C A P ÍT U L O 1 6 .

1 _

L a n if ic a c ió n , p r o g r a m a c ió n
Y CONTROL DE MANTENIMIENTO
j ASISTIDOS POR COMPUTADORA
Thomas A. Westerkamp
Productivity Network , Inc.
Lombard, Illinois

La administración de mantenim iento es un proceso que requiere mucha información. La com­

putadora es una plataform a ideal para administrar las grandes cantidades de información y co­
municaciones individuales que se deben manejar para que el trabajo se realice. Un sistema de
planificación, programación y control de mantenimiento asistido por computadora, también lla­
mado sistema computadorizado de administración de mantenimiento (CMMS, por computeri­
zed maintenance management system ), es el software de aplicación para tareas, como iniciar
solicitudes de trabajo y planificar y programar órdenes de trabajo a partir de las solicitudes
aprobadas. O tras tareas son planificar y programar trabajos de mantenimiento preventivo re­
petitivos, elaborar informes de tiempos, m antener la especificación y la historia de los equipos
y generar en form a autom ática informes de rendimiento y gráficas de tendencias. Algunos pro­
gramas de CMMS tam bién cuentan con aplicaciones integradas de compra y depósitos de ma­
teriales e interfaces de datos electrónicos con proveedores. En este capítulo, el ingeniero
industrial hallará una descripción de cómo desarrollar un sistema asistido por computadora
para organizar, planificar, programar, medir y controlar el mantenimiento. Asimismo, el siste­
ma comentado brinda un marco de trabajo para evaluar, validar y mejorar un programa de
CMMS existente. Puede aplicarse en un ámbito sindicalizado o no sindicalizado y les aporta a los
ingenieros industriales y los administradores de ingeniería los elementos esenciales para crear un
proceso dinámico, alcanzar objetivos de rendimiento y un mejoramiento continuo. Sobre la
base de una política de mantenimiento sólida y principios de mantenimiento probados, señala
una misión e induce la participación integrada de la administración de nivel superior, las funcio­
nes de soporte y el personal de mantenimiento.

^Ift°D U CCIÓ N

Los cientos de CMMS comerciales sumados a los innumerables sistemas internos señalan que
la administración reconoce la importancia que reviste para el mantenimiento el acceso a la in-

16.3
 16.4 ADMINISTRACIÓN Di: MANTENIMIENTO

formación en tiempo real. Estos sistemas utilizan computadoras centrales, minicomputadoras y

computadoras personales conectadas en red para el control de órdenes de trabajo, manteni­
miento preventivo (PM), historia de equipos y control de depósitos de materiales.

Aplicación extensa de computadoras a la administración de mantenimiento

Los escáneres de códigos de barras con láser están extendiéndose desde la producción y lo§
depósitos hasta los depósitos de mantenimiento de materiales. Los sistemas de administra­
ción de datos almacenan información en línea sobre operación de equipos, métodos de man­
tenimiento y piezas para la recuperación instantánea desde el campo o la planta. Los
encabezados de las pantallas conectan a los trabajadores con los procedimientos de repara­
ción para una capacitación práctica, lo cual da por resultado reparaciones más rápidas y de
alta calidad. Las computadoras portátiles con radiotransmisores digitales están conectadas a
la red cliente/servidor, de manera que el planificador puede transferir información desde el
campo hasta la computadora, buscar el estado de la existencia de repuestos y generar órdenes
de trabajo a distancia. Los proveedores de servicio de Internet (PSI) constituyen un recurso
importante para ampliar la capacidad de la base de datos y un contacto con vendedores las 24
horas. Con el agregado de controladores programables de PC, las computadoras cambian los
montajes, diagnostican variaciones en máquinas, emiten en forma automática órdenes de tra­
bajo, ajustan automáticamente las tolerancias para mantener límites aceptables y solicitan la
intervención humana cuando un problema excede la capacidad de la máquina. Sin embargo,
el mantenimiento sin la mano de obra está aún más lejos que la producción sin la mano de
obra. En las siguientes secciones de este capítulo, el ingeniero industrial hallará una descrip­
ción de las características de interfaces de usuarios ventajosas, las propiedades y los beneficios
de un CMMS y cómo integrar el CMMS con principios sólidos, políticas de administración y
controles de piso de planta.

Principios básicos de administración del mantenimiento

Seis principios probados aseguran el éxito cuando se emplean para organizar la función de mante­
nimiento. Son los principios de productividad óptima, medición y control, servicio al cliente, canti­
dad óptima de la cuadrilla, oportunidad y responsabilidad por la actividad. En los siguientes
párrafos se describen estos principios y los elementos auxiliares de computación para implementarlos.

Principio de la productividad óptima. La productividad óptima se logra cuando cada persona

de la cuadrilla de mantenimiento tiene un trabajo concreto por realizar, de una manera deter­
minada y en un tiempo definido. La computadora facilita la implementación de este principio
cuando se utiliza para planificar, programar y asignar cada orden de trabajo, rastrear materiales
y para el volumen de trabajo acumulado.

Principio de medición y control. Es esencial la medición de una actividad antes de que pueda
existir un control eficaz. La computadora almacena datos de medición del trabajo de los depó­
sitos y proporciona un método rápido y preciso para aplicar tiempos estándar a cada orden de
trabajo.

Principio de la relación cliente-servicio. El personal de operaciones son los clientes. Ellos pa­
gan la factura. Mantenimiento brinda el servicio solicitado. Operaciones decide qué se necesita
y cuándo. Mantenimiento decide cómo realizar el servicio y apoya a operaciones para decidir
cuándo (prioridad) se debe efectuar el trabajo. Las bases de datos informáticas incluyen méto­
dos de reparación, prioridades de órdenes de trabajo, estado y actividad de los depósitos, que
fortalecen esta relación.
 PLANIFICACION, PR O G RA M A CIÓ N Y CONTROL DE MANTENIMIENTO ASISTIDOS POR í <)MPO ÍADORA 16.5

Principio de la cantidad óptima de la cuadrilla. La cantidad óptima es el menor número de

trabajadores que puede llevar a cabo un trabajo con un m étodo bueno y representativo, de m a­
nera segura. La aplicación com putacional para calcular la cuadrilla estándar tiene un valor por
defecto de uno, el tam año de la cuadrilla para la mayoría de los trabajos de mantenimiento. Las
cuadrillas m ás grandes son la excepción.

Principio de la oportunidad. E n la com putadora se establecen puntos de control de la programa­

ción, de m anera que se detecten a tiempo posibles retrasos para adoptar acciones correctivas.

CLAVE: GRÁFICA DE RESPONSABILIDAD POR ACTIVIDAD EN ÓRDENES DE TRABAJO

R = RESPO N SA BLE
C = C O O R D IN A
A = A S IS T E
N O TA : P A R A C A D A O R D E N D E T R A B A JO , S E A P L IC A S Ó L O DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PLANTA
U N A “ R ” A C A D A A C T IV ID A D

SUPERV ISO R INGENIERO COORDI-I INGENIERO DEPÓSITOS SUPER­ TÉCN.

PLANIFI­
D E S C R I P C I Ó N D E L A A C T IV ID A D DE O NADORI DE DE VISOR DE
CADOR
DE
PR O D U C C IÓ N ADM1N. DE PROD1 PLANTA MATERIA MANTEN, 1ANTENI
I.DEFINIR CONTENIDO D E LA SOLICITUD DE TRABAJO R R
2.PREPARAR SOLICITUD D E TRA BA JO
3.INICIAR ORDEN DE TRA BA JO D E ING EN IERIA
4.APR0BAR SOLICITUD D E TRA BA JO
RESTABLECER PRIORIDADES Y FECH A D E CONCLUSION
6.ENTREGAR SOLICITUD D E TRA BA JO
7.CONTROLAR LUGAR. DETERMINAR CONTENIDO DEL TRABAJO
8.DECIDIR MATERIAL, H ERRA M „ EQ U IPO S Y MANO D E OBRA
9.VERIF. D1SPONIB. D E MATERIAL, H ERRA M ., EQUIPOS
10.ENCQNTRAR MATERIAL, HERRAM IENTAS Y EQUIPOS
11.S0LICITUD DE COM PRA D E MATERIAL, HERRAM IENTAS
12.0RGANIZAR MATER., H ER R A M „ EQ U IPO S PARA ENTR.
13.ENVIAR M A TERIAL HERRAM», EQ UIPOS AL LUGAR D E TRAB.
14.DISPONER DEL LU GA R D E TRA BA JO
15.PREPARAR Y ASIGNAR PRO G R A M A D E TR A B A JO SEMANAL
I6.ASIGNAR ÓRD. DE TRAB. A LA CUADRILLA POR TIPO DE TRAB.
17.0RDENAR TRABAJOS CON MULTIPLES HABILIDADES
18.COORDINAR TRABAJOS CON M ULTIPLES TURNOS
19.PROPORC. PERM ISOS/INGRESOS PA R A A REA S D E TRAB.
R
20.ASIGNAR EM PLEADOS A ORD . D E TRAB. D IA RIA .
21.ASIGNAR EM PLEADOS A TAREAS D E PM R

22.PREPARAR PRO G R . D E T R A B A JO D IA R IO D EL SUPERV.

23.PREPARAR PROG. D E T R A B A JO D IA R IO D E LOS EMPL.
24.VERIFICAR ESTADO, CA LIDA D Y TERM IN . D EL TRA BA JO
25.REALIZAR TRAB. ASIGN., IN FO RM A R TIEM PO S, RETRASOS,
TRAB. ADIC. NECES. O REA LIZ., CADA TR A B A JO
26.REG1STR. DATOS D E EQ UIPOS/ESPECIFIC. EN MP2
27.DISENAR TAREAS Y FRECU EN CIAS D E PM
28.APLICAR HORAS ESTANDAR A O RD EN ES D E TR A B A JO Y
AJUSTAR SEGÚN CAMBIOS
29.INFORMAR TIEM PO S,TRA B. ADIC. Y RETRASOS D IARIOS
30.APROBAR EL INFORM E D E TIEM PO S Y RETRASOS
3LINGR. TIEM PO Y RETRASOS Y ÓRD. D E TRAB. PROX.
R
32.PREP7DISTRIB. INFORM E D E CO N TRO L SEM ANAL
R A
33.ANALIZAR INFORMES D E CO N TRO L SEM ANAL
A
34.ANAL1ZAR HISTORIA D E EQ UIPOS
35.INICIAR ACCIONES CORRECTIVAS D E PM
£
C A
36.AUD1TAR DATOS Y APLICACIÓN D E EMS
A
37.AUDITAR SISTEMAS Y PROCEDIM IENTOS
38.ELABORAR O REVISAR DATOS D E EMS
3 9 .A P R O B A R 6 R P .d e TRAB. D E I

at\respD8\7-96

FIGURA 16.1.1 Gráfica de responsabilidad por las actividades. (Reproducida con autorización de Productivity Network, Inc.
 16.6 ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

Principio de la responsabilidad por la actividad. El control eficaz tic las órdenes de trabajo
requiere que la administración asigne responsabilidades concretas para cada actividad durante
la vigencia de una orden de trabajo. El control com putadorizado de la actividad comienza cuan­
do el solicitante define el trabajo y culmina cuando se docum enta la auditoría de seguimiento
del trabajo concluido, a cargo del supervisor, para asegurar la calidad y la term inación y propor-
cionar una ruta de auditoría (véase figura 16.1.1).
La responsabilidad por la actividad comienza con una explicación clara y bien articulada de
la misión y una política para lograrla, que incluye medidas y objetivos tangibles documentados
en el manual com putadorizado de prácticas estándar para una recuperación y actualización fá­
cil (véase capítulo 16.8).

ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ASISTIDA

POR COMPUTADORA

Formas y relaciones de la organización del mantenimiento

Formas de organización del mantenimiento. Hay dos form as básicas: central y por áreas. En la
organización central, todas las órdenes de trabajo se controlan en una planta central. En una
organización por áreas, el control del trabajo se delega a las plantas del área. La m ayoría de las or­
ganizaciones de m antenim iento pequeñas em plean el concepto de planta central, porque ofrece
un control mejor. La mayor parte de las organizaciones grandes utiliza el concepto de planta
por áreas, pues brinda una respuesta más rápida m ientras el equipo clave sigue funcionando. La
organización central por áreas es una com binación de am bas formas. El personal especializado,
como soldadores, maquinistas y pintores, se envía desde la planta central. Los m ecánicos y elec­
tricistas se asignan a áreas específicas para m antener la alta confiabilidad de equipos clave.
O tras especialidades que no son necesarias a diario se envían desde la planta central, según co­
rresponda, para ayudar al personal asignado.

Relaciones de la organización del mantenimiento. En general, una b u en a relación entre tra­

bajadores y supervisión de m antenim iento es 15:1 si existe una función form al de planificador.
U n planificador define el contenido del trabajo, ju n to con los m ateriales y las herram ientas ne­
cesarios para realizarlo. U na buena relación entre trabajadores y planificadores es 30:1. Por lo
tanto, un equipo eficaz de m antenim iento consta de 30 trabajadores, dos supervisores y un pla­
nificador. Por lo común, los supervisores generales tienen cuatro supervisores directos que res­
ponden a ellos. Se necesitan un ingeniero de m antenim iento y un co o rd in ad o r de materiales
para apoyar a 100 em pleados de m antenim iento. Las organizaciones m ás p eq u eñ as llegan a es­
tas relaciones al recurrir a funciones com binadas, com o supervisor-ingeniero y planificador-
coordinador de materiales. Se debe considerar con cuidado el efecto del alcance de la
responsabilidad sobre las relaciones. U n supervisor sin función de planificación y con una cua­
drilla de 15 em pleados, que dem ora m edio día buscando m ateriales, en realidad está trabajando
con una relación de obreros calificados de 15:^, o 30:1, y deja sólo la m itad del tu rn o para super­
visión directa de la cuadrilla. El efecto de la habilidad de la supervisión y los trabajadores y la
naturaleza de la carga de trabajo tam bién afectan las relaciones. U na cuadrilla entrenada y ex­
perim entada a la que se le asignan rutas de m antenim iento preventivo o que está trabajando en
lugares fijos en una m áquina central puede necesitar sólo un supervisor cada 20 o 30 trabajado­
res. Es necesario el apoyo formal de la planificación para llevar a cabo el control de campo, a fin
de determ inar los requerim ientos de trabajo, planificar el m aterial y las h erram ien tas y asignar
tiem pos de trabajo m ediante estándares de m antenim iento de ingeniería.
 pi ANll K W n Ó K EROURAMAriÓN V CONTROL DE MANTENIMIENTO ASISTIDOS EOK COMPUTADORA 16.7

labia de organización asistida por computadora. Para desarrollar un nuevo Í ’MMS, en pri­
mer lugar, la administración ingresa la información de los empleados en el módulo de organiza­
ción del software (véase figura 16.1.2).

FIGURA 16.1.2 Pantalla de ingreso de datos en la tabla de organización. (Reproducida con autorización de
Productivity Network, Inc.)

Esta información se incorpora sólo una vez. Luego de esta entrada inicial, el planificador selec­
ciona de una lista desplegable los nombres de un supervisor o trabajador para las órdenes de
trabajo. Se incorporan las tasas de la mano de obra por hora para perm itir el rastreo del costo
de la mano de obra, por orden de trabajo y concepto de equipo. A partir de la tabla de la orga­
nización se generan informes que muestran el personal por supervisor y listas de trabajadores
para emergencias o para cuando se planifica la distribución de horas extraordinarias.

PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO ASISTIDA

POR COMPUTADORA

Solicitudes de trabajo asistidas por computadora para comunicar sin papel

las necesidades de mantenimiento

Las solicitudes de trabajo de mantenimiento a menudo las prepara una persona no capacitada
en técnicas de mantenimiento. El objetivo de la solicitud es com unicar necesidades de m ante­
nimiento. La cantidad de solicitantes autorizados determ ina la cantidad de com putadoras para
16,8 A D M IN ISTRA CIÓ N D E M A NTEN IM IEN TO

generar solicitudes y dónde están ubicadas. La administración delega la preparación de las so­
licitudes de m antenim iento a supervisores operativos que son nom brados coordinadores de
m antenim iento para cada departam ento de operaciones clave.Todas las solicitudes pasan por
esta función para elim inar errores de com unicación o solicitudes duplicadas para el mismo tra­
bajo. Si el coordinador de m antenim iento está capacitado en buenas técnicas, las solicitudes de
trabajo mal concebidas disminuyen. Por ejemplo, es menos probable la modificación de equi­
pos que beneficia a un turno o un departam ento, pero que no funcionará en otro. Un sistema
de solicitud de trabajo sin papel (véase figura 16.1.3) suprim e las solicitudes escritas a mano. El
departam ento de m antenim iento las recibe de inm ediato en la mism a red local o área (LAN o
W AN) o por Internet, sin retraso de envío. Elim ina la duplicación que surgiría si se ingresa de
nuevo una solicitud escrita a m ano en el sistema. Puede utilizar entradas sim ultáneas con múl­
tiples campos. C uando el solicitante señala y activa su campo, se com pletan en form a instantá­
nea el nom bre, el departam ento, el interno, el núm ero de solicitud de trabajo y la fecha. En la
m ayoría de los casos, el ingreso, la aprobación y el envío de la solicitud requieren unos pocos
segundos en un sistem a m oderno. C uando la solicitud de trabajo está aprobada, se transforma
en una orden de trabajo.

Orden de trabajo sin papel . El supervisor de m antenim iento aprueba la solicitud y designa un
planificador al transm itirle en form a autom ática la solicitud. Este, un ex técnico de m anteni­
m iento, capacitado y con mucha experiencia, controla el trabajo en el lugar, com pleta la des­
cripción del trabajo, a m enudo incom pleta; verifica la prioridad, incorpora medidas de
seguridad, m ateriales, herram ientas, equipos, habilidades, tiem po y tam año de la cuadrilla y de­
signa a los trabajadores individuales en la fecha program ada. El supervisor coloca la orden de
/ W ork Order M anager - C102398022207 J B jx j
Eile Edit fíeports EMp |

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FIGURA 16.1.3 Pantalla de solicitud de trabajo sin papel. (Reproducida con autorización de Productivity
Network, Inc.)
V
P L A N IF IC A C IÓ N , PROGRAMACIÓN y CONTROL DE MANTENIMIENTO ASISTIDOS POR COMPUT ADORA 16.0

trabajo en un tablero de asignación de trabajos, junto con otro trabajo para utilizar al máximo a
cada trabajador durante el turno completo. En cada etapa del proceso de planificación, la orden
de trabajo incorpora más información (véase figura 16.1.3) sin duplicación de esfuerzos. Cada
orden de trabajo que se termina, se convierte en una nueva fuente de retroalimentación que
proporciona elementos para el mejoramiento continuo de la planta física.

Lista de verificación asistida por computadora de órdenes de trabajo para tareas de manteni­
miento de alta frecuencia. La orden de trabajo promedio se completa en una hora. Las encues­
tas revelan que el 80% de las órdenes de trabajo representan sólo el 20% de las horas de la mano
de obra. El proceso por computadora que controla este 80% de las órdenes de trabajo debe ser
eficaz, rápido y práctico, de manera que la mayor parte del tiempo de los supervisores y los pla­
nificadores se concentre en el 80% restante de las horas de trabajo. Una orden de trabajo indivi­
dual para muchos trabajos de menos de una hora exigirá un esfuerzo administrativo
desproporcionado. Por otra parte, cualquier proceso alternativo debe retener para supervisión
un grado de control que promueva operaciones eficaces. Esto no se logra con órdenes de traba­
jo generales sin un contenido específico y concreto. Una lista de verificación semanal de las ór­
denes de trabajo, asignadas a un individuo y cerrada una vez por semana, es lo que mejor se
ajusta a esta situación. Hay dos grupos de trabajo generales que se controlan en forma adecuada
con la lista de verificación semanal: 1) inspecciones de PM diarias específicas y rutas de ajustes, y
2) trabajo fortuito, de alta frecuencia, como máquinas pequeñas y reemplazo de tanques de aire
vacíos o bombillas quemadas. Todos los empleados a los que se les asigna una lista de verificación
también tienen otras órdenes de trabajo para emplear su tiempo entre las tareas de la lista.

Planificación del trabajo de PM

A medida que los equipos son más complejos, las consecuencias del tiempo improductivo son
más graves. La principal preocupación es la seguridad de los empleados que están cerca de una
avería. Asimismo, una avería repentina puede provocar un daño importante a la máquina y el
costo del reemplazo es alto. O tro efecto grave es la alteración de los programas, que puede gene­
rar problemas en la relación con los clientes o aun la pérdida de un cliente importante.

Definición de PM, El mantenimiento preventivo (PM, por preventive maintenancé) es la plani­

ficación, programación y conclusión sistemáticas de un esquema de trabajo de mantenimiento
necesario para asegurar la máxima disponibilidad de los equipos y las instalaciones, prolongar la
vida útil de los bienes de capital y reducir los costos del ciclo de vida. El PM incluye inspección,
limpieza, lubricación, reemplazo o reparación y se programa anualmente a intervalos regulares,
planificados.

Establecer y mantener un sistema de PM asistido por computadora. El establecimiento y el

mantenimiento del sistema de PM se dividen en las siguientes cinco etapas:

1. Establecer el procedim iento estándar de tareas de PM para una clase de equipo (véase fi­
gura 16.1.4).
2. Asignar la tarea de PM a elementos de equipos específicos.
3. Asignar la frecuencia para cada elemento del equipo.
4. Programar la tarea de PM para un elemento del equipo en un periodo anual.
5. Revisar el método y la frecuencia de PM para detectar cambios en el uso de los equipos.

Prueba de justificación del PM. Cada asignación de PM la justifica la prueba siguiente: Las ho­
ras totales asignadas a este equipo tendrán como resultado beneficios significativos, mejora­
miento de la calidad, producción, disponibilidad de equipo, vida o costo de activos, todo lo cual
excederá el costo de la tarea de PM.
 16.10 ADMINISTRACION DI MANTENIMIENTO

REPACK
1. REMOVE GLAND fc PACKING
2. FILE TO REMOVE BURRS
3. CLEAN OUT GLAND
4. CHECK THAT I D. IS SMOOTH
|^ W 1 9 9 5 ^Q U IX 0T ^D 0N 5. INSTALL NEW PACKING

PM Task Description
■ repack

Material Requirements
-V Y '
Permits Required Material Description!
|5. 4-RINGS, 3 /8 "
SQUARE BRAIDED
PACKING^^^I
■■rea— i—-i
Safety Requirements
PACKING TOOL, 1 /8 1 ♦J LOCK OUT TAG OUT
TRY
51
■MMH

FIGURA 16.1.4 Pantalla de tareas de mantenimiento preventivo. (Reproducida con autorización de

Productivity Network, Inc.)

