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Noções de Administração p/ CLDF (Técnico Legislativo) Com videoaulas - Pós-Edital
Professor: Carlos Xavier

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Aula 10: Abordagens da mudança

organizacional
Sumário
1. Palavras Iniciais. .......................................................................................................... 2
2. Mudança organizacional. ............................................................................................ 3
2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional .............................................................. 6
2.2. Resistência à mudança organizacional ................................................................................. 10
2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança organizacional. .............................. 14
2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin .............................................................................. 15
2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter ................................... 17
2.6. A Pesquisa-Ação .................................................................................................................... 18
2.7. O Modelo de Fischer .............................................................................................................. 20
2.8. Melhoria Contínua ................................................................................................................ 21
2.9. Qualidade Total ..................................................................................................................... 22
2.10. A Reengenharia .................................................................................................................. 23
2.11. Downsizing ......................................................................................................................... 26
2.12. O benchmarking. ................................................................................................................ 26
2.13. Aprendizado organizacional. ............................................................................................. 28
2.14. Desenvolvimento organizacional. ...................................................................................... 29
2.15. Planejamento estratégico. ................................................................................................. 29
3. Inovação. .................................................................................................................. 30
4. Resumo ..................................................................................................................... 32
5. Questões comentadas ............................................................................................... 39
6. Lista de questões ...................................................................................................... 53
7. Gabarito .................................................................................................................... 60
8. Bibliografia Principal ................................................................................................. 61
Noções de Administração p/ CLDF (Técnico Legislativo) 1

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1. PALAVRAS INICIAIS.
Oi!
Mais uma aula super adiantada, para você ter mais tempo para estudar! =)
A aula de hoje traz uma abordagem bem focada sobre a mudança organizacional e suas várias
técnicas, além da inovação.
São várias as questões anteriores para você praticar, das mais diversas bancas!
Vamos ao trabalho!
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2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL.
Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em nossa vida e acontece o tempo
inteiro, com maior ou menor intensidade e rapidez.
Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, e outras vezes somos nós que mudamos de
cidade. Mudam as amizades e as amizades já existentes também se transformam e se tornam
diferentes. Acima dessas e de todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós
também mudamos no decorrer da vida.
Assim também são as organizações. Elas nascem com certos objetivos, missão e visão que a
direcionam em um sentido. A sua estrutura também é criada de forma a se adequar da melhor
forma possível às necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc.
Com o tempo, o ambiente vai mudando, passando a exigir que as organizações sejam permeáveis
às mudanças. Assim, as organizações vão se adequando a novas necessidades, novos mercados, às
práticas do mercado em que atuam, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças
radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o
país onde a organização está trabalhando vira palco de longas guerras, como o Afeganistão, por
exemplo...
Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças constantes, como as
organizações baseadas em internet, por exemplo, que devem se adaptar às mudanças tecnológicas
repentinas e rápidas, além das constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre
esses negócios.
Tipicamente podemos falar de organizações que possuem uma relação de adaptabilidade em
relação ao ambiente:
1. Negativa: são as organizações fechadas, que não conseguem adaptar-se ao ambiente.
2. Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente, adaptando-se as contingências.
3. Positiva: são as organizações que iniciam as mudanças através da inovação, preparando-se
para enfrentar o ambiente mutável de forma proativa.
De forma geral podemos dizer que a mudança organizacional se opera em diferentes dimensões, o
que incluem as pessoas, a estrutura organizacional, seus produtos, seus processos e sua cultura.
Outras possibilidades podem existir. Se sua prova disser alguma coisa que vá além disso você pode
aceitar, desde que haja uma boa lógica na questão!
A mudança organizacional é algo sistêmico, englobando a organização como um todo, podendo
ser gerenciada em diferentes níveis, do mais evoluído, com elevada responsividade e lucratividade
da organização para o menos evoluído, com grande volume de falhas nos projetos e perda de
produtividade (Chiavenato, 2010, p. 410):
5) Competência Organizacional em mudança planejada: A gestão competente de mudança é evidente em
todos os níveis organizacionais e é parte da propriedade intelectual da organização e do seu eixo competitivo.
Processos globais de melhoria contínua.

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4) Padrões Organizacionais de Mudança Planejada: Padrões organizacionais amplos e métricas são

amplamente desdobrados para gerir e liderar a mudança organizacional. Seleção de uma abordagem comum.
3) Múltiplos Projetos Esparsos de Mudança: Abordagem compreensiva para a gestão da mudança é aplicada
em múltiplos projetos. Mas não há uma abordagem sistêmica. Exemplos de melhores práticas são evidentes.
2) Projetos Isolados de Mudança Tópica: Alguns elementos de gestão de mudança são aplicados em projetos
isolados envolvendo diferentes áreas da organização. Várias táticas diferentes são usadas, mas sem
consistência.
1) Ad hoc ou ausência de qualquer tipo de mudança: pequena ou nenhuma gestão da mudança é aplicada na
organização. As pessoas são dependentes e sem nenhuma prática ou plano formal.
Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem como reação a dificuldades
do ambiente, enquanto outras são planejadas para melhorar os resultados da organização. De um
modo ou de outro, o que se busca é uma melhoria em relação à situação atual. Desta forma,
podemos classificar as mudanças em planejadas ou emergentes. Elas podem ser consideradas
planejadas quando a organização considera vários aspectos relativos à própria mudança e planeja
como ela se dará e quais seus objetivos. As mudanças emergentes são aquelas que vão
acontecendo como consequência da necessidade de superar fraquezas e ameaças, não são
planejadas, são mais complexas e acontecem com base no dia-a-dia.
Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais e radicais. Mudanças
incrementais são aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na organização, que vai,
pouco a pouco, mudando sua estrutura, processos, etc. de forma contínua. As mudanças radicais,
por outro lado, acontecem de maneira drástica e em elementos mais profundos da vida
organizacional, sendo geralmente planejadas de forma a responder a demandas ambientais no
longo prazo. Uma mudança radical busca realizar uma intervenção profunda e pontual para
revolucionar a organização.
Existem várias outras visões sobre tipos de mudança na literatura, e a banca pode inventar de
cobrá-las na prova. Nesse sentido, gostaria de apresentar ainda a visão de Giroux (apud de Souza,
2006, p. 28-29), para quem existem 5 tipos de mudanças estratégicas na organização:
 Ruptura - Tipo de mudança que pode ser considerada como revolucionária, pois atinge todos os níveis
da estratégia. Implica uma transformação dramática da posição da empresa, seja em resposta a uma
crise interna ou a uma descontinuidade importante no ambiente. Gera questionamento sobre as
rotinas e práticas vigentes na organização. Tendo em vista o caráter crucial e a urgência da situação
se faz necessária uma ação imediata e enérgica, que pode resultar em uma mudança fortemente
deliberada, por novos dirigentes recrutados.
 Sobressalto - Mudança que afeta as práticas da organização, porém geralmente se insere dentro do
quadro das regras existentes. Possui um aspecto transitório marcado por uma transformação
momentânea das atividades visando a adaptação da organização a uma variação pontual no
ambiente. A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da pequena margem de tempo
para a sua realização. Apesar de temporária, sua assimilação pode não ser tão simples, pois é possível
que ocorram repercussões na organização a longo-prazo.
 Erosão - Tipo de mudança que, através da acumulação de mudanças marginais, produz uma
transformação global e radical a longo-prazo. Refere-se a mudanças emergentes, muitas vezes
involuntárias ou mesmo inconscientes, influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a
transformar a identidade, o domínio e as práticas organizacionais.

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 Elaboração - Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente representa um refinamento da

estratégia atual, podendo, no entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter a longo-prazo um
impacto significativo sobre o conjunto dessa estratégia. Representa um ajuste da organização à
evolução de seu ambiente. Esse tipo de mudança ocorre devido à necessidade de aprendizado nas
organizações em face das exigências emergentes do ambiente em transformação. Pode ser dirigida
pelo topo da organização, emergir da base, ou ser consequência desses dois movimentos
simultaneamente.
 Enxerto - É um tipo de mudança significativo. Adiciona novos valores e escolhas de domínios ou
práticas à estratégia da organização, que não entram em contradição com as regras em vigor, apesar
de serem radicalmente diferentes destas. Representa um enxerto de significação na história da
organização. Existem poucos dados históricos sobre esse tipo de mudança na literatura específica.
De forma resumida, de Souza (2006) apresenta as classificações dos tipos de mudança de Giroux
segundo diferentes dimensões. Como o quadro organizado pode ser muito útil para concursos,
resolvi reproduzi-lo aqui:
Fonte: organizado por de Souza (2006, p. 29), com base em Giroux (1990)
PS.: neste quadro, compatibilidade diz respeito à possibilidade de articulação com a estratégia
atual da organização.
Chiavenato (2011, p.352-353), por sua vez, fala em três estratégias de mudança para o
desenvolvimento da organização, a saber:

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1. Mudança evolucionária. Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro
dos limites das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as
expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetir e
reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções fracas e deficientes.
2. Mudança revolucionária. Quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. A
mudança revolucionária é rápida, intensa, bruta, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz
expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou
resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto.
3. Desenvolvimento sistemático. Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização
deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e
criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e
compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistências ou
ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático.*
*DO, neste caso, referindo-se ao Desenvolvimento Organizacional.
Agora que temos essa visão ampla sobre o assunto, vamos ver que a transição de um estado para
outro, que é a característica central das mudanças, ocorre por conta de diferentes fatores que
atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como essas forças se
estruturam.
2.1. FORÇAS QUE IMPULSIONAM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da mudança na organização, uma vez
que exigem maior capacidade de adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores
que impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas:
1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da força de trabalho constituem um
importante catalisador das mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade
cultural da população, do seu envelhecimento e de valores culturais de aceitação e
liberdade mais arraigados, a organização também se adapta a essas características, uma vez
que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas organizações através da força de
trabalho. Além disso, a crescente terceirização de atividades faz com que as organizações
tenham que se adaptar às características da força de trabalho terceirizada, muitas vezes
distinta daquela que seria utilizada caso as contratações fossem diretas.
2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a organização,
incentivando a mudança organizacional. A título de exemplo podemos pensar que
computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet mais rápida possibilitaram
uma revolução, em curso, no mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se
conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-line que dispensam a
necessidade de se comprar ou alugar filmes em DVD - tudo dentro da legalidade.
Organizações do setor que não se adaptaram a essas mudanças tecnológicas já estão tendo

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dificuldades de sobreviver - como as tradicionais locadoras de filmes. Outros exemplos

poderiam incluir mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de equipamentos;
novas tecnologias de produto, de processo e de gestão; mudança tecnológica no canal de
distribuição; tecnologia da informação e comunicação; entre outros.
3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia também geram a necessidade da
organização se adaptar rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos
empresários revendedores de material de construção lucravam grandes quantias com um
modelo de gestão adequado à situação econômica vigente na época: através da
manutenção de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava com estoques
elevados? É que a inflação era muito alta e os preços eram periodicamente corrigidos para
superar a inflação, assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a implantação do
Plano Real, a inflação foi controlada e os revendedores passaram a ter um grande custo de
capital empatado nos estoques, tendo que se adaptar para modelos de gestão mais
enxutos, com o menor volume de capital aplicado em estoques que fosse possível. Outro
exemplo é a possibilidade de recessão global que ronda a economia internacional nos
últimos anos, gerando grandes preocupações em várias organizações que podem passar a
ter prejuízos. Isso forçaria mudanças para de equilibrar as finanças através de medidas
como cortes de pessoal, enxugamento de níveis hierárquicos, foco nas atividades centrais,
etc.
4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes impactos sobre as
organizações. Atualmente, a forma de competir está mudando. As organizações competem
com outras que estão localizadas na esquina, mas também competem com organizações
localizadas do outro lado do mundo, que conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para
conquistar consumidores a milhares de quilômetros de distância. O Modelo das 5 forças
competitivas de Porter ilustra quem são os potenciais competidores da organização: 1) os
clientes; 2) os fornecedores; 3) os novos entrantes; 4) os produtos substitutos; e finalmente
5) os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos,
que influenciam o ambiente competitivo como um todo através de regras e regulações,
agindo, em alguns momentos, como um verdadeiro concorrente.
5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais também geram impactos sobre as
organizações. A percepção de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e redes
sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem em conquistar clientes através
desses canais. Outro exemplo de impacto das tendências sociais sobre os negócios é a
tendência de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das empresas.
Vejamos o caso da suspensão da disponibilização de sacolinhas plásticas nos
supermercados brasileiros - trata-se da moda atual! Alguns estados proibiram o uso de
sacolas plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, com essas medidas,
os supermercados parecem mais ecologicamente corretos sob a ótica do consumidor, mas
também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los em sua margem de lucro.
Enquanto isso, os consumidores ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o
transporte de mercadorias e sacolas plásticas para jogar o lixo fora. O importante é parecer
se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo estão se
adaptando! E lucrando mais!

