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BIENVENIDOS AL CURSO DE

DIRECCION DE EQUIPOS DE
ALTO RENDIMIENTO
OBJETIVO DEL CURSO

El alumno determinará las características, grado de madurez y


efectividad de los grupos de trabajo a través de un diagnóstico, para
capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.
TEMARIO

I. Grupos y necesidades

II. Liderazgo y manejo de grupos.

EVALUACION DEL CURSO

DE ACUERDO A LA RUBRICA PRESENTADA POR EL PROFESOR


UNIDAD I GRUPOS Y NECESIDADES
1.1 : Teoría de las necesidades

• La motivación laboral es una herramienta muy útil a al hora de


aumentar el desempeño de los empleados ya que proporciona la
posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y
que además las hagan con gusto lo cual proporciona un alto
rendimiento de parte de la empresa.

• La motivación laboral esta influenciada directamente por varios


factores como la personalidad de la persona, su sistema de
creencias, etc.

• La motivación laboral dependerá de gran manera de dos factores


– 1) como la persona se automotive y
– 2) como lo estimula el medio.
EL proceso motivacional

El comportamiento humano en el entorno laboral se centra en la


necesidad de cubrir una deficiencia.

Estado deseado- real

Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se quiere


conseguir, de manera que se libere la tensión acumulada

El proceso motivacional es:

• Trabajador: el impulso que le lleva a actuar para satisfacer unas


necesidades y conseguir unos objetivos.
• Empresario: habilidad para conseguir que los trabajadores quieran
hacer el trabajo asignado y además lo realicen bien
“La motivación es la sensación o energía que impulsa a las personas a
actuar en una dirección determinada”

El motor del proceso es la pregunta:


¿Qué gano yo si hago eso?
El comportamiento seria la respuesta particular de cada individuo a esa
pregunta

Hemos de tener en cuenta lo siguiente:


• Nadie esta dispuesto a ir en contra de sus intereses
• Los individuos acuden a la organización para satisfacer sus
necesidades de la forma más completa posible
• Los objetivos de la empresa y del trabajador serán los mismos en la
medida en que satisfagan sus intereses
El proceso motivacional

NECESIDAD
TENSIÓN

CONDUCTA

• SATISFECHA:
RELAX
•NO
SATISFECHA:
FRUSTRACIÓN
Algunas teorías sobre la motivación

Teorías

De contenido De proceso

Jerarquía de las necesidades de Expectativa. Vroom (1964)


Maslow (1963)
Teoria ERG. Alderfer (1969)

Necesidades aprendidas McClelland


(1989)
Teoría bifactorial Herzberg (1976) Finalidad. Locke (1968)

Equidad. Adams (1962)


Otras: Teorías X-Y McGregor (1960)
A) TEORÍAS DE CONTENIDO

1. “Jerarquía de las necesidades” Maslow

En su obra “Motivación y personalidad” afirma que la motivación no es


un impulso, sino una situación de necesidades jerarquizadas, donde
unas tienen más importancia que otras.
La jerarquía de necesidades se rige por un conjunto de reglas
explicitadas por Maslow:

• Si la necesidad de determinado nivel jerárquico es satisfecha, la


conducta se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato
superior, las cuales se convierten en motivadoras.

• No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la


pirámide jerárquica de necesidades.
• Si una necesidad en un nivel específico no es satisfecha, va a
predominar sobre el comportamiento generando tensión. La
necesidad más apremiante monopoliza al organismo y tiende
automáticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse
en función de su satisfacción.

• Existe más de una motivación. Los diferentes niveles actúan


conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada necesidad
se vincula con la satisfacción- insatisfacción de otras necesidades.
Las necesidades se dividen en:

• Necesidades fisiológicas
• Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida,
bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada,
etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas
entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad
más alta

• Necesidades de seguridad
• Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el
ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La
seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre
otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus
miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la
necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas
• Necesidades sociales, necesidad de afiliación
• Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer
equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse
a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser
considerada sólo en su base fisiológica.