Mantenimiento predictivo

Definición de mantenimiento predictivo. El mantenimiento predictivo (PdM, por predictive

maintenance) consiste en la utilización de instrumentos que aumenten los sentidos de la visión,
la audición y el tacto, para predecir qué componente fallará y cuándo. El ingeniero industrial de­
sarrolla un programa de PdM para analizar la condición del equipo, mientras se está utilizando,
a fin de determinar los intervalos óptimos de reparación y evitar tiempo improductivo costoso,
no programado.

Ventajas del PdM. Algunas de las ventajas clave son:

• Advierte sobre averías antes de que ocurran.
I Mide la magnitud del estado por debajo del estándar.
• Identifica la causa de avería inminente.
• Los instrumentos son portátiles o fijos.
• Los instrumentos son instantáneos o continuos.
• Se mide el estado mientras el equipo está funcionando.
1 Se aplica a pruebas de aceptación para nuevos equipos o inspección de equipos existentes.
 PLANIFICACIÓN,PROGRAM ACION Y CONTROl J)| MAN'I l-NIMIFNTU A&IS'MOOh KMi í O M H J I A D O R A 16.11

Instrumentos paro realizar el PdM. En el PdM se emplean muchos instrum entos de diagnósti­
co (véase tabla 16.1,1),Todos pueden tom ar mediciones, por ejemplo, de calor, vibración, ruido,
señales eléctricas y presión, que están en el rango normal cuando el equipo funciona bien, pero
están fuera del rango cuando el equipo se está desgastando o falla. Los ingenieros industríales
utilizan este fenóm eno para medir, más allá de la posibilidad de los sentidos humanos, las carac­
terísticas de control de los sistemas. El PdM del equipo se efectúa a intervalos variables óptimos,
más que a intervalos fijos. U n buen CMMS cuenta con capacidad de rastreo de PdM.

PdM comparado con mantenimiento de emergencia o preventivo. El PdM es menos costoso

que el m antenim iento de em ergencia o el preventivo y ocasiona menos tiem po improductivo. El
tiem po im productivo para realizar ajustes, reparaciones y limpieza, cuando la medición estable­
cida llega a un punto predeterm inado, se program a sin alterar la operación. En cambio, el m an­
tenim iento de em ergencia es la form a menos segura y menos eficaz de m antener equipos.
C uesta m ás dinero y la confiabilidad del equipo es escasa. La pérdida de disponibilidad del
equipo y la capacidad de producción son irrecuperables.

E l PdM reduce el inventario. El PdM reduce los costos de inventario y, al mismo tiempo, au­
m enta la disponibilidad del m aterial cuando se necesitan repuestos vitales. Si la administración
predice la necesidad de repuestos con más precisión, los depósitos los solicitan justo a tiempo y
el m ovim iento de inventarios aum enta.

PdM para la aceptación de nuevos equipos. El m om ento óptim o para reducir al mínimo el cos­
to del ciclo de vida de un equipo es antes de comprarlo. La prueba apropiada con el uso de PdM
durante la etapa de aceptación se lleva a cabo de la m anera más similar posible a las condicio­
nes operativas, para garantizar que el equipo funcionará bien después de la instalación. Si el
vendedor no dispone de un lugar de prueba, el siguiente enfoque óptimo es probarlo inmedia­
tam ente después de la instalación. La vibración o el calor atípicos, detectados en el acto, se pue­
den utilizar para negociar con éxito con el vendedor el reem plazo o el nuevo diseño de los
com ponentes que m uestran signos de avería prem atura.

TABLA 16.1.1 Instrumentos aplicados a PdM y aplicaciones para las cuales se utilizan
Instrumento
Analizador de aceite
Analizador de combustión
Analizador de vibración
Analizador IAQ
Calibrador de procesos
Detector de fuga de gas
Detector de fuga de refrigerante
Espécimen de prueba
Estroboscopio
Generador de corriente eléctrica
Medidor de cable LAN
Medidor de electricidad
Medidor de fibra óptica
Monitor de energía eléctrica
Monitores de calderas
Probador eléctrico de abrazadera
Sistema de inspección por video
Termómetro
Aplicación/Medición
Condición del aceite, análisis de partículas desgastadas
O 2 , CO, NO, NO2 , SO2 , hidrocarburos y presión
Frecuencia, amplitud, mala alineación, desequilibrio, piezas usadas
Volumen de CO2 , CO, humedad, temperatura, presión diferencial, velocidad del aire,
relación aire/combustible, controles de variables programables para compatibilizar ciclos
de uso del edificio
Calibración, instrumentación del control del proceso para localizar problemas
Todos los gases combustibles, gas natural, metano, butano, propano
Detectar pérdida de refrigerante, mantener la documentación
Espesor de la pared, tasa de desgaste
Inspección en funcionamiento, medir rpm
Genera corriente de interrupción, interruptores de circuitos de prueba
Verificar conexión de cable LAN, polaridad invertida
Volts, corriente, frecuencia, ciclo de servicio, formas de onda en volt y ampere
Prueba, mantiene cable de fibra óptica, detecta pérdida del sistema
Volts de corriente alterna, amperes, watts, watts por hora, consumo de energía por
kilowatt por hora
Arranque; vapor, gas, agua, presión; temperatura, emisiones, tasa de encendido, flujo,
partículas, rpm, volts, amperes
Corriente alterna, voltaje, resistencia, continuidad, frecuencia y corriente directa
Borescopio y cámara de video detectan averías, obstrucciones de tuberías
Cables, contactos y controles eléctricos; aislamiento del edificio, techos
16.12 ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO

tegistros de la historia del equipo

La orden de trabajo concluida, bien docum entada, es la fuente principal de información para la
historia del equipo. En los sistemas computadorizados, el momento, el m aterial y la lecha de
conclusión de la orden de trabajo se incorporan cuando se cierra la orden y la información se
transfiere en forma automática a la historia del equipo.

Características de un sistema de historia y registro de equipos bien diseñado asistido por compu­
tadora . La prim era etapa de un sistema de registro de equipos bien diseñado es el ingreso de
las especificaciones del equipo por única vez. La segunda etapa es la actualización periódica de la
historia, a partir de las órdenes de trabajo cerradas.

Especificaciones del equipo . El registro del equipo (véase figura 16.1.5) contiene las especifi­
caciones del fabricante. A cada registro se le asigna un núm ero de identificación de equipo, en
general alfanumérico, como PU123 (que significa Pump 123 [Bomba 123]). O tros datos especí­
ficos son la descripción (por ejemplo, bomba centrífuga), el tam año (por ejemplo, 2 x 3), el nú­
mero de serie, el número de modelo, el fabricante y la información sobre capacidad (200 gpm, 35
pies de alto, 80 psig). El nexo entre la orden de trabajo y el registro del equipo es el núm ero de
identificación. Este núm ero se ingresa en un campo en cada orden de trabajo, de m anera que
la orden cerrada se puede cargar en forma autom ática en la base de datos de la historia del
equipo. El registro también contiene una lista de especificaciones de m ateriales o com ponen­
tes clave, como repuestos, cojinetes, manguitos, correas o acoplamientos, los cuales pueden re­
querir su reemplazo en algún momento. La lista se obtiene al principio de la lista del vendedor

FIGURA 16.1.5 Pantalla de registro de equipos. {Reproducida con autorización de Productivity Network, Inc.)
LANIFICACIÓN, PROGRAMACION Y CONTROL D F MANI FNIM1LN I O ASISTIDOS POR COMPUTADORA 16.13

y se le pueden hacer agregados o modificaciones, según lo exija la experiencia. Después de com­

pletar el campo de especificación de materiales, la información del material se puede transferir
desde el registro del equipo hasta la orden de trabajo sin tener que consultar referencias en ios
catálogos del vendedor o en el registro de inventario del depósito.

E l análisis estadístico de la historia cronológica determina la necesidad de mantenimiento.

El ingeniero industrial analiza en forma crítica los registros del equipo al menos una vez por año
para determ inar lo siguiente:

• Total de acontecim ientos por tipo de reparación

• Costos de la m ano de obra y materiales para la reparación en este periodo comparados con
periodos anteriores
• Total de horas de tiem po improductivo del equipo y las causas en este periodo comparadas
con períodos previos
• D isponibilidad y estado de los repuestos
• N ecesidad de m ejoram ientos de diseños (tiem po im productivo elevado y reparaciones re­
petidas)
• Necesidad de m ejoram ientos en el PM (tiempo improductivo elevado y reparaciones repetidas)
• Análisis de P areto del costo del equipo, del más alto al más bajo (máximo 5 o 10 elementos de
equipo)

La inform ación histórica de reparaciones le perm ite al ingeniero industrial formular reco­
m endaciones útiles sobre frecuencia de reparación, reparación o reemplazo y procesamiento o
com pra. D os m étodos estadísticos utilizados con frecuencia son

1. Tiem po m edio entre averías (MTBF, por mean time between failures)
2. Tiem po m edio de reparación (M TTR, por mean time to repair)

Tiempo medio para la reparación

Tiempo medio entre reparaciones

10
(0
8 (0
h.
C0 o
cctoo x
6
E
o
(f) 4
2

Acontecimientos Acontecimientos

Tiempo medio entre semanas de reparaciones Tiempo medio para horas de reparación

FIGURA 16.1.6 Tiempo medio entre tendencia de FIGURA 16.1.7 Tiempo medio para la tendencia de
reparaciones. reparación.
 16.14 ADMINISTRACIÓN 0 1 MANTENIMIENTO

Fn un programa exitoso, el MTBF debería aumentar y el MTTR debería disminuir,como se

muestra en las figuras 16.1.6 y 16.1.7. El mejoramiento del diseño, como cojinetes más fuertes,
debería determinar menos reparación. Un mejoramiento del método de reparación, como utili­
zar una llave de potencia en lugar de una manual, debería reducir el tiempo de reparación.

PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO ASISTIDA

POR COMPUTADORA

La programación determina cuándo se debe realizar el trabajo. La manera óptima para que el
supervisor cumpla con su responsabilidad principal, programar un día completo de trabajo
para cada empleado, es generar un volumen de trabajo acumulado planificado, de dos a cuatro
semanas de órdenes de trabajo prioritarias.

