suficiente valuar con base en objetivos verificables. Esto debe

complementarse con la evaluación de los administradores como tales. Sin embargo
ningún sistema esta exento de fallas y dificultades, ni se le puede operar adoptando
sencillamente la técnica y procediendo a la elaboración de la documentación
consecuente. Debe hacerse mucho más que eso. En primer lugar es esencial que la
administración con objetivos verificables, sea el modo de vida común en toda la
empresa. En segundo, es preciso que los administradores posean, no solo una clara
comprensión de las labores administrativas y sus fundamentos, sino también la
capacidad de aplicar en la práctica estos últimos.

12
 MARCO TEORICO

1.1. Carrera Administrativa

Para Alonso T. (2004), La carrera administrativa, constituye una herramienta clave
para las empresas, al permitirle aumentar el nivel de eficacia y la calidad con que se
prestan las tareas por parte de su personal, en cuanto facilita situar a las personas
más capacitadas en los puestos de mayor nivel de dificultad y responsabilidad. Por
ello está orientada a satisfacer tanto los derechos del personal como las
necesidades de las empresas como contratantes; la carrera administrativa es un
factor esencial para gestionar con acierto la promoción profesional, y definir esta
parcela de dirección y desarrollo de personas en su ámbito. Además que permite al
empleado conocer desde el momento de su ingreso, cuál es el itinerario y sus
posibilidades de desarrollo profesional, lo que contribuye a incrementar su motivación
y satisfacción profesional.

1.1.1 Perspectivas De La Carrera Administrativa:

Alonso T. (2004), Menciona que entre las perspectivas del sistema de carrera
administrativa podemos mencionar lo siguiente:
 Fortalecer e implantar el sistema de carrera administrativa.
 Mejoramiento y simplificación de los procesos administrativos de prestación de
los servicios públicos.
 Incrementar la competitividad de la fuerza pública de trabajo.
 Gestión efectiva en los niveles directivos de la administración pública.
 Transparencia en la administración de los recursos humanos como política de
reconversión del estado.
 Nuevo rol del gobierno para el logro de mayor eficiencia del aparato estatal.

1.1.2 Identifique La Etapa De Carrera De La Persona

Robbins S. (1994) Conceptualiza que el primer paso en la plantación de una carrera
(la propia o la de alguien más) es aprender tanto como sea posible de los intereses,
aptitudes y capacidades de la persona.

13
La carrera de cada persona atraviesa por diferentes etapas, y es importante
comprender la naturaleza de este ciclo de carrera. Es importante debido a que la
etapa en la que el individuo se encuentra influirá en su conocimiento y preferencia
para diversas ocupaciones. Las etapas principales de una carrera se pueden resumir
como sigue.

 Etapa De Crecimiento
La etapa de crecimiento dura aproximadamente desde el nacimiento hasta los 14
años, y es un periodo durante el cual la persona desarrolla un concepto propio al
identificarse con otros interactuantes como familiares, amigos y maestros. Hacia el
inicio de este periodo, el desempeño de papeles es importante y los niños
experimentan con diferentes maneras de actuar; esto les ayuda a formarse
impresiones de la manera en que otras personas reaccionan ante diversos
comportamientos y contribuye a su desarrollo de un concepto propio único, o
identidad. Hacia el final de esta etapa, el adolescente (que para ese entonces ha
desarrollado algunas ideas preliminares sobre sus intereses y habilidades) empieza
a pensar en forma realista en las ocupaciones alternativas.

 Etapa De Exploración
La etapa de exploración es el periodo, aproximadamente de los 15 a los 24 años,
durante el cual el individuo explora seriamente varias alternativas de ocupación.
Intenta equiparar estas alternativas con lo que ha aprendido sobre ellas (y sobre sus
propios intereses y habilidades a partir de le escuela, las actividades recreativas y el
trabajo tiempo parcial). Generalmente, durante el inicio de este periodo se realizan
algunas elecciones tentativas amplias sobre la ocupación, esta elección se refina en
la medida en que la persona conoce más sobre la elección y sobre ella misma hasta
que hacia el final del periodo toma una alternativa aparentemente apropiada y la
persona prueba empezando a trabajar.

Probablemente la tarea más importante que tenga en esta etapa es la de desarrollar

un comprensión realista de sus habilidades y talentos. En el mismo sentido, la

14
persona debe tomar buenas decisiones educativas con base en fuentes de
información confiables sobre alternativas ocupacionales.

 Etapa De Establecimiento
La etapa de establecimiento se extiende aproximadamente de los 24 a los 44 años, y
es el núcleo de la vida laboral de la mayoría de las personas. En ocasiones, durante
este periodo (de preferencia al principio) se encuentra una ocupación adecuada, ya
que el individuo se involucra en actividades que le ayudan a obtener un lugar
permanente en ella, con frecuencia (y particularmente en las profesiones), la persona
se involucra pronto en una ocupación seleccionada. Sin embargo, en la mayoría de
los casos este es un periodo durante el cual el individuo continuamente prueba sus
capacidades y ambiciones con relación con las de la elección ocupacional inicial. La
etapa de establecimiento comprende 3 sub etapas:

 Sub etapa de prueba

Dura aproximadamente de los 25 a los 30 años: Durante este periodo la persona
determina si el campo elegido es o no adecuado; si no lo es podría intentar varios
cambios. (Jane Smith podría, por ejemplo, tener sus esperanzas puestas en una
carrera en ventas al público, pero después de varios meses de viajes constantes
como nueva compradora adjunta en una tienda departamental podría decidir que una
carrera menos orientada a viajes como la investigación de mercados va más de
acuerdo con su necesidades.)

 Sub etapa de estabilización, entre los 30 y 40 años

Durante esta se establecen metas ocupacionales firmes y realiza una plantación de
carrera más explícita para determinar la secuencia de promociones, cambios de
puesto o cualquier actividad educativa que podría parecer necesario para alcanzar
estas metas.

 Sub etapa de crisis a mitad de la carrera, a mediados de los 30 y a mediados

de los 40

15
Durante este periodo, el individuo con frecuencia realiza una importante evaluación
de sus progresos en relación con sus ambiciones y metas originales. Podría darse
cuenta de que no va a realizar sus sueños (como ser presidente de una compañía) o
que, al haber cumplido con lo que se propuso, sus sueños no resultaros ser como
esperaba, por otra parte, durante este periodo las personas tienen que decidir que
tan importante serán el trabajo y la carrera a lo largo de su vida. Con frecuencia,
durante esta sub etapa el individuo se enfrenta por primera vez con decisiones
difíciles, sobre que desea verdaderamente, que puede lograr en realidad y cuanto
debe sacrificar para lograrlo.

 Etapa de mantenimiento, entre los 45 y 65 años

Muchos simplemente se deslizan de la sub etapa de estabilización hacia la etapa de
mantenimiento. Durante este último periodo, la persona normalmente se ha creado
un lugar en el mundo del trabajo y la mayoría de sus esfuerzos se dirige ahora a
asegurar ese lugar.

e) Etapa De Decadencia
En la medida en que se aproxima la edad de retiro, hay un periodo de desaceleración
durante el que muchas personas enfrentan la perspectiva de tener que aceptar
niveles reducidos de poder y responsabilidad y tienen que aprender a aceptar y
desarrollar nuevos papeles como consejeros y asesores de personas más jóvenes.
Llega entonces el más o menos inevitable retiro, después del cual la persona
enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para el tiempo y esfuerzo
anteriormente dedicados a su ocupación.

1.1.3 Identifique La Orientación Ocupacional

Robbins S. (1994), Define que el experto en asesoría de carrera John Holland, afirma
que la personalidad de un individuo (Incluyendo sus valores, motivos y necesidades)
es una determinante importante de las opciones de carrera, y que existen seis
“Orientaciones personales básicas” que determinan los tipos de carreras hacia los
que las personas se sienten atraídas. Por ejemplo Holland una persona con una

16
firme orientación social podría sentirse atraída a carreras que requieran actividades
interpersonales en lugar de intelectuales o físicas y a ocupaciones como el trabajo
social. Con base a investigaciones realizadas con su prueba de preferencia
vocacional (PPV) Holland señala, pues, que hay seis tipos u orientaciones de
personalidades básicas.

 Orientación Realista: Estas personas se sienten atraídas por las ocupaciones que
comprenden actividades físicas que requieren habilidad, fuerza y coordinación.
Algunos ejemplos son: la agricultura, silvicultura y la labranza.

 Orientación hacia la investigación: Estas personas se sienten atraídas por

carreras que comprenden el conocimiento (pensamiento, organización y
comprensión) en lugar de actividades afectivas (como el sentimiento, actuación o
interpersonal y emocional). Los ejemplos incluyen a los biólogos, químicos y
profesores universitarios.

 Orientación Social: A estas personas les atraen carreras que tengan que ver con
actividades interpersonales más que intelectuales o físicas. Como ejemplo:
pueden mencionarse la psicología clínica al servicio exterior o trabajo social.

 Orientación Convencional: estos individuos prefieren carreras que involucran

actividades reguladas por normas, así como carreras que se espera en donde el
empleado subordine sus necesidades personales a las de la organización.
Algunos ejemplos son los contadores y los banqueros.

 Orientación Empresarial: A estas personas les atraen carreras que involucran

actividades verbales dirigidas en influir a otros. Como ejemplo se incluye a los
gerentes, abogados y ejecutivos de relaciones públicas.

 Orientación Artística: Las personas en esta categoría se sienten atraídas por

carreras que requieran de la auto expresión, creación artística, expresión de las

17
 emociones y actividades individualistas. Algunos ejemplos son los artistas,
ejecutivos de publicidad y los músicos.

La mayoría de las personas tiene más de una orientación y Holland considera que
entre más similares o comparables son estas orientaciones, menos conflictos
internos o indecisiones enfrentara el individuo al tomar una decisión de carrera.

1.1.4 Como Identificar Las Anclas De Carrera

Schein E. (1998), afirma que la planeación de carrera es un proceso continuo de
descubrimiento en que una persona desarrolla lentamente un auto concepto
ocupacional más claro en términos de cuales son sus talentos, habilidades, motivos,
actitudes, necesidades y valores. Schein señala, por otra parte, que conforme las
personas se conocen mas ellas mismas, queda claro que se tiene un ancla de
carrera dominante, un interés o valor al que no se va a renunciar si se tiene que
tomar una opción, estas anclas de carrera, como implica su nombre, son los pibotes
entorno a los que giran la carrera de una persona; el individuo toma conciencia en
ellas como resultado de conocer sus talentos y habilidades, motivos y necesidades,
así como actitudes y valores. De acuerdo con su investigación el Instituto
Tecnológico de Massachussets, Schein considera que estas anclas de carrera,
aunque son cruciales en sus decisiones son difíciles de predecir debido a que
evolucionan y son producto de un proceso de descubrimiento. De hecho, algunas
personas podrían nunca darse cuenta de cuáles son sus anclas de carrera hasta que
tienen que tomar una decisión importante; como el caso de aceptar la promoción
hacia las oficinas centrales o retirarse para iniciar un negocio propio. Es en este
punto que todas las experiencias de trabajo de las personas, interés, actitudes y
orientaciones, convergen en un patrón importante que ayuda a mostrar que es lo
más importante personalmente. Con base en su estudio con graduados del ITM
Schein identifico cinco anclas de carrera.

 Ancla De Carrera Técnica- Funcional: Los individuos que tienen una firme ancla
de carrera técnica-funcional tienden a evitar decisiones que los conduciría hacia

18
 la administración general. En cambio, toman decisiones que les permitirán
mantenerse y crecer en sus áreas técnicas o funcionales elegida.

 La Capacidad Gerencial: Otras personas mostraron una fuerte motivación para

llegar a ser gerentes “y su experiencia en carrera les permite creer que cuentan
con las habilidades y valores necesarios para alcanzar esas posiciones
gerenciales generales”. Una posición gerencial de alta responsabilidad es la meta
final de estos individuos.

