UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA DE INFORMÁTICA GERENCIAL
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS EN TECNOLOGÍA LA INFORMACIÓN

METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS I

(Prince 2 y Metodología de Cadena Crítica)

BARCELONA, JULIO DE 2017

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TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 3
1. Definición amplia del modelo. ..................................................................................... 4
2. Identificación de la estructura del modelo. ................................................................... 4
3. Terminología. ............................................................................................................... 5
4. Aplicaciones frecuentes .............................................................................................. 10
5. Algunos Software disponibles para su aplicación .......Error! Bookmark not defined.
6. Problemas en la Aplicación, limitaciones, beneficios ................................................ 12
7. Aplicaciones más Extendidas o más usadas ................Error! Bookmark not defined.
8. Casos de Aplicación. (Ejemplos)................................................................................ 15
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 31
LISTA DE REFERENCIAS ......................................................................................................... 32
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INTRODUCCIÓN
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1. Definición amplia del modelo.
Goldratt (1997), en su novela Cadena Crítica, utiliza la narrativa y va desarrollando una serie
de situaciones y varios ejemplos prácticos donde se va aclarando la metodología y definiendo lo
que se denomina Cadena Crítica, basado en la teoría de las limitaciones, frases como “No
muerdas un bocado demasiado grande”, hacen pensar a donde nos quiere llevar el autor, cuando
define basado en el recuerdo de varias definiciones y resume el termino proyecto como conjunto
de actividades dirigidas a lograr un objetivo específico que tienen identificados con claridad, un
inicio, un desarrollo y un final y concluye afirmando que el problema común a todos los
proyectos es la alta probabilidad de que : 1. Se supere el presupuesto; 2. Se supere el tiempo
previsto y 3. Se modifiquen los contenidos originales. Mas adelante añade que los factores de
incertidumbre que existen en todos los proyectos constituyen la causa principal que subyace en la
mayoría de los problemas, por lo cual los encargados de los proyectos añaden grandes márgenes
de seguridad en los planes, extendiendo el plazo de las actividades, que a la larga no se cumplen
de igual forma. Goldratt induce la idea de que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado
para proteger la fecha de culminación, mediante la toma del tiempo de contingencia que antes
estaba distribuida entre todas las tareas y enfocar dicho tiempo de seguridad en la parte que sea
requerido realmente.
La cadena crítica es un método analítico de planificación y gestión de proyectos que permite:
1. Asegurar que las actividades del camino crítico tengan disponibles los recursos que
precisan.
2. Establecer buffers que absorban los imprevistos del proyecto y que permitan por tanto
ejecutarlo (con garantías) en plazo.
3. Para lo cual, posiblemente será necesario reordenar las actividades de un proyecto
mediante criterios basados en la asignación de recursos y tiempos.

2. Identificación de la estructura del modelo.

Seis pasos para aplicar el método de la cadena crítica:
1. En primer lugar hay que eliminar todas las holguras de manera que todas las actividades
del proyecto pasen a ser críticas.
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2. A continuación es necesario reequilibrar la carga de recursos, por ejemplo reordenando
aquellas actividades que coincidan en el tiempo y que deban ser realizadas por el mismo recurso
3. Determinamos la cadena crítica (conjunto de actividades que enlazadas definen el camino
crítico):
4. Identificamos los buffers del proyecto
5. Asignamos su tamaño
6. Insertaremos los “buffers” en el cronograma.

3. Terminología.
Entre los conceptos introducidospor Eliyahu M. Goldratt, en su libro Cadena crítica.

3.1 El síndrome del estudiante. Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a
dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se
acerca. Más específicamente, en los primeros dos tercios del período asignado para la tarea
avanzan un tercio del trabajo, y en el último tercio “aceleran” y finalizan los dos tercios
restantes.
3.2Ley de Parkinson. El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se
termine.
3.3 Ley de Murphy. “Cualquier cosa que pueda fallar, fallará”.
3.4 Márgenes en Cadena Crítica
Los márgenes de seguridad. Son implementados debido a que las situaciones de incertidumbre
que generan los pasos del proyecto, como si fuese una medida de precaución.
Uno de los aspectos importantes cuando planificamos el proyecto según el método de la Cadena
Crítica es situar y dimensionar de los márgenes. En este artículo se explica que son, y los pasos
para dimensionar los márgenes del proyecto en base a la confianza que queramos tener. También
se incluyen enlaces a programas que pueden ayudar en esta labor.
La Cadena Críticaconsidera las tareas de forma no determinista, a diferencia del CPM-PERT, lo
que implica que estas no tienen una duración fija, sino variable de acuerdo a una distribución
estadística.
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Para lidiar con esta indeterminación, el método de la Cadena Critica define unos márgenes que
son los encargados de absorber la variabilidad de las tareas y proteger así la fecha final de
entrega del proyecto.
3.5 Tipo de márgenes
Básicamente existen dos tipos de márgenes en Cadena Crítica en función de las tareas que
protegen:
El margen del proyecto, encargado de proteger la fecha final de entrega del proyecto, y
dependiente de las tareas que forman parte de la cadena crítica.
Los márgenes de alimentación, encargados de proteger las tareas dentro de la cadena crítica, en
aquellos puntos en que otras tareas fuera de la cadena crítica se unen con esta.
márgenes en Cadena Crítica.