Papel del volumen acumulado de órdenes de trabajo en la programación

del trabajo de mantenimiento
El volumen acumulado es el PM aprobado, la reparación de rutina y la carga de trabajo del pro­
yecto. Es fundamental para distribuir en forma adecuada la fuerza de trabajo, según la habilidad
y el área, entre las diversas asignaciones del trabajo. El rango óptimo de volumen acumulado de
dos a cuatro semanas de trabajo se mide de la siguiente manera:

Semanas de volumen acumulado = total de horas estándar (planificadas)

número de trabajadores x 40 horas/semana

Ejemplo: Suponga

Total de horas estándar (planificadas) de trabajo = 8 000

Número de trabajadores = 70
Semanas de volumen acumulado = — fiQQ—
70x40
Semanas de volumen acumulado = 2.9

Todo el trabajo se terminará en 2.9 semanas, si la productividad del grupo es del 100%. Cuando
el volumen acumulado es muy alto (más de cuatro semanas), los trabajos se interrumpen con
frecuencia, porque se producen averías antes de que el trabajo necesario se pueda programar.
Hay demasiados trabajos en progreso en un momento y el tiempo improductivo del equipo es
alto. Cuando el volumen acumulado es demasiado bajo, no hay suficiente tiempo para una pla­
nificación adecuada, las personas inician su labor antes de que estén listas para trabajar, hay mu­
chas interferencias por falta de materiales y la espera por la disponibilidad del sitio de trabajo
es considerable^ el tiempo improductivo también es alto. El tiempo improductivo alto siempre es
un síntoma de un nivel de volumen acumulado demasiado alto o bajo para la fuerza de trabajo.
La reacción más común puede ser “No tenemos suficiente personal para realizar el trabajo”, cuan­
do el problema real es planificación insuficiente y falta de buena medición. Con una planificación
y una medición apropiadas se puede efectuar más trabajo con un nivel determinado de personal.
El ingeniero industrial, que ayuda a mantenimiento a establecer un sistema de volumen de traba­
jo acumulado que controle con éxito la conclusión de las órdenes de trabajo, garantiza que muchas
otras administraciones del departamento de mantenimiento funcionen con más facilidad, como:

• Preparación de programas semanales y diarios

L A N IF IC A C IÓ N , p ro g ra m a c ió n y c o n tr o l d e m a n t e n i m i e n t o ASISTIDOS POR COMPUTADORA 16.15

• Priorización y aprobación de órdenes de trabajo

• Respuesta a preguntas sobre el estado del trabajo
• Información y envío de material, controlando el costo de inventario
• Conclusión de las órdenes de trabajo a tiempo
• Disminución del tiempo improductivo mediante controles oportunos de problemas de equi­
pos pequeños

Inicio del volumen acumulado de órdenes de trabajo. Se utilizan cinco fuentes de información
de órdenes de trabajo para establecer el archivo del volumen acumulado:
1. Solicitantes de operaciones, supervisión de mantenimiento y técnicos
2. Proyectos planificados a partir del presupuesto de bienes de capital
3. Ingeniería de planta o instalaciones
4. Programas o inspecciones de PM/PdM
5. Manuales de instalación, operaciones y mantenimiento del vendedor

Administración de las tendencias del volumen acumulado de órdenes de trabajo. Como el vo­
lumen acumulado cambia en forma constante, la administración debe conocer si la tendencia
está aum entando o disminuyendo. La tendencia de las horas de la mano de obra determina el
nivel y la distribución de habilidades del personal, que se pueden observar en la gráfica de vo­
lumen acumulado, preparada a partir del archivo en la base de datos de volumen acumulado,
por tipo de trabajo. El planificador revisa el volumen acumulado al menos una vez por semana
y representa en una gráfica el trabajo planificado, por tipo, más las horas estimadas en trabajo
no planificado (véase figura 16.1.8). El volumen acumulado por cuadrilla se resume en el infor­
me de control semanal (véase figura 16.1.15).

Volumen acumulado por tipo

o
"O
JE
3
E
3O
co
c
<D
E
3
O
>
T<D
J
(0
(0
c
(0
E
o
</)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Número de semana

PM —■— Rutina —á— Proyecto—x— Emergencia— Total

FIGURA 16.1.8 Tendencia de volumen acumulado de trabajo por tipo.

16.16 ADMINISTRACIÓN P B MANTENIMIENTO

Planificación y programación semanal

Cada semana, el personal de mantenimiento, ingeniería y producción celebra una reunión de
programación. Los resultados previos se resumen en el informe de control semanal (véase figu­
ra 16.1.15). Se vuelven a evaluar las prioridades generales. También se actualizan la planifica­
ción de reacondicionamiento a largo plazo, los cierres de plantas y la desconexión de equipos
individuales y se discuten los programas para el tiempo improductivo de equipos. Con esta in­
formación, la supervisión de mantenimiento de línea establece programas diarios detallados
para órdenes de trabajo específicas.

Sistema de prioridades de órdenes de trabajo

Un sistema de prioridades de órdenes de trabajo eficaz toma en cuenta el
tiempo. Cada categoría de prioridad tiene un tiempo de respuesta específico,
preestablecido. Este concepto permite que el tiempo de administración de '
mantenimiento evalúe el volumen acumulado de trabajo y el personal para
determinar cuánto trabajo resta durante cada periodo futuro. Esto garantiza
que se disponga de suficiente tiempo para adoptar las acciones correctivas si
la carga de trabajo y la fuerza de trabajo se desequilibran.
Los siguientes cuatro niveles de prioridad se utilizan para asegurar que la
respuesta a una solicitud de trabajo de mantenimiento se brinde de acuerdo
con la urgencia de la solicitud:
Prioridad 1. Emergencia. Incluye trabajo de emergencia necesario para ga­
rantizar la seguridad del personal, responder a una avería de un equipo
que ha dejado de funcionar, o cuando exista la posibilidad de daño impor­
tante a una máquina o consecuencias adversas sobre la calidad. La res­
puesta debe ser inmediata. Se aprueban en forma automática horas ex­
traordinarias si son necesarias para solucionar el problema.
Prioridad 2. Urgente. Se debe completar durante este turno, tan pronto como
una persona de mantenimiento esté disponible, pero sin interrumpir otro
trabajo. La aprobación de horas extraordinarias es automática.
Prioridad 3. Servicio necesario dentro de las 24 horas. Se especifica que el ser­
vicio se requiere antes de concluir un turno determinado mediante el in­
greso del número.
1. Para el turno de la noche
2. Para el turno de la mañana
3. Para el turno de la tarde
Prioridad 4. Trabajo programado. Este trabajo puede esperar más de 24 horas.
Incluye reparaciones de rutina, PM programado por año y proyectos, como
reacondicionamiento total, instalación y modificación. La solicitud debe in­
dicar la fecha en la que el equipo estará disponible y se efectuará el trabajo

Prioridades de seguridad Son importantes en extremo y se les debe prestar

mucha atención en forma continua. Estos requerimientos corresponden a las
cuatro categorías mencionadas, desde una pérdida de una protección de segu­
ridad (Prioridad 1) hasta un escalón desgastado de una escalera (Prioridad 4).
Se deben establecer prioridades para el trabajo de seguridad, según las cir­
cunstancias de cada situación. La solicitud de servicio debe indicar con clari­
dad “SEGURIDAD”.

FIGURA 16.1.9 Sistema de prioridad del trabajo de mantenimiento, con énfasis en el tiempo.
 PLANIFICACIÓN, PROGRAM ACIÓN Y CONTROL DE MANTENIMIENTO ASISTIDOS POR COMPU TAPORA 16.17

Program ación del m a n te n im ie n to diario

A partir de las reuniones semanales, la supervisión de mantenimiento decide cómo se estructu­

rarán los programas diarios y lo discute con operaciones. Las necesidades, las prioridades y la
disponibilidad de equipos cambian. Si tanto operaciones como mantenimiento están actualiza­
dos con estos cambios, se coordinarán mejor y en consecuencia habrá menos tiempo perdido o
retrasos.

Un sistema de prioridades que contemple el tiempo es fundamental

para la confiabilidad del equipo
Un sistema de prioridades garantiza que la respuesta a una solicitud de mantenimiento sea con­
sistente con su urgencia. Si la administración decide que es esencial responder de inmediato a
cada reparación asociada con la producción, los costos de la mano de obra se dispararán. Si se
establece un tiempo de respuesta de dos a cuatro semanas, salvo para determinadas situaciones
críticas, junto con intervalos programados de tiempo improductivo para reparación, se lograrán
una mayor confiabilidad de los equipos y costos de mantenimiento mucho menores. Un sistema
de prioridades de cuatro niveles que considere el tiempo logra un tiempo operativo alto de los
equipos, al asegurar una respuesta rápida compatible con la necesidad. El trabajo de manteni­
miento crítico se realiza a tiempo y a un costo menor (véase figura 16.1.9). Se requiere un ajus­
te continuo de las prioridades para mantener un equilibrio entre la carga y la fuerza de trabajo.
Se recurre al empleo de horas extraordinarias, hasta el límite de las políticas de la empresa, y a
ajustes de personal para que ambas coincidan más.

Las prioridades de seguridad varían. Las líneas de tráfico de seguridad deterioradas no son
una prioridad tan alta como una protección perdida de una máquina. Las líneas de tráfico se
desgastan en forma gradual, pero la protección se debe recolocar de inmediato para evitar le­
siones.

Programa anual de PM/PdM

Para que se cumpla el programa de PM, es necesario el apoyo combinado del ingeniero de PM,
el planificador, el supervisor y el control de la producción. Él ingeniero de PM y el planificador
mantienen actualizado el programa de PM, mediante el agregado y la actualización de las tareas
de PM y con el mantenimiento de una alta cobertura de PM. Cuando el ingeniero de PM aprue­
ba la tarea de PM, el planificador se la entrega al supervisor para programar. El control de pro­
ducción establece un tiempo improductivo programado suficiente para cada elemento del
equipo, de m anera que el PM sin producción, como ajustar o reemplazar piezas desgastadas, se
pueda realizar antes de que suijan problemas de calidad, rendimiento o tiempo improductivo.

Fijación del programa de PM. Un programa de PM eficaz requiere un método de cuatro eta­
pas, como sigue:
1. Una semana antes de la fecha programada, seleccionar las asignaciones de PM para la sema­
na siguiente desde la base de datos de la computadora mediante el ingreso del rango de pla­
zos y la impresión de todas las asignaciones de PM.
2. Clasificar las asignaciones de PM por planificador, supervisor, luego por área (para reducir
al mínimo el tiempo de traslado) y después para trabajos sin producción (se debe realizar
cuando se programa la puesta fuera de servicio de un equipo) y con producción (se debe ha­
cer cuando el equipo está funcionando, como inspecciones de funcionamiento).
3. O rdenar por día de la semana. El supervisor asigna el trabajo a los trabajadores, según sus
conocimientos y habilidades, por día, un día a la vez.
 1 6.1 8 ADMINISTRAC IÓN DE MANTENIMIENTO

4. El trabajador efectúa las tareas de PM, ingresa la información solicitada y detalla cualquier
otra deficiencia detectada (para la emisión posterior de una nueva orden de trabajo).

El éxito del cumplimiento del programa es diario. Las asignaciones de PM se programan con
la frecuencia que sea la óptima para que el equipo tenga una confiabilidad continua, un costo
óptimo del ciclo de vida y una vida útil prolongada. Para asegurar el cumplimiento del progra­
ma, el planificador programa sólo un día por vez. Una pila enorme de asignaciones de PM so­
bre su mesa asegurará que el PM no se efectuará a tiempo, porque la supervisión no dispone de
tiempo para revisar la pila.

