COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU

PROGRAMA: SOCIEDAD LASER

http://www.rtvciplima.com

GESTION DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES,

INFLUENCIA DE LA NORMA ISO 9001-2008 Y LA
METODOLOGIA DE MEJORA SIX SIGMA.
 SGC, ISO-9001, SIX SIGMA, DMAIC
1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia
2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia
PRODUCTOS 3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia
4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
NO CONFORMES 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

1. Organización enfocada al cliente SGC - CIRCULO DE DEMING

2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque en los procesos
5. Enfoque del sistema hacia la gestión 700
Tiempo de atencion en canal rojo
Distribucion de frecuencias para el tiempo de atencion en canal rojo

6. Mejora contínua 600

1
1
A nderson-Darling N ormality Test
A -S quared
P -V alue <
13.69
0.005

7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones 500

1 M ean
S tDev
V ariance
24.741
22.917
525.209

8. Relación mutuamente beneficiosa con el

Individual Value
S kew ness 1.80260
400 Kurtosis 4.26324
N 345

proveedor 300
1
1
1
1
M inimum
1st Q uartile
0.011
11.711
M edian 18.649
200 1 1 1 3rd Q uartile 33.317
1
1 11 0 20 40 60 80 100 120
1 M aximum 133.467
UCL=134.5 95% C onfidence Interv al for M ean
100
_ 22.314 27.168

PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO9001 0

X=35.2

LCL=-64.1 9 5 % C onfidence Inter vals

95% C onfidence Interv al for M edian
16.166 20.108
95% C onfidence Interv al for S tDev

-100 21.325 24.768

Mean
1 37 73 109 145 181 217 253 289 325
Observation Median

15.0 17.5 20.0 22.5 25.0 27.5

Diagrama de Pareto por tema de reclamación (2003 - 2009)

Comportamiento integral por especialista (tiempo de demora) Ploteo de los errores por trabajador - 2009
300 100 media de la data
Mean of HORAS_UTIL

250
Total Reclamaciones

200 250 12
80
150

Porcentaje
200
100 60 10
50 150
40 8
0 100
QUINTO FERNA NDEZ VICTOR

SA NCHEZ INFA NTE WA LTER

A LLA UCA FLORES DA NIEL

IVA N HERRERA PORTA L

REYES MA TEO A NGEL

DIA Z CHA VEZ ELI

JUA N A LVA REZ A RONI

REQUENA CA STILLO ROSSEMA RY

SA TO NA KA MURA RICHA RD
BA ZA LA R ESTUPIÐA N JUAN
CHA UPIS MESTA NZA JUAN

TELLEZ ROSA LES CA RMEN

DA VID CHA VEZ VA RGA S
DE LA CRUZ CHA VEZ JORGE

GISELLA MURILLO SIFUENTES

JA RA YUPA NQUI JORGE

LA ZO TRUJILLO GLA DYS

LUIS FERNA NDEZ

RODRIGUEZ GA LDOS JOSE

ROMERO CARRA SCO JORGE
A LVA RA DO ZEBA LLOS GONZA LO

FEIJOO OTOYA RICA RDO

SORA YA MENDOZA TENORIO

TORRES ZEVA LLOS ROBERTO

VA LENCIA TORRES JUA N DIEGO
VILLA YZA N TA VERA EDGA RDO

ZERGA LOZA NO CA MILO

A CHA HUI OCSA A NGELICA
A LBERTO TERREROS POMPILLA

CHA VEZ RUIZ CELIA

DA NIEL NUNEZ PA UCA

DEL RIO VA LDERRA MA A NA

QUINTE VILLEGAS DELFINA

RILLA VILLA VIC ENCIO A CUNA

RODOLFO VICTOR ESPINOSA URETA

WILLIA M SA LA ZA R HERRERA

20

Errores
50
6

T1 T2 T3 T4 T5 T6 …Tn Tipo de error

0
ON ON TA ON O ON er
0
4
CI CI UL CI IS CI th
M O
RA CA M CA CO NA
LO FI FI DO
VA A SI A SI 2
CL CL
IY
TP 0
ESPECIALISTA