Podríamos destacar dos usos importantes de los márgenes en Cadena Crítica:

El primero se desprende de su propio nombre, los márgenes son los encargados de proteger la
fecha de entrega del proyecto. Esto lo realizan protegiendo tanto el proyecto en su conjunto, caso
del margen en el camino crítico, como aquellos puntos en otras tareas pueden afectar al camino
crítico. Aunque normalmente se habla de que los márgenes protegen el proyecto en su conjunto,
no debemos olvidar que este planteamiento cambia si tenemos compromisos de entrega
intermedios, los cuales también deben de ser protegidos. Mi opinión es que en este caso debemos
definir un margen para cada compromiso, el cual considera las tareas entre este compromiso y el
compromiso anterior.
El segundo uso es hacer el seguimiento del avance del proyecto. En el método de la Cadena
Crítica no existe el objetivo de cumplir las fechas ni el plazo para cada tarea de forma individual,
como si ocurren en CPM-PERT, sino cumplir el plazo del proyecto en su conjunto. Esto implica
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que habitualmente existirá un atraso entre la ejecución de las tareas y la planificación, el cual
será absorbido por la protección. Por tanto, para saber si el proyecto está atrasado o no,
deberemos comparar el margen con el avance de la cadena crítica.
Saber más de cómo usar los márgenes para controlar el proyecto
3.6 ¿Cómo se dimensionan los márgenes?
El objetivo final de la fase de planificación de cualquier proyecto es definir una forma factible de
ejecutar este de tal forma que se consigan los objetivos, respetando las restricciones. Esto se
complica cuando tenemos un cronograma que no es determinista, pero una fecha de compromiso
que sí que lo es.
Para solventar este problema debemos decidir el grado de confianza que solicitaremos al
cronograma para considerar este como factible, ya que en entornos no deterministas solo
podremos decir en qué porcentaje va a cumplirse determinada situación. A partir de aquí
calcularemos los márgenes en base a este grado de confianza, obteniendo así un valor
determinado para el plazo total que nos permite determinar si el cronograma es factible o no. Lo
mismo podría ser aplicable para el presupuesto, aunque este punto no se contemple en el método
de la Cadena Crítica.
De acuerdo con esto, el proceso para dimensionar estos márgenes se podría resumir en los
siguientes pasos:
Paso 1: Determinar el margen de confianza que queremos conseguir para nuestra planificación.
Habitualmente nos vendrá determinado por la organización donde se ejecute el proyecto.
Paso 2: Realizar el cronograma del proyecto sin considerar los márgenes, identificando la cadena
crítica y aquellas tareas, o conjunto de tareas, que se unen a la cadena crítica. Si volvemos al
cronograma que se mostraba anteriormente podemos identificar tres conjuntos de tareas, cada
uno con su protección:
Las tareas 1, 2 y 5, las cuales forman la cadena crítica del proyecto y determinan el margen total
del proyecto.
La tarea 3, que afecta a la cadena crítica al ser predecesora de la tarea 2.
Las tarea 3, 4, 6 y 7 que afectan a la cadena crítica al ser predecesoras de la tarea 5.
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Paso 3: Calcular el valor medio y la variabilidad para cada grupo de tareas, tanto las que forman
parte de la Cadena Crítica como las que no. Este cálculo puede realizarse de diferentes formas:
A mano mediante las formulas estadísticas que permiten calcular la distribución estadística
equivalente a dos distribuciones en serie o en paralelo. Obviamente esta forma es solo aplicable
en grupos de tareas pequeños.
Paso 4: Dimensionar el margen como la diferencia entre el valor medio del conjunto de tareas
que queremos proteger, y el valor con una representatividad estadística igual al margen de
confianza deseado. Para ello se deben usar las formulas habituales de cálculo estadístico
suponiendo una distribución normal, la más habitual, o aquella que consideremos que mejor
representa a nuestro proyecto.
márgenes en Cadena Crítica. Normal. Justo en este punto es donde existen más controversias, ya
que no todos los autores coinciden en este criterio de cálculo basado en el margen de confianza,
ya que hay otros aspectos que pueden hacer que una tarea acabe más tarde a parte de su
variabilidad intrínseca. Por otra parte, estos otros aspectos deben incluirse como riesgo y no
como protección, pero esto no significa que los otros puntos de vista no sean válidos. Por tanto si
aplicamos la planificación por Cadena Crítica es importante que el director del proyecto averigüe
o acuerde este criterio con el sponsor, el comité de dirección o la organización.
3.7 Buffer: es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duración
determinada, que se añade en un punto concreto del cronograma del proyecto al objeto de tener
en cuenta posibles desviaciones (temporales) de las actividades. Existen, al menos, tres tipos de
buffers:
* Buffer de proyecto (PB) (Project buffer): se añade al final de la cadena crítica (por tanto al
final del proyecto) para compensar posibles desviaciones asociadas a las actividades que la
forman
* Buffer de alimentación (FB)(Feeding Buffer): se añade al final de las actividades o cadenas
de actividades que no forman parte de la cadena crítica para tener en cuenta, eventualmente
compensar, sus desviaciones
* Buffer de recurso (RB)(Resource Bufffer): se añade en el punto del cronograma donde un
recurso participa en la cadena crítica. Permite cubrir las eventualidades (retrasos, movilización)
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en el momento de la transferencia de una actividad entre recursos. ¡Son particularmente
importantes!.
3.8 Estimación de los tamaños del Buffer
Estimar los tamaños de los buffers de un proyecto es uno de los puntos más complejos de la
planificación, por cuanto es muy difícil establecer reglas generales. Sólo la experiencia o la
comparación con casos similares permitirá realizar una valoración correcta (ni optimista ni
pesimista).
* Buffer de proyecto (PB): su duración puede estimarse como el 50% de la suma de las
desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que formen la cadena crítica.
* Buffer de alimentación (FB): su duración puede estimarse como el 50% de la suma de las
desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que forman cada uno de los caminos que
concurren en la cadena crítica.
* Buffer de recurso (RB): no existe una regla general para este caso, porque muchas veces se
superpone a las anteriores. En muchas ocasiones se asigna, por ejemplo, al tiempo necesario para
la movilización de un determinado recurso.
Las alternativas son la estadística o las herramientas de simulación.
3.9La Incertidumbre
Es una verdad casi absoluta que las actividades de un proyecto tienen tendencia a durar siempre
más de lo inicialmente previsto ; cuando se le pregunta cuánto va a durar una tarea, la persona
responsable siempre siente la tentación de dar una estimación “inflada” … ¿Porqué?
* No quiere tener problemas por entregar el trabajo tarde.
* No puede predecir qué pasará realmente cuando “se ponga”, así que más vale incluir algo de
tiempo extra.
* No se sabe a ciencia cierta quiénes serán sus colaboradores (el eficiente Mr. Light o el
perfeccionista Mr. Hard)
* No se sabe cuántos más trabajos tendrá que hacer el equipo a la vez.
* Sabe que el jefe reducirá de cualquier modo la estimación, así que más vale que parezca que
hay más trabajo del que realmente hay.
* No sabe cuándo tendrá que comenzar y por tanto cuánto tardará en “ponerse”.
* Si la estimación es suficientemente pesimista … igual la tarea no se hace.
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* ¡Los problemas aparecen!.
3.10 ¿ Y cómo estimamos la posible desviación de una actividad?
Para cubrir la incertidumbres asociadas a la estimación de tiempos, muchas veces se recurre a la
estadística (con objeto de acotar la posible desviación); La desviación estimada de una actividad
deberá ser mayor cuanto mayor sea el margen de seguridad que queramos establecer. Por
ejemplo, una certidumbre del 80% supone establecer una desviación en cada actividad del 40%.
¿ Y cómo estimamos la posible desviación de una actividad?
Generalmente las estimaciones de tiempo se abultan para tener en cuenta las inevitables
incertidumbres, nadie sabe realmente cuánto tiempo (exacto) se requiere para realizar una
actividad concreta; los tiempo estimados son self-fulfilling prophecies; el trabajo siempre se
expande hasta ocupar todo el tiempo disponible (asignado). No existe incentivo por terminar
antes de tiempo.