Administrar las tendencias de cumplimiento del PM . O tro factor indicador importante para
medir las tendencias de PM es el porcentaje de cumplimiento del programa. Es la relación en­
tre horas de PM completas y la cantidad programada. Si se concluyen 250 horas estándar de 300
programadas, el cumplimiento del PM es del 83%. Una vez por semana, la administración de
planta debe revisar un informe que enumere las asignaciones de PM perdidas. Si el PM perdido
no ocasiona problemas en los equipos, la frecuencia puede ser demasiado alta. Si hay problemas,
se debe iniciar un esfuerzo más persistente para cumplir con el programa. Cuando se instala un
sistema de PM, se debe establecer un objetivo de total de horas de PM. Dos mil horas de PM
equivalen a una persona de tiempo completo que trabaja en PM ,40 horas semanales, durante 50
semanas. Si el PM requiere 6 000 horas por año, el personal debe ser de tres técnicos de mante­
nimiento de tiempo completo. El rastreo de las horas anuales por ingeniería industrial garanti­
za un equilibrio en el personal.

ASIGNACIÓN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO ASISTIDA

POR COMPUTADORA

El supervisor utiliza el volumen acumulado de órdenes de trabajo

para el control de asignaciones

Todos los días, los planificadores imprimen las órdenes de trabajo y las entregan a supervisión,
junto con el programa diario, en el cual el supervisor asignó a cada técnico las órdenes de traba­
jo individuales, según la prioridad. E l supervisor com pleta el tablero de asignación de trabajo.

Pautas para establecer y utilizar un tablero de asignación de trabajos. U n tablero de asigna­

ción de trabajos es un centro de comunicación, bien visible (véase figura 16.1.10) que se utiliza
para asignar y enviar trabajo en el piso de la planta o en el campo. Es el punto de transferencia
desde el control de la com putadora hasta el control técnico, a través del supervisor. Éste coloca
las órdenes de trabajo en el espacio “Para com enzar” con la prioridad más alta adelante y la
prioridad más baja atrás. El trabajador retira la prim era orden y la m ueve al espacio “En pro­
greso”, para señalar qué trabajos están en progreso y dónde está cada em pleado. Coloca la or­
den de trabajo suspendido en el espacio “Interrum pido”, mueve la siguiente orden a “En
progreso” y comienza el siguiente trabajo.

Informe de tiempo de la actividad de mantenimiento. El inform e preciso y com pleto del tiem­
po de trabajo es fundam ental para generar inform es eficaces de control de la productividad y
llevar registros históricos útiles de los equipos. Los artículos inform ados incluyen tiem po real de
trabajo, trabajo adicional efectuado y piezas utilizadas, trabajo adicional necesario (para crear
futuras órdenes de trabajo), retrasos por tipo y duración y estado del trabajo (por ejemplo, con­
cluido). El informe del trabajo de em ergencia luego de la tarea es de particular importancia.
Con frecuencia implica tiem po im productivo y debe registrarse directam ente en la computado-
 pl a n ific a c ió n , p r o g r a m a c i ó n y c o n t r o l d e m a n t e n i m i e n t o ASISTIDOS POR COMPUTADORA 16.19

Asignaciones de trabajos individuales

Nombre Para comenzar En progreso Interrumpido Completo

A. Jones
B. Smith
C. Brown
D. Fox
E. Edwards

F IG U R A 16.1.10 Tablero de asignación de trabajo individual.

ra o en un form ulario en blanco de orden de trabajo para incorporarlo después a la historia

com pleta del equipo. El análisis de los registros puede disminuir el tiem po im productivo m e­
diante los m ejoram ientos de diseño o las rutinas de PM.

Distribución diaria del tiempo. Todas las horas pagadas, que incluyen tiem po de trabajo, tiem ­
po sin trabajo y retrasos, se comunican durante el día en órdenes individuales de trabajo, o m e­
jo r aún, en línea a través de la recolección de datos en tiem po real conectada a la com putadora.
El sistem a suma en form a autom ática el tiem po inform ado y lo com para con el tiem po pagado
(según la ficha del em pleado) por día, en un inform e de excepción. Cada supervisor debe res­
ponder por el tiem po mal comunicado.

CMMS ADAPTADO AL TAMAÑO DE LA INSTALACIÓN

Sistemas de un solo usuario para plantas centrales pequeñas

Los sistem as com putadorizados de un solo usuario son óptimos para organizaciones de m ante­
nim iento pequeñas y centralizadas, en las que un planificador proyecta el trabajo para un m á­
ximo de 30 em pleados de m antenim iento desde una com putadora de escritorio en una planta
central, con depósitos propios de herram ientas y materiales. El hardw are típico de un solo
usuario incluye al m enos un disco rígido de 2 GB, 266 MHz, procesador 486,32 MB de RAM ,
lector de C D -R O M y una im presora láser. U na planta con 30 em pleados dispone de 240 horas
de trabajo por día, 1 200 horas por semana, 60 000 horas por año. D ado que la duración prom e­
dio de una orden de trabajo es de 1 hora, el sistema debe generar 60 000 órdenes por año para
la utilización com pleta de la fuerza laboral. Pronto, el disco rígido está lleno de historias de
equipos y órdenes de trabajo. La inform ación antigua debe archivarse una vez al año. para de­
jar espacio en el disco rígido y perm itir que el sistema pueda seguir respondiendo con rapidez.
A rchivar es transferir la inform ación antigua a otro disco, a una cinta o un sistem a de copia de
resguardo en CD -ROM . U n procedim iento de resguardo diario y un sum inistro de energía con­
tinuo (SEC) garantizan que no se pierdan datos a causa de cortes de electricidad, fallas en el
equipo o variaciones excesivas en las líneas de voltaje por transistores o estabilizadores. El sis­
tem a de PM incluye controles periódicos de m antenim iento de la calidad de la energía.

Sistemas de múltiples usuarios para instalaciones grandes y múltiples sitios

En instalaciones grandes, campos o donde se deben conectar varios sitios distantes, se necesi­
tan sistemas de múltiples usuarios. Muchos planificadores, supervisores, ingenieros, coordina-
 16.20 ADMINISTRACION DI MANTENIMIENTO

dores de materiales, ayudantes de depósito y empleados acceden a una base de datos común a|
mismo tiempo. Desde siempre se ha utilizado una computadora central grande o una núnicom.
putadora para este fin. Los sistemas de PC cliente/servidor están ganando popularidad, porque
son más adaptables. Asimismo, las redes de hardware y los software de aplicaciones son más es­
tándar. El concepto de arquitectura de sistema abierto se utiliza para permitir la conexión entre
muchos usuarios. Se puede crear una LAN para un sitio único o una WAN o ISP para conectar
varios sitios remotos, compuestos de muchos clientes (estaciones de usuarios), atendidos por un
servidor (computadora de almacenamiento de base de datos).
Se establecen protocolos para distribuir el sistema operativo de la red. Si dos planificadores
en sitios diferentes intentan reservar los últimos 20 pies de longitud de hierro angular de ||$i|
1 1 x I pulgadas al mismo tiempo, se aceptará la orden del prim er planificador. El segundo ob­
servará el mensaje “sin existencias” en la pantalla de estado del material y reservará el elemen­
to en compras futuras. Asimismo, sabe que la orden de trabajo debe m antenerse en el volumen
acumulado hasta que se disponga del material.

MEDICIÓN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO ASISTIDA POR COMPUTADORA

La medición del trabajo de mantenimiento es una función para la cual el ingeniero industrial es
particularmente apto. ¿Cuánto tiempo llevará concluir el trabajo? Los m étodos de trabajo se di­
viden en etapas más pequeñas, se aplican tiempos predeterm inados a cada etapa y se suman pa­
ra calcular el tiempo completo de la tarea. O tras aplicaciones de medición, menos frecuentes
pero cada vez más importantes, son auditar el proceso de m antenim iento y pagar al personal de
acuerdo con la producción.

Definición de medición

La medición de la actividad de mantenimiento es el proceso de establecer un método y un tiem­

po estándar que expresen la calidad y la cantidad de producción laboral esperada a partir de
una cantidad específica de la mano de obra o actividad de una máquina. Los ejemplos de están­
dares de trabajo desarrollados para actividades de m antenim iento son:

Ejem plo 1. Retirar y reemplazar elemento rotatorio, bom ba centrífuga de carcasa horizon
tal dividida, tamaño 6 x 8, un mecánico, 3.7 horas estándar.
Ejem plo 2. Retirar y reemplazar interruptor de pared de luz eléctrica, de un solo polo único
y un solo tiro, un electricista, 0.5 hora estándar.

Principio de medición-control

Al comparar el tiempo real con el tiempo estándar, el ingeniero industrial puede medir el ren­
dimiento contra el estándar. La acción adoptada para analizar la variación y corregir la causa
lleva a que se logre el estándar. Con este proceso de medición-control, la administración contro­
la y mejora el método en forma continua.

Doce enfoques que el ingeniero industrial puede aplicar para medir

el mantenimiento

El ingeniero industrial puede aplicar con provecho la medición del trabajo como un cálcu*0
m ental aproximado o un estándar desarrollado cuidadosam ente con técnicas modernas de ¡|
 PLANIFICACIÓN, P R O G R A M A C I Ó N y C O N T R O L D E MAN TE NIM IE NTO ASISTIDOS POR COMPUTADORA 16*21

dición del trabajo. El cálculo minucioso proporciona la medición y el control óptimos de Ia ac­
tividad de mantenimiento. A continuación se resumen los usos principales de la medición de!
trabajo en mantenimiento:

1. Planificación de requerimientos de trabajo de mantenimiento

2. Programación de trabajo de mantenimiento por cuadrilla o por individuo
3. Administración del mejoramiento continuo
4. Preparación del presupuesto operativo anual
5. Comparación con otros periodos y otros métodos
6. Medición del rendimiento de supervisores y trabajadores, la cobertura, los retrasos y el
costo por hora estándar
7. Pago a los trabajadores de acuerdo con la producción
8. Medición del volumen acumulado de carga de trabajo, por tarea calificada, área y supervisor
9. Planificación y programación de reacondicionamientos grandes y proyectos de construcción
10. Medición del rendimiento del contratista
11. Identificación de necesidades de capacitación
12. Administración de necesidades de personal

Importancia de los métodos apropiados

Un método de mantenimiento es una combinación específica de distribución, herramientas,
equipos, material, seguridad, condiciones de trabajo y un patrón de movimiento estándar para
llevar a cabo una tarea de calidad. Antes de comenzar la medición, el ingeniero industrial mejo­
ra y estandariza los métodos. Se capacita a los empleados para seguir el método de estándares
mejorados. Éstas son etapas fundamentales en el desarrollo de estándares de trabajo. La super­
visión estimula a los trabajadores a cumplir siempre el método estándar.

Límites de calidad y cantidad de la aceptación

Los límites de calidad y cantidad de la aceptación son decisiones políticas importantes para la
medición y el control. ¿Cuánto puede crecer el pasto antes de cortarlo? ¿Qué cantidad de pin­
tura puede descascararse en el borde exterior? ¿Cuánto apisonamiento se necesita al tapar una
excavación? ¿Cuánto torque se debe emplear cuando se ajustan abrazaderas? Con el apoyo de
ingeniería industrial, las políticas de administración respecto de estos temas determinan el mé­
todo y ejercen una influencia significativa sobre las horas y el costo anuales de mantenimiento.
El análisis histórico de la base de datos es la forma más eficaz en cuanto al costo para planificar
y revisar con cuidado estos límites de manera continua.