T1
T10
T11
T12
T13
T14
T15
T16
T17
T18
T19
T2
T20
T21
T22
T23
T24
T25
T26
T27
T28
T29
T3
T30
T31
T32
T33
T34
T35
T36
T37
T38
T39
T4
T40
T41
T42
T43
T44
T45
T46
T47
T48
T49
T5
T50
T51
T52
T53
T54
T55
T6
T7
T8
T9
TotalR 124 68 37 22 19 15 15
Porcentaje 41.3 22.7 12.3 7.3 6.3 5.0 5.0 codigo de trabajador
Acum % 41.3 64.0 76.3 83.7 90.0 95.0 100.0

5 PORQUÉS?
BRAINSTORMING
DIAGRAMAS DE FLUJO, RELACIONES,
ARBOL, MATRIZ, REDES
GRAFICOS DE CONTROL

CAUSA EFECTO COSTO BENEFICIO

 NUESTRO PROBLEMA NO ES DE RECURSOS HUMANOS
NUESTRO PROBLEMA ES CÓMO GERENCIAMOS EL RECURSO
HUMANO
QUALITY CONSULTING GROUP

Ing. Carlos León Rabanal

Director Gerente
 Responsabilidad S
Gerencial A
C T C
R I
L E S L
Q Gestión de F
Medición,
I U Recursos Análisis y Mejora A I
E C
E R C E
I I
N M O N
I N
T E Elaboración del T
N Entrada producto Salida
E T E
O Producto o Servicio
S

ISO 9001:2008
 PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO 9001-2008

1. Organización enfocada al cliente

2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque en los procesos
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
6. Mejora contínua
7. Enfoque objetivo hacia la toma de
decisiones
8. Relación mutuamente beneficiosa con
el proveedor
 NORMA ISO 9001:2008
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. REQUISITOS GENERALES
4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
Generalidades
Manual de la calidad
Control de los documentos
Control de los registros
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE
5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD
5.4. PLANIFICACIÓN
5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.3. INFRAESTRUCTURA
6.4. AMBIENTE DE TRABAJO
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. PLANIFICACIÓN REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON CLIENTE
7.3. DISEÑO Y DESARROLLO
7.4. COMPRAS
7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.6. CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. GENERALIDADES
8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
8.4. ANÁLISIS DE DATOS
8.5. MEJORA
3. NORMA ISO 9001:2008

Requisitos

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. REQUISITOS GENERALES

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

 Generalidades
 Manual de la calidad
 Control de los documentos
 Control de los registros
 LA FUNCION CALIDAD
Empresa

MANIFIESTA: EMPRESA OFRECE:

Necesidades Servicio

Expectativas Cualidades
Características

REQUERIMIENTOS SATISFACEN

CAPACIDAD
 Utilización de los Procedimientos documentados
en las diversas actividades de la organización.

Procedimiento: Es la Forma especificada de realizar las

tareas, actividades de un proceso, con la finalidad de
establecer claramente la forma de hacer las cosas.
Plan de calidad: Documento que especifica que
procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quien
debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato específico.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de las actividades realizadas.

Objetivo: evitar errores

3. NORMA ISO 9001:2008

Requisitos

5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

5.2. ENFOQUE AL CLIENTE

5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD

5.4. PLANIFICACIÓN

5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Entender el sistema
Para entender el sistema, es necesario comprender la naturaleza de la
interdependencia: mientras mayor sea la interdependencia, mayor será la
necesidad de comunicación y cooperación.

El fracaso de la gerencia en comprender la interdependencia es el motivo por el

cual, la gerencia por objetivos ha fracasado en tantas oportunidades.

Una división logrará sus metas a costa de las metas de otra.

PETER SENGE - Nunca consideré que el término "recursos humanos" fuese
correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la
organización, son "la" organización.

En general, a las personas se les considera como instrumentos

vivientes cuya tarea principal consiste en cumplir las órdenes de
sus jefes.