 Creatividad: Algunos de los graduados había llegado a ser empresario de éxito y

para Schein, pararían tener una creciente necesidad de “Construir o crear algo
que fuera totalmente su producto-Un producto o proceso que tuviera su nombre,
una compañía propia o una fortuna personal que reflejara sus logros”.

 La Autonomía E Independencia: Algunos de los graduados parecían

impulsados por la necesidad de trabajar por su cuenta, libres del tipo de
dependencia que puede surgir cuando uno decide trabajar en una gran
organización donde las promociones, transferencias y decisiones salariales los
hacen depender de otros.

 La Seguridad: Unos cuantos de los graduados aparecían estar mas preocupados

con la estabilidad a largo plazo de la carrera y con la seguridad en el puesto.
Parecían dispuestos a hacer lo que parecía necesario para mantener la seguridad
del empleo, un ingreso decente y un futuro estable en la forma de un buen
programa y prestaciones de retiro.

1.1.5 Normas Para La Administración De Carrera

Schein E. (1998), Afirma: La comprensión de los intereses ocupacionales, anclas y
habilidades de su empleado, y la posterior colocación de este en un área de carrera
a la que se ajuste más, es una forma de utilizar a personal para ayudar a optimizar el

19
crecimiento y desarrollo del individuo. Los factores que se deben recordar sobre la
primera asignación importante son:

a) Evite el choque con la realidad

Para el individuo es una etapa crítica un periodo durante el cual tiene que desarrollar
u sentimiento de confianza, aprender a relacionarse con su primer jefe y con sus
compañeros de trabajo, aprender como aceptar responsabilidades y lo más
importante, lograr rápidamente una conciencia de su talento, necesidades y valores
en la medida en que se relacionan con las metas iniciales de carrera. El choque con
la realidad se refiere a los resultados de un periodo que se podría presentar en la
carrera inicial, cuando las altas expectativas del puesto del nuevo empleado se
confrontan con la realidad de un puesto tedioso y sin retos.

En otras palabras, para el nuevo colaborador, este es un periodo de prueba de la

realidad durante el que se confrontan por primera vez sus esperanzas y metas
iníciales con la realidad de la vida organizacional y del talento y necesidades del
individuo. Para muchos empleados que trabajan por primera vez, puede ser un
periodo desastroso, en el que con frecuencia sus expectativas inocentes se
enfrentan a las realidades de la vida organizacional. El joven graduado en
administración o contabilidad por ejemplo, podría llegar al primer puesto en busca de
una asignación excitante y llena de retos en la que puedan aplicar las nuevas
técnicas que aprendió en la escuela y demostrar sus habilidades así como lograr una
promoción. Sin embargo en la realidad el novicio frecuentemente se siente mal al ser
relegado a un puesto poco importante y con riesgos limitados, donde “No puede
causar problemas mientras se prueba a sí mismo” o por las duras realidades de los
conflictos y políticas ínter departamentales o por un jefe a quien no se le
recompensa, ni está capacitado, para las tareas únicas de supervisar
adecuadamente a los nuevos empleados.

20
b) Ofrezca Puesto iníciales que representen retos
La mayoría de los expertos está de acuerdo en que una de las cosas más
importantes que se deben hacer es ofrecer a los nuevos colaboradores puestos que
representen retos. Basado en sus investigaciones, Hall sostiene que los puestos
iníciales que representan un reto proporcionan “uno de los medios más poderosos y
poco complicados, de apoyar el desarrollo de carrera a los nuevos empleados”. Sin
embargo, en casi todas las organizaciones, ofrecer ese tipo de puestos para ser más
la excepción que la regla. En un estudio de organizaciones de investigación y
desarrollo, solamente una de 22 compañías contaba con una política formal de dar
primeras asignaciones con retos. Y esto, como señala un experto, es un ejemplo de
clara mala administración, cuando se considera el esfuerzo y dinero que se invierte
en reclutar, contratar y capacitar a los nuevos empleados.

Otras empresas suelen ser diferente “Cargan” el puesto de retos para dar a los
nuevos empleados una responsabilidad considerable. En SATURN y TOYOTA, aun
los trabajadores de ensamble son asignados a grupos auto dirigidos de colegas
altamente expertos y motivados, en los que deben aprender con rapidez a ser
miembros de un equipo productivo.

c) Proporcione explicaciones reales del puesto durante el reclutamiento

Proporcionar a los candidatos explicaciones reales acerca de que deben esperar
una vez que empiecen a trabajar en la organización puede ser una manera eficaz de
reducir el choque con la realidad y mejorar su desempeño a largo plazo. Schein
destaca que uno de los mayores problemas que enfrentan los nuevos colaboradores
(y la gerencia) durante la importante etapa de ingreso consiste en la obtención de
información precisa en un “clima de venta mutua” el reclutador (ansioso por atraer
buenos candidatos) y el candidato (ansioso por presentar una impresión tan
favorable como sea posible), con frecuencia dan y reciben información poco real
durante la entrevista. El resultado es que el entrevistador podría no formarse una
imagen real de las metas de la carrera del candidato, mientras que el candidato se
forma una imagen favorable pero poco real de la organización.

21
Se sabe que las explicaciones reales del puesto pueden mejorar sustancialmente el
índice de sobrevivencia entre los empleados contratados para puestos relativamente
complejos, como los de gerente en entrenamiento, vendedor o agente de seguros de
vida. Estas también son utilizadas con muchos éxitos por empresas como Toyota y
Saturn para mostrar a los candidatos ensambladores lo que son sus puestos y las
exigencias en estas empresas.

d) Sea Exigente
Con frecuencia existe un “efecto de Pygmalion” en la relación de un nuevo empleado
y su jefe. En otras palabras, cuanto más se espere y más confianza y apoyo se de a
los nuevos colaboradores, mejor se desempeñaran. Por tanto, como señalan dos
expertos, “no se debe asignar a un nuevo empleado con un supervisor ’inútil’ que
exija poco y ofrezca poco apoyo”. Por el contrario se debe elegir a supervisores
especialmente capacitados, con buen desempeño y que sepan apoyar, a fin de que
puedan establecer criterios altos para los nuevos subordinados durante su
importante primer año de exploración.

e) Ofrezca rotación periódica y desarrollo de trayectorias profesionales

La mejor manera en que los nuevos empleados pueden probarse a ellos mismos y
cristalizar sus anclas de carrera es probando una diversidad de puestos que ofrezcan
retos. Al transferir a la persona en diversas especialidades, desde análisis financiero
y producción hasta recursos humanos, por ejemplo, el empleado recibe una
oportunidad para evaluar sus actitudes y preferencias. Al mismo tiempo, la
organización obtiene un gerente con un punto de vista más alto y multifuncional de la
organización. Una extensión de esto es el desarrollo de trayectorias de puestos que
comprenden la cuidadosa asignación de puestos secuenciados (carreras
administrativas).

f) Evaluaciones del desempeño orientadas a la carrera

Edgar Schein señala que los supervisores deben de entender que la información
valida de la evaluación del desempeño en el largo plazo es más importante que

22
proteger los intereses a corto plazo de los subordinados inmediatos. Así señala que
los supervisores necesitan información concreta al respecto a la ruta potencial de
carrera del evaluado; en otras palabras, información sobre la naturaleza del trabajo
futuro para el que se evalúa al subordinado, o que el subordinado desea.

g) Fomente las actividades de planeación de carrera

Las empresas deberán, por otra parte, adoptar medidas para incrementar la
participación de sus miembros, en su propia planeacion y desarrollo de carrera.
Algunas compañías empiezan a experimentar con actividades diseñadas
específicamente para que los empleados cobren conciencia de las necesidades de
planear sus carreras y de mejorar sus decisiones de carrera. Por ejemplo, en este
punto los empleados podrían aprender los fundamentos de la planeacion de carrera y
sus etapas, así como a formular metas de carrera más reales. En el mismo sentido
las empresas realizan cada vez más juntas de asesoría de carrera (quizás como la
parte de la junta de director de personal). Evalúan los progresos del individuo a la
luz de la meta de carrera y se identifican las necesidades de desarrollo.

1.1.6 Como Tomar Las Decisiones De Promoción

Schein E. (1998), También menciona que existen tres decisiones importantes
relacionadas con la promoción que las empresas deben tomar; la manera en que se
tomen afectara la motivación, desempeño y compromiso de los empleados.

 Decisión 1: ¿Antigüedad y Capacidad?

Probablemente la decisión más importante se refiere así las promociones se basaran
en la antigüedad, en la capacidad o en una combinación de ambas. Desde el punto
de vista de la motivación la promoción basada en la capacidad es la mejor. Sin
embargo, la posibilidad de utilizar la capacidad, como el único criterio depende de
varias cosas, la más notable, si la empresa cuenta o no con sindicato o es
controlada por requerimientos de servicio civil. Los contratos sindicales con
frecuencia contienen una cláusula como la siguiente, que hace hincapié en la
antigüedad para las promociones:

23
“En el avance de los empleados apuestos con mayor paga cuando la habilidad,
meritos, y capacidades son iguales, recibirán preferencia los empleados con mayor
antigüedad”.

Aunque esto podría parecer que deja abierta la puerta para otorgar a una persona
con menos antigüedad (pero con capacidad ligeramente superiores) el camino hacia
un puesto, los expertos laborales en general han señalado que cuando estas
cláusulas son obligatorias, solamente, pueden tenerse en consideración diferencias
sustanciales en las habilidades. Por ejemplo, en cierto caso el especialista laboral
determino que en la antigüedad debe pasarse por alto solamente cuando un
colaborador con menos años en la empresa destaco “con mucho” por sobre sus
compañeros con mayor antigüedad. En el mismo sentido muchas organizaciones en
el sector público de Estados Unidos están controladas por regulaciones de servicio
civil que se centran en la antigüedad más que en la capacidad, con base a las
promociones.

 Decisión 2: ¿Cómo se mide la capacidad?

Cuando la promoción se basa en la capacidad, se tendrá que decidir cómo definir y
medir la capacidad. Definir y medir el desempeño pasado en una cuestión bastante
clara: se define el puesto como se establecen los criterios y se utiliza una o más
herramientas de evaluación para registrar el desempeño del empleado. Sin
embargo, la promoción requiere además predecir el potencial de la persona; por
tanto, debe contarse con un procedimiento valido para predecir el desempeño futuro
de un candidato.
Muchas empresas simplemente utilizan el desempeño previo como guía y extrapolan
o suponen que (con base en el desempeño anterior de la persona) funcionara bien
en el nuevo puesto. Este es el procedimiento más sencillo.

Por otra parte, algunas compañías utilizan pruebas para evaluar a los empleados
promovibles y para identificar para los que tienen potencial ejecutivo. Otras recurren
a los centros de evaluación para determinar el potencial gerencial.

24
 Decisión 3: ¿Formal o informal?
A continuación (particularmente si se decide promover basándose en la capacidad),
habrá que resolver si el proceso es formal o informal. Muchas organizaciones
dependen todavía de un sistema informal. En ese caso, se mantiene en secreto la
disponibilidad y requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de
promoción las toman gerentes clave de entre los empleados que conocen
personalmente y además de entre aquellos, que por una u otra razón, los han
impresionado con sus actividades o presencia. El problema es que cuando no se
informa a los empleados cuales son los puestos disponibles y son los criterios para
promoción y de que manera se toman las decisiones de promoción, se corta el
vínculo entre desempeño y promoción, y disminuye la eficacia de la promoción como
recompensa.