4. Aplicaciones frecuentes
La aplicaciones de Cadena Crítica, se hacen mas frecuentes debido a que se implementa basada
en una idea sencilla, como es la Teoría de las Limitaciones, entendiendo que en cualquier
proyecto existen restricciones y que se desean cumplir plazos para la realización de los mismos.
Las restricciones se han planteado a nivel de recursos y analizando cuales son los que presentan
limitaciones, identificando la ruta crítica del proyecto, que la constituye la secuencia más larga
de actividades dependientes y que ha tenido en cuenta las restricciones de los recursos.
Las restricciones en los proyectos no sólo son los recursos que utilizan, el tiempo, el coste y
aplicando la misma lógica que en los recursos, se pueden establecer amortiguadores
(contingencias).
Su ventaja radica en que siguiendo una metodología lógica en la ejecución de los pasos
concernientes al proyecto se logra reducir el tiempo contemplado inicialmente en su ejecución, si
desde el comienzo del proyecto, desde la fase de planeación se identifica la cadena crítica y
establecen las variables que puedan afectarla, de esta manera el seguimiento y control del
proyecto se realizará de manera más sencilla y cada vez más operativa y haciendo mas fácil la
utilización del método y los menores esfuerzos a los que se debe exponer el equipo de trabajo
contando con la capacidad de los gerentes y líderes de proyecto en pensar y resolver problemas
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altamente complejos a los que se enfrentan las compañías en un mercado cambiante y variable.
La capacidad de pensamiento científico que debe caracterizar a los líderes permitirá poner en
práctica las soluciones (en un principio teóricas) de manera sistemática y enfrentar la realidad del
conocimiento aplicado.