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6. Política internacional: as mudanças na política internacional também geram grandes

mudanças na organização. A ascensão da China como potência econômica mundial baseada
na produção de eletrônicos padronizados a baixo custo gerou a necessidade de mudança
em diversas empresas ocidentais, que passaram a enfocar a diferenciação de produtos e do
pós-venda. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a produção para a China!
Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as mudanças podem ser
internas (endógenas) ou externas (exógenas). Vejamos maiores detalhes:
 Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade, novas
oportunidades ou limitações do ambiente econômico, político, legal e social.
 Forças endógenas: tensões nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de
desempenho no trabalho, que representam perturbações no equilíbrio da vida na
organização, impulsionando a mudança.
Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir a organização à mudança.
Considere que esse é um dos modelos de fatores que impulsionam a mudança. Como é comum na
nossa matéria, diferentes autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é
importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização para responder a
uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de apresentar.
De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar adequar a realidade
organizacional ao que a organização precisa para obter o sucesso. No ambiente contemporâneo,
de rápidas mudanças e desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a
características como visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, flexibilidade,
inovação, etc.
Quando se implementa a mudança na organização, ela pode gerar diferentes reações nos seus
membros, passando desde a adesão imediata à mudança até o surgimento de resistências ao
processo de transformação, que é o caso mais frequente.
Estas resistências devem ser bem compreendidas para que possam ser enfrentadas (e para que
você possa acertar questões sobre este assunto na prova! =). Assim, vamos estudá-las a partir de
agora!
(CESPE/TRT8/AJAA/2016) A propósito de mudança organizacional, assinale a opção

correta.
a) O êxito de um processo deliberado de mudança organizacional depende de alterações
legítimas nas atitudes dos dirigentes, cujos comportamentos servem de estímulo para que os
demais trabalhadores confiram credibilidade ao processo em curso.

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b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais cujos efeitos previstos demandam

configurações do processo de gerenciamento do fenômeno entendido como uma construção
de novas habilidades técnicas e comportamentais.
c) Para que se caracterize determinado processo de aprendizagem como uma mudança
organizacional, é necessário que ocorram transformações mais radicais que afetem aspectos
substanciais do comportamento dos trabalhadores.
d) Se o processo de mudança organizacional exigir dos trabalhadores o desenvolvimento de
novos repertórios técnicos e comportamentais, que constituem objetos de programas e
ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas, serão notados resultados substanciais
dessas mudanças no curto prazo.
e) A mudança organizacional pressupõe ações deliberadas, objetivas e racionais, de forma
que o conhecimento e o domínio das forças ambientais que afetem a dinâmica
organizacional se tornem objeto central da gestão dos processos de mudança.
Comentário:
Questão do tipo múltipla escolha do Cespe, o que é pouco usual. Vejamos cada alternativa:
A) Certa. De fato, podemos interpretar que as ações dos líderes, quando legítimas, servem
como estímulo para comportamentos dos demais trabalhadores, o que impulsiona a
mudança e, quando não acontece, pode minar a sua realização.
B) Errada. Mudanças não são disfunções.
C) Errada. Toda aprendizagem é uma mudança. Na verdade, aprendizagem pode ser definida
como a mudança de comportamento derivada de novos conhecimentos, habilidades e
atitudes.
D) Errada. Os resultados não serão notados, necessariamente, no curto prazo.
E) Errada. Tanto as ações deliberadas quanto ações não intencionais geram mudanças
organizacionais.
GABARITO: A.
(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) Para que sejam eficientes, as mudanças tidas

como operacionais devem estar alinhadas à estrutura do negócio organizacional e não aos
objetivos estratégicos da organização.
Comentário:
Questão bem interpretativa, e bem-feita.
Você teria que ter uma visão geral sobre administração para saber que os objetivos
estratégicos da organização norteiam todas as outras coisas, por isso não deve haver nada
que não esteja conectado aos referidos objetivos.
GABARITO: Errado.

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(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A gestão de mudanças deve promover o

equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico, ao passo que a transição da situação atual
para uma situação desejada futura deve ser definida no escopo do projeto.
Comentário:
Questão esquisita, mas de resposta possível, exigindo uma visão global da administração,
gestão de mudanças e gestão de projetos.
Você teria que pensar se é possível dividir a mudança em um "lado humano" e outro
"técnico". Isso faz bastante sentido sim, e é preciso equilibrar as duas coisas para que a
mudança venha a acontecer.
A segunda parte da questão é mais confusa: afirma que "a transição da situação atual para
uma situação desejada" (o que significa simplesmente "mudança") "deve ser definida no
escopo do projeto.
Assim, parte do pressuposto da existência de um projeto para a mudança, e que ela deve
estar definida no escopo (conjunto de trabalhos a serem realizados e resultados esperados),
o que está certo.
GABARITO: Certo.
2.2. RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em ambientes estáveis, em

ambientes mutantes eles constituem um forte entrave, sendo preferível que a organização possua
flexibilidade para modificar seus comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de
adaptação levará a um processo de resistência às mudanças.
Percebe-se, deste modo, que a cultura organizacional pode ser um problema a ser superado.
Culturas fortes e profundamente arraigadas na organização podem ser entraves para o processo
de mudança, especialmente quando os valores compartilhados na cultura dominante não estão de
acordo com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional.
Este é apenas um exemplo, mas são várias as fontes de resistência à mudança na organização,
podendo ser individuais ou organizacionais. As principais fontes de resistência são as seguintes:
 Fontes individuais de resistência às mudanças:
1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a agir de determinada forma.
Quando a organização estrutura um processo de mudança, as pessoas sentem-se
desconfortáveis com a necessidade de modificar os seus hábitos. Por isso, eles podem se
tornar uma fonte de resistência às mudanças.
2. Segurança: os processos de mudança geram insegurança nas pessoas, por tirá-las de
suas zonas de conforto e segurança, onde se encontravam previamente.

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3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de perdas financeiras pessoais como
consequência das mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as pessoas acham que
terão dificuldades de apresentar o desempenho esperado após as mudanças e, por
conta disso, poderão não receber sua remuneração variável.
4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro podem ser uma fonte de resistência,
especialmente quando os funcionários veem com grande incerteza o que acontecerá
durante e depois das mudanças na organização.
5. Processamento informacional seletivo: isso significa que as pessoas tendem a ouvir o
que querem ouvir. Assim, a informação completa não é repassada, criando uma fonte de
resistência importante.
 Fontes organizacionais de resistência às mudanças:

1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos da organização a direcionam em
um sentido. Quando ela passa por processos de mudança, esses mecanismos ainda
continuam atuando como contrapeso ao processo de mudanças, gerando resistências.
2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais que não contemplam todos os
fluxos interligados da organização podem criar uma resistência advinda dos fluxos e
processos antigos que interagem com os processos em mudança.
3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de resistência, o grupo e suas normas
sociais também podem apresentar entraves para o processo de mudança na
organização.
4. Ameaça à especialização: a existência de grupos especializados na organização pode ser
um entrave à mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à sua especialização.
5. Ameaça às relações de poder: os processos de mudança que impliquem uma nova
redistribuição de poder podem ameaçar a estabilidade das relações de poder já
existentes, gerando resistência.
Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve buscar, através dos agentes de
mudança (as pessoas responsáveis pelas atividades de início e sustentação da mudança na
organização), gerar debates abertos sobre as mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos
empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências
dos membros da organização. Geralmente estes agentes são pessoas de dentro da própria
organização, para que conheçam os principais aspectos da cultura organizacional, sua estrutura,
grupos informais, etc., podendo usar estes aspectos em prol da mudança. É natural esperar-se que
todos os gestores de pessoas tornem-se agente de mudanças, buscando impactar positivamente
na mudança organizacional. Pode-se dizer que são quatro os pontos principais que podem ser
gerenciados para a condução da mudança organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo
físico.
Neste sentido, é mais fácil para os gestores administrar as resistências às mudanças quando elas
são imediatamente percebidas e abertamente expressadas do que quando elas são implícitas e
proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros...

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- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização, mas isso significa que as
mudanças devem ser evitadas?
- R.: Não. Preferencialmente as mudanças devem ocorrer de forma planejada para melhorar o
desempenho organizacional frente ao ambiente. Quando a organização estiver passando por um
processo de mudança, ela deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança
possa ser concretizada.
A superação das resistências à mudança acontecerá com base em diferentes práticas que os
agentes de mudança podem implementar. Algumas delas são:
1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o agente de mudança utilize seu
tempo comunicando e educando os membros da organização sobre a necessidade das
à àN à à à à à à à à à à à
todo o processo para os membros da organização.
2. Participação: é importante que os membros da organização participem tanto quanto
possível das decisões quanto ao processo de mudança, de modo a aumentar o
compromisso dos membros da organização com a mudança e fazer com que a resistência
seja minimizada. Apesar disso, há um lado ruim: as soluções adotadas para mudança
podem não refletir a real necessidade da organização, quando a participação das pessoas é
muito elevada.
3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio aos funcionários que tiverem
dificuldades com o processo de mudança, através de ações de aconselhamento,
treinamento, terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a facilitar a
mudança e diminuir a resistência. A organização deve buscar ainda o comprometimento
emocional dos funcionários com a mudança.
4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os membros de uma organização
apoiar os processos de mudança quando eles são conduzidos por gestores em quem
confiam e com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que a organização
que vai passar por processos de mudança busque desenvolver relações positivas com seus
colaboradores por meio dos gestores.
5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de equidade. A organização deve
buscar que os seus membros percebam todo o processo de mudança como justo, de modo
a evitar resistências e desmotivação.
6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante de ser cobrada em prova, pois
muitos candidatos acharão que está errada por conta do seu conteúdo politicamente
incorreto. Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os membros da
organização de forma disfarçada, fazendo com que eles não se tornem focos de resistência.
A cooptação, por sua vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas que

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poderiam representar grandes focos de resistência através do oferecimento de posições

nas quais essas possam opinar e participar do processo decisório de mudanças. É algo como
à à à à à à à à à à à ca de apoio. Ambas são formas
baratas de combater as resistências à mudança, mas se as pessoas perceberem que estão
sendo usadas, a credibilidade do agente de mudanças será minada.
7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do esforço que as organizações devem
empreender para contratar pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como
consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a mudança for necessária,
elas não constituirão uma fonte de resistência.
8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da força sobre os focos de
resistência. As vantagens e desvantagens da coerção são similares às da manipulação e
cooptação.
Daft (2010, p. 423 - adaptado) usa classificação mais restrita. Para ele, as seguintes táticas de
implantação da mudança devem ser utilizadas nas seguintes situações:
1. Comunicação, educação: mudança é técnica. Usuários necessitam de informação precisa e análise
para entender a mudança.
2. Participação: usuários necessitam sentir-se envolvidos. Projeto requer informações de outros. Usuários
têm o poder de resistir.
3. Negociação: grupo possui poder sobre a implantação. Grupo irá perder na mudança.
4. Coerção: Existe uma crise. Os iniciadores claramente têm o poder. Outras técnicas de implantação
falharam.
5. Apoio da alta administração: mudança envolve múltiplos departamentos ou realocação dos recursos.
Usuários duvidam da legitimidade da mudança.
Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as forças que atuam sobre elas,
os mecanismos de resistência e como superá-los, vamos aprofundar nossos estudos sobre
mudança nos próximos tópicos.
(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A fim de se obter uma transformação mais eficaz,

completa e em menor tempo, é importante que o gerenciamento da mudança minimize as
resistências.
Comentário:
O gerenciamento da mudança pode reduzir resistências, aumentar as forças propulsoras ou fazer
as duas coisas ao mesmo tempo para que a mudança de fato venha a ocorrer, e no menor tempo.
GABARITO: Certo.