Por tanto, muchas compañías establecen políticas y procedimientos formales de

promoción. En ese caso, generalmente se entrega a los empleados una declaración
formal de políticas de promoción que describe los criterios mediante los cuales se
asignan las promociones. Los sistemas formales con frecuencia incluyen una política
de anunciar los puestos, que señala que las posiciones que se habrá y sus
requerimientos serán anunciados y circulados para todos los empleados. Muchas
organizaciones reúnen información detallada sobre las calificaciones de los
empleados, mientras que otras utilizan los cuadros de reemplazo de potencial
humano. Los sistemas computarizados de información pueden ser particularmente
útiles para llevar los inventarios de calificaciones de cientos o miles de
colaboradores. El efecto neto de una acción así va en dos sentidos: (1) Una
organización puede asegurar que todos sus miembros calificados sean considerados
para las vacantes y (2) la promoción está vinculada más estrechamente con el
desempeño en las mentes de los empleados.

1.1.7 Razones para las transferencias

Schein E. (1998), Define que una transferencia representa un movimiento de uno a
otro puesto, generalmente sin cambio en el sueldo o nivel. Existen varias razones

25
por las que se producen esos cambios. Los empleados podrían buscar
transferencias por enriquecimiento personal, puestos más interesantes, una mayor
conveniencia, mejores horarios, ubicación del trabajo y otras, o por puestos que
ofrecen mayores posibilidades de avance. Las organizaciones podrían transferir a un
colaborador de una posición en la que ya no se le requiere a otra donde si se le
necesita, o retener a un empleado con antigüedad (al pasar cuando sea necesario a
una persona con menos antigüedad a otro departamento) o (de manera más general)
para encontrar una adecuación mejor para el empleado dentro de la empresa. Por
último, muchas compañías se esfuerzan por fomentar la productividad eliminando
niveles gerenciales. De esta manera, las transferencias son cada vez más una forma
de dar a los empleados, quienes podrían no tener otra opción en sus empresas las
oportunidades de alguna diversidad de asignación de puestos y por tanto, de
crecimiento personal.

a) Efecto sobre la vida familiar:

Muchas compañías cuentan con políticas de transferencia rutinaria de los empleados
de una ubicación a otra, ya sea para darles más exposición a una gama amplia de
puestos o para cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Esas políticas
de transferencias constantes han caído en desgracias, en parte debido al costo de
reubicación a los empleados (al pago de los gastos de mudanza, la compra de la
casa actual de empleado y quizás, el financiamiento de su próximo hogar, por
ejemplo) y en parte debido a que se asumió que las transferencias frecuentes tenían
un efecto negativo en la vida familiar del empleado.

No obstante un estudio parece indicar que este último argumento, por lo menos no
este bien sustentado. El estudio comparo las experiencias de familias “móviles” que
se habían mudado un promedio de una vez cada dos años, con familia “estables”
que habían vivido en su comunidad durante más de ocho años.

En general las familias estables no estaban más satisfechas con su matrimonio; y

vida familiar o el bienestar de los niños, que las familias móviles. De hecho, los

26
hombres y mujeres móviles consideraron que sus vidas eran mas interesantes y sus
capacidades mayores que las de los hombres y mujeres estables. En ese sentido
estuvieron más satisfechos con sus vidas familiares y matrimonio que las personas
estables.

Sin embargo, la movilidad fue asociada con la insatisfacción respecto de las

relaciones sociales entre hombres y mujeres (por ejemplo en términos de
oportunidades para hacer amistades en el trabajo y en la comunidad). El desarrollo
de nuevas relaciones sociales fue señalado como un problema para los hijos de
padres móviles, y “la perdida de viejos amigos y establecer nuevas amistades”
considerado como problema mayor para los adolescentes que para los niños
pequeños.

No obstante, el hallazgo más importante de este estudio es que para estas personas
hubo pocas diferencias entre las familias móviles y las estables. Pocas familias en el
grupo de mayo movilidad pensaban que el cambio era fácil. Sin embargo, a pesar de
su movilidad, se mostraron tan satisfechas con todos los aspectos de su vida (salvo
por las relaciones sociales) como las familias estables. Sin considerar los resultados
de este estudio no hay duda, de que en la actualidad los empleados resisten las
transferencias geográficas de mejor manera que hace unos cuantos años.

En un estudio, por ejemplo, “la proporción de ejecutivos de alto nivel que están
dispuestos a realizar un cambio geográfico a descendido 10 puntos porcentuales
hasta 51.5% desde 1979 en tanto que el 45% dijo estar en contra de lo mismo”

1.1.8 Como ayudar a los empleados a su autorrealización

Corral M. (2003) Conceptualiza que llegara el momento en que usted se pregunte si
ha logrado todo lo que podría haber logrado, de acuerdo con sus capacidades, su
talento y sus sueños, y condenara a la empresa que le impidió lograrlos. Pocas
necesidades son tan fuertes como la de realizar sus sueños, de transformarse en
todo lo que es capaz de ser. Las empresas que no satisfacen esta necesidad pierden

27
a sus mejores empleados o los arrastran como seres cada vez mas amargados,
infelices y no comprometidos. Fue el psicólogo Abraham Maslow, quien dijo que una
necesidad fundamental es “Desear ser más de lo que uno es, transformase en lo que
uno es capaz de ser”.

La autorrealización, para Maslow, significa” Que lo que un hombre puede ser debe
serlo… Se refiere al deseo de autorrealización, es decir, a la tendencia haberse
realizado en lo que potencialmente es”. Una clave importante para ganar el
compromiso de sus empleados es, por tanto, ayudarles a su autorrealización a
convertirse en todo lo que pueden ser.

Irónicamente, muchas compañías no solo no se comprometen, a satisfacer esta

necesidad, si no que la frustran activamente. Cuando una persona saludable madura
y se aproxima a la edad adulta dice Chris Argyris, se mueve hacia un estado de
actividad incrementada de independencia y de intereses más fuertes. También se
vuelve capaz de conducirse en una gran variedad de formas y tiende a una
perspectiva del tiempo mucho más grande. Y cuando madura desde el papel
subordinado de un niño hasta un papel de igual o superior como un adulto también
desarrolla más conciencia de controlar sus propias acciones. Con frecuencia, dice
Argyris, la compañía común con sus puestos rutinarios, la supervisión autocrática y
escasez relativa de oportunidades de crecimiento, frustra estos cambios de
maduración normal encerrando a los empleados en papeles dependientes, pasivos y
subordinados.

No es sorprendente que empresas progresistas como Delta, Saturn y Federal

Express, hagan las cosas de manera diferente, todas se comprometen en prácticas
que ayudan a asegurar que todos los empleados tengan todas las oportunidades
para realizarse, utilizar todas sus capacidades y talento en el trabajo y convertirse en
todo lo que pueden ser. Por supuesto, “Realización” no tiene que significar solo
promociones o éxitos de carrera ciertamente, son muy importantes, pero el punto
crítico si los empleados tienen la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus

28
capacidades y volverse como Maslow diría: “Todo lo que puede ser”. La capacitación
a los empleados para ampliar sus capacidades y solucionar problemas en el trabajo,
enriquecen sus puestos y los ayuda a facultar para planear e inspeccionar su propio
trabajo y ayudarles a continuar su educación en crecimiento, son algunas otras
formas para lograr estos objetivos.

1.1.9 Evaluación De Desempeño Orientadas a Carrera

Corral M. (2003) Conceptualiza que en seguida, las empresas orientadas a la carrera
hacen énfasis en las evaluaciones de desempeño orientadas a la carrera; en otras
palabras, no solo se evalúan el desempeño anterior, más bien el supervisor y el
evaluado se encargan de vincular el desempeño anterior de este último, sus
preferencias de carrera y las necesidades de desarrollo en un plan de carrera formal.

JC Penny es un buen ejemplo de esto, su forma de evaluación gerencial requiere

tanto de una “recomendación para la promoción” como de “proyectos para el
desarrollo del colaborador”.

Antes de la evaluación anual, el empleado y su gerente revisan la rejilla de carrera

gerencial de Penny. La retícula puntualiza todas las posiciones de supervisión en JC
Penny (Agrupadas por puestos de operaciones, puestos de mercadotecnia, puestos
de personal y puestos administrativos generales) e incluye títulos específicos de
puesto como “Gerente regional de ventas por catálogo”, “Coordinador de mercado de
cosméticos”, ”Coordinador regional de capacitación”, y “Gerente de proyecto,
asuntos públicos”. La empresa también proporciona una “hoja de trabajo para
explorar las actividades”. Esta Hoja contiene básicamente descripciones
condensadas para todos los puestos de la rejilla.

La rejilla de carrera gerencial también identifica las vías promociónales comunes.

Como indican las instrucciones: “Cuando se proyecta la siguiente asignación para un
gerente asociado, se deben considerar no solo las posiciones de mercadotecnia, si

29
no también las posiciones de operaciones y de personal, así como las posiciones
administrativas generales.”

Los proyectos de promoción pueden pasar por cuatro grupos, así como hasta uno o
dos niveles de puesto. De esta manera, un gerente de mercadotecnia senior podría
tener un proyecto de promoción para asistente de comprador o gerente de
mercadotecnia general (“El asistente de comprador” se clasifica como un puesto
administrativo general en Penny ya que las compras se hacen en forma central. El
puesto potencial de gerente de mercadotecnia general es un trabajo de
mercadotecnia de grupo, dos niveles arriba de la posición actual de gerente de
mercadotecnia senior.)

1.2. Desempeño
Para Chiavenato, I. (2000) el desempeño es el comportamiento del evaluado en la
búsqueda de los objetivos fijados. El desempeño constituye la estrategia individual
para lograr los objetivos deseados.

1.2.1 La Administración Del Desempeño

Chiavenato, I. (2000) La define como el proceso mediante el cual la compañía
asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organización, así
como las prácticas a través de la cuales el trabajo es definido y revisado, las
capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las
organizaciones.

La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la historia

desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias autoridades
en el tema afirman que el más temprano conocimiento de este sistema data de la
Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C. Posteriormente este concepto arribó a
Estados Unidos de Norteamérica durante la Revolución Industrial en el siglo XVIII.
Sin embargo, la administración del desempeño no es oficialmente usada hasta los
años 1940-1950.

30
Sin embargo, el lector podrá preguntarse ¿cuál es la importancia de medir el
desempeño humano dentro de una organización?, para lo cual se usará la analogía
con una máquina.

Veamos entonces una máquina, la cual tiene una serie de medidores que ayudan a
monitorear el desempeño: en el tablero de un automóvil, por ejemplo, hay una serie
de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros datos vitales
para el conductor, pues le indican cuando existe algún problema. En conjunto estos
instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a los pasajeros a su
destino.

Como en una organización no existe un panel de control con medidores que indiquen
si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen que
construir sistemas de administración del desempeño que les permitan verificar si su
personal está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren
acciones de mejora. Es aquí donde se puede observar la utilidad de usar la
evaluación del desempeño de los empleados.

Cabe señalar que la administración del desempeño es una de las prácticas de

administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún continúa siendo
una fuente de frustración para los administradores.

Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han

demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de
administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados, que
en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser conscientes de que
cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración del
desempeño es costosa, en términos de pérdida de oportunidades, actividades no
enfocadas, pérdida de motivación y moral.

31
Es así que algunos detractores de la administración del desempeño tienen evidencia
válida de los defectos del sistema, mientras que otros defensores sostienen que los
aspectos positivos superan a los negativos.

Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un director se pregunta ¿si se debería
implementar en la organización un sistema de administración del desempeño?, ¿si
se emplea que debería ser incluido o excluido?, y ¿si debería ser el sistema existente
eliminado? Para responder a estas preguntas veamos cómo funciona el sistema de
administración del desempeño.

1.2.2 Evaluación del Desempeño

Bain, G. (1998), define que el procedimiento para evaluar el desempeño del recurso
humano se denomina comúnmente "Evaluación del Desempeño", y generalmente se
elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable
cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeño en el
cargo.