5. Software para el cálculo de la cadena crítica

A la hora de implementar la metodología de la cadena crítica suelen surgir dudas que
complican su puesta en marcha. Generalmente, las cuestiones están relacionadas con el cálculo
de los tiempos, en relación a la duración máxima de los amortiguadores que intervienen en el
planning. (Online Business School y EAE Business School)
Si bien es cierto que la experiencia y la formación son clave para lograr buenos resultados,
también es verdad que la utilización de software específico puede simplificar esta tarea en gran
medida, aumentando las probabilidades de éxito.
A la hora de seleccionar al aliado tecnológico que guiará el proyecto en cuanto a la
aplicación de este método es fundamental basarse en los siguientes puntos:
 Ha de ser de fácil manejo: la cualidad de user friendly es una prioridad, sobre todo si se
tiene previsto emplear el método como base de una estrategia de comunicación.
 Debe ofrecer versatilidad: ha de permitir actualizaciones y soportar cambios, como los
que se dan en la realidad en cualquier proyecto.
 Es interesante que sea compatible con otras aplicaciones y sistemas, para poder
enriquecer su oferta.
 Puede ser recomendable que incluya como complemento algunas otras herramientas de
gestión de proyectos.
5.1. Cadena crítica: las propuestas de software más interesantes
Pese a que no existe en el mercado una oferta tan variada de software para el método de la
cadena crítica como la que está disponible en relación a otras metodologías de gestión de
proyectos, sí que es posible encontrar algunas buenas opciones: (Online Business School y EAE
Business School)
 Spherical Angle: una de las mejores opciones por la profundidad de análisis que permite,
asociada a las distintas posibilidades de configurar la duración de los amortiguadores.
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Para cada buffer pueden visualizarse la opción de promedio y la de minimización del
riesgo. Es compatible con Microsoft Project. Su precio se aproxima a los 900 euros.
 PS8: puede utilizarse tanto para el método de la cadena crítica como para el del camino
crítico. Puede descargarse una versión de prueba gratuita válida para su uso durante 30
días. El precio de la licencia ronda los 700 euros.
 Microsoft Project: bastante completo y sencillo de manejar. Disponible en dos versiones:
estándar y profesional. El precio de la licencia está entre los 500 y los 700 euros.
Opciones, quizás menos completas, pero más económicas, y también de sencillo manejo son
CC -Pulse y CC - MPulse y ProChain, todas ellas compatibles con Microsoft Project.
6. Problemas en la Aplicación, limitaciones, beneficios
La administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones) proporciona los
siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto:
 Los Proyectos serán terminados más rápidamente.
 La moral y efectividad del equipo mejorarán por que estarán trabajando en un
medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro –
administración.
 Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de
nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar
decisiones de recursos utilizando un semáforo.
 Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos
basado en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las
capacidades de sincronización de proyectos.
 La duración total del proyecto es menor que la que resulta de utilizar metodologías
convencionales
 El líder y equipo del proyecto tienen mucho mejor control con mucho menos stress.
Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de
proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una conducta
humana y los métodos en una unidad operativa efectiva.
Sin embargo, no todo es tan mágico. Para implementar esta metodología hay una serie de
obstáculos a vencer, ya que en muchos aspectos hay que ir a contramano. Es necesario cambiar
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maneras muy arraigadas de gestionar los proyectos y hacer cosas muy distintas que en una
primera mirada parecen locas y son contra intuitivas. A modo de ejemplo, en los proyectos
gestionado con Cadena Crítica prácticamente ninguna tarea se ejecuta en la estimación de tiempo
original. Una gran cantidad de las tareas se ejecutan en más tiempo del planificado y algunas en
menos. No obstante, el proyecto se ejecuta en el tiempo prometido y este tiempo además es
menor que el que se logra con las metodologías convencionales.
7. Aplicación del método de la cadena crítica y resistencia al cambio
El cambio en la cultura de empresa, ¿es necesario para aplicar CCPM? Cambiar la cultura
deuna organización es un proceso largo y complicado. Sin embargo, el enfoque de gestión
deproyectos que proporciona el método de la cadena crítica logra que este proceso se
suavice,comenzando su implementación por las áreas donde los cambios son más necesarios:
 Mejorar los sistemas de información.
 Optimizar los canales de comunicación.
 Conocer las prioridades que se establecen entre tareas.
 Dar respuesta a las necesidades de distintos proyectos cuya ejecución coincide en
eltiempo.
Cuando las ventajas de la aplicación de CCPM reportan a todos los niveles, beneficiando
atodos los involucrados en un proyecto, la transformación resulta mucho más sencilla.
Losefectos comienzan a notarse pronto y las personas descubren que su trabajo es
másproductivo, que les resulta más sencillo encontrar la información necesaria, que la toma
dedecisiones es más precisa y eficaz.
En cualquier caso, es esencial definir claramente los cambios precisos que deben tener
lugaren la organización, para trazar su dirección con antelación. Al centrarse el proceso de
cambioen torno a estos elementos esenciales y a la vez proporcionar los primeros
beneficiosrápidamente, la organización puede superar rápidamente los obstáculos de
latransformación, minimizando el riesgo y la resistencia. (Online Business School y EAE
Business School)
7.1. Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es un fenómeno habitual, no sólo en lugares de trabajo sino en
cualquier lugar donde las personas interactúen. Este sentimiento se produce por dos causas: el
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miedo a lo desconocido y la incertidumbre de lo que deparará la nueva situación, que se teme
pueda ser peor o menos beneficiosa.
Luchar contra ella simplifica el proceso evolutivo que conduce hacia el nuevo modelo y
aumenta la satisfacción laboral. La información y la comunicación son básicas es este aspecto y,
por ello hay que comenzar respondiendo a dos cuestiones:
 ¿Qué hay que cambiar?
 ¿Para qué cambiar?
Lo ideal es también poder tener respuesta para otra pregunta, que suele aparecer un poco
después: ¿Cómo hacer el cambio?
La superación de las distintas etapas de resistencia al cambio se basa en alcanzar un acuerdo
sobre la solución al problema. Hacerlo implica acercarse a la consecución del éxito esperado a
través de:
 Consenso sobre la causa de los problemas que deben abordarse.
 Acuerdo sobre la dirección de la solución.
 Convencimiento de que la iniciativa a tomar va a resolver el problema y dar los
resultados esperados.
 Participación de terceros en el desarrollo de una solución completa a través de su
colaboración activa.
 Desarrollo de un plan de implementación para llevar la solución a la realidad.
 Superación de los temores no verbalizados y aceptación del cambio.
Cuando se acepta la implementación del método de la cadena crítica como solución
alproblema se está mucho más cerca del éxito de lo que se espera, ya que esta superación implica
que:
 Se ha hecho una autoevaluación, donde se han reconocido los principales puntos débiles
yáreas susceptibles de mejorar, tanto a nivel individual, como de procesos, y de empresa.
 Se conocen el trabajo, el proyecto, y por ende sus objetivos y meta.
 Han mejorado los canales de comunicación y se espera una mayor fluidez en lo relativo a
lainformación e intercambio de datos.
 Se han asumido las exigencias de la nueva forma de trabajar, interiorizándose el
nuevoenfoque, con el que se comparte la visión.
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8. Casos de Aplicación.
Son analizados distintos casos donde fue aplicado la gestión de proyectos por cadena crítica y
queda en evidencia las grandes ventajas que puede llevar este tipo de planteamiento, con su
implementación a empresas que manejan proyectos de complejidad y duración considerable.
Tradicionalmente la primera y muchas veces la única herramienta considerada para
planificación de un proyecto es el PERT- CPM, pero existen otras armas efectivas con que se
puede atacar el orden de ejecución de proyectos, utilizando el método de la cadena crítica
(CCPM) y evaluar los beneficios que puede traer su utilización en distintas compañías y
proyectos alrededor del mundo, con la finalidad de destacar las siguientes preguntas ¿qué
beneficio trae la aplicación de la cadena crítica a los proyectos?
8.1. Casos Genemodem.
Este primer ejemplo esta basado en la novela de Goldratt, E. M. (2001), que da origen a la
teoría de la cadena crítica, en él se expone que: Daniel Pullman presidente del consejo de
directores y Director General Ejecutivo de Genemodem e Isaac Levy Vicepresidente Ejecutivo
de Ingeniería, realizaron un análisis en profundidad del proceso de desarrollo de productos que
seguían en la compañía, este no se limitó únicamente a los aspectos relacionados con la
ingeniería, sino que cubrió todo el proceso. Comenzando con el examen del enfoque que
utilizaban para decidir las características de los nuevos modem, pasando por el desarrollo de los
procesos hasta llegar, como no menos importante, al análisis de la forma en como pasaba el
nuevo diseño desde el área de producción al proceso de comercialización, aunque el informe
incluía aspectos importantes la preocupación estaba en aquellos que no señalaba, como, por
ejemplo, como reducir el tiempo en el proceso de desarrollo.
Por esta razón se seleccionó un equipo de 3 directivos de alto nivel para buscar soluciones al
peligro que amenaza el fruto de la empresa, la cual tiene una posición aceptable en el mercado,
sin embargo el desarrollo de un nuevo producto demora 2 años y el mercado exige lanzamientos
cada 6 meses, de alta calidad, si esta demanda no es satisfecha el valor de la acción bajaría, el
objetivo del equipo es reducir los tiempos de desarrollo de nuevos proyectos, para ello no existe
limitación presupuestaria, 8 meses para lograrlo y una bonificación en acciones de la compañía
para cada uno.
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El equipo de Directivos comienza a estudiar un Master en el cual establecen los siguientes
problemas para los proyectos:
 Las entregas atrasadas.
 Costos fuera de presupuesto.
 Alcances reducidos.
 Mala gestión interna.
 Pésima autogestión.
 Incertidumbre.
 Multitareas.
 Subcontratistas.
Con relación a estos aspectos, en la gestión de proyectos una de las características
importante es la incertidumbre, los tiempos de ejecución tomando en cuenta la probabilidad y el
tratar de ser realista a la hora de estimar los tiempos, sin embargo, por lo general se toma en
cuenta métricas históricas y la experiencia para estimar dichos tiempos. En la siguiente figura se
muestra cómo se aplica la estimación de los tiempos en función de la probabilidad.