• Necesidades de estima, reconocimiento


• Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras
personas.

• Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima


• Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo
que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de
esta forma:

"Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir,


si quiere estar en paz consigo mismo. “
Actividad

Debate: “El factor más importante para la motivación de los


trabajadores en el desempeño de su profesión es el dinero”
2. Teoría de la motivación “ERG”. Clayton Alderfer (1969)

Esta teoría sostiene que existen tres tipos básicos de necesidades:


• Existencia (E): satisface nuestras exigencias materiales básicas
(fisiológicas y de seguridad)
• Relación (R): Deseos sociales y de estatus exigen interacción con
otras personas para ser satisfechos (afiliación y estima)
• Crecimiento (C): deseo de alcanzar un desarrollo persona (estima y
autorrealización)

Aquí no hay una estructura rígida sino que pueden


imperar en un momento unas necesidades sin
que estén satisfechas las anteriores.
Apunta el concepto de frustración-regresión
3. Teoría bifactorial Herzberg

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick


Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en
empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía
en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y
contadores acerca de los factores que producían satisfacción e
insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron
separar dos tipos de factores,

• Factores higiénicos: La presencia de estos factores permiten que la


persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que
generaran la motivación necesaria para la consecución de los
objetivos (satisfacción)
Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la
supervisión recibida, el salario, etc.
• Factores motivacionales: son los que pueden producir satisfacción
en el trabajador. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el
reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc

Los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfacción e


insatisfacción respecto a sus tareas.
Actividad

Encuesta de
satisfacción
laboral.
Fuente:
INSHT
Permite obtener información sobre la satisfacción general del
trabajador, intrínseca (motivadora) y extrínseca (higiénica)
La escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía de
factores y está diseñada para abordar tanto los aspectos intrínsecos
como los extrínsecos de las condiciones de trabajo. Está formada por
dos sub-escalas:
Sub-escala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el
reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción,
aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Esta escala está
formada por siete ítems (números 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14).
Sub-escala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del
trabajador con aspectos relativos a la organización del trabajo como el
horario, la remuneración, las condiciones físicas del trabajo, etc. Esta
escala la constituyen ocho ítems (números 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y 15).

¿Cómo puede un empresario afectar a la satisfacción extrínseca


del trabajador?
• 4. Teoría de las necesidades aprendidas. McClelland (1989)

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades


en tres categorías:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta
clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen el éxito en si mismo
a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin
su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de
la investidura de “jefe” , tratan de influir en los demás y se preocupan mas por
lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales.
Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de
competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes


expectativas laborales, razón por la que esta teoría se aplica a la selección
promoción de los individuos en la empresa
Teorías de proceso
1.Teoria de las expectativas. Vroom (1964)
• “Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie
de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora
suficientemente esta meta y si percibe que tales actividades le
facilitan alcanzarla”

• Valencia. Es la valoración subjetiva que el individuo da a un


resultado. Se traduce en terminos de satisfacción (-1 a +1)
• Expectativa. Es la percepción de la posibilidad de que un
determinado esfuerzo lleve a un determinado resultado (de 0 a 1)
• Medios. Representa la idea que tiene el empleado de que recibirá
una recompensa cuando haya realizado el trabajo, normalmente se
conciben como probabilidades (de 0 a 1)
• La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos
anteriormente:
Motivación = V x E x M
Actividad

¿Cómo usarías el modelo de las expectativas en las siguientes


situaciones?

• Quieres que dos empleados cambien sus vacaciones de verano a


primavera para que durante el periodo estival se cubran las
necesidades productivas

• Crees que uno de tus empleados puede llegar a promocionar si lo


intentase porque tiene capacidad para ello y quieres motivarlo para
que lo consiga

• Tienes un constipado y quieres que un amigo vaya a comprarte la


cena a un restaurante.
5.Teoría de la finalidad. Locke (1968)
También llamada “de establecimiento de metas”, señala como fuente
de motivación el deseo y la intención de conseguir una meta o un
objetivo.

• Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es mas


probable que acepte las dificultades que si son impuestas por el jefe

• Las metas específicas mejoran el desempeño, por tanto se deben


establecer metas parciales que el trabajador alcance
sucesivamente

• El nivel de desempeño aumentará en proporción al grado de


dificultad de las metas establecidas

• La retroalimentación que ayuda a describir las diferencias entre lo


hecho y lo que se quiere hacer es la guía de la conducta

• En las empresas se ha denominado “dirección por objetivos”


Está en desuso, a favor de “las expectativas de Vroom”
6. Teoría de la equidad. Adams (1962)

La evaluación que hace el sujeto de la recompensa recibida es un


factor esencial de la motivación, y se traduce en términos de
equilibrio en relación a:

• Lo que aporta y lo que recibe


• Las recompensas que reciben otros individuos respecto a sus
aportaciones

“Existe falta de equidad para una persona cada vez que percibe como
desigual las relación entre su contribución y sus resultados, en
comparación con las contribuciones y los resultados de otros
individuos, o grupos de referencia”

• Si el individuo se siente mal compensado (inequidad) actuará


reduciendo su aportación y disminuyendo el esfuerzo aplicado.
• Si está siendo recompensado equilibradamente (equidad) seguirá
contribuyendo de la misma manera.

Por tanto las recompensas recibidas por los empleados deben ser
percibidas como equitativas y justas
Actividad

Piensa en ti como trabajador/estudiante y aplica el modelo de equidad

¿Cómo mides tus contribuciones y tus resultados?

¿A quién has elegido como individuo de referencia?

¿Encuentras equidad?

En caso contrario ¿Cómo lo superas?


Teoría X- Teoría Y. McGregor

"El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías


referente al estilo de mando de los directivos:

• Teoría X
• El ser humano ordinario siente aversión hacia el trabajo y lo evitará
siempre que pueda.

• Debido a esta tendencia humana al rechazar el trabajo la mayor


parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la
fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de
la organización.

• El ser humano común prefiere que lo dirijan, tiene relativamente


poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y

• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural


como el juego o el descanso. Al ser humano común no le
disgusta trabajar.

• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios


de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo
en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por


las compensaciones asociadas con su logro.

• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades.

• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la


imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas de la organización, es característica de grandes sectores
de la población.

• En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades


intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Actividad

Reflexiona:

¿Cuál de las dos teorías de parece más acertada? ¿Por qué?


Técnicas de motivación

• La mejora de las condiciones laborales:


Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores
higiénicos.
Nos referimos aquí tanto al ambiente físico del trabajo como al
social

• El enriquecimiento del trabajo:


Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada.
El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño
de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y
rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.

• La adecuación persona /puesto de trabajo:


Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a
aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y
experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de
trabajo y que además, esté motivada e interesada por las
características del mismo.
• La participación y delegación


Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la
elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta
en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor
conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden
proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

• La formación

Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial; las


empresas buscan trabajadores con capacidades como la
creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia… la continua
especialización del trabajo da lugar a la necesidad de una
formación adicional

Ventajas: autoestima, satisfacción laboral, mejor desempeño del


puesto, integración, promoción …
El reconocimiento del trabajo efectuado
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen
un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo
cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para
criticarles.
Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al
mejor de los trabajadores.
Evaluación del rendimiento laboral
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar
la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante
estímulo motivador.
Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores
Cuestionarios o listas de preguntas
Entrevistas
Encuestas
Análisis de las condiciones de trabajo
El establecimiento de objetivos