La "Evaluación del Desempeño" es un sistema de apreciación del desenvolvimiento

del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso
para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún
objeto o persona.
Según Chruden y Sherman (1990) “La evaluación del desempeño es una apreciación
sistemática del rendimiento, capacidad y potencial del individuo en el puesto de
trabajo”.

Dessler, G. (1991) cree que toda evaluación es un proceso para estimular el

mejoramiento al trabajo, la excelencia y las cualidades de alguna persona. La
evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización
puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes
denominaciones, tales como: "evaluación del desempeño", "evaluación del mérito",
"evaluación de los empleados", "informe de progreso", "evaluación de la eficiencia

32
funcional" y otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluación del
Desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados,
sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

Davis, K. (1991), Afirma que la Evaluación del Desempeño constituye una técnica de
dirección imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden
encontrar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del
trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de
aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo,
requerimientos de capacitación, entrenamiento o de motivación

Así mismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación del
Desempeño colabora en la determinación y el desarrollo de una política adecuada a
las necesidades de la empresa.

1.2.3 Objetivos de un Sistema de Evaluación del desempeño

Shultz, A. (1991), Define que es importante conocer cuáles son los objetivos del
sistema:
 Verificar el cumplimiento de las atribuciones de los colaboradores e identificar
aspectos débiles susceptibles de mejorar a través de procesos de capacitación
y/o entrenamiento.
 Complementar el diagnóstico de necesidades de capacitación y fundamentar la
formulación de políticas, planes y programas de formación, entrenamiento y
capacitación.
 Facilitar el desarrollo de sistemas de reconocimientos, promociones, ascensos y
planes de carrera, así como de sanciones y remociones por incumplimiento
reincidente de atribuciones.
 Mejorar, fortalecer y favorecer el desarrollo personal tanto de colaborador como
del jefe inmediato.

33
 Analizar las fortalezas y debilidades del desempeño del colaborador y elaborar
conjuntamente un plan de mejora, incluyendo las medidas a tomar por parte del
jefe inmediato como del mismo colaborador.

1.2.4 Beneficios de la evaluación del desempeño

Chiavenato, I. (2000), Menciona que cuando un programa de evaluación del
desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad
En otros detalles, extraídos también del texto de Chiavenato, se enlistan los
beneficios para cada uno de los involucrados:

a) Beneficios para el individuo

 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.

 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y

asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).

 Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto

desarrollo y auto-control.

 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para

motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

34
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.

b) Beneficios para el jefe

El jefe tiene oportunidad para:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con
un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles

comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de

manera que funcione como un engranaje.

c) Beneficios para la empresa

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo

 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias

35
  Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo

 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece

las normas y procedimientos para su ejecución.

 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta

su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

1.2.5 Responsables de la Evaluación del desempeño

Cedeño, A (1998).Menciona que la responsabilidad por el procesamiento de la
verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes
órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos
establecida.

Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se
atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos
puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la
centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la
empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del
empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,
construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y
ejecución

36
 El supervisor directo
El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño no es función
exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea y
debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humanos.

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que

nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el
desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado
para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien
proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras
cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el
jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados
mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos
mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación
e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.

 El empleado
Cedeño, A. (1998) Conceptualiza que algunas empresas utilizan el sistema de auto-
evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del
desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel
cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una auto-evaluación, libre
de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con relativo acierto a
personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este
método, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su
superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los
objetivos del desempeño que deben ser alcanzados. Este método no puede ser de
entera responsabilidad del empleado porque:

37
 Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales
de comportamiento profesional.

 No siempre se cuenta con las condiciones de auto-evaluación, dentro de los

requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y
pérdida de precisión de los mismos.
 Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su
superior sobre la evaluación del desempeño.

 Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y

subjetivos.

1.2.6 Métodos de Evaluación del Desempeño

Koontz (1998), Menciona que hay varios métodos de evaluación del desempeño,
cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a
determinados tipos de cargos y situaciones. Para que sean eficaces las evaluaciones
del desempeño, también opina que éstas deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de
personalidad.

Werther (1991) Afirma que los métodos de evaluación del desempeño que existen
son los siguientes:

a) Escala Gráfica de calificación

Enumera varias características y un rango de desempeño para cada una. Al
colaborador se le califica al identificar la calificación que describa mejor su nivel de
desempeño para cada característica.

Ventaja: Fáciles de utilizar, ofrecen una calificación cuantitativa para cada empleado.
Desventaja: Los estándares podrían ser poco claros, el efecto de halo, la tendencia
central, la lenidad y sesgo podrían ser problema.

38
b) Método de Alternancia en la Clasificación
Clasifica a los empleados del mejor al peor en torno a una característica en
particular.

Ventaja: Fácil de utilizar, evita la tendencia central y otros problemas de la escala de

calificación.
Desventaja: Puede provocar desacuerdos entre los empleados y podría ser injusta si
todos los empleados son, por ejemplo excelentes.

c) Método de comparación de pares

Clasifica a los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos para cada característica e indica cuál es el mejor empleado de ese par.

Ventaja: Se pueden utilizar con éste método factores de evaluación.

Desventaja: Es un proceso muy simple, poco eficiente y sólo puede utilizarse
cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos.
d) Método de distribución forzada
Similar a la graduación en una curva, se colocan porcentajes determinados de
empleados en varias categorías de desempeño.

Ventaja: Termina con un número predeterminado de personas en cada grupo.

Desventaja: Los resultados de la evaluación dependen de lo adecuado de la
elección original de puntos de corte.

e) Método de incidente crítico

Implica llevar un registro de ejemplos poco comunes, buenos e indeseables, de la
conducta de un empleado relacionada con el trabajo. Es importante revisarlo junto al
empleado en momentos determinados.

Ventaja: Ofrece anclas de comportamiento. La escala de calificación basada en el

comportamiento es muy precisa.

39
Desventaja: Dificulta el desarrollo.

f) Evaluación 180°
Cuando el colaborador es evaluado por el jefe inmediato, siendo ésta en línea
vertical de acuerdo con la jerarquía organizacional.

Ventaja: El colaborador hace un alto y evalúa su propio desempeño.

Desventaja: Se puede sesgar por que el colaborador se evalúa a sí mismo.

g) Evaluación 360°
Es un método más integral en el cual el colaborador se evalúa a si mismo, es
evaluado por su jefe inmediato, por sus subalternos y por sus compañeros del mismo
nivel jerárquico.

Ventaja: Se evalúa de una manera integral.

Desventaja: Es difícil de aplicar y no es recomendable cuando una organización no
posee una cultura de evaluación.

1.2.7 Entrevista de retroalimentación del desempeño

Koontz (1998), Menciona lo siguiente:
 Dar al empleado una guía para hacer mejor su trabajo mediante una
comunicación Clara e inequívoca de su patrón de desempeño. Cada jefe tiene
sus impresiones personales y sus expectativas acerca de los subordinados. La
entrevista da al subordinado la oportunidad no sólo de aprender y conocer lo que
el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, sino
también entender las razones de esos patrones de desempeño.

 Dar al empleado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo,
es decir retroalimentarlo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y débiles y
comparándolos con los patrones de desempeño esperados.

40
 Discutir los dos, tanto jefe como empleado, acerca de las medidas y los planes a
desarrollar para el mejoramiento y aprovechamiento de las aptitudes del
empelado. Es necesario que el empleado entienda cómo podrá mejorar su
desempeño para poder indicar las acciones a realizar para lograr el desempeño
deseado.

 Estimular relaciones personales más fuertes entre jefes y los empleados, en las
cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al
trabajo, cómo está desarrollándose y cómo podrá mejorarse e incrementarse.

1.2.8 Barreras que perjudican el proceso de evaluación del desempeño Según

Barquero (1998).

 Barreras metodológicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento

de los métodos de evaluación:
- Dificultad en la recolección de la información sobre el desempeño.
- Dificultad de análisis del desempeño del individuo.
 Barreras de conducta profesional como recelos, preocupaciones y
prejuicios que se desarrollan en las personas que evalúan y que están siendo
evaluadas:
- Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree que el superior
conduce el método de evaluación según sus conveniencias personales.
- Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación cara a cara, del
evaluador con el evaluado en las entrevistas.

Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente a los

evaluadores, y buscarse el método de evaluación acorde con el tipo de empresa, el
empleado, y los objetivos por determinarse.

Existen además, cinco problemas principales de la escala de calificación para la

evaluación que pueden socavar la eficacia de herramientas de evaluación:

41
 Estándares poco claros: la cual se da con métodos que quedan abiertos a la
interpretación.

 Efecto del halo: en donde una característica determinada, influye en la calificación

con respecto a otras características.

 Tendencia central: cuando se trata de evitar los números extremos en la

calificación, y se brinda una hacia los puntos medios.

 Lenidad o rigidez: cuando existe una tendencia por parte de los subordinados a
emplear calificaciones extremas, ya sea muy altas, o muy bajas.

 Sesgo: cuando factores independientes del desempeño real, son utilizados para
la calificación (edad, raza, sexo). Con el fin de lograr el pleno desarrollo de las
capacidades de los empleados y, por ende, de la organización misma, deben
corregirse estas y otras situaciones, para buscar la evaluación en forma óptima y
que realmente logre sus objetivos. Todo lo anterior representa la base teórica de
cada uno de los temas y sub-temas que se tratan en el presente estudio. Con
esta base es con la que posteriormente se confrontan los resultados obtenidos en
la parte experimental.

1.3 Superintendencia De Administración Tributaria www.sat.gob.gt (2007):

Han transcurrido más de 9 años desde que fue creada la Superintendencia de
Administración Tributaria, en lo sucesivo la SAT, período en el cual ha atravesado
una serie de etapas que van, desde asumir progresivamente competencias en
materia tributaria y aduanera, hasta la aplicación total de los sistemas tributario y
aduanero del país. Evidentemente, ha sido un período de aprendizaje y crecimiento
para la SAT, en el cual, poco a poco, viene ocupando el lugar que le corresponde
dentro de la relación jurídico-tributaria, propia de un Estado de Derecho. Dentro de
sus disposiciones generales podemos destacar:

42
 Competencia: De conformidad con el Decreto 1-98 del Congreso de la
República, Ley Orgánica de la Superintendencia de Administración Tributaria, en
lo sucesivo la Ley Orgánica de la SAT, la Superintendencia de Administración
Tributaria, cuya denominación podrá abreviarse en el reglamento como la SAT,
es la entidad estatal a la que compete desarrollar y aplicar los sistemas tributario
y aduanero del país, conforme a lo establecido en la legislación. Para tal
cometido, la SAT delega competencias en los órganos y dependencias que se
crean por medio del reglamento ó en los que en el futuro pudieran crearse, sin
perjuicio de las competencias que la Ley Orgánica atribuye y reconoce a los
órganos por ella creados.

 Objeto y Ámbito de Aplicación: El Reglamento establece y describe la

estructura y organización interna de la SAT y desarrolla sus competencias
administrativas, de conformidad con lo dispuesto en la Ley Orgánica de la SAT, y
el Decreto 6-91, Código Tributario, del Congreso de la República y demás
disposiciones legales vigentes. Por consiguiente, el Reglamento se aplica a
todos los órganos y dependencias de la SAT, incluidas las que en el futuro
pudieren crearse.

 Figuras Organizativas: En el Reglamento se definen las competencias,

funciones y responsabilidades de las figuras organizativas de primer nivel de la
SAT, así como, niveles de autoridad y líneas de mando, con el propósito de
cumplir con los objetivos y alcanzar metas institucionales y lograr la efectividad en
sus procesos. Las figuras organizativas de segundo y tercer nivel se desarrollarán
en la forma prevista en las normas de estructura

 contenidas en los Artículos 5, 9, 10 y 11 del Reglamento interno de la SAT,

acuerdo del Directorio 07-2007.