De igual manera se ha determinado que al estimar los tiempos se incluyen criterios que
adicionan margen de seguridad para evitar fenómenos como la ley de Murphy, además de que la
experiencia juega un papel importante debido a que se toma como referencia de los tres tiempos,
el optimista, el más probable y el pesimista (este último es utilizado para realizar las
estimaciones de culminación de las actividades), siempre adicionando un colchón de respaldo
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para las tareas, también cada nivel gerencial toma las previsiones de incluir, tiempos de
seguridad, porque conocen que 5+5=13, igualmente saben que al presentar a los niveles de alta
gerencia los resultados de PERT-CPM estos realizan recorte globales en los tiempos de entrega,
de esta manera el gestor de proyecto toma la previsión de aumentar el posible recorte por
anticipado, para ajustar los tiempos a lo esperado.
En la siguiente figura se puede observar cómo es la estimación de los tiempos y como se
agrega el margen de seguridad a cada actividad, en función de la probabilidad beta, donde el
tiempo optimista, el tiempo más probable y el tiempo pesimista, representan para el primero la
menor probabilidad de ocurrencia, el segundo solo un 50% de ocurrencia y el ultimo de 80 a
95% de ocurrencia, aun así, los proyectos culminan en fechas que sobrepasan las estimaciones,
problema que debe ser resuelto.

según lo expresado anteriormente, aunque se establezcan margen de seguridad para las

etapas, existe una dependencia lógica entre ellas, si las mismas son realizadas de manera
secuencial, por ejemplo, se tienen 4 etapas A, B, C y D y las 3 primeras etapas son realizadas
antes de lo previsto, supóngase -5t, mientras la última se retrasa por +15t, por lógica se pudiera
decir que nuestro proyecto, no se encuentra retrasado debido a que adicionando los tiempos 3*-
5t + 15t=0, pero este comportamiento no se cumple, debido a que los retrasos se acumulan y los
avances se pierden, la realidad es que para el ejemplo tenemos -10t de retraso, de igual manera
ocurre para actividades paralelas, como se muestra en la siguiente figura, donde la perdida de
esfuerzo es mayor, todo este fenómeno se debe principalmente a que, nadie informa la
culminación temprana de actividades, por el miedo a que en próximas ocasiones se les reduzca el
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tiempo, además de no poseer garantías que los recursos estarán disponibles cuando se necesiten,
para comenzar las actividades en una fecha mucho antes de lo previsto.

Clave: Márgenes reducidos minimizan las distracciones.

Logro: Adiós Síndrome del Estudiante. Adiós Ley de Parkinson.

Ahora bien, para controlar y evitar este problema de adición de altos márgenes de
seguridad de cada tarea por separado, se propone no proteger de forma individual las actividades,
se conoce que existe un 50% de probabilidad de concluir en la fecha más probable, así que
eliminamos este margen de seguridad, y protegemos el proyecto en general y no las actividades,
creando un buffer de proyecto, por otro lado, es necesario que las actividades no críticas, que
están relacionadas al camino critico sean protegidas de posibles retrasos, a través de un buffer de
alimentación, como se muestra en la figura.