La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un


acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a
alcanzar para un periodo de tiempo concreto.
Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de
cumplimiento de objetivos.
“Los diez mandamientos de la motivación”:
1.Ambiente de trabajo positivo
Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas
abiertas, ...
2. Participación en las decisiones
Facilite a los empleados un ámbito para que tomen sus decisiones y
respételas.
3. Involucración en los resultados
Haga saber al empleado cómo puede afectar su trabajo a los
resultados del departamento o de la compañía.
4. Sentido de pertenencia al grupo
Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa,
por ejemplo, facilitando tarjetas de visita.
5. Ayude a crecer
Proporcione formación. Potencie habilidades.
6. Feed-Back
Proporcione retroalimentación de su desempeño indicando los
puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse.
7. Escúcheles
Procure reunirse con ellos de forma periódica para hablar de los
temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser
una buena excusa...
8. Agradecimiento
Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un
¡Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente.
9. Premie la excelencia
Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un
desempeño extraordinario.
10. Celebre los éxitos
La celebración hace justicia a los esfuerzos desempeñados para
conseguir el éxito
Caso práctico: ¿Qué hago con Juan?

D. Arturo Pérez, director de producción de la empresa Textil SA llamó a


su despacho a Juan Otero y le dijo:
- Nos conocemos desde hace 13 años, durante los cuales has sido
un buen trabajador, meticuloso y diligente. He tenido contigo menos
problemas que con los demás compañeros, pero últimamente las
cosas han sido diferentes. Has llegado tarde 5 veces este mes y te
has retrasado en la entrega del último pedido. Además algunos
empleados a tu cargo se han quejado de tu actitud hacia ellos ¿Qué
te ocurre?
- No me había dado cuenta de que pasaban estas cosas
- ¿No sabias que estabas llegando tarde? Has estado llegando a
las 7:30 durante 13 años, cuando llegas a las 8:00 llegas tarde y lo
sabes
- No lo se… sencillamente no me he sentido bien últimamente y mi
mujer también me dice que me encuentra desanimado
-No estoy aquí para echarte una bronca. Eres un hombre valioso,
quiero encontrar la manera de que vuelvas por el buen camino
¿Hay algo que te haya molestado últimamente?
-Bueno, al final me he dado cuenta de que no voy a llegar a
supervisor. Al menos no a corto plazo. Eso es para lo que he
estado trabajando hasta ahora. Tal vez haya llegado a mi tope.
Cuando mi compañero Antonio García llegó a supervisor, me
imaginé que yo seria el siguiente, pero no ha sido así. No estoy
dolido, sino desanimado.
-Tú eres un hombre respetado en esta empresa, lo pienso yo y
también tus compañeros, eres un buen ejemplo a seguir y quiero
que continúes siéndolo. Necesitamos gente como tu
- Ya se que tengo un trabajo importante, pero me imagino que no
puedo continuar ya, al menos no tan bien como hago mi trabajo
hasta ahora. Supongo que es cuestión de suerte o algo así
- ¿Qué tal si te doy una nueva línea de producción’ ¡quizás te sirva
como nuevo reto!
- Gracias pero prefiero seguir con lo que he estado haciendo hasta
ahora, me gusta el trabajo y y la relación con los compañeros
Arturo hizo entonces un trato con Juan, el cual se comprometía a
dejar de llegar tarde y entregar sus partes de producción a tiempo, a
cambio de recibir el premio por tener una antigüedad de 15 años en
la empresa en un par de años. Aunque no le prometió nada seguro
acerca de su futuro.

Analiza desde el punto de vista de las siguientes teorías el


estado de
motivación de Juan y la forma de actuar de Arturo:

a) Teoría X- Teoría Y
b) Teoría de las necesidades aprendidas
c) Teoría de las Expectativas
II. Liderazgo y manejo de grupos.
Equipos de alto
desempeño
Equipos de alto desempeño
Agenda:
• Grupos
• Definición
– Clasificación de grupos
– Etapas de desarrollo de grupos
– Factores que afectan el comportamiento de
grupos
– Estructura de los grupos
• Equipos
– Definición
– Diferencias entre equipo y grupo
– Tipos de equipos
– Factores que afectan el comportamiento de
equipos
• Actividad
• Conclusiones
Equipos de alto desempeño
Grupo:
Dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que
se han reunido para alcanzar determinados objetivos
específicos.
Equipos de alto desempeño
Grupo:

¿Por qué los individuos forman grupos?