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(CESPE/STJ/AJAA/2015) O processo de mudança organizacional pressupõe o envolvimento de

todos aqueles afetados pela mudança e pode ser feito de duas formas: mudança imposta e
mudança participativa, as quais não se excluem, mas se completam.
Comentário:
Questão para ser resolvida de forma mais interpretativa. Ela pegou uma classificação específica
passível de ser criada por algum autor e cobrou de forma bem simples.
O que você teria que se questionar era: é possível que algum autor classifique as mudanças quanto
a ser imposta ou ser participativa? R.: sim!
Sabendo disso, seguiria em frente para entender que é preciso que a organização direcione a
mudança, ao mesmo tempo em que as pessoas participam, ou seja, ambas as formas se
completam!
GABARITO: Certo.
2.3. A MUDANÇA INDIVIDUAL COMO HABILITADORA DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL.
Muitas organizações pecam ao esquecer que a mudança organizacional acontece com base nas
mudanças dos indivíduos que contribuem para o sucesso da organização.
Para evitar esse problema, é importante que a organização conheça como se dá a mudança
individual, habilitadora da mudança organizacional. Chiavenato (2010, p.409) aponta as 5 fases da
mudança individual e o que acontece em cada uma delas:
1. Consciência quanto à necessidade de mudança: comunicações dos gerentes; insumos dos
clientes; mudanças nos mercados; acesso online à informação.
2. Desejo de participar e de apoiar a mudança: medo de perder o emprego; insatisfação com
o status quo; consequências negativas iminentes; afiliação e senso de pertencer; avanço na
carreira; alcance de poder ou posição; confiança e respeito pela liderança; esperança em
um futuro melhor.
3. Conhecimento de como implementar a mudança: treinamento e educação; acesso à
informação; exemplos e modelos de papeis.
4. Habilidade para implementar as habilidades e comportamentos requeridos: prática e uso
de novas habilidades; coaching; mentoring; remoção de barreiras.
5. Reforço consistente para manter a mudança: incentivos e recompensas; mudanças na
remuneração; reconhecimento às pessoas; celebrações.

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2.4. O MODELO DAS TRÊS ETAPAS DE KURT LEWIN
Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos processos de mudança, sendo
bastante cobrado em concursos públicos que pedem o tema mudança organizacional.
Parte-se do princípio de que existem forças restritivas e forças propulsoras da mudança
organizacional (como já estudamos), representando um conjunto de forças (ou campo de forças)
que deve ser administrado pela organização para que a mudança possa acontecer. Para se realizar
as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas:
 Estimular as forças propulsoras, que estimulam e incentivam a organização rumo às
mudanças;
 Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às mudanças;
 Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas, sendo essa
abordagem mais completa.
O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser administrado para que a organização
consiga atingir o estado desejado. Assim, ele pode ser representado da seguinte maneira:
O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a mudança possa ser iniciada
através do modelo das três etapas da mudança organizacional de Kurt Lewin, representado a
seguir:

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1. O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt Lewin, acontece

quando o status quo anterior é questionado e posto em xeque. Nessa fase, o
comportamento anterior é abandonado, para ser substituído por novas experimentações
na fase de mudança. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova
realidade e abrir caminho para as mudanças.
2. A mudança/movimento/ação, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a situação
anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, comportamentos, etc.
É aqui que se caminha para o objetivo desejado de mudança, experimentando as
possibilidades de transformação rumo ao futuro desejado. Os líderes oferecem recursos e
treinamento para que os novos comportamentos e resultados possam acontecer.
3. O recongelamento, terceiro e último passo do modelo de Kurt Lewin, acontece quando o
processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa ser consolidado. Só nessa fase é que o
novo status quo passa a ser tido como consolidado na organização. É aqui que os novos
comportamentos se integram completamente ao indivíduo, tornando-se o novo padrão. É
importante que a organização preste todo apoio possível aos indivíduos, para que eles
internalizem a mudança.
Descongelamento.
 Questionamento do status quo

 Abandono do comportamento anterior
 Quebra de paradigmas
Movimento/mudança/ação.
 Segunda etapa do modelo

 Introdução de novos comportamentos
 Líderes oferecem recursos e treinamento
Recongelamento.
 Terceira etapa do modelo

 Consolidação da mudança.
 Novos comportamentos assumem papel de status quo

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A consequência da aplicação do modelo de mudança de Kurt Lewin no comportamento das

pessoas da organização é o desenvolvimento organizacional. Esta é a principal razão pela qual este
autor também conhecido como um dos pais dessa importante teoria organizacional.
Segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional passa necessariamente por essas três
etapas para que possa ser realizada.
2.5. O PLANO DE 8 PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA, DE KOTTER
Em primeiro lugar, se você estiver achando que houve erro de digitação no nome do autor, fique
avisado: não misture tudo, esse aqui é outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar
no Marketing (o Philip Kotler...).
No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu, com base no modelo de Kurt
Lewing, uma abordagem mais detalhada, contendo oito passos para implementação da mudança.
O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de Kurt Lewin estão
representadas no quadro a seguir:
Modelo de Kotter Modelo de Kurt Lewin
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma

razão convincente para a necessidade da mudança.
2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente para

liderar a mudança desejada. Descongelamento
3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e as

estratégias para atingi-la.
4. Comunicar a visão para os membros da organização.
5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a

visão, removendo as forças restritivas e incentivando as forças Mudança (movimento)
propulsoras da mudança.

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6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam obtidas

no caminho para o atingimento da visão.
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e

consolidar as melhorias rumo à visão.
8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, mediante o

estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre
Recongelamento
os novos comportamentos consequência da mudança e o
sucesso organizacional.
(CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre os principais passos normalmente indicados para se conduzir um

processo de mudança em uma organização, destaca-se a recomendação para que se evite
recompensar o cumprimento de metas de curto prazo, para não criar um clima de animosidade
entre os contrários à mudança.
Comentário:
Ao contrário, o cumprimento de metas de curto prazo deve ser recompensado para que a
mudança efetiva venha a acontecer. Trata-se do sexto passo do modelo de Kotter para a mudança.
GABARITO: Errado.
2.6. A PESQUISA-AÇÃO
A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no levantamento sistemático de dados e

informações (pesquisa) e na realização de um processo de mudança no sentido indicado pelos
dados levantados (ação).
É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no problema a ser resolvido através da
mudança e a intensa participação dos funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que
faz com que haja menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado
concreto para a organização.

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O processo de mudança, neste caso geralmente conduzido por um consultor externo à

organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com a metodologia da pesquisa-ação:
1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se possa realizar um diagnóstico da
situação organizacional.
2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as principais questões básicas,
áreas de problema e ações possíveis para resolver problemas e melhorar situações
compartilhadas por todos os membros da organização.
3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá retorno para os membros da
organização sobre as descobertas realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os
funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para desenvolver planos de ação
para realizar as mudanças necessárias.
4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas pelos funcionários em
conjunto com o agente de mudanças.
5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia
9 dos planos de ação implementados, com base
nos dados levantados no diagnóstico.
(CESPE/DPU/Psicólogo/2016) O diagnóstico organizacional, independentemente do modelo

conceitual utilizado, é uma tecnologia necessária ao processo de mudança nas organizações.
Comentário:
Colocada de outra forma, a questão seria: para que o processo de mudança organizacional
aconteça é fundamental a realização de um diagnóstico organizacional. Claro que isso é necessário
para se saber a situação atual.
Apesar disso a questão poderia ter sido objeto de recurso, já que o modelo de Mudança de Kurt
Lewin não prevê uma etapa explícita de diagnóstico.
GABARITO considerado: Certo.
(CESPE/STJ/AJAA/2015) Em um processo de mudança planejado, o agente de mudanças será o

responsável pela administração das atividades de mudança dentro da organização, podendo ser
um executivo, um funcionário da organização ou mesmo um consultor externo.
Comentário:
De fato, o agente de mudanças é o indivíduo responsável pela condução dos trabalhos de
mudança, podendo ser interno ou externo à organização.
GABARITO: Certo.

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2.7. O MODELO DE FISCHER
Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer (2002) para representar as
quatro etapas do processo de transformação organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes
etapas: 1) auscultação; 2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação.
O modelo completo é representado por Fischer (2002):
Fonte: Fischer (2002)

A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e análises dos dados que ajudam a
identificar: a) as características dos processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a

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interação entre as áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores que
restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos organizacionais e a eficácia dos
resultados e das práticas organizacionais (administrativas, técnicas e gerenciais).
A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as atividades interativas necessárias
para a transformação organizacional. Este processo, que representa a transição entre a
constatação dos problemas e necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e
implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é executado por diferentes
grupos organizacionais no sentido de viabilizar a mudança.
A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos funcionários da organização no
processo de mudança, de forma gradativa e estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a)
disseminar o conteúdo dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão
e adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d) gerar ideias,
sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e) estimular a adesão dos
4
participantes, de maneira consciente, aos princípios e critérios dos produtos gerados, para que
eles possam ser internalizados.
A etapa final desse processo de transformação organizacional é a etapa de sustentação, que
consiste em efetuar o monitoramento e avaliação das ações e dos rumos tomados pelos processos
organizacionais. Aqui devem ser realizados processos de levantamento de informações que
funcionem como um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um aperfeiçoamento
contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional para a revitalização dos compromissos
que unem os gestores em torno de objetivos comuns através do uso da gestão participativa.
2.8. MELHORIA CONTÍNUA
Em sua essência, a melhoria continua é um método de mudança organizacional que acontece de

forma incremental, participativa, suave e contínua, atuando no nível operacional e funcionando de
baixo p à à à à à à à à à à à à à à à
Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são grupos de 6 a 12
pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as
atividades do trabalho na organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos
conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e visa uma melhoria contínua
da qualidade dos produtos e serviços da organização, numa perspectiva de longo prazo.
A melhoria contínua está ligada ao Kaizen à à à à à à à à
(do japonês). O Kaizen é uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira
cada vez melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias levantadas e
implementadas pelos próprios funcionários.