Buffer de Proyecto

A B C D Pesimista

Margen de seguridad 100%

A B C D Buffer del Proyecto Optimista

Margen de seguridad 50%

Buffer del
A B C D Probable
Proyecto
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Buffer de Alimentación (BA)

F G BA

Buffer del
A B C D
Proyecto

H I BA

El beneficio que genera incluir estos buffers es reducir al mínimo las distracciones y
lograr evitar los síndromes del estudiante, la ley de Parkinson y posibles ataques de ley de
Murphy.
Adicionalmente a lo ya evaluado respecto a la estimación de tiempos es necesario aplicar
la Teoría de las Restricciones (TOC), debido a que por lo general dentro de una compañía, los
recursos no son ilimitados y por lo general estos son compartidos por actividades y/o proyectos
distintos, esta teoría ayuda a la organización en el cumplimiento de su meta de generar dinero,
analizando las restricciones (físicas, mercado y políticas) que actúan sobre el sistema
(organización), también se necesita control de coste, a la vez que se protege el troughput o
velocidad del sistema para generar dinero por medio de las ventas.
Se muestra a continuación en la siguiente figura evaluada las actividades críticas y no
críticas, los buffers de proyecto y alimentación y dependencias de recursos, como el concepto de
camino critico evoluciona a cadena critica, siguiendo los 5 pasos del TOC:
1. IDENTIFICAR, las limitaciones del sistema y fortalecerlo (eslabón débil)
2. EXPLOTAR, al máximo las limitaciones del sistema (ramificación en otros eslabones).
3. SUBORDINAR, las decisiones al punto anterior (cuello de botella).
4. ELEVAR, la capacidad o limitaciones del sistema.
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5. REPETIR EL CICLO. Concentrarse en el "mundo del valor" logrando la mejora
Ruta Crítica Vs Cadena Crítica continua.

Ruta Crítica: Camino Mayor X BA

distancia entre el inicio y
final de proyecto.
X BA Situación Inicial

Buffer del
X
Proyecto

X BA

Cadena crítica: Camino BA X

Mayor distancia entre
inicio y fin del proyecto Situación Final
teniendo en cuenta las
restricciones. BA X

Buffer del
X BA
Proyecto

BA X

Clave: Recursos Nivelados. No hay inconsistencia de recursos. En conclusión, el proyecto de

Genemodem, redujo el tiempo estimado inicialmente, terminando en forma anticipada el
proyecto (2 meses antes). Debido al éxito del método aplicado, la empresa solicitó aplicar la
metodología a todos los proyectos de corporación y mejorar la gestión de los proyectos múltiples
que comparten recursos, además de mejorar el control de las actividades, con informes
periódicos y la información oportuna, es decir, siempre se informa con días de anticipación
cuando un recurso está próximo a ingresar en el camino crítico, para que esté listo en el momento
necesario.
8.2. Casos Tramo: N-525 – Carballeda Concello de Piñor. Tomado de (Vázquez García,
Amiama Ares, & Barrasa Rioja)
En colaboración con una empresa de ingeniería civil de la provincia de Ourense se ha
seleccionada la obra de referencia que se ha utilizado para el estudio y que corresponde al
acondicionamiento de un tramo del camino de Santiago, perteneciente a la Vía de la Plata, entre
la N-525 y Carballeda, en el municipio orensano de Piñor, concerniente a la división en
diferentes partes de un proyecto futuro de mayor envergadura.
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Para la adjudicación del mismo no sólo se han considerado aspectos económicos, sino
que ha sido necesario presentar una programación detallada de los trabajos a desarrollar,
identificados en la estructura de desglose de tareas que se muestra en la Figura 1, valorando
positivamente la reducción en el cronograma de origen (inicialmente fijado en proyecto en 5
semanas) y siendo obligatoria la ejecución en plazo para la realización de las obras en los
siguientes tramos del camino.
8.2.1. Metodología
Las metodologías convencionales en dirección de proyectos centran sus esfuerzos en
planificaciones detalladas con la convicción de que logrando lo local se obtenga el éxito en lo
global.
La adopción del CCPM requiere que se planifique trabajando con duraciones individuales
bien ajustadas, sin protecciones ni residuos, incluyendo los colchones de tiempo al final de la
secuencia de actividades. El foco se desplaza desde el control de las actividades individuales
hasta el seguimiento de lo que se ha consumido del colchón, es decir, un control a nivel global
(Mattos & Valderrama, 2014).
Para evitar una planificación hinchada y sobredimensionada del proyecto de
acondicionamiento del camino de Santiago señalado, se ha optado por hacer un estudio con datos
reales de la empresa adjudicataria. Para ello, se han tomado como referencia diferentes obras
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terminadas en tiempo y ejecutadas con carácter urgente, con el objetivo de conocer el
rendimiento más elevado por parte de los trabajadores de la constructora para cada una de las
actividades de la EDT. Los resultados medios de productividad, fruto del máximo esfuerzo por
parte de los operarios en los casos analizados para las tareas que engloban la obra de estudio son
los que se indican en la Tabla 1.