De esta concepción deshumanizante provienen algunos términos

que aún usamos, tales como:

1. Mano de obra (te contrato por tu fuerza bruta y no tienes

derecho a pensar),
2. Empleados de confianza (los demás no son merecedores de la
confianza),
3. Recursos humanos (estamos en la misma categoría que el
dinero, la energía y la maquinaria) y
4. Mercado laboral (en la vida laboral somos esencialmente una
especie de mercancías para ser compradas y vendidas).
Deming llamó tiranía al estilo prevaleciente de gerencia y afirmó que éste “debe
experimentar una transformación” y que “la transformación requiere conocimiento
profundo”.

Lo que Deming llamó Conocimiento Profundo es un sistema, que “suministra una

lente. Suministra un nuevo mapa de teoría con el cual comprender y optimizar las
organizaciones en las que trabajamos

E. Deming describe su sistema de conocimiento profundo en cuatro partes,

interrelacionadas entre sí:

1. Apreciación de lo que es un sistema.

2. Conocimiento acerca de la variabilidad.
3. Teoría del conocimiento.
4. Conocimiento acerca de la psicología.
3. NORMA ISO 9001:2008

Requisitos

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS

6.2. RECURSOS HUMANOS

6.3. INFRAESTRUCTURA

6.4. AMBIENTE DE TRABAJO

La evaluación del desempeño individual es una forma de intentar obtener calidad
mediante inspecciones.

Se pretende que el desempeño es atribuible al individuo, menospreciando la

contribución de sus interacciones con el sistema.

Esto no solamente no sirve para predecir, sino que causa desmoralización. Pensando
en forma sistémica, reconocemos que el desempeño se debe al resultado de dos tipos
de contribuciones, las del individuo actuando por sí mismo y las del individuo
interactuando con el resto de la gente, con la cultura corporativa, con los métodos,
materiales, medio ambiente
En el trabajo cotidiano de la empresa, es esencial usar un lenguaje
que todos podamos comprender sin ambigüedad, de manera que
disminuya la variación en el número de significados posibles.

A ésto, Deming le llamó tener definiciones operacionales

Estamos acostumbrados a usar términos tales como: temprano, bueno,

aceptable, uniforme, malo, a tiempo, para mañana, urgente, deficiente,
etc., pero en realidad estas palabras significan conceptos diferentes en la
mente de cada uno de nosotros.

Si deseamos evitar discusiones y equivocaciones, es

importante que éstos y otros términos tengan, como dice Deming,
“un significado comunicable”. Para esto, se deben “expresar en
términos operacionales de: muestreo, prueba y criterio”.
En contraste con una definición a secas, una definición
operacional “es aquella con la que pueden estar de acuerdo
personas razonables...”

Una definición operacional debe ser comunicable, con el mismo significado

para vendedor y comprador, con el mismo significado ayer y hoy para los
trabajadores u operarios de producción.

 Una prueba específica a realizar: de una pieza de material o de un

ensamble, de un reconocimiento físico , de un informe, de una acción
cualquiera.
 Un criterio (o criterios) para emitir un juicio.
 Una decisión: sí el objeto o el material cumplió o no cumplió con el
criterio (o criterios). En caso de ---- se decide ------.”

EVITAR MALENTENDIDOS CONFLICTOS

Lo mismo se aplica a las especificaciones. ¿Qué significa en una hoja
de especificaciones que un material debe tener 500,000 centipoises de
viscosidad o que un alimento no debe contener más de 30,000
células/ml de una cierta bacteria,

A las ordenes dadas por el jefe o a las Notificación del especialista u

ofiacial de Aduana: factura comercial no cumple lo requerido?

Estas especificaciones solamente tienen un significado comunicable

si se especifica:

1. El instrumento a utilizar ,
2. El método de referencia ,
3. Las decisiones a tomar a partir de los resultados obtenidos.

Sin definiciones operacionales, una

especificación no tiene sentido”.
Psicología
Mediante la ciencia de la psicología se puede aprender a entender a la gente y
sus interacciones, incluyendo las relaciones cliente-proveedor, maestro-alumno,
y gerente-empleado.