43
44
 Creación de Figuras Organizativas: La creación o modificación de figuras
organizativas pertenecientes al primer nivel, es competencia exclusiva del
Directorio. En lo que respecta a las figuras organizativas de segundo y tercer nivel
y de aduanas, oficinas tributarias y agencias tributarias, el Directorio faculta al
Superintendente de Administración Tributaria para que mediante Resolución,
pueda crear o modificar dichas figuras.

En todo caso, la Resolución por medio de la cual el Superintendente cree o

modifique una figura organizativa, debe indicar:

1) Las competencias que se le atribuirán;

2) La figura organizativa de primer nivel de la cual dependerá;
3) Dictamen técnico conjunto, sobre la pertinencia de dicha creación, de las
Gerencias de Planificación y Desarrollo Institucional, Gerencia Administrativa
Financiera, Gerencia de Infraestructura, Gerencia de Recursos Humanos, la
Secretaría General, y en su caso, los órganos y dependencias que estime el
Superintendente;
4) La estructura de puestos y salarios de las figuras organizativas que se creen o
modifiquen, con indicación de sus fuentes y partidas de financiamiento;
5) El período de vigencia o en su caso si la creación de la figura organizativa será
por tiempo indefinido; y,
6) La declaración expresa de que la nueva figura organizativa no supondrá la
duplicación de las funciones que ya realizan otras figuras, a menos que éstas
hayan sido suprimidas o sus competencias restringidas.

Adicionalmente, la Resolución por medio de la cual el Superintendente cree o

modifique una figura organizativa de segundo o tercer nivel, deberá ser comunicada
al Directorio en la sesión siguiente a su creación y dada a conocer a los
contribuyentes y responsables, por los medios de difusión que se estimen
conveniente.

45
 METAS GERENCIA REGIONAL DE OCCIDENTE
Cantidades expresadas en millones de quetzales
COMERCIO

AÑO INTERIOR EXTERIOR

TOTAL

2007 Q 391.12 Q 1,075.50

Q 1,466.62
2008 Q 420.81 Q 1,264.42
Q 1,685.23
2009 Q 433.33 Q1401.40

Q 1,834.73
Fuente: Gerencia Regional De Occidente SAT

46
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Guatemala, actualmente la mayoría de las empresas e instituciones no brinda a

sus empleados oportunidades que les permitan desarrollarse y crecer dentro de las
mismas, por el contrario la mayoría de ellas impide de manera activa el desarrollo
de sus colaboradores.

En la actualidad se conoce gran variedad de herramientas que facilitan el desarrollo

de las personas dentro de las empresas e instituciones, dichas herramientas
además sirven como alicientes en los empleados para mejorar su desempeño día a
día con la expectativa de poder obtener puestos de mayor nivel que les ofrezcan
mejores condiciones económicas.

La presente investigación pretende determinar si La Gerencia Regional de

Occidente, de la SAT, de la cual depende la recaudación de la región, contempla La
Carrera Administrativa como una herramienta que permita el desarrollo
organizacional de sus colaboradores, al mismo tiempo que los motive a mejorar a
diario su desempeño, así mismo cambiar la concepción errónea de que la carrera
administrativa es un gasto y no una inversión que realmente contribuye a mejorar el
desempeño de los colaboradores en la institución

Por tal razón surge la siguiente interrogante:

¿Cuál es la incidencia en el desempeño del personal que labora en la
Superintendencia de Administración Tributaria de Quetzaltenango por la
institucionalización de un plan de carrera administrativa?

2.1 OBJETIVOS
 GENERAL:
Establecer si la Superintendencia de Administración Tributaria, SAT, de
Quetzaltenango cuenta con un plan de carrera administrativa para sus empleados
como medio de mejoramiento de su desempeño.

47
 ESPECIFICOS:
-Determinar si La Superintendencia de Administración Tributaria, SAT
Quetzaltenango contempla La Carrera administrativa en su normativa interna.

-Determinar qué tipo de herramientas son usadas por la institución en la actualidad

para mejorar el desempeño de sus colaboradores.
-Cuál es la herramienta que utiliza esta institución para evaluar el desempeño de sus
colaboradores.

2.2 HIPOTESIS
 Hipótesis Alternativa:
La Superintendencia de Administración Tributaria Quetzaltenango, contempla en su
normativa interna un Plan de Carrera Administrativa como herramienta para el
mejoramiento en el desempeño sus colaboradores

 Hipótesis Nula
La Superintendencia de Administración Tributaria Quetzaltenango, No contempla en
su legislación o reglamento un Ningún tipo de Plan de Carrera Administrativa para
mejorar el desempeño de sus colaboradores

2.3 Variables de Investigación

 Variable Independiente: Carrera administrativa.
 Variable Dependiente: Mejora del desempeño

2.4 Definición De Variables

 Definición Conceptual:
 La Carrera Administrativa
Para Alonso T. (2004) La carrera administrativa, constituye una herramienta clave
para las empresas, al permitirle aumentar el nivel de eficacia y la calidad con que
se prestan las tareas por parte de su personal, en cuanto facilita situar a las
personas más capacitadas en los puestos de mayor nivel de dificultad y

48
 responsabilidad. Por ello está orientada a satisfacer tanto los derechos del
personal como las necesidades de las empresas como contratantes; la carrera
administrativa es un factor esencial para gestionar con acierto la promoción
profesional, y definir esta parcela de dirección y desarrollo de personas en su
ámbito. Además que permite al empleado conocer desde el momento de su
ingreso, cuál es el itinerario y sus posibilidades de desarrollo profesional, lo que
contribuye a incrementar su motivación y satisfacción profesional.

 Desempeño
Para Chiavenato, I (2000) el desempeño es el comportamiento del evaluado en la
búsqueda de los objetivos fijados. El desempeño constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos deseados. Además que permite al empleado
conocer desde el momento de su ingreso, cuál es el itinerario y sus posibilidades
de desarrollo profesional, lo que contribuye a incrementar su motivación y
satisfacción profesional.

49
 Definición Operacional:

Operacionalización de variables
Variables Indicadores Preguntas Sujetos
¿Considera usted que la carrera Colaboradores
administrativa, constituye una herramienta
Importancia clave para la Superintendencia de X

Administración tributaria?

¿Considera que la aplicación de la Carrera

Carrera Perspectivas De
administrativa lo ayuda a optimizar el
Administrativa La Carrera
crecimiento y desarrollo de usted como
Administrativa X
colaborador?

Como Tomar Las

¿Aceptaría el ofrecimiento por parte de la
Decisiones De
institución, de un nuevo puesto de trabajo
Promoción
que le representara mayores retos y
beneficios, pero también responsabilidades?
X

Desempeño Importancia

La Administración
Del Desempeño
X

Beneficios de la X

evaluación del
desempeño

50
2.5 Alcances Y Limites
 Alcances
El presente estudio abarca la investigación para establecer si la Superintendencia de
Administración Tributaria de Quetzaltenango contempla un plan de carrera para
motivar a sus colaboradores y mejorar su desempeño.
 Limites
 La falta de información en nuestro medio sobre el tema.

 La mayor limitación que se encontró en el proceso de la investigación se presento

al momento de realizar el trabajo de campo en donde por falta de tiempo por
parte de los colaboradores de SAT Quetzaltenango se torno difícil que los mismos
respondieran la encuesta.

2.6 Aporte
 En la presente investigación se pudo establecer que en la SAT Quetzaltenango
solamente se cuenta con una herramienta para evaluar el desempeño de los
colaboradores, por lo que se acudió a elaborar la propuesta, la cual está enfocada
en la realización de una guía para la aplicación de un nuevo método llamado
Evaluación 360º el cual se aplicar de manera paralela al método que actualmente
se usa para de esta manera tener una nueva perspectiva sobre la medición del
desempeño de los colaboradores. En dicha propuesta se da a conocer la
importancia, los beneficios y las ventajas que tiene la aplicación de la Evaluación
360º. Con el fin de que el encargado(a) del recurso humano de la institución tenga
una idea de cómo aplicarla y así poder tener resultados positivos a corto,
mediano y largo plazo, ayudando a que los colaboradores tengan un mejor
desempeño.

 Esta investigación pretende aportar especialmente las instituciones públicas de la

ciudad de Quetzaltenango el conocimiento de la aplicación de La Carrera
Administrativa y la importancia de esta en el mejoramiento del desempeño de sus
colaboradores en la realización de sus funciones.

51
 Se proporciona una herramienta que puedan poner en práctica tomando en
cuenta los estudios ya realizados sobre el tema, teniendo así una mayor certeza
de los beneficios que pueden obtener al aplicar este tipo de planes.

 Se pondrá a disposición de los estudiantes de la carrera de Ciencias Económicas

Y Empresariales nuevos antecedentes e información sobre La carrera
Administrativa usada como una herramienta para mejorar el desempeño de los
empleados y funcionarios de la Superintendencia de Administración Tributaria y
con ello el logro de las metas programadas. De acuerdo a los aspectos que se
investigaron, puede ser de utilidad para aplicarlo en otras empresas o
sencillamente para conocer el alcance y beneficios que pueden traerle a una
empresa.

52
 III METODO

3.1. Sujetos
El trabajo de investigación se dirigió, a las personas que laboran en SAT
Quetzaltenango, distribuidas en los siguientes departamentos:

 División de Fiscalización
 Oficina Tributaria
 División de Aduanas
 Departamento Administrativo Financiero (GAF)
 Departamento de Informática
 Recursos Humanos
 Delegación de Asuntos Jurídicos
 Gerencia Regional
 Personal Operativo
Fuente: página de internet www.sat.gob.gt (2008)
Cada departamento cuenta Con jefe Regional, Jefe de departamento, Secretarias,
Técnicos profesionales y en el caso específico de la oficina tributaria cuenta con
Administrador.

3.2 Población y/o Muestra.

Para la realización de la investigación se utilizo un población universo de 100
personas que laboran para la Superintendencia de Administración Tributaria, por lo
que se determino por medio de la formula de población finita dando una muestra de
50 colaboradores.

3.3. Instrumentos
Para la recolección de los datos en esta investigación se empleo una boleta de
Opinión que contenía doce preguntas cada una, la mista se dirigió tanto los
Funcionarios Públicos como a los Empleados Públicos, con el fin de obtener datos

53
específicos sobre si cuentan o no con planes de carrera u otro medio para mejorar
su desempeño en la empresa.

3.4. Procedimientos
Para la realizar esta investigación se llevó a cabo la secuencia de actividades que
se describe a continuación:

 Elaboración de alternativas
Se elaboraron varias alternativas de estudio acerca de temas actuales, que por su
importancia y relación con la carrera administrativa, ameritaran su estudio y análisis,
finalmente de estas alternativas se seleccionó una sola.

 Elección de la Alternativa
El tema se eligió debido a la importancia de establecer si La Superintendencia de
Administración tributaria cuenta con un Plan de Carrera como medio de superación y
mejora del desempeño para sus empleados

 Fundamentación teórica
Se consultaron libros actuales que pudieran explicar cada una de las variables.
Además se investigó la definición, características y aspectos más relevantes de cada
variable. Asimismo para la elaboración de los antecedentes del estudio, se recabó
información principalmente de libros, complementada por información de tesis,
revistas, información en red, etc.

 Elaboración del instrumento

Para la investigación de la presente tesis se utilizó la boleta de opinión. La misma se
elaboró con preguntas cerradas y de selección múltiple, las cuales conforman un
total de 12 interrogantes.

 Aplicación del instrumento

54
Estas preguntas fueron respondidas por empleados y funcionarios de La
Superintendencia de Administración Tributaria de Quetzaltenango.

 Tabulación de resultados
Se tabularon los resultados con el fin de establecer si dicha organización cuenta con
un plan de carrera o algún otro tipo de herramienta administrativa que ayude al
mejoramiento en el desempeño de sus colaboradores.