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Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados específicos como a eliminação de
desperdícios de qualquer natureza e a elevação da qualidade em suas várias dimensões.
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos
seguintes princípios:
 Promover aprimoramentos contínuos.
 Enfatizar os clientes.
 Reconhecer os problemas abertamente.
 Promover a discussão aberta e franca.
 Criar e incentivar equipes de trabalho.
 Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
 Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
 Desenvolver a autodisciplina.
 Comunicar e informar a todas as pessoas.
5
 Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
Aplicando-se a melhoria contínua por toda a organização e de forma a todos assumirem

responsabilidade pela melhoria da qualidade (que implica mudança!), têm-se a qualidade total.
Estudaremos a qualidade total no próximo tópico.
2.9. QUALIDADE TOTAL
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria contínua nas organizações.
Em sua essência é um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos
os seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da
organização.
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contínua quanto a
qualidade total seguem o seguinte processo:
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo
processo de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: é uma etapa importante, dado
que a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes;
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a
organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Eles podem ser
internos (quando se utiliza um processo da mesma organização como referência) ou
externos (quando o processo-referência está fora da organização);
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os métodos
utilizados na área a ser melhorada e identifica como eles podem ser melhorados para
alcançar ou superar o benchmark estabelecido;

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5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de

melhoria e testa sua relação custo x benefício para verificar se a melhoria deve ser
implementada;
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de trabalho propõe a melhoria a
ser implementada e a direção assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade
da organização e aumentando a motivação das pessoas que trabalham no processo de
melhoria.
Por ser um processo contínuo, ao atingir essa última etapa (Implementação de melhoria), o
processo recomeça, voltando para a primeira das atividades e reiniciando o ciclo.
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está baseado nos grupos de
trabalho e considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas
possam realmente decidir quais como melhorar as diversas questões organizacionais.
- Vamos agora entender os processos de mudanças radicais nas organizações! Vamos estudar a
Reengenharia no próximo tópico!
2.10. A REENGENHARIA
A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. Essa técnica foi criada por
Michael Hammer e James Champy em 1993, como resposta à necessidade das organizações se
adaptarem às rápidas mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu
ambiente.
A reengenharia trata de mudar fundamentalmente os processos da organização, de forma radical
e drástica, os substituindo por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande foco da
reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da
hierarquia organizacional (processo Top-Down), como forma de fazer com que processos
inteiramente novos possam ser implementados com sucesso.
Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:

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Reengenharia Melhoria contínua/ Qualidade total
Radical Passo a passo
Revolucionária Incremental
De cima para baixo De baixo para cima
Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes (pessoas,
tecnologia e processos) para atuar na busca dos seguintes objetivos:
1. Redução de custos;
2. Melhoria de qualidade;
3. Melhoria no atendimento;
4. Melhoria da velocidade.
Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia também tem uma
metodologia própria de implementação. Segundo ela, a implementação da reengenharia envolve 4
etapas, conforme especificado a seguir:
1. Preparação: consiste em realizar um levantamento (mapeamento) dos processos
organizacionais para revelar o funcionamento dos processos, selecionar aqueles que
deverão sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para isso;
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem realizadas são planejadas. Nesta fase
devem ser garantidos os recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem ser
mobilizadas para a mudança que acontecerá;
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são implementadas. Aqui os processos
selecionados serão analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu impacto
avaliado;
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da reengenharia serão avaliados,
medidos e comunicados. Trata-se da última etapa que serve para o controle do processo.
Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona o foco da organização para
os clientes (internos e externos) através dos processos organizacionais (e não da estrutura
organizacional). Deste modo, a reengenharia traz as seguintes consequências para a organização:
1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções
orientadas para processos e clientes. A departamentalização, tipicamente realizada por
funções, passa a ser substituída por redes de equipes de processos.
2. A estrutura organizacional, que tradicionalmente é alta e longa, passa a ser nivelada,
achatada e horizontalizada. A reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)
para que ela deixe de ser centralizadora de decisões e rígida nos processos e passe a ser
flexível, descentralizada e maleável.

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3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e especializadas para se tornar

cada vez mais multidimensionais e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade
solidária e coletiva.
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os comportamentos das
pessoas, que deixam de ser controladas por regras e regulamentos rígidos.
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos requisitos de um cargo
específico e passam a ser construídos com base em uma educação integral que busca a
formação do indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as atividades/tarefas e passa a
considerar os resultados alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o
calor criado para a organização e para o cliente.
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, seja interno ou externo, e não
mais nas relações chefe-subordinado.
8. Os gerentes deixam de ser meros controladores de resultados e de permanecer distantes
da operação do dia-a-dia organizacional para se tornarem líderes que impulsionam as
pessoas, que participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que mantém
relacionamento mais próximos com as pessoas.
9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que possuem habilidades
interpessoais para o relacionamento humano, deixando de ser apenas técnicos que
controlam as pessoas.
(CESPE/MEC/Analista de Processos/2015) Ao decidir realizar a reengenharia dos processos do

seu negócio, uma empresa está agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que
seus processos atuais estão errados e, em razão disso, aplicar a reengenharia sem fracionar um
processo organizacional.
Comentário:
Questão redigida para confundir, mas era possível resolvê-la.
Sobre reengenharia, teria que saber que quando os processos organizacionais estão errados é
preciso modificá-los, o que está certo.
Mais do que isso, os processos devem ser vistos como um todo, de forma integrada, e não de
forma fracionada.
GABARITO: Certo.

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2.11. DOWNSIZING
Trata-se da simples redução dos níveis hierárquicos da organização, saindo-se de uma organização
mais verticalizada e centralizada para uma organização enxuta e horizontalizada.
Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-se partes não essenciais da
organização e seus funcionários, como forma de reduzir o tamanho da organização para se
beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco
organizacional. A organização passa a ser centrada principalmente em suas atividades essenciais!
O downsizing costuma acontecer em conjunto com a reengenharia, mas são dois processos
separados e diferentes entre si.
A reengenharia consiste na completa transformação dos processos da organização, enquanto o
downsizing é a redução de níveis hierárquicos na estrutura organizacional.
2.12. O BENCHMARKING.
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e

processos de trabalho das organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria na organização que está realizando o benchmarking.
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por uma organização ou área em
relação à outra que seja tida como referência.
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que envolve toda a organização, e não
como um processo isolado. Ele é também um processo gerencial, à medida que ele serve para que
os tomadores de decisão na empresa guiem o seu pensamento.
Os principais tipos de benchmarking são:
1. Benchmarking Competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o
menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados
que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é

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necessário contratar uma consultoria externa para obter informações para a realização do
benchmarking competitivo.
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são
comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los.
2. Benchmarking interno
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria
organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há
uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além
disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à
organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de
comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.
Em resumo, são comparados valores ou processos entre unidades internas da organização,
com vista a disseminar as melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, esse
tipo de benchmarking é bastante utilizado.
3. Benchmarking genérico
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos onde as
empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
à à benchmarks .
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a
à à benchmark partner (organização parceira na realização do
benchmarking), que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os
seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.
4. Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar
informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o
faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados
sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou
patrocina o estudo e a organização "investigada".
Neste sentido, são comparados processos/funções similares entre organizações,
independentemente do setor de atividade (apenas empresas não concorrentes).
O aprendizado organizacional também é uma forma de mudança organizacional. Estudemos um

pouco mais...

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2.13. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.
O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação das mudanças têm feito
com que a organização deva, cada vez mais, aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a
partir das pessoas que compõem a organização.
Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas organizações, devendo ser
organizada e contínua, afetando todos os membros da organização. Ela deve ser direcionada às
necessidades da organização e à sua visão de futuro.
Em essência, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível individual, a mudança de
comportamento dos indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências
obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo
C à à à à l conduz à aprendizagem organizacional: a maneira
como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu
à à à à à à
O aprendizado organizacional também é uma forma de mudança organizacional.
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer
em três níveis:
Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou
negativas, por meio de caminhos diversos.
Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e
recuperam informações.
Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem organizacional ocorre em duas

condições básicas:
5. Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma
correspondência entre seu plano de ação e o resultado real.
6. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência.

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Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a correspondência entre o que se deseja
e o resultado real. Além disso, ela pode ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas.
Neste último caso é importante que se identifiquem as variáveis que levaram à defasagem. Com
isso, será possível que elas possam ser modificadas e a aprendizagem concluída.
Vamos ver como o desenvolvimento organizacional atua para a mudança.
2.14. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
O desenvolvimento organizacional é a busca de mudança na organização com base em uma

capacitação sistemática dos grupos e equipes.
É parte da Teoria Comportamental, que normalmente se estuda dentro da aula sobre Teoria Geral
da Administração. O que ela busca fazer é permitir que a organização, enquanto ser orgânico, se
torne mais eficaz e capaz de interagir com o ambiente com sucesso.
Vamos agora entender como o planejamento estratégico também é uma forma de mudança...
2.15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
O planejamento estratégico também pode ser entendido como um importante método para a
mudança organizacional.
Para sua aplicação, a organização deverá realizar um processo de diagnóstico organizacional, onde
a situação atual é levantada para que o processo de mudança e inovação possa ser iniciado através
do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo, buscando estabelecer
objetivos e metas em um plano estratégico para a organização seguir.
Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu caminho a ser seguido,
construindo o futuro desejado.
O planejamento estratégico também contribui para a mudança organizacional através do seu
processo, pois envolve as pessoas da cúpula organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas
futuras, o que, por si só, já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser
implementado pelo planejamento estratégico.
Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é muito mais longo do que essas
observações iniciais, que servem apenas para situá-lo no contexto da mudança organizacional!

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3. INOVAÇÃO.
A mudança organizacional leva à inovação, que é a capacidade de se fazer algo novo,
questionando o status quo anterior e criando novos produtos, serviços, processos, mercados ou
estruturas.
Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno da inovação vai muito além
de uma simples invenção. Enquanto a invenção é a simples concepção de uma ideia nova, uma
inovação envolve seu uso na prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou
até mesmo na sociedade. A inovação opera uma verdadeira mudança na organização e, muitas
vezes, também fora dela.
Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante que você conheça as principais
para poder prestar uma boa prova. As inovações podem ser:
 Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à disponibilização de
produtos/serviços novos e diferentes dos já existentes no mercado.
 Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou organizar os processos na
organização.
 Inovações de mercado: são as inovações que consistem em gerar novos mercados
consumidores ou mercados de fornecimento de insumos.
 Inovações organizacionais: são mudanças amplas na estrutura organizacional ou na própria
economia.
Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra classificação para as inovações,
partindo do princípio de que elas geram diferentes impactos econômicos e operam de formas
distintas:
 Inovação incremental: são incrementos que são feitos com base na tecnologia já existente,
apenas criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe. Quando um setor como um
todo faz inovações incrementais continuamente, este setor pode ter sua produtividade
interna melhorada, mas a simples aplicação de uma melhoria incremental por uma
organização não muda o panorama econômico do setor.
 Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo, possibilitando uma
ruptura com os paradigmas anteriores que leva a impactos setoriais e, combinando-se
variais inovações radicais, pode levar a mudanças na economia como um todo. Trata-se de
um salto radical, que leva a uma nova trajetória tecnológica.
 Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico que geram
novas bases tecnológicas para a economia. Ele é acompanhado pela transformação de
setores e de organizações, dando origens a novas atividades econômicas.
 Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que terminam
influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade como um todo no longo
prazo. Surgem novas variedades de produtos, serviços, indústrias, etc., mas todos os ramos