De esta manera se ha considerado que los plazos obtenidos están completamente

despojados de cualquier tipo de margen temporal de seguridad, por lo que se ha aplicado un 25%
de dimensionamiento para los buffers en cumplimiento con la teoría especificada por Goldratt
(2001) que defiende que el tamaño de los mismos vendrá determinado por el 50% de la longitud
de la cadena o subcadenas, inicialmente divididas a la mitad. Estos amortiguadores de tiempo,
conocidos en terminología de CCPM como buffers, se utilizan en puntos determinados del
proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las incertidumbres asociadas a la obra.
En la Figura 2 se muestra el cronograma resultante al aplicar la metodología de la Cadena
Crítica, definida como el camino más largo considerando, no sólo las dependencias entre tareas,
sino también las dependencias entre recursos (Navarro, 2005), a la obra de referencia.
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Se ha empleado diferentes colores para una sencilla identificación de las cadenas,

subcadenas y tipologías de buffers utilizados, además de incorporar los recursos asignados a cada
una de las actividades:
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Esta planificación no permite la multitarea con el objetivo de evitar los cambios

continuos de trabajo que perjudican seriamente el rendimiento debido a las adaptaciones
continuas que impiden estimar correctamente las cargas de trabajo de las tareas, suponiendo un
conflicto constante de prioridades entre ellas. Con Cadena Crítica, cuando una actividad se
empieza, ya no se deja hasta que se acaba. El cronograma proyectado y presentado reduce en una
semana el tiempo de duración planificado para la ejecución de la obra según lo estipulado en el
proyecto original, resultando una duración del proyecto según la programación final de 4
semanas.
8.2.2. Seguimiento y Control
Las obras de construcción son entes vivos y continuos en cambios, donde es imposible
luchar contra la incertidumbre a pesar de correctas planificaciones. El control del proyecto que
realiza la Cadena Crítica es un proceso sencillo en el cual lo importante es el grado de consumo
de los buffers y el grado de avance de las cadenas que amortiguan. Es preciso tener en cuenta
que los buffers no son holguras sino elementos estructurales de la programación. En
consecuencia, estos amortiguadores están para consumirse (Rivera & Durán, 2003).
8.2.3. Análisis de la ejecución
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En la Figura 4 se expone la ejecución real de la obra para las diferentes actividades de

proyecto, quedando reflejado el consumo de los buffers y la utilización final de los recursos de
los que se disponían.
De los resultados obtenidos se puede analizar que:
 El inicio de las obras se produce según los plazos fijados en la programación.
 Debido a una reunión con autoridades públicas y prensa el día 10 de agosto, se solicitó
con antelación a dicha fecha el comienzo anticipado de la subcadena formada por las
actividades ‘4’-‘7’ ‘8’.
 La actividad 9 comenzó un día más tarde, ya que el 10 de agosto no se pudo trabajar en
obra. Además, esta tarea crítica necesitó más tiempo del inicialmente planificado para su
conclusión.
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 La actividad 3 empieza a ejecutarse el 19 de agosto cuando estaba calculado su inicio el
17 de agosto. Hay que destacar que esta tarea perteneciente a la cadena crítica necesitó un
día más para finalizar.
 Las actuaciones de “seguridad y salud” y “gestión de los residuos” se realizan en
momentos puntuales de la obra.
 Los buffers de recurso empleados como alertas para comunicar con tiempo a la
arqueóloga subcontratada de la necesidad de su presencia en obra y de la entrega del
informe pertinente resultaron útiles, consiguiendo toda la documentación necesaria un día
antes de la finalización de la obra.
 El proyecto finalizó un día antes de lo estipulado en la programación, consumiendo 3 de
los 4 días destinados al buffer de proyecto.
8.2.4. Fever Chart
El seguimiento es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de la Cadena Crítica ya
que, tal y como se especificó con anterioridad, el control del proyecto mediante esta metodología
resulta sencillo y focalizado: tan sólo debemos de centrar los esfuerzos en gestionar los
amortiguadores (Navarro, 2006). Como una imagen vale más que mil palabras, se ha hecho
común el uso de los llamados Fever Chart, que monitorizan los buffers mediante una rápida
visual al permitir conocer el grado de consumo de los mismos frente al porcentaje de proyecto
concluido. En estos gráficos se definen tres zonas diferenciadas por colores según la necesidad
de actuación en cada una de estas regiones:
8.2.4.1. Zona verde:
 Los buffers se consumen a un ritmo más lento que el avance del proyecto.
 En esta región no se requiere ninguna acción específica por parte del director.
 Es necesario destacar que un proyecto que se mantiene desde el inicio hasta el fin en esta
área denota un sobredimensionamiento de los amortiguadores.
8.2.4.2. Zona amarilla:
 Los colchones dimensionados se consumen prácticamente al mismo ritmo que el avance
del proyecto.
 En estos casos es preciso que el responsable de la obra estudie posibles medidas
preventivas con el objetivo de proteger la fecha de terminación de la misma.
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8.2.4.3. Zona roja:
 Los amortiguadores se consumen a un ritmo superior que el del avance del proyecto.
 El encargado del control de la obra debe poner en práctica medidas correctoras cuanto
antes para evitar el retraso del proyecto.
Es importante señalar que un gráfico dónde continuamente están saltando las alarmas indica
que el dimensionamiento de los buffers es escaso.
En la figura 5 está recogido el seguimiento realizado para la obra de acondicionamiento del
camino de Santiago en su tramo por Piñor donde, de una manera gráfica, se puede comprender el
análisis realizado en el artículo.
Las líneas delimitadoras de las diferentes zonas se han dispuesto de forma que se dedique un
mayor control de la obra tanto al inicio como al final de la misma.

8.3. Caso Radianz

El siguiente ejemplo fue tomado de (Delgado, Matos, & Galán) aquí se presenta lo siguiente:
Mike Stephen, director de negocios en la compañía radian reporto como su compañía en tan
solo18 meses pudo conseguir estar en la elite en cuanto a rendimiento de proyectos. El mercado
de radianz es mayormente la entrega de redes, un tipo de proyecto que por naturaleza tiene un
alto grado de incertidumbre y complejidad. Con el equipo existente el departamento de mercadeo
obtenía un proyecto y les pasaba el problema a los diseñadores. Generando la situación siguiente:
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 Proyectos que sufrían falta de seguimientos a los proyectos ya iniciados
 Todos los proyectos compitiendo por los mismos recursos
 Gran nivel de interrupciones, a causa de grandes oportunidades que se presentaban
 Falta de información para el departamento de planeamiento
 Fechas de entregas dictadas exclusivamente por el mercado.