Desarrollo de ingeniería industrial de estándares universales

de mantenimiento

Desde principios de la década de 1950, la técnica del Estándar de Mantenimiento Universal

(UMS, por Universal Maintenance Standard), desarrollada por H. B. Maynard and Company, se
han usado para aplicar estándares de ingeniería al trabajo de mantenimiento. En la actualidad,
en su versión para computadora, es el método más práctico y eficaz para establecer y mantener
estándares de ingeniería para el trabajo de mantenimiento.
16.22 ADMINISTRACIÓN DI' MANTENIMIENTO

El UMS es un enfoque de datos estándar adaptado para la aplicación

de mantenimiento

El UMS es un método de datos predeterminados de estándares de tiempo, que utiliza los prin­
cipios adaptados de comparación del contenido del trabajo y el rango de tiempo para aplicar la
medición del trabajo a tareas no repetitivas, de bajo volumen y ciclo prolongado, como las que
se realizan en mantenimiento.

Comparación del contenido del trabajo. Si dos trabajos requieren métodos casi idénticos, el
estándar de tiempo calculado para uno se puede aplicar al otro. Por ejemplo, el reemplazo de un
interruptor de pared requiere casi el mismo contenido de trabajo que el reemplazo de un recep­
táculo de pared de dos enchufes. El tiempo estándar para el interruptor se puede utilizar para la
segunda tarea y cualquier otra similar, como la reparación de un interruptor de pie o un botón
de encendido-apagado. Los trabajos utilizados para comparación, llamados puntos de referen­
cia, se seleccionan como una sección representativa de trabajo de mantenimiento típico. Todos
los trabajos se pueden comparar con estos trabajos de referencia típicos, clasificados por oficio
o habilidad. Al comparar el contenido del trabajo, se pueden aplicar con precisión y economía a
toda la variedad y el volumen del trabajo de mantenimiento hasta 100 o 200 puntos de referen­
cia exactos por habilidad. Se incluyen todas las habilidades, como mecánica, reparación de má­
quinas, carpintería, pintura, albañilería, fontanería, electricidad, metalistería, soldadura, mano
de obra, HVAC, electrónica, reparación y calibración de instrumentos, maquinado y fabricación
y reparación de herramientas y matrices.

Rango de tiempo. El principio de rango de tiempo reconoce que el trabajo de mantenimiento

es mucho más variable que otros tipos de trabajos. Por lo tanto, en lugar de un estándar de tiem­
po exacto, se utiliza un rango de tiempo para especificar cuánto tiempo debe llevar un trabajo.
El reemplazo de válvulas de tubería puede consistir en el retiro de sujetadores o pintados en la
parte superior. Según el estado, se necesita más o menos tiempo. E n lugar de decir que el están­
dar es de 2 horas y 45 minutos, el enfoque de UMS utiliza un rango de tiempo, por ejemplo, de
IVl a yá horas. El tiempo medio, tres horas, representa el rango y es el tiem po estándar para el
trabajo. Durante una semana, las cantidades positivas y negativas se prom edian estadísticamen­
te, para lograr una precisión global de ±5%, con un intervalo de confianza del 95%. Esto es su­
ficiente para planificar, programar y medir el rendimiento e incluso para el pago de incentivos
de acuerdo con la producción.

Formato de los datos estándar. El método de UMS y los datos de tiem po se desarrollan con
un sistema de tiempo predeterminado, como M aynard O peration Sequence Technique
(MOST), creado en la década de 1960 por Kjell B. Zandin, de H. B. M aynard and Company;
MTM, desarrollado por Maynard, Stegmerten y Schwab en la década de 1940 u otros sistemas
de tiempo predeterminado. Un sistema de tiempo predeterm inado típico y la distribución de
los datos estándar se pueden considerar como una serie de bloques de construcción en forma
de pirámide, con el sistema de tiempo elemental predeterm inado en la base. Las tablas de da­
tos estándar típicas a partir de las que se desarrollan los tiem pos de puntos de referencia se
denominan datos de operaciones básicas (véase figura 16.1.11). La hoja de cálculo de datos es­
tándar MaxiMOST ilustra una matriz de números localizadores de suboperaciones (LCN, por
locator numbers) para el montaje y desmontaje de abrazaderas con varias herram ientas, desa­
rrollada con datos estándar y tiempos de periodo de movimiento predeterm inado. Las tablas
especiales de operaciones únicas para un trabajo calificado, como soldadura o electricidad, se
elaboran de manera similar para calcular los tiempos de soldadura m anual y en arco, y la re­
paración eléctrica.
 PLANIFICACIÓN. PROGRAMAC ION Y CON t r o l d e m antenim iento a sistido s por co m pu ta d o r a 16.23

Hoja de trabajo iMáXlMosf de datos de estándares Rev 1H-mar-9K

Tiempo 04:20 p.m.
Moverse Mover/manípular pieza(s)
Caminar en un área Movimiento del cuerpo Definición de pieza/tamaño Aplicación LCN
CANTIDAD Liviana o peq u eñ a Por acción 1 467
DE PASOS LCN APLICACIÓN LCN Mediana Por objeto 1468
De 3 a 9 1 461 1 o 2 inclinaciones Grande o voluminosa Por objeto 1 469
De 10 a 23 1 462 o 1 de rodillas 1 464 Manipular piezas
De 24 a 42 1 463 Sentarse o pararse
Subir/bajar 1 465 Manejo de línea Enrollar/ 3 bobinas/10 pies 1 470
Subir o bajar desenrollar
escalera/10 escalón es 1 466 Remolcar por 3 pies 1 471
Puerta 1 520 Empujar/tirar objeto
■ U pjirrn oUUiC
a LdilU cnnrp oUL/ClllL
ciinprfir*ie Hasta 21 pies 1 472
Montar/desmontar por abrazadera de sujeción Operar botón, palanc;i o perilla Hasta 2 acciones 1473
LCN Montar/desmontar/uso general de herramientas
Herramienta Completar Ajustar Actividad Aplicación LCN
Destornillador 1474 1 478
Llave Hasta 3 acciones con dedos 1 482
o trinquete 1 475 1 479 Girar a mano Hasta 4 acciones con muñeca 1 483
Instrumento eléctrico 1 476 1 480 1 a 2 acciones con brazo 1 484
Mano 1477 1 481 De 3 a 16 acciones con brazo 1 485

Forma Hasta 6 acciones normales 1486

Empujar o arrastrar 1 acción pesada 1 487
Herramienta Aplicación LCN 2 a 7 acciones pesadas 1488
Mano Hasta 1 pie 1496 Golpear con la mano Hasta 10 acciones con muñecal 489
Pinzas Cada vuelta 1497 Hasta 5 acciones con brazo 1 490
Cortar Hasta 10 acciones con muñecal 491
Golpear con martillo ~ ‘tA auciuiicà
1i a ____ — uuii ui aiAj 1JLAnn
Herramienta Aplicación LCN 5 a 16 acciones con brazo 1493
Pinzas Hasta 2 cortes 1 498 Levantar con palanca 1 a 3 acciones 1494
Cuchillo 1 corte solo 1499 4 a 16 acciones 1 495
z a / corres 1 j UU
Tijeras 1 a 3 cortes 1501 Tratar a la superficie/aplicar material
4 a 16 cortes 1502 Acción Aplicación LCN
Examinar 1508
Secar con trapo 1 a 2 pies cuadrados
Actividad Aplicación LCN 3 a 8 pies cuadrados 1509
Inspeccionar Hasta 2 puntos 1503 Aplicar con botella 1 gota sola 1510
Leer Hasta 4 palabras o valores 1504 de engrase 2 a 7 gotas 1511
Escribir Hasta 9 caracteres 1505 Presionar tubo Hasta gotas de 12 pulgadas 1 512
Examinar/Medir Lubricante o 1 a 2 pulgadas 1513
sellador 3 a 6 pulgadas 1514
Herramienta Aplicación LCN
Engrasar pieza Hasta 4 acciones 1515
Metro plegable Hasta 3 lugares 1506
Cinta Cada objeto 1507 Engrasar recipiente Hasta 8 engrases 1516
Aplicar aerosol 1 pie cuadrado 1 517
Tiempo de proceso/LÍMITES SUPERIORES
a recipiente
Segundos TMU TMU permitido LCN 1518
Encintar rollo Por pie/cinta
6.1 170 100 1521
15.1 420 300 1 522
27.7 770 600 1 523
45,4 1 260 1 000 1524
10Jb 1 960 1 600 1525

FIGURA 16.1.11 Tabla de datos de operaciones básicas para suboperaciones comunes. (Reproducida con autorización de H. B.
Maynard and Company, Inc.)
1 6.24 ADM INISTRA CION D E M ANTEN IM IEN TO

Aberturas de puntos de referencia de grupos de trabajo estándar

con el concepto de rango de tiempo

Los grupos de trabajo estándar son rangos de tiem po, llam ados ab ertu ra s, en los que se agru­
pan los puntos de referencia. Se asigna el rango de tiem po de 0 a 0.15 h o ras al g rupo A de tra­
bajo estándar, de 0.15 a 0.25 horas al grupo B, de 0.25 a 0.50 horas al g ru p o C (véase tabla
16.1.2). La m edia de cada rango, 0.1, 0.2, 0.4, respectivam ente, se aplica c u an d o se asignan
tiem pos de trabajo a las órdenes de trabajo.

Desarrollo de puntos de referencia asistido por computadora. Los p untos de referencia están
en una base de datos com putadorizada, desarrollada con el form ato de análisis de puntos de re­
ferencia (véase figura 16.1.12). Se crean con datos de operaciones básicas u operaciones de ha­
bilidades para describir cada etapa del m étodo. La incorporación de los tiem pos totales
individuales arroja el tiem po total del punto de referencia y el grupo de trab a jo estándar. Se
puede adjuntar un dibujo para aclarar el contenido del trabajo.

Desarrollo de la hoja de cálculo asistido por computadora. U na base de datos com putadoriza­
da de puntos de referencia y una hoja de cálculo clasifican los puntos de referencia p o r habilidad,
área de tarea y rango de tiem po (véase figura 16.1.13). A lgunas áreas de tareas de electricidad
son cambio de bombillas, instalación de cables y conductos, controles y m otores. Todos los traba­
jos de contenido similar están en la misma área de tareas y en el m ism o rango de tiem po en las
hojas de cálculo. La hoja de cálculo com putadorizada tiene un form ato fácil de usar p ara estable­
cer, m antener e imprimir actualizaciones de los datos. Los estándares se fijan p o r com paración
del contenido del trabajo en la orden de trabajo que se está planificando con el contenido de ti­
pos similares de trabajos en las hojas de cálculo de UMS.