3.5 Diseño
Para la realización de la investigación fue utilizado un diseño de tipo Descriptivo la
cual se define a continuación:

Para Achaerandio L. (1994), Estas tesis Generalmente consisten en relacionar a dos

o tres variables dentro de determinado sector empresarial o institucional: Patrones de
liderazgo y tipos de selección de personal, servicio al cliente y demanda de
determinado producto, por ejemplo. Estos trabajos tienen la ventaja de que son
sumamente puntuales y permiten establecer relaciones de diverso tipo. Tales
estudios clarifican fenómenos pero tienen la limitación de que no permitan captar la
dinámica total del tema de estudio

3.6 Metodología Estadística

Población: Es el conjunto de elementos (personas, instituciones, objetos etc.) que
posee la o las características que resultan básicas para el análisis del problema que
se estudia. La población forma parte de un universo.

Muestra: Es una parte, fracción o porción de la población. Como la muestra es parte

de la población debe ser calificada por su representatividad, es decir, que debe
asegurar que refleje con alguna aproximación, las características poblacionales que
interesa investigar.

55
Tamaño de la población infinito o desconocido
n- Z____p x q____
e

Tamaño de la población finito

n- ___Nx Z2_x p x q______
e2 (N-1) + Z2 x p x q
n = Tamaño muestral
N = Tamaño de la población, número total de sujetos.
Z = Valor correspondiente a la distribución de Gauss
p = Prevalencia esperada del parámetro a evaluar. En caso de desconocerse,
aplicar la opción más desfavorable (p=0,5), que hace mayor el tamaño muestral.
q = 1-p (Si p=30%, q=70%)
Error que se prevé cometer. Por ejemplo, para un error del 10%, introduciremos en la
fórmula el valor 0,1. Así, con un error del 10%, si el parámetro estimado resulta del
80%, tendríamos una seguridad del 95% (para a =0,05) de que el parámetro real se
sitúa entre el 70% y el 90%. Vemos, por tanto, que la amplitud total del intervalo es el
doble del error que introducimos en la fórmula.

La fórmula a utilizar fue:

Tamaño de población finita, la cual se desarrolló de la siguiente manera:

n=?
N = 100
Z = 1.96
p = 0.50
q = 0.50
e = 10%

n = 100 * (1.96)2 * 0.50 * 0.50 =

56
(0.10)2 (100-1) + (1.96)2 * 0.50 * 0.50

n = 100 * 3.8416 * 0.50 * 0.50 = 49.2411 ≈ 50

(0.01) (99) + 3.8416 * 0.50 * 0.50

Posterior a la aplicación del instrumento se tabularon los resultados obtenidos en

forma gráfica con porcentajes y se interpretaron las respuestas con el objetivo de
establecer si la Superintendencia de Administración tributaria de Quetzaltenango,
cuenta con un plan de carrera o algún otro tipo de herramienta administrativa que
ayude al mejoramiento en el desempeño de sus colaboradores.

57
 IV PRESENTACION DE RESULTADOS

Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)

Interpretación: Encuestados los empleados de SAT Quetzaltenango, se determinó

que el 96% conoce el termino de Carrera Administrativa y el 4% restante desconoce
dicho termino.

Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)

Interpretación: Se encuesto a los empleados de SAT Quetzaltenango, determinando

que el 64% identifica a la carrea administrativa como una herramienta para mejorar el
desempeño del recurso humano, el 26% identifico como tal el plan de capacitación y
el 10% restante el plan de incentivos.

58
 Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)
Interpretación: Se encuesto a los empleados de SAT Quetzaltenango, determinando
que el 90% si conoce que se contempla un plan de Carrera Administrativa y el 10%
restante desconoce tal contemplación.

Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)

Interpretación: Por medio de la encuesta realizada a los empleados de SAT
Quetzaltenango se determinó que el 92% considera que la Carrera Administrativa
Constituye una herramienta clave para la Superintendencia y el 8% restante
considera lo contrario.

59
 Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)
Interpretación: Tomando como base la encuesta realizada a empleados de SAT
Quetzaltenango se determinó que un 88% opina que la Carrera Administrativa
contribuye a que exista transparencia en la administración del recurso humano
principalmente es ascensos y aumentos salariales mientras que el 12% opina lo
contrario

Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)

Interpretación: Según la encuesta realizada a los empleados de SAT Quetzaltenango
se determinó que el 94% considera que la Carrera Administrativa le ayuda a
optimizar su crecimiento y desarrollo como colaborador y el 6% considera que la
Carrera Administrativa no influye en tal crecimiento y desarrollo.

60
 Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)
Interpretación: La encuesta realizada a los empleados de SAT Quetzaltenango
determino que el 100% estaría dispuesto a tomar un nuevo puesto que le represente
mayores retos y beneficios al igual que mayores responsabilidades.

Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)

Interpretación: Encuestados Los empleados de SAT de Quetzaltenango se determinó

que el 74% considera que el contar con una Carrera Administrativa lo motivaría a
mejorar su desempeño y el 26% restante considera que el reconocimiento
económico seria su motivo para Determino que el 74% considera que el contar con
una Carrera Administrativa lo motivaría a mejorar su desempeño y el 26% restante
considera que el reconocimiento económico seria su motivo para mejorar

61
 Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)
Interpretación: La encuesta realizada a los empleados de SAT Quetzaltenango,
revelo que el 82% califica la medición del desempeño humano como de mayor
importancia, el 16% como de regular importancia y el 2% como de menor
importancia.

Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)

Interpretación: Encuestados los empleados de SAT se determino que el 74% opina
que la aplicación de los sistemas de evaluación de desempeño si contribuyen a
cumplir los objetivos asignados a su área y el 26% restante opina lo contrario

62
 Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)
Interpretación: Tomando como base la encuesta realizada a los empleados de SAT
Quetzaltenango, se estableció que el 90% considera que al contar con un plan de carrera
administrativa ellos aumentaran su nivel de desempeño y el 10% considera que esto no
influirá en su desempeño.

Fuente: Investigación de campo (Febrero 2009)

Interpretación: Los datos obtenidos de la encuesta realizada a empleados de SAT
Quetzaltenango revelan que el 76% considera que actualmente las instituciones
gubernamentales no cuentan con un plan de Carrera Administrativa, y un 24% opina
que dichas instituciones si cuenta con tal plan.

63
 V ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En base a los resultados obtenidos del trabajo de campo se pudo determinar que la
mayoría de los encuestados conoce el termino de Carrera Administrativa y un
pequeño grupo desconoce dicho termino, esto es comparable con lo que indica La
Procuraduría General de la Nación de Colombia, (2004), en su artículo: La carrera
administrativa es un sistema técnico de administración del talento humano; su
objetivo es mejorar la eficiencia de la administración y ofrecer a todas las personas
igualdad de oportunidades de acceso a la entidad. De ahí la importancia de que
todos los empleados de SAT Quetzaltenango conozcan y manejen el termino de
Carrera Administrativa para un mejor desenvolvimiento en la organización.

Según los datos obtenidos en el trabajo de campo se dio a conocer que los
empleados de SAT identifican en primer lugar a La Carrera Administrativa como
herramienta para el mejoramiento del recurso humano, en segundo lugar identifican
el Plan De Capacitación y finalmente al pan de incentivos. Esto lo podemos
relacionar con lo citado por El Gobierno De La Ciudad De Buenos Aires Argentina
(2005) en su artículo: quien determina que la Carrera Administrativa en los últimos
años se está implementando con el objetivo de dinamizar la gestión, contar con una
planta de recursos humanos capacitada y comprometida, ofrecer condiciones
laborales eficientes y dar respuesta a situaciones de inequidad. Por lo que es
importante aplicar esta herramienta y así aprovechar los beneficios que esta ofrece.

Los resultados obtenidos en el trabajo de campo determinaron que, según la gran

mayoría de los encuestados, en la SAT de Quetzaltenango se cuenta con un Plan de
Carrera Administrativa ya que solo unos pocos indican que en dicha institución no se
cuenta con tal herramienta, esto se compara con lo que indica Chiavenato, I. (2002)
en su libro: Que el desarrollo de las personas está estrechamente relacionado con el
desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos
ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional, la carrera presupone
desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. Es por

64
ello que en SAT Quetzaltenango han optado por la implementación de la carrera
Administrativa ya que entienden esa relación entre el desarrollo de los individuos y el
desarrollo de sus carreras.

En base a los datos obtenidos en el trabajo de campo se puede confirmar que un

porcentaje mayor de los encuestados considera que la Carrera Administrativa
constituye una herramienta clave para La SAT de Quetzaltenango un porcentaje
menor considera que no es un herramienta clave. Esto se puede relacionar con lo
que indica Alonso T. (2004), en su libro que: La carrera administrativa, constituye
una herramienta clave para las empresas, al permitirle aumentar el nivel de eficacia y
la calidad con que se prestan las tareas por parte de su personal, en cuanto facilita
situar a las personas más capacitadas en los puestos de mayor nivel de dificultad y
responsabilidad. Por ello está orientada a satisfacer tanto los derechos del personal
como las necesidades de las empresas como contratantes. Ya que esto permite a los
colaboradores tener un mejor desarrollo laboral y al mismo tiempo sentirse motivados
al tener la posibilidad de tener un mejor puesto

Con la información obtenida en el trabajo de campo se pudo establecer que un

mayor número del personal encuestado opina que la Carrera Administrativa
contribuye a que existe transparencia en la administración del recurso humano y un
menor número considera que no contribuye a la existencia de tal transparencia esto
lo podemos comparar con lo que cita Administración De Carrera En R.H (2005) en su
revista, que da a conocer: Que las Actividades De personal como la selección,
capacitación y evaluación cumplen con dos funciones básicas en una organización.
Primero, su función primordial ha sido equipar con personal a la organización, cubrir
las posiciones abiertas con individuos que tengan los intereses, habilidades y
capacidades requeridas. Sin embargo, cada vez más estas actividades ocupan un
segundo papel –El de asegurar que los intereses a largo plazo de los empleados
estén protegidos por la empresa y que, en particular, el empleado se sienta alentado
a crecer y desarrollar su potencial total. Ya que dentro del grupo de colaboradores
existen personas con diferentes títulos educativos pero en ocasiones es la

65
experiencia lo que les hace ser más eficientes y obtener mejores condiciones
laborales

Los resultados obtenidos en el trabajo de campo determinan que la mayor parte de

los encuestados considera que la aplicación de La Carrera Administrativa ayuda a
optimizar el crecimiento y desarrollo como colaborador esto es posible compararlo
con lo que indica Alonso T. (2004) en su libro: que la carrera administrativa es un
factor esencial para gestionar con acierto la promoción profesional, y definir esta
parcela de dirección y desarrollo de personas en su ámbito. Además que permite al
empleado conocer desde el momento de su ingreso, cuál es el itinerario y sus
posibilidades de desarrollo profesional, lo que contribuye a incrementar su motivación
y satisfacción profesional. Ya que con esto se puede determinar que la Carrera
Administrativa indica cual es la mejor manera de trabajar y tratar de obtener
resultados convenientes.

En base a las derivaciones obtenidas del trabajo de campo se puede establecer que
todos los colaboradores encuestados están dispuestos a aceptar el ofrecimiento por
parte de la institución de optar por un nuevo puesto de trabajo que le represente
mayores retos y beneficios, esto se compara con lo mencionado por Chiavenato, I.
(2002) en su libro que indica que: El desarrollo de la carrera es un proceso
formalizado y secuencial que se concentra en la Planeación de la carrera futura de
los empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados. El desarrollo
de las carreras se logra cuando las organizaciones deciden integrar el proceso con
otros programas de Recursos Humanos, como la Evaluación de Desempeño y
Planeación de Recursos Humanos. Esto es importante tomarlo en cuenta ya que los
colaboradores consideran que sería la oportunidad de demostrar su capacidad y
experiencia obtenida con el tiempo y en puestos anteriores.