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da economia passam a ser alterados pelo novo paradigma como, por exemplo, com a
produção em massa, ou a economia da informação.
Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser disruptivas (ruptoras)
ou sustentadoras (de melhoria no produto). Vamos ver o que a Fundação Getúlio Vargas (2011)
diz a respeito:
A chamada inovação disruptiva (ou ruptora) se opõe a inovação sustentadora, que é a mera melhoria dos
produtos. A inovação disruptiva tem como alvo tanto consumidores como não consumidores e com isso cria
novos mercados (por exemplo: celulares e redes de fast-food) que inovaram no preço e no tipo de serviço para
o novo consumidor). A inovação disruptiva, um termo cunhado por Clayton Christensen, descreve um processo
pelo qual um produto ou serviço é desenvolvido inicialmente em aplicações simples na base de um mercado e,
estabelecidos. Uma inovação que é disruptiva permite que toda uma nova população de consumidores tenha
acesso a um produto ou serviço que foi historicamente acessível apenas aos consumidores com muito dinheiro
e muita habilidade. As características das empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais, podem
incluir: menor margem bruta, menores mercados como alvo, e produtos e serviços mais simples, que podem
parecer não tão atraentes como as soluções existentes quando comparadas comas métricas de desempenho
tradicionais.
Além dessas classificações, é importante ainda que você tenha em mente que a inovação pode ser
puxada ou empurrada. Vamos entender melhor esses conceitos:
 Inovação puxada pela demanda: é o tipo de inovação que acontece para satisfazer as
demandas do mercado. Quando os consumidores demandam novos produtos e serviços, as
firmas devem buscar realizar inovações para atender às novas necessidades.
 Inovação empurrada pela tecnologia: trata-se das inovações que acontecem com base na
evolução tecnológica, que termina criando novas possibilidades e, muitas vezes, abre novos
mercados.
Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos agora para algumas questões
comentadas sobre os assuntos abordados nessa aula.
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4. RESUMO
Mudança Organizacional
A mudança organizacional é um processo sistêmico, englobando a organização como um todo, e

se opera em diferentes dimensões, que incluem as pessoas, a estrutura organizacional, os
produtos, processos e a sua cultura.
As mudanças podem ser planejadas ou emergentes. Planejadas são quando a organização
considera vários aspectos relativos à própria mudança e planeja como ela se dará e quais serão
seus objetivos. Emergentes são as que vão acontecendo como consequência da necessidade de
superar fraquezas e ameaças do dia-a-dia.
Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais e radicais. As incrementais
acontecem mediante pequenos ajustes na organização. As radicais, acontecem de maneira
drástica e em elementos mais profundos da vida organizacional.
Forças que impulsionam a mudança organizacional

Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que impulsionam a mudança organizacional em
seis forças específicas:
 Natureza da força de trabalho: Adaptação das organizações às mudanças decorrentes da
maior diversidade cultural da população, do seu envelhecimento e de valores culturais de
aceitação e liberdade.
 Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a organização,
incentivando a mudança organizacional.
 Choques econômicos: mudanças bruscas na economia também geram a necessidade da
organização se adaptar rapidamente.
 Competição: as mudanças competitivas geram importantes impactos sobre as
organizações. O Modelo das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os potenciais
competidores da organização: 1) os clientes; 2) os fornecedores; 3) os novos entrantes; 4)
os produtos substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças,
Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o ambiente competitivo como
um todo através de regras e regulações.
 Tendências sociais: A percepção de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e
redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem em conquistar clientes através
desses canais.
 Política internacional: as mudanças na política internacional também geram grandes
mudanças na organização.

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Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as mudanças podem ser
internas (endógenas) ou externas (exógenas) à organização.
Resistência à mudança
As principais fontes de resistência são as seguintes:
 Fontes individuais de resistência às mudanças: Hábitos; Segurança; Fatores econômicos;
Medo do desconhecido; Processamento informacional seletivo.
 Fontes organizacionais de resistência às mudanças: Inércia estrutural; Foco limitado de
mudança; Inércia de grupo; Ameaça à especialização; Ameaça às relações de poder.
A superação das resistências à mudança acontecerá com base em diferentes práticas que os
agentes de mudança podem implementar, tais como: Educação e comunicação; Participação;
Apoio e comprometimento; Desenvolvimento de relações positivas; Implementação de forma
justa; Manipulação e cooptação; Seleção de pessoas abertas a mudanças e Coerção.
O modelo das três Etapas de Kurt Lewin

Parte-se do princípio que existem forças restritivas e forças propulsoras da mudança
organizacional, representando um conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser
administrado para que a mudança possa acontecer. Para se realizar as mudanças, a organização
pode adotar uma das seguintes alternativas:
 Estimular as forças propulsoras, que estimulam e incentivam a organização rumo às
mudanças;
 Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às mudanças;
 Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas, sendo essa
abordagem mais completa.
As três etapas da mudança, segundo Kurt Lewin:

1. O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt Lewin, acontece
quando o comportamento anterior é abandonado, para ser substituído por novas
experimentações na fase de mudança. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas.
2. A mudança/movimento/ação, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a situação
anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, comportamentos, etc.
3. O recongelamento é quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa ser
consolidado. Aqui que os novos comportamentos se integram completamente ao indivíduo.
O plano de 8 passos para implementação da mudança, de Kotter

O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de Kurt Lewin estão
representadas no quadro a seguir:

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Modelo de Kotter Modelo de Kurt Lewin
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma

razão convincente para a necessidade da mudança.
2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente para

liderar a mudança desejada. Descongelamento
3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e as

estratégias para atingi-la.
5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a

visão, removendo as forças restritivas e incentivando as forças
propulsoras da mudança.
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam obtidas Mudança (movimento)

no caminho para o atingimento da visão.
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e

consolidar as melhorias rumo à visão.
8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, mediante o

estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre
Recongelamento
os novos comportamentos consequência da mudança e o
sucesso organizacional.
A Pesquisa-Ação
Consiste no levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização de um
processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados (ação).
O processo de mudança, consiste nas seguintes etapas: Diagnóstico; Análise; Feedback; Ação e
Avaliação.
O Modelo de Fischer
Este modelo é baseado nas seguintes etapas:
1. auscultação: é onde se realizam os levantamentos e análises dos dados com o objetivo de
determinar os fatores que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos
organizacionais e a eficácia dos resultados e das práticas organizacionais.
2. concepção: é onde são planejadas e executadas as atividades interativas necessárias para a
transformação organizacional.
3. disseminação/adesão; serve para ampliar a participação dos funcionários da organização
no processo de mudança.

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4. sustentação: consiste em efetuar o monitoramento e avaliação das ações e dos rumos

tomados pelos processos organizacionais.
Melhoria Contínua
Acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua no nível operacional e
funcionando de baixo para cima na organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os
trabalhos conhecem a organização e podem propor melhorias importantes.
Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ) e está ligada ao Kaizen.
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos
seguintes princípios:
 Promover aprimoramentos contínuos.
 Enfatizar os clientes.
 Reconhecer os problemas abertamente.
 Promover a discussão aberta e franca.
 Criar e incentivar equipes de trabalho.
 Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
 Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
 Desenvolver a autodisciplina.
 Comunicar e informar a todas as pessoas.
 Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
Qualidade Total
É um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos e
níveis organizacionais.
Tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo
processo de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: a ênfase desses processos está
na melhoria baseada nas equipes;
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a
organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos.
4. Análise do método atual: aqui a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a
ser melhorada.
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de
melhoria e testa sua relação custo x benefício.
6. Implementação da melhoria: A equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada
e a direção assegura sua implementação.
A reengenharia

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A reengenharia muda os processos da organização de forma radical e drástica, substituindo por

outros novos e revolucionários. O foco da reengenharia são os processos organizacionais. É
iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional.
Ao criar processos novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes (pessoas, tecnologia e
processos) buscando: Redução de custos; Melhoria de qualidade; Melhoria no atendimento e
Melhoria da velocidade.
A implementação da reengenharia envolve 4 etapas: Preparação (mapeamento); Planejamento;
Implementação e Avaliação.
A reengenharia dos processos direciona o foco da organização para os clientes (internos e
externos) através dos processos organizacionais (e não da estrutura organizacional).
Downsizing
Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-se partes não essenciais da
organização e seus funcionários, como forma de reduzir o tamanho da organização para se
beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco
organizacional.
O benchmarking
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria.
Os principais tipos de benchmarking são:
 Benchmarking Competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos
concorrentes. Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização
são comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los.
 Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria
organização, em diferentes unidades.
 Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do
mesmo porte.
 Benchmarking funcional: Pode ser considerado um tipo de bechmarking genérico. São
comparados processos/funções similares entre organizações, independentemente do setor
de atividade (apenas empresas não concorrentes).
Aprendizado Organizacional
A aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função
dos novos conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o próprio
desempenho e se adaptar ao ambiente. A aprendizagem individual conduz à aprendizagem
organizacional.
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer
em três níveis:
 Nível do indivíduo;

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 Nível do grupo;
 Nível da organização.
Segundo Argyris a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas:
Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma
correspondência entre seu plano de ação e o resultado real.
Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e
corrigida.
Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional é a busca de mudança na organização com base em uma
capacitação sistemática dos grupos e equipes.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo, buscando estabelecer
objetivos e metas em um plano estratégico para a organização seguir.
O planejamento estratégico também contribui para a mudança organizacional através do seu
processo, pois envolve as pessoas da cúpula organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas
futuras.
Inovação.
Inovação é a capacidade de se fazer algo novo, questionando o status quo anterior e criando novos
produtos, serviços, processos, mercados ou estruturas.
As inovações podem ser:
Inovações de produto/serviço; Inovações de processo; Inovações de mercado; Inovações
organizacionais.
Outra classificação para as inovações, parte do princípio de que elas geram diferentes impactos
econômicos e operam de formas distintas:
 Inovação incremental: são incrementos feitos com base na tecnologia já existente, apenas
criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe.
 Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo, possibilitando uma
ruptura com os paradigmas anteriores.
 Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico que geram
novas bases tecnológicas para a economia.
 Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que terminam
influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade como um todo no longo
prazo.
Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser disruptivas (ruptoras)
ou sustentadoras (de melhoria no produto).

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Além dessas classificações, é saber a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender
melhor esses conceitos:
 Inovação puxada pela demanda: acontece para satisfazer as demandas do mercado.
Quando os consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas devem buscar
realizar inovações para atender às novas necessidades.
 Inovação empurrada pela tecnologia: acontecem com base na evolução tecnológica, que
termina criando novas possibilidades e, abre novos mercados.

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5. QUESTÕES COMENTADAS
QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
1. (FCC/TRF5/TJAA/2017) A mudança organizacional é um aspecto essencial da criatividade

e inovação nas empresas atualmente. A mudança significa a passagem de um estado para outro
diferente. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento. No descongelamento temos
a)a fase intermediária da mudança. As pessoas começam a viver em dissonância cognitiva entre o
novo e o velho costume.
b)a etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas. A adoção de novas crenças e
atitudes são imediatamente instaladas.
c)a morte simbólica da cultura organizacional presente e a instalação de novos símbolos para que
as pessoas possam aderir ao novo modelo mental apagando qualquer vestígio do passado e
definitivamente incorporando novos comportamentos.
d)a fase inicial da mudança. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser
substituído por um novo padrão.
e) a etapa final que representa a total estabilização da mudança.
Comentário:
O descongelamento é a primeira fase da mudança, na qual o padrão atual de comportamento é
questionado para que possa ser transformado em outro padrão, no futuro. Note: a substituição
ainda não aconteceu ela só virá na etapa de mudança.
GABARITO: D.
2. (FCC/TRT21/TJAA/2017) A mudança é um aspecto da inovação nas organizações

abordado de forma central no âmbito do desenvolvimento organizacional. As ações de
desenvolvimento organizacional relacionadas com os processos de mudança englobam, por
exemplo, a retroação de dados, que corresponde
a)ao descongelamento, assim entendido como a fase inicial do processo de mudança, no qual as
antigas práticas são abandonadas.
b)à denominada análise transacional, que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais
presentes no processo.
c)a uma técnica de mudança de comportamento que proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, do grupo ou da dinâmica de toda a organização.
d)ao recongelamento, ou etapa final do processo de mudança, no qual ocorre a integralização e
estabilização das mudanças.