TABLA 16.1.2 Grupos de trabajos estándar

Horas
Grupo Mín Media Máx
A 0.00 0.1 0.15
B 0.15 0.2 0.25
C 0.25 0.4 0.5
D 0.5 0.7 0.9
E 0.9 1.2 1.5
F 1.5 2.0 2.5
G 2.5 3.0 3.5
H 3.5 4.0 4.5
I 4.5 5.0 5.5
J 5.5 6.0 6.5
K 6.5 7.3 8.0
L 8.0 9.0 10.0
M 10.0 11.0 12.0
N 12.0 13.0 14.0
O 14.0 15.0 16.0
P 16.0 17.0 18.0
Q 18.0 19.0 20.0
R 20.0 22.0 24.0
S 24.0 26.0 28.0
T 28.0 30.0 32.0
 PLANIFICACIÓN, PR O G R A M A C IÓ N Y CONTROL D E MANTENIMIENTO ASISTIDOS POR COMPUTADOR
16.25

Informe de método/tiempo de suboperaciones

Descripción: Instalar y retirar varilla del gato SubOp ID:365
Paso Descripción Frecuencia Cuadrilla Tiempo unitario Horas totales
1 Quitar tornillos. 1 B 0.25690 0.25690
2 Quitar placas. 1 B 0.00300 0.00300
3 Montar gato hidráulico. 1 AB 0.04500 0.04500
4 Extraer con el gato el pasador
de esfuerzo cortante. 1 AB 0.02200 0.02200
5 Instalar varilla del gato. 1 AB 0.05700 0.05700
6 Escariar el agujero del
pasador de esfuerzo cortante. 1 AB 0.19700 0.19700
7 Instalar pasador de
esfuerzo cortante. 1 A 0.05600 0.05600
8 Esperar a A. 1 AB 0.00000 0.00000
9 Colocar placa. 1 B 0.00300 0.00300
10 Instalar tornillos. 1 B 0.02569 0.02569
Total de horas 0.66559
Horas reloj 0.51735
Tiempo de espera 0.08469
Utilización promedio 87%
F IG U R A 16.1.12 Formato del análisis de puntos de referencia que muestra un método y el tiempo
de trabajo típicos. (Reproducida con autorización de H. B. Maynard and Company, Inc.)

Ocupación: Mecánico de molino Tarea: Compresoras de aire Código: 0295.08

G rupo A Grupo B Grupo C

(0.0) 0.1 (< 0.15) (0.15) 0.2 (< 0.25) (0.25) 0.4 (< 0.50)

BM# 006 0.12 CUADRILLA: 1 BM# 001 0.16 CUADRILLA: BM# 007 0.32 CUADRILLA 1
CAMBIAR ALIMENTADORES DEL COMPRESORA; PALANCA: COMPRESORA, CONTROL
ACEITE INDICADOR- ELIMINAR Y REEMPLAZAR E INSPECCIÓN BREVES,
COMPRESORA DE AIRE VÁLVULA AGREGAR ACEITE
WHORTHINGTON

BM# 005 0.15 CUADRILLA: 1 BM# 008 0.45 CUADRILLA 1

LIMPIAR FILTROS DE ENTRADA CAMBIAR ACEITE, CÁRTER;
DE AIRE; COMPRESORA COMPRESORA DE AIRE
DE AIRE WORTHINGTON WORTHINGTON

BM# 009 0.23 CUADRILLA: 1 BM# 010 0.29 CUADRILLA 1

ELIMINAR Y REEMPLAZAR PLACA TIRAR PIEZA DEL INTERENFRIA-
DE INSPECCIÓN, COMPRESORA DOR HACIA FUERA PARA PM
DE AIRE WORTHINGTON (INSPECCIÓN)

BM# 013 0.24 CUADRILLA: 1 BM# 012 0.28 CUADRILLA 1

INSPECCIONAR CRUCETA, VÁLVULAS DE ENTRADA
ALTA PRESIÓN, CILINDRO O DESCARGA D Y D; VÁLVULA
COMPRESORA DE AIRE XLE (1) COMPRESORA XLE

FIGURA 16.1.13 Formato de la hoja de cálculo que muestra puntos de referencia agrupados por rango de
tiempo. (Reproducida con autorización de H. B. Maynard and Company, Inc.)
1 6 .2 6 A D M IN IS T R A C IO N DC M A N T E N IM IE N T O

Aplicación de estándares de m antenim iento universales

83 80% de los trabajos de m antenim iento representan sólo el 20% de las horas de la mano de obra
de m antenim iento. Esta gran cantidad de trabajos de corta duración debe procesarse con rapj.
d e /, de m anera que la m ayor parte del tiem po de planificación se pueda aplicar a los relativa­
m ente pocos trabajos grandes que representan el 80% restan te de las horas de la m ano de obra.

Tresformas de determinar el contenido del trabajo. El planificador d eterm in a el contenido del

trab a jo de la m ano de obra m ediante 1) la revisión de la inform ación del solicitante, 2) la con­
sulta con supervisión o 3) la visita al lugar de trabajo para o b te n e r m ás inform ación.

Determinación de operaciones y aplicación de tiempos estándar. C on una idea clara del con­
ten id o del trabajo, el planificador lo divide en partes m ás p eq u eñ as p ara o b serv ar y evaluar el
co n ten id o y el tiem po. El trabajo de em ergencia y la solución de problem as no se pueden deter­
m inar antes de com enzar el trabajo. Se debe conocer en form a global el co n ten id o del trabajo,
p ero las operaciones específicas sólo se pueden predecir después del d esarm ad o parcial y la ins­
pección. E n este caso, lo m ejor es usar un tiem po p ara la localización de pro b lem as y luego pla­
nificar el trab ajo después del desarm ado parcial y la inspección. L a aplicación es un proceso de
tres etapas: 1) d eterm in ar el grupo de trabajo estándar, 2) agregar el tiem p o de preparación del
trabajo, traslado, lim pieza y holguras y 3) m ultiplicar el total p o r el facto r holgura.

Aplicación rápida de UMS con cálculo de horas estándar generado por computadora. El pla­
nificador selecciona el tiem po del UM S p ara la orden de trab ajo a p a rtir de la hoja de cálculo
de horas están d ar generada por com putadora (véase figura 16.1.14). C u an d o se conocen los
cu atro com ponentes, traslado, preparación, tiem po de lugar de trab a jo y holguras p ara el perso­
nal, descanso y retrasos m enores inevitables, se ubican en la gráfica. E l tiem p o to tal se obtiene
de la gráfica. N o se necesitan cálculos.

Zona de Preparación A B C D E F
tiempo del trabajo Cuadrilla 0.1 0.2 0.4 0.7 1.2 2
Planta Simple 1 0.2 0.3 0.6 0.9 1.5 2.5
0 0.08 2 0.3 0.4 0.7 1.0 1.6 2.6
Horas Promedio 1 0.3 0.4 0.7 1.0 1.6 2.6
Traslado 0.17 2 0.5 0.6 0.9 1.2 1.8 2.8
Tiempo Compleja 1 0.5 0.6 0.9 1.2 1.8 2.8
0.33 2 0.9 1.0 1.3 1.6 2.2 3.2
Zona # Simple 1 0.3 0.4 0.6 1.0 1.6 2.5
i1
0.05 0.08 2 0.4 0.5 0.8 1.1 1.7 2.7
Horas Promedio 1 0.4 0.5 0.7 1.1 1.7 2.6
Traslado 0.17 2 0.6 0.8 1.0 1.4 2.0 2.9
Tiempo Compleja 1 0.6 0.7 0.9 1.3 1.9 2.8
0.33 2 1.0 1.1 1.4 1.7 2.3 3.3
FIGURA 16.1.14 Hoja de cálculo de horas estándar, utilizada para seleccionar el tiempo total
de órdenes de trabajo sobre la base del traslado, la preparación, el lugar de trabajo y las hol­
guras. (Reproducida con autorización de Productivity Network, Inc.)
 P L A N I F I C A C I Ó N , PROGRAM ACIÓN Y CONTROL DE MANTENIMIENTO ASISTIDOS POR COMPUTADORA 10,27

a d m in is tr a c ió n d e l r e n d im ie n to d e l m a n te n im ie n to
a s is tid a p o r c
o
m
p
uta
d
o
r
a______ _______

El control comienza con políticas

La com putadora es el único m edio práctico para crear un manual de políticas y procedimientos
para el departam ento de m antenim iento. Esta guía im portante no estaría disponible sin la do­
cum entación asistida por com putadora, porque la cantidad de tiempo sería prohibitiva.

La política está guiada por la declaración de la misión. U na declaración de la misión de m an­

tenim iento, integrada a la misión de la em presa, guía la política. La declaración de la misión
puede ser general: “N uestra misión es proporcionar la cantidad y la calidad óptim as de servicio
de m antenim iento, con seguridad, a tiem po y a un costo razonable”. Esta declaración concentra
la atención de todos los participantes en lo que el departam ento está intentando lograr, en qué
factores son im portantes para la misión general.

Función del ingeniero industrial en el establecimiento de objetivos

La m isión se im pulsa cuando la declaración se convierte en procedim ientos con índices y obje­
tivos de control cuantificables. E l ingeniero industrial diseña procedim ientos y objetivos p ro ­
gresivos para el m ejoram iento continuo. Esto le transm ite a cada em pleado qué se espera y
proporciona retroalim entación frecuente que m uestra el rendim iento frente a los objetivos. La
misión es la estrategia. Los procedim ientos y los controles son las tácticas utilizadas para im ple­
m en tar la estrategia en la planta o el campo.

Procedimientos diarios del supervisor para el mejoramiento continuo de la productividad

E n el m anual de prácticas estándar se describen acciones im portantes para que el supervisor

utilice a diario, en estrecha com unicación con la adm inistración general, a fin de increm entar la
productividad de los em pleados. Estas acciones incluyen:

• P roporcionar asignaciones de trabajos para utilizar a plenitud a cada trabajador en la cuadri­

lla del supervisor.
• V erificar el progreso del trabajo para asegurar el cum plim iento de los requerim ientos de se­
guridad, la calidad y la cantidad apropiadas de la producción y los m étodos adecuados.
• C o m p arar trabajos program ados frente a concluidos y tiem pos de conclusión estándar frente
a reales.
i E stablecer causas de rendim iento fuera de línea. Revisar la exactitud de los informes de tiem­
pos.
1 Iniciar acciones para elim inar el rendim iento fuera de línea en estrecha comunicación con la
adm inistración.
i Verificar resultados de la productividad de la sem ana anterior tan pronto como se disponga
de los inform es.
| Seguir las acciones planificadas e investigar lo que no se logró con el uso de las guías propor­
cionadas.
i C onversar con los trabajadores para detectar actitudes, problem as, sugerencias o reclamos.
A veriguar qué motiva a cada trabajador.
 INFORME DE CONTROL SEMANAL DE MANTENIMIENTO q. Ahorros esta semana r. Ahorros anuales s. Ahorros acumulados hasta la fecha!