– Seguridad
– Estatus
– Autoestima
– Poder
– Afiliación
– Consecución de metas
Equipos de alto desempeño
Grupo:

¿Por qué los individuos forman grupos?

•Necesidades en común
•Intereses comunes
•Proximidad física
•Similitudes culturales
Equipos de alto desempeño
Grupo:
Clasificación de los grupos

Formales Informales
Equipos de alto desempeño
Clasificación de los grupos
Grupos formales: Son definidos por la
estructura organizacional con funciones
designadas.

Grupos de mando Grupos de trabajo


supervisados trabajan juntos para
dependen de un jefe terminar una tarea
Equipos de alto desempeño
Clasificación de los grupos
Grupos informales: Son alianzas no
estructuradas que dan respuesta a la
necesidad de contacto social.

Grupos de interés Grupos de amistad


afiliación para alcanzar tienen características
objetivos en común
Equipos de alto desempeño
Clasificación de los grupos
Según la forma de administración
Administrados en forma tradicional
Autodirigidos

Según el tiempo de duración


Permanentes
Temporales

Según las funciones


De una función
Interfuncionales
Equipos de alto desempeño
Formación de grupos
(modelo de las 5 etapas)
La prioridad es la
finalización
Relaciones cercanas y del grupo. Disolución o
cohesión, se solidifica la Dispersión
Conflicto intergrupal,
identidad y camaradería.
aceptan la existencia del Desempeño
grupo pero no quien lo
controlará. Estructura plenamente
Normalización funcional y aceptada. Llegan
a conocerse y
Tormenta comprenderse.
Incertidumbre respecto a propósito,
Formación estructura y liderazgo, se analizan
comportamientos.
Equipos de alto desempeño
Factores que afectan el comportamiento de grupo
Tamaño Ambiente

Liderazgo Roles
Factores que afectan
el comportamiento de
grupo

Cohesión Normas

Metas
Equipos de alto desempeño
El trabajo en grupo
Ventajas Desventajas

– La información y los • Consume tiempo


conocimientos son más
completos. • Presiones para
conformarse
– Mayor diversidad de
puntos de vista. • Dominio de pocas
personas
– Mayor aceptación de una
solución. • Responsabilidad
– Mayor legitimidad. ambigua
Equipos de alto desempeño
Lider formal: nombrado por la
administración.
Estructura de los grupos Lider informal: se confiere el
poder por los miembros del
grupo.
El grado de consenso de los
miembros de un grupo social en
relación con un proyecto o situación Grupos:
común Composición Homogéneos: Manejo de
tareas simples y
rutinarias.
Liderazgo Normas
Heterogéneos: Manejo
de tareas complejas y
resolución de problemas.
Elementos

Regla de conducta que han sido


Cohesividad Papeles establecidas por los miembros
del grupo

Nivel jerárquico que guarda un Status


individuo dentro de una Se espera que todos los miembros de
organización un grupo se comporten en forma
específica
Equipos de alto desempeño
Equipo:
• Un equipo es un grupo de personas que
trabajan en forma sinérgica para lograr una meta
común.
• Genera una sinergia positiva por medio de
un esfuerzo coordinado.
• Sinergia: unión de la individualidad de
cada uno de los miembros del equipo.
• Ejemplo: 1 + 1 = 3
• Sus esfuerzos individuales dan como
resultado un nivel de desempeño mayor que
la suma total de los insumos individuales.
Equipo de trabajo

Es aquel que es capaz de servir a los


intereses de la organización, para que esta
pueda cumplir la misión, pero que también
ayuda a sus miembros a desarrollar una
motivación y compromisos propios.
Fases de desarrollo de un equipo
¿Para que estamos aquí?
¿Cómo organizarnos? Realización
¿Quién está a cargo?
¿Quién cuida por nuestro éxito?
Normalización
¿Como abordar los problemas?
¿Cómo relacionarnos con otros equipos?
¿Qué beneficios obtenemos?
Agitación