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e)ao diagnóstico preliminar à implementação do processo de mudança, efetuado pela aplicação de

um questionário para identificar os principais erros da organização.
Comentário:
Questão interpretativa é impossível você querer uma lista de técnicas exaustiva para todas as
possibilidades de mudança. Aqui, você teria que utilizar seus conhecimentos mais amplos de
administração: retroação de dados é o feedback, ou seja, quando você recebe informações sobre
si próprio o que está apenas na alternativa C.
GABARITO: C.
3. (FCC/TRT11/AJAA/2017) Quando os responsáveis pela mudança delineiam modelos do

que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão
afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações
baseadas em seu próprio discernimento e compreensão, a empresa está fazendo uso de uma
estratégia de mudança, denominada
a) convencional.
b) evolucionária.
c) revolucionária.
d) humanista.
e) desenvolvimento sistemático.
Comentário:
Relembremos o assunto:
Chiavenato (2011, p.352-353) fala em três estratégias de mudança para o desenvolvimento da
organização, a saber:
1. Mudança evolucionária. Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena
e dentro dos limites das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e
não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há
uma tendência de se repetir e reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar
soluções fracas e deficientes.
2. Mudança revolucionária. Quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status
quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, bruta, transgride e rejeita as antigas expectativas
e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não
provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de
impacto.
3. Desenvolvimento sistemático. Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a
organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão
afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas
em seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e
compromisso e não por resistências ou ressentimentos. Os autores do DO adotam o
desenvolvimento sistemático.*
GABARITO: E.

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4. (FCC/AL-MS/Analista RH/2016) O ambiente geral que envolve as organizações é mutável

e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de
sobrevivência. Na mudança organizacional, conforme modelo apresentado por Kurt Lewin, o
denominado recongelamento corresponde
a) à fase final do processo de mudança, quando as novas ideias e práticas são incorporadas
definitivamente no comportamento.
b) à primeira etapa do processo de mudança, na qual as velhas ideias e práticas são abandonadas
e desaprendidas.
c) à etapa intermediária do processo de mudança, quando novas atitudes e comportamentos são
adquiridos.
d) às forças internas que buscam evitar o processo de mudança, sustentando as práticas
institucionalizadas.
e) às forças externas que dificultam a implementação de novas ideias e práticas, representadas por
cenários adversos.
Comentário:
O recongelamento é a terceira etapa do modelo de mudança de Kurt Lewin, que passa por:
descongelamento mudança recongelamento.
O descongelamento é a etapa na qual as práticas atuais da organização são postas em xeque; a
mudança é a transição de uma situação para outra e o recongelamento é o momento em que as
novas práticas se incorporam em definitivo.
GABARITO: A.
5. (FCC/Prefeitura de Teresina PI/Analista Ambiental Biologia/2016) O aperfeiçoamento

de processos por meio da reengenharia
a) oferece maior agilidade aos processos organizacionais, principalmente no atendimento ao
cliente, sendo facilitada por meio de especialistas da empresa.
b)apresenta atratividade às empresas por ser de baixo custo, porém, em geral, estas optam por
projetos sustentáveis de maior custo em razão da imagem verde.
c)incentiva a criação de novas interfaces entre as unidades funcionais de forma a agilizar o fluxo de
informações entre os diferentes departamentos da empresa.
d)objetiva metas para as quais o nível de mudança nos processos é radical, necessita um curto
prazo de implantação com risco baixo.
e)visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que todos os processos da empresa apontem
na direção da satisfação do cliente, redução do tempo do ciclo e qualidade total.
Comentário:
Questão de nível difícil, muito escorregadia e que busca uma compreensão prática do assunto que,
no limite, poderia até ser anulável. Vejamos:
A) Errado. O erro está em afir à à à à à à à à à à
implementam o modelo. Isso não acontece, simplesmente porque a técnica é muito especializada,
existem empresas especializadas em implementá-las, e não especialistas na própria empresa que a
implementa (como regra).
B àE àáà à à à àN à à à à à à à à

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C) Errado. Uma consequência esperada da reengenharia é o fim das áreas funcionais, assim é
impossível falar em novas interfaces entre as áreas, já que elas deixam de existir (ao menos em
tese).
D) Errado. O prazo de implementação é longo, e o risco é alto.
E) Faz sentido. A reengenharia de fato aponta os processos para os clientes, busca reduzir o tempo
dos processos e dar qualidade. O problema é que a alternativa fala que a reengenharia aponta
à à àC à à à à à à à à
movimento de melhorias contínuas e incrementais que são opostas à reengenharia, mas como
termo geral (o que a banca usou), a reengenharia buscaria qualidade pela organização, o que faz
sentido.
GABARITO: E.
6. (FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administrador/2016) Com o aumento da competitividade

entre as empresas verificou-se, nas últimas décadas, uma intensa busca por inovações como
==9c45==
forma de superação dos concorrentes, incluindo redução de custos e melhoria da qualidade,

com foco na satisfação dos clientes. Uma das abordagens para atingir esses objetivos consiste na
adoção de um processo contínuo para avaliar serviços, produtos e práticas da organização,
comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou com empresas que são reconhecidas
como líderes. Esse processo é conhecido como:
a) Ciclo PDCA.
b) downsizing.
c) benchmarking.
d) Kaizen, ou melhoria contínua.
e) Reengenharia.
Comentário:
O processo de comparação com as melhores práticas dos concorrentes é o benchmarking (letra c).
As demais alternativas tratam de:
A) ciclo da melhoria contínua plan do check act.
B) redução do tamanho da estrutura organizacional.
D) melhoria incremental típica do TQM.
E) método de mudança radical dos processos.
GABARITO: C.
7. (FCC/TRT19/AJAA/2014) Após receber resultados ruins, determinada empresa contratou

um renomado consultor, iniciando um processo que resultará em reestruturações e,
simultaneamente, uma visão sistêmica e comprometimento dos empregados frente às novas
metas organizacionais. Esse processo, conhecido como modelo de Lewin, é também chamado de
a) Mudança Incremental.
b) Mudança Contingencial.
c) Change Management.
d) Desenvolvimento Organizacional.
e) Reengenharia.
Comentário:

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Questão de nível muito difícil. Sabemos que o modelo de Kurt Lewin foi criado para analisar a
mudança organizacional. Sabemos também que o modelo é uma das bases utilizadas pelos
teóricos do movimento do Desenvolvimento Organizacional.
Apesar disso, quando se olha a questão, deve-se perceber que o Modelo não é exatamente a
gestão da mudança (change management), mas apenas a análise da mudança organizacional, de
maneira explicativa e descritiva.
Assim, como o modelo é base para o desenvolvimento organizacional, devemos ser levados a
marcar tal alternativa. Ainda assim é importante destacar que o modelo não é exatamente a
mesma coisa que desenvolvimento organizacional, como a banca quis que você pensasse.
Certamente caberia um recurso para anulação da questão por falta de resposta correta.
GABARITO considerado: D.
8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo Gestão de Pessoas/2014) No modelo de

Lewin, a mudança é um processo sistemático de transição entre os modos antigo e novo de fazer
as coisas. A etapa em que ocorre a passagem dos procedimentos antigos para os novos é
chamada de
a) Congelamento.
b) Mobilização.
c) Fixação.
d) Ação ou Mudança.
e) Descongelamento.
Comentário:
No modelo de Kurt Lewin o status quo é questionado no descongelamento, a transição acontece
na mudança, e a fixação das novas práticas acontece no recongelamento.
GABARITO: D.
9. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário Psicologia/2012) Para Kurt Lewin, a mudança

organizacional é um processo que possui três fases: descongelamento, movimento e
recongelamento. O movimento é a fase no processo de mudança na qual os líderes
a) asseguram segurança psicológica com relação à mudança e comunicam que outras organizações
em circunstâncias semelhantes, já realizaram mudanças obtendo êxito.
b) retêm internamente as novas abordagens implementando sistemas de avaliação que conduzam
aos comportamentos esperados e criando sistemas de recompensa que os reforcem.
c) fornecem uma fundamentação racional para que os colaboradores se comprometam com o
status quo e dirijam seus esforços para o cumprimento dos novos objetivos organizacionais.
d) criam novos patamares de exigência para gerar elevados níveis de produção e incentivar o
alcance de novas metas.
e) ajudam a implementar novas abordagens fornecendo informações que deem suporte às
mudanças propostas e fornecendo recursos e treinamento para trazer à tona mudanças efetivas
no comportamento.
Comentário:
No modelo de Kurt Lewin para a mudança organizacional, o processo de mudança acontece em
três etapas:
1) Descongelamento quando o status quo é posto em cheque;

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2) Mudança/movimento quando novas abordagens são implementadas para fazer o

comportamento das pessoas e seus resultados mudarem.
3) Recongelamento quando as pessoas incorporam totalmente as novas práticas, que passam a
ser corriqueiras na organização.
Sabendo disso:
A) Errada. Não tem nenhuma relação com a mudança.
B) Errada. Puro blá-blá-blá. Também não tem relação com o modelo.
C) Errada. Também não tem nenhuma relação com o assunto!
D) Errada. Mais uma que não tem relação com a mudança, de Kurt Lewin.
E) É a resposta. Durante a mudança/movimento é que a liderança fará as mudanças acontecerem,
garantindo recursos e capacidade de execução à sua equipe.
GABARITO: E.
10. (FCC/TST/AJAA/2012) Perante resistências à mudança em um órgão público, naturais em

grupos que passam pela reorganização da estrutura interna, cumpre inicialmente aos gestores
utilizar-se de
a) meios de pressão, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras posições, combinado
à intensa comunicação do produto do processo de mudança.
b) criação de atmosfera de confiança na mudança, a disponibilidade de apoio e a mostra de
urgência para a mudança.
c) conciliações, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para negociações ou premiando
mostras de alinhamento das pessoas em relação ao plano.
d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos novos moldes, e
premiação de melhores práticas.
e) capacidade política, de forma a articular apoios que gerem pressão para o convencimento de
grupos e indiquem penalidades pela não adesão.
Comentário:
Questão interpretativa, mas que exige que você se lembre do modelo de Kotter para a mudança
organizacional. Lembre-se que ele desdobra o modelo de Kurt Lewin em 8 etapas:
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a
necessidade da mudança.
2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente para liderar a mudança desejada.
3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e as estratégias para atingi-la.
5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão, removendo as forças
restritivas e incentivando as forças propulsoras da mudança.
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam obtidas no caminho para o atingimento da
visão.
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e consolidar as melhorias rumo à visão.
8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos
de causa e efeito entre os novos comportamentos consequência da mudança e o sucesso
organizacional.

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Note que a primeira etapa é o estabelecimento de um senso de urgência para a mudança. De

forma mais interpretativa, sabe-se que isso é para que as pessoas passem a confiar na mudança e
perceber que ela é necessária.
Assim, percebe-se que a alternativa que traz o que deve ser feito inicialmente, como é pedido pelo
comando da questão, é a letra B.
GABARITO: B.
11. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança organizacional, considere:

I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma organização em mudança, que
se caracterizam por desejar a mudança, evitar a mudança e implementa-la.
II. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as pessoas se mostram
insatisfeitas; não se contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem
percorrer.
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução da mudança, identificado-
os sequencialmente como mudança, descongelamento e recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar
mudar e os indivíduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à medida
que as mudanças ocorrem.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
Comentário:
Para resolver esta questão bastava identificar o erro no item III, pois apenas uma resposta não
possui este item! De qualquer forma, vamos analisar cada um dos itens dessa questão:
Errado. Na verdade são duas as forças que movem o processo de mudança: as forças propulsoras e
as forças restritivas.
percorrer.
Considerado certo. A FCC provavelmente tirou esta frase de algum detalhe de algum livro. Não é
um item que mede conhecimento. Ele serve apenas para complicar a vida do candidato que não
percebeu que bastava encontrar o erro no item III e ter certeza sobre ele.
Errado. O modelo de mudança de Kurt Lewin passa pela seguinte sequencia: descongelamento-
mudança-recongelamento. As etapas apresentadas no item estão corretas, mas a sequencia está
errada!