Con la información obtenida en el trabajo de campo se pudo establecer que la

mayoría de los colaboradores que respondieron a la encuesta opinan que poder
tener una carrera administrativa dentro de la institución es lo que los motiva en mayor

66
medida a mejorar su desempeño, así también un número menor opina que es el
reconocimiento económico el que los motiva a mejorar, mientras que nadie considera
el reconocimiento público como motivo para mejorar, esto lo podemos relacionar con
lo mencionado por Porter y Lawler (1991) en su libro: la satisfacción es el resultado
de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas
satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la
relación entre esfuerzo y recompensa. Esto es importante ya que los colaboradores
consideran que el realizar bien sus labores además de crearles satisfacción personal
los llevara a tener una carrera administrativa exitosa.

En base a los resultados obtenidos del trabajo de campo se pudo determinar que la
gran mayoría de los encuestados califica como de mayor importancia la medición del
desempeño humano dentro de la organización, un porcentaje menor opina que dicha
medición es de regular importancia y finalmente un reducido grupo opino que tal
procedimiento es me menor importancia. Lo anterior se relaciona con lo relacionado
por Bain, G. (1998) en su libro: La Evaluación del Desempeño es un sistema de
apreciación del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de
desarrollo. Toda evaluación es un importante proceso para estimar o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. Cabe destacar
que mediante la medición del desempeño se puede establecer el rendimiento de un
colaborador para poder ser tomado en cuenta para obtener un puesto de trabajo de
mayor jerarquía.

Según los datos obtenidos en el trabajo de campo se dio a conocer que la mayoría
de las personas que respondieron a la encuesta coinciden en que la aplicación de
sistemas de evaluación de desempeño contribuyen a cumplir los objetivos asignados
para su área mientras que el resto de encuestados consideran que tal aplicación no
inciden en el cumplimiento de los objetivos. Esto lo respalda lo mencionado por
Dessler, G. (1991) en su libro: la evaluación es un proceso para estimular el
mejoramiento al trabajo, la excelencia y las cualidades de alguna persona. La
evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización

67
puede hacerse mediante enfoques diferentes y merece destacarse que la Evaluación
del Desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre
evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las
organizaciones. Lo anterior es de alta relevancia ya que los colaboradores
consideran que al aplicar los sistemas de evaluación existe un mayor control en las
actividades que se realizan y por ende los objetivos son logrados.

Los resultados obtenidos en el trabajo de campo determinaron que un alto número

del total de los colaboradores encuestados creen que al contar con un plan de
carrera administrativa aumentara su nivel de desempeño; por otro lado la minoría del
grupo encuestado considera que contar con dicho plan no tendrá ninguna incidencia
en su nivel de desempeño. Lo mencionado con anterioridad se ampara con lo citado
por Alonso T. (2004) en su libro: la carrera administrativa permite al empleado
conocer desde el momento de su ingreso, cuál es el itinerario y sus posibilidades de
desarrollo profesional, lo que contribuye a incrementar su motivación, desempeño y
satisfacción profesional. Es importante tomar en cuenta que los colaboradores de la
Superintendencia de Administración Tributaria opinan que el contar con un plan de
carrera administrativa aumenta su capacidad para desempeñar de manera efectiva
cualquier puesto que se les asigne.

En base a las derivaciones obtenidas del trabajo de campo se pudo establecer que
una parte más amplia del grupo de colaboradores encuestados considera que las
instituciones gubernamentales no cuentan con un Plan de Carrera Administrativa
para mejorar el desempeño de sus empleados y un grupo menor opina que las
instituciones gubernamentales si cuentan con tal plan. Lo anterior es discutible con lo
mencionado por Portillo, P. (1999) en su caso: La constitución política de El
Salvador en el artículo 129, establece “La Carrera Administrativa”. Y deja a una ley
secundaria la regulación del servicio civil y en especial las condiciones de ingreso a
la administración; las promociones y ascensos con base a merito y aptitud: los
traslados, suspensiones y cesantías; los deberes de los servidores públicos y los
recursos contra las resoluciones que los afecten; así mismo garantizara a los

68
empleados públicos la estabilidad en el cargo. Es importante mencionar que los
empleados que dieron una respuesta afirmativa lo realizaron en base a que ellos
mismos trabajan en una institución gubernamental y cuentan con un Plan de Carrera
Administrativa.

69
 VI CONCLUSIONES

1. La incidencia que tiene la institucionalización de un plan de carrera

administrativa en la Superintendencia de Administración Tributaria de
Quetzaltenango, radica en que el personal mejorará su desempeño en las
tareas que tiene asignada en su respectivo puesto de trabajo además los
colaboradores se siente motivados al tener la posibilidad de escalar a mejores
puestos laborales los cuales les representaran mayores retos pero también
mejores condiciones económicas.
2. Basado en la información obtenida en el trabajo de campo, específicamente
en la encuesta realizada a los colaboradores de la Superintendencia de
Administración Tributaria de Quetzaltenango, se logro establecer que esta ya
cuenta con un plan de Carrera Administrativa como medio para el
mejoramiento del desempeño de sus colaboradores. La aplicación de dicha
herramienta repercute directamente el desarrollo laboral del personal de dicha
institución.
3. Se estableció que la Superintendencia de Administración Tributaria de
Quetzaltenango en su normativa interna si contempla la carrera administrativa
a partir del año, ya que consideran que tal herramienta ayudara a tener
personal comprometido con la institución y deseoso de realizar una larga
carrera laboral.
4. Se logró determinar que en la Superintendencia de Administración Tributaria
de Quetzaltenango son 3 las herramientas que se utilizan para el
mejoramiento del desempeño laboral de sus colaboradores. En primer lugar
se encuentra el Plan de carrera administrativa ya que es este el más conocido
por los mismos colaboradores. En segundo lugar se encuentra el plan de
capacitación y por último se encuentra el Plan de incentivos económicos.
5. La herramienta utilizada por la Superintendencia de Administración Tributaria
de Quetzaltenango para la evaluación del desempeño laboral de sus
colaboradores es la de Escalas Graficas ya que por medio de esta se examina
diferentes aspectos como por ejemplo el nivel de recaudación que es el índice

70
 más representativo ya que la función primordial de la institución es la de
recaudar impuestos, seguido de índices específicos para cada departamento.
6. En La Superintendencia de Administración Tributaria Quetzaltenango, si se
contempla en su normativa interna un Plan de Carrera Administrativa como
herramienta para el mejoramiento en el desempeño sus colaboradores, por lo
tanto se acepta la hipótesis alternativa, por ser esta actualmente la principal
herramienta utilizada en esta institución.

71
 VII RECOMENDACIONES

1. Para la Superintendencia de Administración Tributaria de Quetzaltenango es

de vital importancia que se continúe con la aplicación del plan de carrera
Administrativa ya que es un sistema técnico de administración del talento
humano y su objetivo es mejorar la eficiencia de la administración y ofrecer a
todas las personas igualdad de oportunidades de acceso a la entidad.
2. La correcta aplicación de la Carrera Administrativa en la Superintendencia De
Administración Tributaria de Quetzaltenango ayuda a mejorar el desempeño
de sus colaboradores actuando como un medio de motivación para que los
mismos se esfuercen realizando de la mejor manera sus tareas.
3. Que la carrera Administrativa sea contemplada como una normativa fija y sea
aplicada de manera constante tanto para los colaboradores actuales como
para los nuevos que ingresen a la institución en el futuro.
4. Además de las 3 herramientas que se utilizan actualmente en la
Superintendencia de Administración Tributaria de Quetzaltenango para el
mejoramiento del desempeño laboral de sus colaboradores se debe incluir un
plan de reconocimiento público como: El empleado Del Año, El Empleado del
mes, etc. Para satisfacer de esta manera la necesidad de los empleados por
sentirse reconocidos dentro de la institución.
5. Que además del método de evaluación utilizado en la actualidad sean
incluidas otras herramientas de evaluación del desempeño para de esta
manera poder tener varios diagnósticos que lleven a un resultado más
acertado sobre el rendimiento de los colaboradores.
Es importante continuar con la contemplación del plan de carrera Administrativa ya
que en la actualidad es una de las herramientas más innovadoras utilizadas tanto por
instituciones privadas y públicas para obtener más de sus colaboradores lo que
incide directamente en el crecimiento de las empresas.

72
 VIII PROPUESTA

PLAN PARA LA APLICACIÓN DE UN NUEVO METODO DE EVALUACION DEL

DESEMPEÑO

8.1 Introducción:
La presente propuesta pretende darle a conocer a la Superintendencia de
Administración Tributaria de Quetzaltenango, una nueva herramienta para realizar la
evaluación del desempeño de los colaboradores de dicha institución con el fin de
poder tener más de un diagnóstico que lleve a un resultado más acertado sobre el
rendimiento de los mismos.

Dentro de la propuesta los responsables de la administración del recurso humano de

la SAT Quetzaltenango podrán encontrar importante información para poder aplicar
la herramienta de evaluación de desempeño denominada “360º “ (trescientos sesenta
grados), para de esta manera poder mejorar de una manera directa el desempeño de
los colaboradores.

Además podrán encontrar en pequeños conceptos ¿Qué Es? ¿Quiénes participan?

¿Qué pasara con el desempeño de los empleados? ¿Cuáles son los beneficios de su
aplicación?, así también se dará a conocer los elementos fundamentales que
conforman la evaluación de 360º.

Información que se detalla en el cuerpo de la propuesta. Entre otros conceptos que

serán de mucha utilidad para que puedan tener una mejor comprensión de la
importancia y los beneficios que puede darle a esta institución, podrán observar que
con la aplicación de esta herramienta se puede resolver de una manera más rápida y
práctica los problemas por los que atraviesan para realizar la medición del
desempeño.

73
Sí poder darle a conocer a los empleados lo fundamental e importante que es
realizar esta evaluación ya que al aplicarla se tendrá una nueva perspectiva del
desempeño de ellos mismos. Y los más importante encontraran un programa de
actividades que se deben llevará cabo para conocer e implementar la evaluación de
360º que incluye un espacio en el que se detallan los costos que le generaría a la
institución.

8.2 Justificación:
Durante el estudio realizado a los empleados de La Superintendencia de
Administración tributaria de Quetzaltenango se pudo observar que en la actualidad
solo se esta utilizando la herramienta de Evaluación de Escalas Graficas para la
medición del desempeño de sus colaboradores. Se considera que la carencia actual
es contar solo con un método de evaluación y que con la implementación de un
segundo método como lo es el método de evaluación de 360º se podrá lograr una
exactitud mayor al contar con dos perspectivas diferentes del desempeño de los
colaboradores.

Razón por la que es importante dar a conocer la metodología para aplicar la

Evaluación de 360º con el fin de encontrar debilidades del personal que labora para
esta institución y que les impide desempeñarse a un 100% en sus labores
específicas de cada departamento, además esta herramienta ayudara a que se
refuercen de manera positiva las debilidades que la evaluación ponga en evidencia y
así lograr que los empleados tengan un mejor desempeño en su área, realizando sus
actividades con mayor eficiencia y eficacia.

8.3 Objetivo General:

Implementar la herramienta de Evaluación 360º, de manera paralela a la
metodología de evaluación que se utiliza en la actualidad para mejorar el desempeño
de los colaboradores de la Superintendencia de Administración Tributaria de
Quetzaltenango.

74
8.3.1 Objetivos Específicos:
 Orientar a los encargados de la administración del recurso humano de la SAT
Quetzaltenango para que conozcan la herramienta de evaluación 360º y los
beneficios que esta podrá llevar a dicha institución.

 Contar con una nueva perspectiva sobre la medición del desempeño de los
colaboradores para obtener datos más certeros y confiables.