Por todos estos inconvenientes es difícil que cualquier proyecto pueda cumplir en tiempo
dinero y calidad, esto llevo a la compañía desarrollar una cultura de incertidumbre y falta de
foco, dándose cuenta de la situación el director de negocios tomo la decisión de entrenar y
ensenar la metodología de la cadena critica a sus empleados, dicho entrenamiento fue llevado a
cabo en tres fases distintas:
1. Conceptos generales de cadena critica para establecer la línea sobre la cual se iba a
trabajar
2. Se basó en la metodología detallada de la cadena critica
3. Aplicación para proyectos múltiples.
4. Después de 18 meses, tras completar las fases los resultados fueron los siguientes, las
entregas a tiempo fueron desde menos del 20% hacia más del 70%.
8.4. Caso Confluence. Tomado de (Delgado, Matos, & Galán)
Confluence, una empresa de soluciones de software para el sector financiero tuvo sus inicios
con un equipo de 50 personas jóvenes. Luego de trabajar unos años sin un tipo de sistema de
programación peculiar, como suelen hacer una gran cantidad de empresas diseñadoras de
software, en el 2004 se implementó la Teoría de Restricciones aplicada a gestión de proyectos
múltiples.
En la gráfica mostrada el eje de las ordenadas muestra el tamaño del proyecto, mientras que
el eje de las abscisas muestra el tiempo requerido para terminar el proyecto. Además, en el
mismo gráfico, los cuadros morados muestran los proyectos realizados antes de implementar los
principios de cadena crítica y los rombos color verde, luego de la aplicación de estos principios.
Por lo que las marcas que están a la misma altura indican proyectos de igual tamaño.
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Como se observa, los proyectos de similar tamaño tras haber aplicado TOC redujeron sus
tiempos en la gran mayoría de los casos en más de un 50%. La compañía hoy en día mantiene un
95% de cumplimiento en cuanto a tiempo de sus proyectos y una gran parte de estos son
realizados mucho antes del tiempo de entrega. Además, la compañía está utilizando un control
estadístico de procesos para monitorear el control de sus proyectos, un hecho sin antecedentes en
el mundo de desarrollo de softwares, debido a la gran demanda y presión de trabajo que cargan
estas compañías.
8.5. Caso SynergisTomado de (Delgado, Matos, & Galán)
Synergis es un conglomerado de ingeniería compuesto por nueve compañías. Debido al
hecho que tienen nueve localidades distintas, entre otros factores, tiene un ambiente bastante
complejo.
Hoy en día, Synergis tiene alrededor de 200 proyectos, con cada uno de estos teniendo más
de 150 actividades. La estrategia de la compañía es ser una solución única mundialmente,
tomando proyectos desde su concepto hasta llevarlos a la realidad.
Antes de aplicar la Gestión de Proyectos por Cadena Critica el ambiente del proyecto tenía:

 Ausencia de sistema de gestión de proyecto.

 Poca claridad de los problemas.
 Visión nublada de prioridades.
 Dificultades coordinando entre sedes.
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 Entregas tardías.
 Confusión entre objetivos locales y globales.
Algunas de las mejoras observadas por parte de Synergis tras aplicar la metodología de la
cadena crítica son:

 Visión global de todos los proyectos.

 Identificación de los cuellos de botella del sistema.
 Habilidad de predecir problemas e inconvenientes con tiempo.
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CONCLUSIONES
 El método propuesto por la Teoría de las restricciones TOC supone una ruptura con la
forma de pensar tradicional, pues si bien coincide en algunas ideas básicas (La propia
cadena crítica es una versión “mejorada” del camino crítico), su actuación es muy
distintas y en ocasiones enfrentados con los puntos de vista clásicos.
 La metodología de la cadena crítica se ha aplicado con éxito en diferentes ámbitos:
operaciones, distribución, abastecimiento, ventas, marketing, industria, gestión de
proyecto…, lo que indica que este método tiene gran beneficio para las compañías sin
importar su campo.
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LISTA DE REFERENCIAS
Goldratt, E. M. (2001). Cadena Crítica: una novela empresarial sobre la gestión de proyectos.
Madrid: Díaz de Santos, D.L.

Mattos, A. D., & González Fernández de Valderrama, F. (2014). Métodos de Planificación

yControl de Obras: del diagrama de barras al BIM. Barcelona: Editorial Reverté, S.A.

Navarro, D. (29 de agosto de 2005). Las limitaciones del método del camino crítico.
BlogDirección de Proyectos. Publicado en http://direccion-proyectos.blogspot.com.es/.

Navarro, D. (12 de mayo de 2006). Gestión de Proyectos. Método de la Cadena Crítica.

BlogDirección de Proyectos. Publicado en http://direccion-proyectos.blogspot.com.es/.

Newbold, R. C. (16 de octubre de 2011). Fever Chart Regions. Blog ProChain. ProChain
Solutions, Inc. Publicado en http://prochain.com/prochain_blog/.

Delgado, R., Matos, I., & Galán, T. (s.f.). Aplicación de Cadena Crítica en Proyectos.
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download/trabajofinalseminariogrupo3-160409163820

Online Business School y EAE Business School. (s.f.). Gestión de Proyectos utilizando el
método de la cadena crítica "Guia práctica paso a paso". Recuperado el 27 de junio de 2017, de
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Online Business School y EAE Business School. (s.f.). Guía Práctica sobre la cadena Crítica.
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Vázquez García, E., Amiama Ares, C., & Barrasa Rioja, M. (s.f.). Aplicación Práctica del
Método de la Cadeca Crítica a un proyecto de Ingeniería Civil. Recuperado el 27 de junio de
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