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Certo. O item diz apenas que as pessoas tendem a resistir ao processo de mudança, o que está
certo. Apesar disso, elas podem adotar posturas pró-mudança. Cabe à organização (que deseja a
mudança) diminuir os fatores de resistência!
GABARITO: D.
12. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos - Administração/2010) Na aplicação da análise de

campo de forças ao desenvolvimento de uma estratégia de mudança, se
I. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de
mudança, os gestores começarão favorecendo as forças restritivas, e ao mesmo tempo tentarão
converter ou imobilizar as forças impulsoras.
II. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as forças restritivas em poder e em
frequência, os gerentes interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e vencer as
forças restritivas.
III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados
na implantação de uma mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de
dificuldade.
IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados
na implantação de uma mudança podem empreendê-la, concentrando-se na conservação das
forças impulsoras presentes na situação e, ao mesmo tempo, transformar cada força restritiva em
força impulsora.
V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de
mudança, os gestores tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o ciclo de
mudanças possíveis.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) IV e V.
c) I, II e V.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.
Comentário:
Não tem jeito: Em uma questão como essa é preciso analisar cada um dos itens propostos:
Errado. O item afirma que o gestor deve favorecer as forças restritivas e converter as forças
propulsoras. Seria exatamente o contrário.
Certo. Se as forças propulsoras forem numerosas e importantes, os gerentes podem promover a
mudança usando essas forças propulsoras ao seu favor para enfrentar as forças restritivas.

Prof. Carlos Xavier
III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na
implantação de uma mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de dificuldade.
Certo. Caso o grau de dificuldade seja alto e não valha a pena conduzir a mudança por conta da
importância das forças restritivas, os gerentes poderão, se quiserem, desistir da mudança.
IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na
implantação de uma mudança podem empreendê-la, concentrando-se na conservação das forças
impulsoras presentes na situação e, ao mesmo tempo, transformar cada força restritiva em força
impulsora.
Certo. Ainda assim o gerente poderá optar por empreender a mudança. Para isso o foco deve ser
duplo: favorecer as forças propulsoras e retirar ou converter as forças restritivas. É o que está dito
no item.
Errado. Os gerentes tenderão a fortalecer o máximo as forças propulsoras e buscar neutralizar ou
converter as forças restritivas!
GABARITO: D.
13. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos - Administração/2010) A administração, ao usar o

processo reativo de mudança,
a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça.
b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à medida que surgem.
c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas corrigindo o atual.
d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Comentário:
Pessoal! Esta questão nem é propriamente sobre a teoria do assunto, mas sim sobre uma
compreensão mais ampla, no melhor modelo Cespe.
Na hora que se fala em mudança reativa, você tinha que saber o que significa ser reativo. Isso,
nada mais é do que reagir aos estímulos recebidos, em vez de agir proativamente.
Assim, a mudança reativa seria aquela que, em contraposição a uma postura proativa, estaria
focada em promover mudanças como reação às necessidades impostas pelo ambiente ao longo do
tempo.
Com isto em mente, vamos olhar cada uma das alternativas:
Errado. Não envolve planejamento. A afirmação sobre ser uma ameaça faz pouco sentido...
Certo. A organização segue em frente, realizando mudanças conforme os problemas surgem!
Errado. Ao contrário, uma postura reativa apenas corrige os rumos, sem estabelecer um novo
rumo com base em planejamento.
Errado. Esta seria uma postura proativa, e não reativa!

Prof. Carlos Xavier
Errado. Esta seria uma postura proativa, e não reativa!

GABARITO: B.
14. (FCC/MPE-RS/ Assessor - Administração/2008) Com relação ao processo de mudança

organizacional, assinale a alternativa correta.
a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para
evitar a resistência dos seus membros.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional
depende do envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus
membros.
c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar
como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento.
d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o
processo de mudança tenha sucesso.
e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes
que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do
todo.
Comentário:
Questão que junta vários tipos de conhecimento.
Vamos analisar cada uma das alternativas em busca da alternativa correta:
Errado. A mudança costuma ser proativa e conduzida de dentro para fora. De qualquer modo, ela
também pode reagir ao ambiente, sendo induzida de fora para dentro, mas isso não é uma regra.
Além disso, este fato não evitaria a resistência dos membros da organização.
membros.
Errado. Em nenhuma dessas perspectivas da Teoria Geral da Organização as pessoas precisam
à à à“ à à à à à à à à à
que este item fosse cobrado.
Certo! Medo e incerteza são motivos para resistência, por isso devem ser levados em conta para o
processo de mudança!
Errado. A cultura organizacional pode ser um obstáculo em alguns casos específicos, mas nem
sempre o é. Seria preciso o Edital cobrar cultura organizacional para que este item fosse cobrado
em sua prova.
todo.

Prof. Carlos Xavier
Errado. Este item busca um conhecimento amplo sobre a matéria de administração, o que
precisava ser previsto em seu Edital. Na verdade, a mudança considera que a organização é toda
interligada, só que essa interligação é orgânica, e não mecânica.
GABARITO: C.
15. (FCC/TRT9/Analista/2010) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin,

o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas
relevantes, é denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.
Comentário:
O modelo de mudança de Kurt Lewin fala em 3 etapas: descongelamento-mudança-
recongelamento.
É no recongelamento que as novas práticas são definitivamente incorporadas ao indivíduo,
tornando-se um comportamento padronizado.
Assim, o que se pede na questão é encontrado na alternativa B.
GABARITO: B.
16. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda

mudança organizacional deve iniciar esse processo
a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis a todos os membros
da empresa.
b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro
lugar.
c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar o processo de
mudança.
d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os seus membros.
e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança, reduzindo as
resistências entre os membros da empresa.
Comentário:
Este tipo de questão infelizmente aparece às vezes: Mal feita, sem citar a referência e que não
mede conhecimento algum.
Neste caso específico, a referência utilizada foi o Modelo de Kotter da mudança, que abordamos
em nossa aula. O aluno deveria ter decorado todas as etapas do modelo de Kotter, para poder se
sair bem nessa questão.
A primeira etapa é o estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão
convincente para a necessidade da mudança. Assim, a resposta está na alternativa E.
Se você não sabia a resposta, sugiro que você volte ao modelo de Kotter e decore!
GABARITO: E.

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17. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudança organizacional

a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas pela organização.
b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparência.
c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais anteriores.
e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da nova atitude.
Comentário:
A questão exigia apenas que o candidato soubesse que o modelo de Kurt Lewin é aplicável a todos
os processos de mudança, seja radical, incremental ou qualquer outro que se possa falar.
O modelo de Kurt Lewin está corretamente mencionado na alternativa C.
GABARITO: C.
18. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) Kurt Lewin, para explicar a motivação do

comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supõe-se que o comportamento
humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e
presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que
a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos
operários.
b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir
um ambiente psicológico adequado.
c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
d) os participantes da organização são tomados como indivíduos isolados e arranjados pelas suas
habilidades pessoais e demanda de tarefa.
e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.
Comentário:
Esta questão buscou aplicar o modelo de Kurt Lewin em conjunto com a motivação no
comportamento humano. No saldo, o que você deveria pensar é que haveria fatores positivos e
negativos para um determinado comportamento, formando um campo de forças de cujo resultado
deriva o comportamento do indivíduo.
Assim, a única resposta que faria sentido seria a letra C.
GABARITO: C.
19. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Quando uma organização decide realizar o método de

Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
d) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.
Comentário:
P à à à à à à à à à à à à à à à à à
necessariamente, certa. Quando o comando da questão diz que no método da reengenharia, a

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à à à à à à à à à à à à à
metodologia da reengenharia:
 Preparação
 Planejamento
 Implementação
 Avaliação
Assim, em primeiro lugar, haveria a preparação, o levantamento dos macroprocessos
organizacionais e a seleção dos processos que deveriam ser reinventados. Não há nenhuma
alternativa na questão que se refira a isso! E agora, o que fazer?
Resposta: analisar cada uma das alternativas de uma forma mais genérica, procurando as que
estão erradas, independentemente do que diz o comando da questão:
Alternativa errada! Reengenharia avalia métodos de engenharia?! Nada a ver, não é pessoal!
Pode ser... mas na dúvida vamos olhar as outras!
Alternativa errada! Reengenharia não tem foco nos processos de compra!
Alternativa errada. Formular novos produtos e serviços não é o foco da reengenharia, mas sim da
engenharia!
Alternativa errada. Trouxe uma boa descrição do que é benchmarking.
Assim, considerando a ausência de uma alternativa que realmente responda à questão, você
à à à à à à
E, veja como é fantástico, realmente é essa a resposta da questão segundo a FCC! Parabéns FCC,
você fez o candidato pensar muito!
GABARITO: B.
20. E“AF M A T A M
C C
incorreta.
a) A mudança é uma transição de uma situação para outra diferente, implicando em uma
transformação.
b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não significará interrupção em nenhuma
hipótese.
c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem
d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos.
e) Quando as forças de resistência são maiores que as de suporte à mudança, a mudança é
malsucedida.
Comentário:
Questão bastante interpretativa sobre o conteúdo. Vejamos cada alternativa:
A) Correta. A mudança realmente é uma transição entre situações, implicando transformações.

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B) Errada. A mudança de fato pode significar uma perturbação no estado atual das coisas, mas ela
também poderá significar uma interrupção nesse mesmo estado atual. Veja o comentário que a
própria ESAF fez sobre essa alternativa: A mudança é a transição de uma situação para outra
diferente e pode significar interrupção pois implica em transformação e, eventualmente, em
ruptura. Muitas mudanças significam interrupção. Por exemplo a mudança de endereço de uma
organização pode significar a interrupção do processo produtivo, logo, é uma hipótese provável de
interrupção.
C) Certa. A aprendizagem é a mudança de comportamento. Então, se alguém aprendeu alguma
coisa, uma decorrência é que essa pessoa muda sua forma de agir, por definição.
D) Certa. Quando novas atitudes, comportamentos e valores são adotados, após serem
"descobertos", certamente há uma mudança.
E) Certa. Se as forças de resistências são maiores do que as propulsoras, a mudança não avança, de
acordo com o modelo de Kurt Lewin.
GABARITO: B.