El conocimiento de la psicología, por ejemplo, ayuda a llevar a cabo las tareas

más importantes de un gerente: entender lo qué es lo que verdaderamente le
importa a sus subordinados.

La discusión sobre psicología se basa en la diferencia entre motivación

intrínseca y extrínseca. La teoría de Deming es que la gente llega al mundo
motivada a aprender y a hacer las cosas bien. El uso excesivo de motivación
extrínseca mata a la motivación intrínseca.
3. NORMA ISO 9001:2008

Requisitos

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1. PLANIFICACIÓN REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON CLIENTE

7.3. DISEÑO Y DESARROLLO

7.4. COMPRAS

7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

7.6. CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

 PROCESO

A B C D E

Esfuerzos para el
Desempeño
mejoramiento

Apoyo y estimulo Control con

zanahoria y garrote

CRITERIOS P
CRITERIOS R
 Principio 7 : Enfoque objetivo hacia la Toma de
decisiones

Las decisiones efectivas se basan en el

análisis de datos y en la información.
OCUPABILIDAD DEL SISTEMA

9%
7%
Desempeño del Subproceso Análisis Físico-Químico 4% 39%

1600 120.0% En el día

1 Dia
1400
N° Boletines trabajados

100.0% 2 Dias
1200 3 Dias
41%
80.0% mas de 3
1000
N° Bol. Acum
800 60.0%
% Acum
600 100
40.0%
400 80
20.0%
200
60
0 0.0%
0 1 2 3 4 40

N° de Días en proceso 20
Std. Dev = 2.12
Mean = 2.0
0 N = 251.00
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0

Ing. CARLOS LEON R. MBA 1.0 3.0 5.0 7.0 9.0 11.0 13.0

DIAS
 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS POR SU
VARIABILIDAD

Fuera de los límites

PROCESO INESTABLE
de control

Dentro de los
PROCESO ESTABLE limites de
control

PROCESO CAPAZ Especificación

Limites de CONTROL del proceso

 Ejemplo de La variacion de los procesos
Ejemplo: permitirá conocer la importancia de la desviación estándar en la vida diaria:

"Considere la empresa MILONGA S.A. que normalmente encarga la realización de servicios de

maquila para componentes de su producto final. Este servicio lo encarga a dos talleres de nuestra
empresa ubicados en Trujillo y Arequipa luego de un conjunto de despachos consecutivos el
gerente de Milonga a validado que el tiempo de demora en días es:

Taller Trujillo : 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Taller Arequipa : 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0

Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen
los siguientes resultados:

Taller Trujillo: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7

Taller Arequipa: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7

De estos resultados se puede observar que en ambos Talleres se tienen las mismas medidas de
tendencia central; es decir, en promedio, esta empresa espera por el servicio el mismo tiempo en
ambos talleres. Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos
como para tomar alguna decisión al respecto, pero si calculamos la variación vemos que :
Rango : Taller Trujillo = 7.7 - 6.5 = 1.2 días , Taller Arequipa = 10 – 4.2 = 5.8 días

¿Cual es el mejor Taller desde este punto de vista…?

 PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
INSTITUCION DE SERVICIOS

Tiempo de demora
Tiempo en la conclusión
de atencion del servicio
en canal rojo
700
1
1
600

1
500
Individual Value

400
1 1
300 1
1

200 1 1
1 1 1 1
1 1
UCL=134.5
100
_
X=35.2
0
LCL=-64.1
-100
1 37 73 109 145 181 217 253 289 325
Observation
 HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS PARA EL TIEMPO DE DEMORA EN LA ATENCION

Distribucion de frecuencias para el tiempo de atencion en canal rojo

A nderson-Darling N ormality Test
A -S quared 13.69
P -V alue < 0.005

M ean 24.741
S tDev 22.917
V ariance 525.209
S kew ness 1.80260
Kurtosis 4.26324
N 345
M inimum 0.011
1st Q uartile 11.711
M edian 18.649
3rd Q uartile 33.317
0 20 40 60 80 100 120
M aximum 133.467
95% C onfidence Interv al for M ean
22.314 27.168
95% C onfidence Interv al for M edian
16.166 20.108
95% C onfidence Interv al for S tDev
9 5 % C onfidence Inter vals
21.325 24.768
Mean