Formación Momento
Los
Aparecen
posibles
fricciones
delintegrantes
cambio, y maniobras
sedel
desarrolla
equipo
para
tantean
la situar las
la
normas del
posición
interdependencia
queequipo
cada yuno
elos
intentan
tendrá
miembros
definir
(produce
se expresan
losrespuestas
límites de
sus tareas.
emocionales)
constructivamente.
Características de los miembros del equipo

Celebran con entusiasmo


Integran sus fortalezas
el logro de los objetivos

Son disciplinados Son puntuales

Benefician a todos con


Toman el lugar asignado
su talento

Conocen la meta
Tipos de Equipos:
Círculos de Calidad: Integrados por un pequeño
número de trabajadores que
desarrollan su actividad en una
misma área, junto a su
supervisor. Se reúnen
voluntariamente para analizar
problemas propios de su
actividad y elaborar soluciones.
Tipos de Equipos:
Equipos de progreso: Sus miembros se reúnen de
forma no voluntaria con el
propósito de resolver un
problema determinado. Una
vez alcanzado el objetivo el
equipo se disuelve.
Tipos de Equipos:
Equipos de procesos: Se centran en un proceso
específico con el objeto de
mejorarlo, rediseñarlo o de
operar en el mismo un
cambio total mediante una
acción de reingeniería.
Equipos de alto desempeño
Tipos de Equipos:
Equipos autónomos: Representan un grado de
participación más amplio ya que,
en la práctica, la dirección
delega en ellos importantes
funciones.
Equipos de alto desempeño
Obstáculos en los equipos

• Pérdida o disminución del entusiasmo


• Sentimiento de abandono o poco apoyo
• Pérdida de identidad
• Discusiones improductivas
• Conflictos interpersonales
• Falta de dirección
Equipos de alto desempeño
Roles dentro del equipo de trabajo
– Creadores-innovadores
– Exploradores-promotores
– Asesores-desarrolladores
– Impulsores-organizadores
– Finalizadores-productores
– Controladores-inspectores
– Defensores-mantenedores
– Reporteros-consejeros
– Vinculadores
Equipos de alto desempeño
Diferencia entre grupo y equipo

Grupos de Equipos de trabajo


trabajo
Comparten META Desempeño
información colectivo
Neutral (o negativa) SINERGIA Positiva

Individual RESPONSABILIDAD Individual y mutua

Aleatorias y diversas HABILIDADES Complementarias


Equipos de alto desempeño

Actividad
Equipos de alto desempeño
Equipos de alto desempeño
Equipos de alto desempeño
Conclusiones
La tendencia de trabajar en equipo ha influido en los puestos
de trabajo ya que requiere que los empleados cooperen unos
con otros, compartan información, enfrenten las diferencias y
cambien sus intereses personales en aras del bien del equipo.
Equipos de alto desempeño
Conclusiones

Los conceptos de grupos y equipos se han utilizado como si


fueran sinónimos y en realidad, no lo son estrictamente. Un
equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica
para lograr una meta común.
Equipos de alto desempeño
Conclusiones

Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se


beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás
miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que
se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su
capacidad como individuo” .
Equipos de alto desempeño
Conclusiones

Existen equipos de alto desempeño que tienen


características comunes como son tamaño pequeño,
miembros con distintas habilidades, compromisos y
propósitos comunes.
Equipos de alto desempeño
Conclusiones
Los equipos de trabajo juegan un papel importante en la
organización ayudando en el logro de las metas organizacionales
mediante la motivación de los empleados, elevados niveles de
productividad, mayor satisfacción del empleado, compromiso
común con las metas, mejor comunicación, mayores habilidades
para el puesto y flexibilidad organizacional orientando los esfuerzos
hacia procesos y no funciones.
Equipos de alto desempeño
GRACIAS