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6. LISTA DE QUESTÕES
QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
1. (FCC/TRF5/TJAA/2017) A mudança organizacional é um aspecto essencial da criatividade

e inovação nas empresas atualmente. A mudança significa a passagem de um estado para outro
diferente. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento. No descongelamento temos
a)a fase intermediária da mudança. As pessoas começam a viver em dissonância cognitiva entre o
novo e o velho costume.
b)a etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas. A adoção de novas crenças e
atitudes são imediatamente instaladas.
c)a morte simbólica da cultura organizacional presente e a instalação de novos símbolos para que
as pessoas possam aderir ao novo modelo mental apagando qualquer vestígio do passado e
definitivamente incorporando novos comportamentos.
d)a fase inicial da mudança. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser
substituído por um novo padrão.
e) a etapa final que representa a total estabilização da mudança.
2. (FCC/TRT21/TJAA/2017) A mudança é um aspecto da inovação nas organizações

abordado de forma central no âmbito do desenvolvimento organizacional. As ações de
desenvolvimento organizacional relacionadas com os processos de mudança englobam, por
exemplo, a retroação de dados, que corresponde
a)ao descongelamento, assim entendido como a fase inicial do processo de mudança, no qual as
antigas práticas são abandonadas.
b)à denominada análise transacional, que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais
presentes no processo.
c)a uma técnica de mudança de comportamento que proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, do grupo ou da dinâmica de toda a organização.
d)ao recongelamento, ou etapa final do processo de mudança, no qual ocorre a integralização e
estabilização das mudanças.
e)ao diagnóstico preliminar à implementação do processo de mudança, efetuado pela aplicação de
um questionário para identificar os principais erros da organização.
3. (FCC/TRT11/AJAA/2017) Quando os responsáveis pela mudança delineiam modelos do

que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão

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afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações

baseadas em seu próprio discernimento e compreensão, a empresa está fazendo uso de uma
estratégia de mudança, denominada
a) convencional.
b) evolucionária.
c) revolucionária.
d) humanista.
e) desenvolvimento sistemático.
4. (FCC/AL-MS/Analista RH/2016) O ambiente geral que envolve as organizações é mutável

e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de
sobrevivência. Na mudança organizacional, conforme modelo apresentado por Kurt Lewin, o
denominado recongelamento corresponde
a) à fase final do processo de mudança, quando as novas ideias e práticas são incorporadas
definitivamente no comportamento.
b) à primeira etapa do processo de mudança, na qual as velhas ideias e práticas são abandonadas
e desaprendidas.
c) à etapa intermediária do processo de mudança, quando novas atitudes e comportamentos são
adquiridos.
d) às forças internas que buscam evitar o processo de mudança, sustentando as práticas
institucionalizadas.
e) às forças externas que dificultam a implementação de novas ideias e práticas, representadas por
cenários adversos.
5. (FCC/Prefeitura de Teresina PI/Analista Ambiental Biologia/2016) O aperfeiçoamento

de processos por meio da reengenharia
a) oferece maior agilidade aos processos organizacionais, principalmente no atendimento ao
cliente, sendo facilitada por meio de especialistas da empresa.
b)apresenta atratividade às empresas por ser de baixo custo, porém, em geral, estas optam por
projetos sustentáveis de maior custo em razão da imagem verde.
c)incentiva a criação de novas interfaces entre as unidades funcionais de forma a agilizar o fluxo de
informações entre os diferentes departamentos da empresa.
d)objetiva metas para as quais o nível de mudança nos processos é radical, necessita um curto
prazo de implantação com risco baixo.
e)visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que todos os processos da empresa apontem
na direção da satisfação do cliente, redução do tempo do ciclo e qualidade total.
6. (FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administrador/2016) Com o aumento da competitividade

entre as empresas verificou-se, nas últimas décadas, uma intensa busca por inovações como
forma de superação dos concorrentes, incluindo redução de custos e melhoria da qualidade,
com foco na satisfação dos clientes. Uma das abordagens para atingir esses objetivos consiste na
adoção de um processo contínuo para avaliar serviços, produtos e práticas da organização,
comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou com empresas que são reconhecidas
como líderes. Esse processo é conhecido como:

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a) Ciclo PDCA.
b) downsizing.
c) benchmarking.
d) Kaizen, ou melhoria contínua.
e) Reengenharia.
7. (FCC/TRT19/AJAA/2014) Após receber resultados ruins, determinada empresa contratou

um renomado consultor, iniciando um processo que resultará em reestruturações e,
simultaneamente, uma visão sistêmica e comprometimento dos empregados frente às novas
metas organizacionais. Esse processo, conhecido como modelo de Lewin, é também chamado de
a) Mudança Incremental.
b) Mudança Contingencial.
c) Change Management.
d) Desenvolvimento Organizacional.
e) Reengenharia.
8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo Gestão de Pessoas/2014) No modelo de

Lewin, a mudança é um processo sistemático de transição entre os modos antigo e novo de fazer
as coisas. A etapa em que ocorre a passagem dos procedimentos antigos para os novos é
chamada de
a) Congelamento.
b) Mobilização.
c) Fixação.
d) Ação ou Mudança.
e) Descongelamento.
9. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário Psicologia/2012) Para Kurt Lewin, a mudança

organizacional é um processo que possui três fases: descongelamento, movimento e
recongelamento. O movimento é a fase no processo de mudança na qual os líderes
a) asseguram segurança psicológica com relação à mudança e comunicam que outras organizações
em circunstâncias semelhantes, já realizaram mudanças obtendo êxito.
b) retêm internamente as novas abordagens implementando sistemas de avaliação que conduzam
aos comportamentos esperados e criando sistemas de recompensa que os reforcem.
c) fornecem uma fundamentação racional para que os colaboradores se comprometam com o
status quo e dirijam seus esforços para o cumprimento dos novos objetivos organizacionais.
d) criam novos patamares de exigência para gerar elevados níveis de produção e incentivar o
alcance de novas metas.
e) ajudam a implementar novas abordagens fornecendo informações que deem suporte às
mudanças propostas e fornecendo recursos e treinamento para trazer à tona mudanças efetivas
no comportamento.
10. (FCC/TST/AJAA/2012) Perante resistências à mudança em um órgão público, naturais em

grupos que passam pela reorganização da estrutura interna, cumpre inicialmente aos gestores
utilizar-se de

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a) meios de pressão, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras posições, combinado
à intensa comunicação do produto do processo de mudança.
b) criação de atmosfera de confiança na mudança, a disponibilidade de apoio e a mostra de
urgência para a mudança.
c) conciliações, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para negociações ou premiando
mostras de alinhamento das pessoas em relação ao plano.
d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos novos moldes, e
premiação de melhores práticas.
e) capacidade política, de forma a articular apoios que gerem pressão para o convencimento de
grupos e indiquem penalidades pela não adesão.
11. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança organizacional, considere:

percorrer.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
12. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos - Administração/2010) Na aplicação da análise de

campo de forças ao desenvolvimento de uma estratégia de mudança, se
III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados
na implantação de uma mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de
dificuldade.
IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados
na implantação de uma mudança podem empreendê-la, concentrando-se na conservação das
forças impulsoras presentes na situação e, ao mesmo tempo, transformar cada força restritiva em
força impulsora.

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É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) IV e V.
c) I, II e V.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.
13. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos - Administração/2010) A administração, ao usar o

processo reativo de mudança,
14. (FCC/MPE-RS/ Assessor - Administração/2008) Com relação ao processo de mudança

organizacional, assinale a alternativa correta.
membros.
todo.
15. (FCC/TRT9/Analista/2010) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin,

o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas
relevantes, é denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.

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16. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda

mudança organizacional deve iniciar esse processo
a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis a todos os membros
da empresa.
b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro
lugar.
c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar o processo de
mudança.
d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os seus membros.
e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança, reduzindo as
resistências entre os membros da empresa.
17. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudança organizacional

a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas pela organização.
b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparência.
c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais anteriores.
e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da nova atitude.
18. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) Kurt Lewin, para explicar a motivação do

comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supõe-se que o comportamento
humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e
presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que
a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos
operários.
b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir
um ambiente psicológico adequado.
c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
d) os participantes da organização são tomados como indivíduos isolados e arranjados pelas suas
habilidades pessoais e demanda de tarefa.
e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.
19. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Quando uma organização decide realizar o método de

Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
20. (ESAF/Mtur A T A M
C C
incorreta.

Prof. Carlos Xavier
a) A mudança é uma transição de uma situação para outra diferente, implicando em uma
transformação.
b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não significará interrupção em nenhuma
hipótese.
c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem
d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos.
e) Quando as forças de resistência são maiores que as de suporte à mudança, a mudança é
malsucedida.

Prof. Carlos Xavier
7. GABARITO
1. D 6. C 11. D 16. E
2. C 7. D 12. D 17. C
3. D 8. D 13. B 18. C
4. A 9. E 14. C 19. B
5. E 10. B 15. B 20. B

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8. BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL
BAUER, Ruben. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas,
2009.
CARVALHO, Marly M. de. PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.
COSTA, Silvia Generali da. VIEIRA, Leandro. RODRIGUES, Jorge N. Gestão da Mudança: explorando
o comportamento organizacional.
DE SOUZA, Cristina L. C. Mudança Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira: um estudo
de caso. Dissertação de mestrado. Departamento de Administração da PUC-Rio. 2006. Disponível
em: < http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/8339/8339_3.PDF>. Acesso em: 05/03/2016.
FISCHER, Rosa M. Mudança e Transformação Organizacional. In: As pessoas na organização. São
Paulo: Gente, 2002.
LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios. São Paulo: Saraiva, 2009.
NOBREGA, Diogo L. Improvisação e mudança organizacional durante a implementação de sistema
integrado de gestão: a voz do Usuário. Dissertação de Mestrado. Mestrado em Administração.
Universidade Federal da Paraíba: João Pessoa, 2009. Disponível em:
<http://bdtd.biblioteca.ufpb.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=722> Acesso em:
25/08/2013.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e
prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
VASCONCELOS, José R. C. LARA, Simara G. G. Análise da percepção de servidores do Tribunal de
Contas da União quanto ao processo de mudança institucional. Trabalho de conclusão de curso
de pós graduação. Disponível em:
<http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2054988.PDF>. Acesso em: 01/Ago/2012.
VASCONCLOS, Manuela W. Tecnologia da infomação como propulsora do aprendizado nas
organizações: um estudo de caso na empresa Novelis do Brasil. Dissertação de Mestrado. PPGA.
Universiddade Nove de Julho. São Paulo, 2007. Disponível em: <
https://repositorio.uninove.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/194/MANUELA%20WEYLL%20
VASCONCELOS%2008-10-2007.pdf?sequence=1>. Acesso em 28/Jul/2015.
WOOD JR. Thomaz. Mudança Organizacional. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.


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Noções de Administração p/ CLDF (Técnico Legislativo) Com videoaulas - Pós-Edital

Professor: Carlos Xavier

Aula 10: Abordagens da mudança

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4) Padrões Organizacionais de Mudança Planejada: Padrões organizacionais amplos e métricas são

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 Elaboração - Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente representa um refinamento da

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2.1. FORÇAS QUE IMPULSIONAM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

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dificuldades de sobreviver - como as tradicionais locadoras de filmes. Outros exemplos

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6. Política internacional: as mudanças na política internacional também geram grandes

(CESPE/TRT8/AJAA/2016) A propósito de mudança organizacional, assinale a opção

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b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais cujos efeitos previstos demandam

(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) Para que sejam eficientes, as mudanças tidas

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(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A gestão de mudanças deve promover o

2.2. RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em ambientes estáveis, em

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 Fontes organizacionais de resistência às mudanças:

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poderiam representar grandes focos de resistência através do oferecimento de posições

(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A fim de se obter uma transformação mais eficaz,

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(CESPE/STJ/AJAA/2015) O processo de mudança organizacional pressupõe o envolvimento de

2.3. A MUDANÇA INDIVIDUAL COMO HABILITADORA DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL.

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2.4. O MODELO DAS TRÊS ETAPAS DE KURT LEWIN

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1. O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt Lewin, acontece

 Questionamento do status quo

 Segunda etapa do modelo

 Terceira etapa do modelo

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A consequência da aplicação do modelo de mudança de Kurt Lewin no comportamento das

2.5. O PLANO DE 8 PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA, DE KOTTER

Modelo de Kotter Modelo de Kurt Lewin

1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma

2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente para

3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e as

4. Comunicar a visão para os membros da organização.

5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a

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6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam obtidas

7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e

8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, mediante o

(CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre os principais passos normalmente indicados para se conduzir um

A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no levantamento sistemático de dados e

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O processo de mudança, neste caso geralmente conduzido por um consultor externo à

(CESPE/DPU/Psicólogo/2016) O diagnóstico organizacional, independentemente do modelo

(CESPE/STJ/AJAA/2015) Em um processo de mudança planejado, o agente de mudanças será o

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2.7. O MODELO DE FISCHER

Fonte: Fischer (2002)

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