Median

15.0 17.5 20.0 22.5 25.0 27.5

 Carta de
carta de diseño diseño
para parade
el control elTiempo
tiempodededemora
atención
Canal Rojo
70 UCL=69.15

60

50
Individual Value

40

30
_
20 X=21.50

10

0 LB=0

1 29 57 85 113 141 169 197 225 253

Observation
 Mean of HORAS_UTIL

0
50
100
150
200
250
A C HA HUI O C SA A NGELIC A
A LBERTO TERRERO S PO MPILLA
A LLA UC A FLO RES DA NIEL
A LVA RA DO ZEBA LLO S GONZA LO
BA ZA LA R ESTUPIÐA N JUA N
C HA UPIS MESTA NZA JUA N
C HA VEZ RUIZ C ELIA
DA NIEL NUNEZ PA UC A
DA VID C HA VEZ VA RGA S
DE LA C RUZ C HA VEZ JO RGE
Comportamiento

DEL RIO VA LDERRA MA A NA

DIA Z C HA VEZ ELI
FEIJO O O TO YA RIC A RDO
GISELLA MURILLO SIFUENTES
IVA N HERRERA PO RTA L
Personal encargado

JA RA YUPA NQ UI JO RGE
JUA N A LVA REZ A RONI
integral por

LA ZO TRUJILLO GLA DYS

LUIS FERNA NDEZ
Q UINTE VILLEGA S DELFINA
Q UINTO FERNA NDEZ VIC TO R

ESPECIALISTA
REQ UENA C A STILLO RO SSEMA RY
REYES MA TEO A NGEL
RILLA VILLA VIC ENC IO A C UNA
de especialista

RO DO LFO VIC TO R ESPINO SA URETA

la prestación

RO DRIGUEZ GA LDOS JO SE
RO MERO C A RRA SC O JO RGE
SA NC HEZ INFA NTE W A LTER
SA TO NA KA MURA RIC HA RD
(tiempo

SO RA YA MENDO ZA TENORIO
TELLEZ RO SA LES C A RMEN
TO RRES ZEVA LLOS RO BERTO
del servicio

VA LENC IA TO RRES JUA N DIEGO

Análisis del tiempo de atención por personal involucrado

VILLA YZA N TA VERA EDGA RDO

W ILLIA M SA LA ZA R HERRERA
de demora)

ZERGA LO ZA NO C A MILO
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20 T21 T22 T23 T24
 Segun el pais de origen
Segmentos de de las mercancías
clientes
140

120

100
Mean of HORAS_UTIL

80

60

40

20

0
AE AO AR AU BE BG BO BR CA CH CL CN CO DE DK ES FI FR GB GT HK ID IE IL IN IT JP KR MA MX MY NL PH PK PY SE TW US VE ZA

PAIS_ORIGE
 Media de la variable Horas

0
20
40
60
80
100
120
140
14
32
50
69
91
145
177
221
235
280
294
307
311
348
424
546
604
622
659
686
785
901
938
956
10 0 9
10 1 8
10 6 3
11 0 8
12 2 5
14 8 7
16 0 3
16 1 2
16 7 6
16 9 4
17 1 1
17 8 4
18 7 4
18 9 2
19 0 0
19 3 7
21 2 5
21 5 2
22 2 4
23 7 8
25 7 6
27 0 1
27 5 6
28 2 8
29 6 8
29 7 7
30 7 5
30 8 4
Comportamiento

31 4 7
31 8 3
32 2 8
32 8 2
33 0 7
Proveedores

34 7 6
34 9 4
36 5 6
37 2 8
38 5 9
38 6 8
38 7 7
38 8 6
39 3 0
39 5 8
39 6 7
39 7 6
39 8 5
39 9 4
40 3 8
40 7 4
del agente