 Mejorar el desempeño de los colaboradores de SAT Quetzaltenango por

medio de aplicación de la evaluación 360º la cual debe ser implementada de
un modo constante.

8.4 Contenido de la Propuesta:

¿Qué Es Evaluación del Desempeño 360º?
Es un sistema para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras
personas que conocen al evaluado, además del jefe. El instrumento para efectuar
evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados
de los años 80’s utilizándose principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que
"el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas
que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes
internos y proveedores.

El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que

conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la
organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes
personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un
departamento o de una organización, ello permite que se utilice de muy diferentes
maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la
empresa. La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente

75
representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno
laboral.
La expresión 360º se usa también para indicar cuando los empleados brindan
retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.

¿Por qué se debe evaluar el desempeño?

 Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y en muchas ocasiones despido de empleados.

 Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben

cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los
conocimientos.

 Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La

evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a
los colaboradores con respecto a su desempeño.

¿A quién evaluar?
Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o
sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador
construir una mejor área de producción o mudarse a un área con menores costos, las
empresas están empezando a sentir el impacto en la línea al no tener supervisores y
gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la Organización. Algunos
empresarios comienzan por fin a descubrir que su organización está observando que
la competencia más grande que existe hoy en día en el mundo es la de la gente que
conduce a aquellos que producen el resultado final.

Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas

hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales,
equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas así como los
grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°.

76
La pregunta es: "¿el desempeño de esta persona, es importante para la efectividad
de su labor o de su área?". Si la respuesta es si, de inmediato hay que utilizar esta
metodología.

La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo interés

por conocer el nivel de opinión, percepción y desempeño de todos y cada uno de los
integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en áreas con
debilidades notorias.

¿Cuál es el procedimiento a seguir?

Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la
confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta
retroalimentación. Los participantes además deben autoevaluarse. El jefe directo o
líder del equipo estará incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de
soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro
personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visión
más enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos
directamente al consultor que está llevando adelante el estudio. El cuestionario es
devuelto directamente al área de Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo
de nerviosismo o desconfianza en cuanto al uso que se le dará al mismo, por ello es
importante definir el procedimiento a seguir, así como brindar una abierta y clara
información sobre el curso de acción a nivel de los involucrados, quienes satisfechos
con el manejo de la metodología ofrecerán comentarios favorables al resto de las
personas. Con esto se sentarán las bases para el establecimiento o restablecimiento
de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL.

La persona que reciba la retroalimentación, será la primera en ver los resultados y no

deberán circular copias de la información de cada uno.
Los resultados deben identificar asuntos de importancia, identificar las fortalezas y
las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada
pregunta que esté incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden

77
obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a
medida que examinan el informe con más detalle.

¡En Síntesis!
El 360º es un medio que recoge información trascendente, obtenida de los propios
evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y aún de los clientes,
ofreciendo una fotografía del desempeño del personal explorado, la cual nos permite
ver en donde se necesita hacer algo para mejorar.

Beneficios de la aplicación de la evaluación 360º

El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado e en los
resultados de evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el
puesto solicitado.

 Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en los
resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance.

 Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para

Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados.

 Permite una evaluación sistemática del desempeño Proporciona retroalimentación

de varias fuentes o perspectivas.

 Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del

desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicación, Trabajo en
Equipo, Administración del Tiempo, Solución de Problemas, Habilidad para
Desarrollar a Otros, etc.

 Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información para

determinación de necesidades, evaluación y planeación del Desarrollo de los

78
 Recursos Humanos.

 Provee de información para la PLANEACIÓN DE LA CARRERA

ADMINISTRATIVA INDIVIDUAL, y este es el tema central de esta propuesta

Todo lo anterior es en términos generales, lo que un Sistema de Evaluación de 360°

puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente
empresarial, elevando las características de personalidad necesarias para un óptimo
desempeño en el puesto.

¡Resumiendo!
El proceso para la creación de Carreras Administrativas individuales involucra el
diseño de la evaluación de 360º, la realización de sesiones de orientación para la
evaluación, la evaluación en sí misma, la calificación de la encuesta y la elaboración
de los reportes de retroalimentación, la conducción de sesiones para facilitar la
interpretación de la retroalimentación, la preparación de los Planes Individuales de
Desarrollo, la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por
último la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo.

79
 8.5 Programa de la propuesta
OBJETIVOS ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS EVALUACIÓN COSTOS*
1. Implementar la + Capacitación sobre Consultor - Humanos
Mejoramiento del Q.
herramienta de los objetivos del especialista en el nivel de desempeño 1,500.00
Evaluación 360º, de programa, y los tema (INTECAP,
- Materiales
de los
didácticos.
manera paralela a la beneficios que se etc.) colaboradores.
metodología de obtendrán. - Documento sobre
evaluación que se lo que es la Mayor eficiencia y
utiliza en la actualidad + Inducción para una herramienta de eficacia en la
para mejorar el eficiente evaluación 360º. realización de las
desempeño de los implementación del tareas por parte de
colaboradores de la método de los colaboradores.
Superintendencia de evaluación 360º
Administración
tributaria de
Quetzaltenango.
2. Orientar a los + Capacitación sobre Consultores que
- Humanos
Cuestionarios de Q.
encargados de la La Evaluación 360º la empresa retroalimentación 1,000.00
administración del ¿Qué es?, ¿Por designe.
- Materiales
sobre la Evaluación
didácticos.
recurso humano de la qué se debe 360º.
SAT Quetzaltenango evaluar?, ¿A Quién - Guía sobre la
para que conozcan la evaluar?, ¿Cuál es importancia de la
herramienta de el procedimiento a Evaluación 360º.

80
 evaluación 360º y los seguir? Beneficios
- Pizarrón
beneficios que esta de la evaluación
podrá llevar a dicha 360º.
- Marcadores, etc.

institución

3. Contar con una nueva + Determinar el Encargado (a) del Personal de SAT Nivel de Ninguno
perspectiva sobre la aumento en el nivel Departamento de Quetzaltenango. desempeño de
medición del de desempeño de Recursos Colaboradores.
desempeño de los los colaboradores. humanos.
colaboradores para
obtener datos más
certeros y confiables.
4. Mejorar el desempeño + Realizar reuniones Encargado (a) del Personal de SAT Observación de las Ninguno
de los colaboradores entre los Departamento de Quetzaltenango reuniones.
de SAT colaboradores y el Recursos
Quetzaltenango por (la) encargado(a) del humanos.
medio de la aplicación departamento de
de la evaluación 360º recursos humanos,
la cual debe ser para analizar las
implementada de un debilidades de cada
modo constante. colaborador.
*Los costos son valores aproximados.

81
8.6 Costo estimado de la propuesta:
El costo total que generaría, a la SAT Quetzaltenango, la implementación de la
presente propuesta es de Q2, 500.00 siendo este un valor aproximado a los costos
que la empresa acudiría al contratar a un consultor que se encargue de brindar la
capacitación respectiva tanto al encargado (a) del departamento de recursos
humanos como a los mismos colaboradores.

82
 IX REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Achaerandio, L. (1995). Iniciación A La Practica De La Investigación.

Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

 Aguja, Y. (2005). “La satisfacción laboral y su relación con el desempeño de

los empleados de nivel administrativo” Tesis, Guatemala.

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Mc Graw Hill, México.

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 Cedeño, A. (1998). Administración de la Empresa, Editorial UNED, Costa

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Colombia.

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Graw Hill Latinoamericana S.A.

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el desempeño laboral de docentes”, Tesis, Guatemala.

 Contreras, A. (2005) “Dirección con base en rasgos de personalidad para

mejorar el desempeño”, Tesis, Guatemala

83
 Corral M. La autorrealización 2003, en línea
http://www.arrakis.es/~r.moreno/conocimiento/realizacion.htm

 Davis, k., Newstrom, J.W (1998). El Comportamiento humano en el

Trabajo, Comportamiento Organizacional, 10ma. Edición, Mc Graw Hill,
México.

 Dessler. G. (1991). Administración de Recursos Humanos, Prentice Hall,

México

 García, M. (Febrero-Marzo 2001) .La importancia de la evaluación del

desempeño. Revista proyecciones.

 Hurtado, P. (1999). Carrera administrativa y Formación Profesional, “Caso El

Salvador”, El Salvador.

 Koontz H. Y Weihrich H. (1998). Administración una Perspectiva Global,

11 edición Mc Graw Hill, México.

 Mohrman, S. (2001) Autodiseño De Organización, , Editorial Adiso-Wesley

Iberoamericana. España.

 Portal del Gobierno De La Ciudad De Buenos Aires Argentina, 2005. En Línea

www.bobiernodebunosaires.gob.arg

 Portal GOOGLE Guatemala, En Línea www.google.com.gt

 Portal Procuraduría General de la Nación de Colombia, 2004. En Línea

www.pgn.gob.col

84
 Robbins S. (1994). Administración de Empresas, 4 edición Prentice Hall,
México.

 Shultz, D. (1991). Psicología Industrial, 3ra. Edición, Mc Graw Hill, México

85
 X ANEXO

BOLETA DE OPINION
A continuación se le presenta una serie de cuestionamientos, solicitando su apoyo y
colaboración con las respuestas, la información obtenida será tratada de forma
confidencial, ya que el objetivo principal del presente instrumento es recopilar
información para la comprobación de hipótesis del tema “PLAN DE CARRERA
ADMINISTRATIVA COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE
LOS EMPLEADOS DE SAT”, objeto de investigación. Desde ya muchas gracias por
su colaboración.

1. ¿Conoce qué es Carrera administrativa?

Si__________ No__________

2. Que herramienta administrativa para el mejoramiento del desempeño del

recurso humano conoce usted?

Carrera Administrativa
Plan de capacitación
Plan de incentivos
Otro (Especifique)
___________________________________________

3. ¿En la Superintendencia de Administración Tributaria, se tiene

contemplado un plan de carrera administrativa?
Si__________ No__________

4. ¿Considera usted que La carrera administrativa, constituye una

herramienta clave para la Superintendencia de Administración tributaria?
Si__________ No__________ Por ____________________________

86
 5. ¿A su criterio, la Carrera Administrativa contribuye a que exista
transparencia en la administración del recurso humano, principalmente
en ascensos y aumentos salariales?
Si__________ No__________ Por
qué_____________________________

6. ¿Considera que la aplicación de la Carrera administrativa lo ayuda a

optimizar el crecimiento y desarrollo de usted como colaborador?
Si__________ No__________ Por
qué_____________________________
7. ¿Aceptaría el ofrecimiento por parte de la institución, de un nuevo
puesto de trabajo que le representara mayores retos y beneficios, pero
también responsabilidades?
Si__________ No__________ Por
qué____________________________

8. ¿Qué lo motivaría en mayor medida a mejorar su desempeño?

a) Poder tener una carrera administrativa dentro de la institución
b) Reconocimiento económico
c) Reconocimiento público (Ej. Empleado del mes, etc.)
Otro (especifique)-
_________________________________________________

9. ¿Cómo califica la medición del desempeño humano dentro de una

organización?
a) De Mayor Importancia
b) De Regular Importancia
c) De Menor Importancia
No tiene importancia

87
 10. ¿A su criterio, la aplicación de los sistemas de evaluación del
desempeño contribuye a cumplir los objetivos asignados para su área?
Si__________ No__________ Por
qué______________________

11. ¿Considera que al contar con un plan de Carrera Administrativa, los

empleados de La superintendencia De Administración Tributaria
aumentaran su nivel de desempeño?
Si__________ No__________ Por
qué_______________________

12. ¿Cree usted que actualmente las instituciones gubernamentales cuentan

con un Plan de Carrera Administrativa, para mejorar el desempeño de
sus empleados?
Si__________ No__________

88