40 8 3
40 9 2
43 0 3
48 3 0

Codigo de Agente
48 4 9
48 6 2
48 8 5
de servicio

49 1 1
49 3 9
49 8 4
49 9 3
56 3 6
56 4 0
56 5 9
56 8 1
56 8 6
56 9 0
56 9 5
57 0 3
57 0 8
57 2 1
de aduana

57 5 8
57 8 5
57 9 4
58 1 1
58 2 0
58 3 9
58 4 8
58 7 5
59 4 2
61 5 8
63 1 0
63 2 9
64 0 0
64 3 7
64 8 2
66 9 9
68 1 5
69 0 5
69 3 2
69 4 1
70 6 7
74 5 4
82 0 0
82 3 7
82 4 6
93 4 4
96 0 5
97 4 0
98 0 3
98 1 2
99 1 1
 Efectos segun tipo de incidencia
70
Media de horas de demora

60

50

40

30

C D N
TIPO de INCIDENCIA

C : Atención complicada sin lograr ingresos

D: Atención que logra ingresos
N: Atenciones que no logran ingresos
One-way ANOVA: HORAS_UTIL versus INCIDENCIA

Source DF SS MS F P
INCIDENCIA 2 61928 30964 7.75 0.001
Error 357 1425626 3993
Total 359 1487554

S = 63.19 R-Sq = 4.16% R-Sq(adj) = 3.63%

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev

Level N Mean StDev -------+---------+---------+---------+--

C 50 65.61 102.63 (----------*----------)
D 48 42.37 38.20 (----------*-----------)
N 262 28.10 56.76 (----*---)
-------+---------+---------+---------+--
32 48 64 80

Pooled StDev = 63.19

 Test for Equal Variances for HORAS_UTIL

Bartlett's Test
Test Statistic 55.43
C P-Value 0.000
Lev ene's Test
Test Statistic 3.83
P-Value 0.023
INCIDENCIA

20 40 60 80 100 120 140

Tiempo de demora (95% Bonferroni Confidence Intervals for StDevs)
 Nivel de reclamaciones presentadas

Diagrama de Pareto por tema de reclamación (2003 - 2009)

300 100
Total Reclamaciones

250 80

Porcentaje
200
60
150
40
100
50 20

0 0
Tipo de error N er
IOE1 C IE2 ON TA ON SO ON th E7
C UL E3 AC I E4 MIE5 A CIE6 O
RA IC
A M C CO N
LO F FI DO
VA A SI A SI
CL CL
Y
T PI
TotalR 124 68 37 22 19 15 15
Porcentaje 41.3 22.7 12.3 7.3 6.3 5.0 5.0
Acum % 41.3 64.0 76.3 83.7 90.0 95.0 100.0
 Errores

0
2
4
6
8
10
12
T1
T10
T11
T12
T13
T14
T15
T16
T17
T18
T19
T2
T20
T21
T22
T23
T24
T25
T26
T27
T28
T29
T3
T30
T31
T32
T33
T34
T35
T36
media de la data

T37
T38
T39
T4

codigo de trabajador
T40
T41
T42
T43
T44
T45
T46
T47
T48
Ploteo de los errores por trabajador - 2009

T49
T5
T50
T51
T52
T53
T54
Cantidad de errores cometidos por trabajador en el proceso

T55
T6
T7
T8
T9
 Ploteo de principales efectos para horas de capacitación año 2009
GRUPO D2005
3.5
Media de horas de capacitación año 2009
3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

A1 B1 0 3 6

Grupo A1 : Mayor numero de errores

Grupo B1 : Menor numero de errores
Realizando un análisis general de la percepción de los aspectos contemplados en
la norma ISO 9001:2008 considerados como Responsabilidad directiva y para
establecer que se ha cumplido a cabalidad, los valores que se deberían obtener
estarían en la región mayor a tres (> 3) es decir en un región ascendente entre el
3 al 5 (del nivel medio al nivel muy alto) como la hipótesis nula a probar:
Entonces la hipótesis nula es:
Ho: u ≥ 3 : La responsabilidad directiva tiene influencia en el mejoramiento
continuo en el proceso de maquila.

La hipótesis alternativa es:

H1: u < 3 : La responsabilidad directiva no tiene influencia en el
mejoramiento del proceso de maquila.

Para probar la Hipótesis nula usamos el programa MINITAB 14 para evaluar los
datos obtenidos y contrastar la hipótesis.

One-Sample Z: Resultado

Test of mu ≥ 3 vs < 3
The assumed standard deviation = 0.140854

95% Upper
Variable N Mean StDev SE Mean Bound Z P
Resultado 13 2.1356 0.1409 0.0391 2.1998 -22.13 0.000
Al ejecutar el programa se obtiene un valor de P= 0.000 < 0.05 lo que nos conduce a
rechazar la hipótesis nula y aceptar la alternativa, demostrando de ésta manera que la
responsabilidad directiva no ha tenido influencia en el mejoramiento continuo en el
proceso de maquila y no se ha cumplido a cabalidad el rol asignado según lo
establecido en la norma ISO 9001:2008.

Histograma del Resultado de encuesta

(with Ho and 95% Z-confidence interval for the Mean, and StDev = 0.140854)

3.0

2.5

2.0
Frequencia

1.5

1.0

0.5

0.0 _
X
Ho
-0.5
2.0 2.2 2.4 2.6 2.8 3.0
Valor percibido del compromiso directivo
3. NORMA ISO 9001:2008

Requisitos

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. GENERALIDADES

8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

8.4. ANÁLISIS DE DATOS

8.5. MEJORA
 Visión sistémica de la medición y su rol
Trilogía de la calidad
Evaluar Atributos
Medir Identificar
Control Verificar defectos, fallas,
incumplimientos
Validar
Requerimientos Asegurar, registrar

Planificación
Manual de calidad
------
------
------
------
------
Q Mejoramiento
Analizar sistemáticamente
Objetivos defectos, fallas,
------
------
Política
------ incumplimientos.
------
Procedimientos No Descubrir la fuente de error o
inductor de falla.
Planes control
Proponer Acciones
Correctivas.
Son eficaces..?
Si
 Objetivo Fundamental del sistema de calidad: …“La
mejora continua”

Identificar No Conformidades

Determinar las causas

Realizar acciones correctivas

Determinar los costos

Mejora de la
calidad
Prevenir para que no se repita

Consolidar las medidas eficaces

 Esquema general del sistema de capacitación

Objetivos de la
Competencias Necesarias
Organización
Evaluación Desempeño
Brecha
Plan de Diagnóstico Necesidades de
Capacitación Capacitación (DNC)

Requisitos de entrada

Ejecución del plan

Diseño de la Capacitación

Evaluación de la Eficacia
Evaluación
desempeño Proceso
Acciones correctivas
 KAIZEN

Modelo
Oriental

y
Modelo Occidental
 Control Total de Calidad: La estructura de una organización se puede
dividir en tres bloques, hardware, software, humanware. El CTC se
ocupa primero de la calidad e las personas y después de todo lo demás.

Sistema de sugerencias: Es un
esfuerzo del KAIZEN para involucrar
KAIZEN a los empleados. Acá los empleados
dan sugerencias para mejorar la
gestión y el número de sugerencias
emitidas es un criterio para revisar el
desempeño de los supervisores

Incorporar otros valores al sistema es de fundamental

importancia, como la disciplina en el trabajo, la preocupación por
la constante mejora, etc.
 KAIZEN: Lo que importa no es el
resultado, es el proceso
KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.

El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los

problemas de una organización no se debe ver el nivel de
producción pues ese es solo una medida y lo que importa es
el proceso.

El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente

en la evaluación de resultados lo que limita su
competitividad y su capacidad para mejorar
continuamente.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa
cual sea su título o puesto, deben admitir con
sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o
fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un
trabajo mejor la siguiente vez.

EL PROGRESO ES IMPOSIBLE
SIN LA FACULTAD DE
ADMITIR LOS ERRORES

51
 GRACIAS

QUALITY CONSULTING GROUP

Ing. Carlos León Rabanal
Director Gerente
(511)988-718445 RPM *452834