Semana que finaliza: SEMANA NÚMERO $4 475 $232 717 $44 750
24-feb-98 8
r■ HORAS REALES EN TRABAJOS CONCLUIDOS CRÉDITO DE HORAS VOLUMEN
DE EMS ÍNDICES DE CONTROL COSTO ACUMULADO
I--------------—-----------
Horas de Horas de Total Horas Horas Horas en Horas en Total % % % % %de % Compen­ Costo
mano mano Horas de retraso de horas extra­ impro­ trabajo trabajo de cré­ de de de de horas de sación por Horas
Supervisor de obra de obra en reales ordina­ duc­ planifi­ no plani­ ditos de rendi­ cober­ retraso produc­ extra­ tiempo total hora EMS Semanas
en trabajo trabajo no C. de mano rias tivas cado ficado horas miento tura tividad ordi­ impro­ estándar
planificado planificado de obra de EMS narias ductivo
I a b 1 2 3 4 5 6 Total d d1 d2 e f Q h i i k i 11 m n 0 P
1
B. STERLING 400 76 0 0 4 0 0 0 4 480 24 0 375 64 439 94% 84% 1% 91% 5% 5% $5.174 $11.78 7 200 ]S o iir i
[ K . SNOW 180 18 0 0 0 2 0 0 2 200 10 160 14 174 89% 91% 1% 87% 5% 4% $2,156 $12.36 340 1.9
f J- REED 460 54 0 0 4 2 0 0 6 520 40 430 45 475 93% 89% 1% 91% 8% 3% $5,606 $11.79 1080 iü
| a Tb r o w n 190 49 0 0 1 0 0 0 1 240 8 170 39 209 89% 79% 0% 87% ' 3% 6% $2,587 $12.35 560 2.7

B. JOHNS 1 230 197 0 0 9 4 0 0 13 1 440 82 1 135 164 1 299 92% 86% 1% 90% i 6% 5% $15523 $11.85 3180 ÉÉK j
a. Horas reales en trabajo planificado a partir de órdenes c. Total de horas de retraso (eont.) f. b x h x 0.90 m. (Reg + pago de horas extra) ($10.70) i
de trabajo (OT) concluidas esta semana 4. Esperar lugar de trabajo o permiso g. e + f x factor de margen
b. Horas reales en trabajo no planificado, en OT 5. Esperar herramientas/equipos h. e*10Q/a n, m/g
c. Total de horas de retraso, según informe de tiempos 6. Otros (reuniones, primeros auxilios) i. a*100/(a + b) o. Horas de EMS por volumen acumulado
1. Esperar instrucciones d. a + b + c (incluye horas extraordinarias) en trabajos concluidos j. c*100/d p.o/g
2. Espetar a otros trabajadores d1. Horas trabajadas a tasa de horas extraordinarias, según k. g*1Q0/d q. (Base - n) * g. CPSS base * $15.40
el informe de tiempos r. qx52
d2. Horas improductivas
3. Esperar material! e. Horas de EMS producidas en OT planificadas 1. d1*100/d s. suma de *q* hasta la fecha
J
FIGURA 16.1.15 Informe de control semanal que muestra las mediciones de control de la administración del rendimiento. (Reproducida con autorización de Productivin
Network, Inc.)
 PLANIFICACIÓN, P R O G R A M A C I Ó N Y C O NT R O L DE MANTENIMIENTO ASISTIDOS POR COMPUTADORA 16 29

• Solicitar la ayuda de personal si surgen problemas de asistencia, actitudes, producción,calidad

o capacitación.
I Discutirlo con la administración si se han intentado todas las acciones correctivas varias ve­
ces, sin el resultado deseado, luego tomar medidas disciplinarias para el personal, según la po­
lítica. de la compañía con apoyo total de la administración.
Cuando los supervisores reclaman que no tienen tiempo para realizar todas estas acciones,
en general es porque invierten demasiado tiempo en actividades diferentes de la supervisión,
como buscar piezas. En estos casos, una función de planificación formal con un coordinador de
material aliviará el problema.

Informes de control basados en la hora estándar asistidos por computadora

Los índices de control que miden el progreso hacia los objetivos se documentan en el manual de
prácticas estándar. La unidad de medida de hora estándar permite que la administración deter­
mine estos índices como rendimiento frente a tiempo estándar, cantidad de trabajo cubierta
por los estándares y retrasos y tiempo improductivo por causa. Cuando se convierten en costo por
hora estándar, se utilizan para calcular el retorno de la inversión y el periodo de reembolso lo­
grado al implementar el CMMS.

Función del ingeniero industrial en la implementación del informe de control

semanal
El ingeniero industrial desarrolla y evalúa el informe de control semanal y analiza la mano
de obra, el material y los informes de presupuesto general para un buen control del programa de
mantenimiento. A menudo, los supervisores y los gerentes de mantenimiento utilizan el informe
de control semanal de mantenimiento (figura 16.1.15) para determinar los resultados del rendi­
miento y planificar más mejoramientos. Mide el valor recibido por salarios pagados, informa­
ción no disponible en ninguna otra fuente.

La computadora y el futuro de la administración de mantenimiento

El informe de control semanal proporciona resultados de una semana. Las gráficas de control
generadas por computadora muestran tendencias de los índices de control en periodos largos.
Las tendencias brindan a la administración y la supervisión más perspectiva en el tiempo. Por
ejemplo, un aumento en el volumen acumulado de trabajo puede ser una tendencia a corto pla­
zo que requiere horas extraordinarias temporales o una a largo plazo que requiere un incre­
mento del personal.

Programación de revisiones de tendencias del rendimiento

Durante las reuniones semanales de planificación, los supervisores utilizarán el informe de con­
trol semanal y otra información de equipos en la base de datos de la computadora para revisar
los resultados del rendimiento. Preparar esta revisión y explicar los resultados es una capacita­
ción excelente, que mejorará el conocimiento y el control de la supervisión. Escuchar los infor­
mes de otras personas les aportará a los supervisores ideas para implementar en sus propias
áreas. Programar las revisiones de tendencias como parte de las reuniones de planificación se­
manales, regulares, convierte al mejoramiento continuo en una parte integral de la actividad
diaria del departamento de mantenimiento.
 — III ■Tl I
16.30 ADMINISTRACIÓN h l MANTENIMIENTO
moa*

Las auditorías encuentran recursos ocultos. Las auditorías operativas periódicas son una luen-
te de oportunidades de mejoramiento continuo que con frecuencia pasan inadvertidas. Dado
que buscan respuestas a preguntas a menudo no formuladas, las auditorías se emplearán más
para revelar secretos escondidos sobre cómo se pueden estirar más la mano de obra, el material
y los recursos generales. Los ingenieros industriales descubren que uno de los reclamos más fre­
cuentes de los gerentes de mantenimiento es “No tengo suficiente personal para realizar el tra­
bajo”. Una evaluación operativa puede descubrir que el 30% de horas de la mano de obra
disponible está oculto por prácticas improductivas. Véase el capítulo 16.2, “Beneficios de audi­
tar”, en esta sección.

Los incentivos salariales hallan más recursos ocultos. Tres formas en las que el ingeniero in­
dustrial aplicará estándares para incentivos salariales en mantenimiento, destinados a incre­
mentar la productividad en el futuro, son
1. Pagar a los empleados de mantenimiento una parte del bono de producción. Es fácil de admi­
nistrar y tiene un costo bajo de desarrollo de pago adelantado; sin embargo, el trabajo de
mantenimiento en general es inverso al de producción y también este enfoque diluye el
bono a los trabajadores directos.
2. Usar un factor de relación basado en horas directas comparadas con horas de mantenimiento.
El costo de desarrollo es más alto, pero es rápido, refleja mejor la producción del departa­
mento de mantenimiento y es una buena manera de optimizar el personal para niveles de
producción variados.
3. Pagar a cada empleado horas estándar de mantenimiento producido multiplicadas por su tasa
por hora individual. Esto no reduce las ganancias directas de los trabajadores. Un cálculo se­
manal nivela las fluctuaciones diarias. La administración puede medir el rendimiento, deter­
minar las causas de retrasos, medir el volumen acumulado y calcular los niveles adecuados de
personal. El rendimiento se puede medir en forma individual o grupal. Este método tiene un
costo de desarrollo inicial único elevado, pero también el máximo retorno en la inversión y
un periodo breve de reembolso. El impacto de las posibles ganancias adicionales sobre la
motivación genera en forma consistente una producción al menos 20% mayor que un siste­
ma de día laboral medido, que paga una tasa horaria fija, independientemente del rendi­
miento.
La automatización y las prácticas laborales impuestas por el gobierno, de rápido crecimiento,
están determinando que todas las empresas se concentren más en el capital y menos en la
mano de obra. El futuro verá una dependencia mucho mayor de la abundante información
computadorizada para un uso de los recursos mucho mejor y eficaz con respecto al costo.

LECTURAS ADICIONALES

Maintenance Solutions magazine, Trade Press Corporation, Milwaukee, WI. (revista)

Westerkamp, Thomas A., Maintenance Manager's Standard Manual, 2nd ed., Prentice-Hall, Paramus, NJ,
1997. (libro)
Zandin, Kjell B., MOST Work Measurement Systems, 2nd ed., Dekker, New York, 1990. (libro)

Recursos en la Internet

www.facilitiesnet.com (TVade Press Corporation)

www.plant-maintenance.com (Múltiples fuentes)
 P L A N IF IC A C IÓ N , P R O G R A M A C I Ó N Y C O N T R O L D E MANTENIMIENTO ASISTIDOS POR COMPUTADORA 16.31

w w w .hbm aynard.com (H . B. M aynard and Company, Inc.)

w w w .pninc.com (Productivity N etw ork, Inc.)

BIOGRAFÍA

Thom as A . Westerkamp es socio y director de Productivity Network, Inc., consultores en administración,

con sede en Lombard, Illinois. Durante más de 30 años en consultoria, dirigió y condujo muchos progra­
mas de mejoramiento de mantenimiento. Administró una función de construcción y mantenimiento total­
m ente integrada, como ingeniero de planta. Es Bachelor of Science en Ingeniería Industrial, de la Univer­
sity of Dayton, Dayton, Ohio, y Miembro Senior del Institute of Industrial Engineers. Dirigió seminarios
en conferencias nacionales e internacionales sobre mantenimiento, escribió más de 50 artículos sobre
m antenim iento y en la actualidad es director colaborador de la revista Maintenance Solutions y escribió
Maintenance Manager's Standard Manual, segunda edición (Prentice-Hall, Paramus, NJ, 1997).
CAPÍTULO 16.2___________
BENEFICIOS DE AUDITAR
EL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO
Thomas A. Westerkamp
Productivity Network, Inc.
Lombard, Illinois

La auditoría de las operaciones del sistema de mantenimiento tiene el objetivo de analizar y eva­
luar la eficacia vigente del departamento de mantenimiento. Los resultados de la auditoría apun­
tan a identificar mejoramientos, analizar los alcances de un programa de reingeniería o actúan
como un elemento catalizador para un programa de mejoramiento continuo, tan esencial para la
administración exitosa del mantenimiento en la actualidad. La auditoría del mantenimiento pue­
de beneficiar a empresas tan diversas como metalúrgica, procesamiento de sustancias químicas,
atención de la salud, educación, operaciones comerciales, gobierno, procesamiento de alimentos
y electrónica. Por lo tanto, este estudio de un caso es una combinación que es típica de las audi­
torías realizadas en todas estas compañías. Este proceso de auditoría se basa en los factores de
éxito de más de 300 programas de mejoramiento del mantenimiento llevados a cabo en diversas
operaciones en Estados Unidos, América del Sur, el Reino Unido, Escandinavia, Europa Conti­
nental y el Caribe. En este capítulo se describe un enfoque de auditoría basado en principios fun­
damentales de administración. La auditoría utiliza software de desarrollo más avanzado para
cuantificar la eficacia de la organización de mantenimiento y sus procesos de administración vi­
gentes. Le permite a la administración evaluar el potencial de mejoramiento, incluso ahorros, e
identificar acciones de mejoramiento específicas y darles prioridad. Cuando se implementan me­
joramientos, la organización logra una productividad mucho más alta, un servicio de manteni­
miento de mayor calidad y cantidad y costos mucho más bajos. Un reembolso predeterminado y
documentado, incluido en el software de auditoría, ayuda a vender el programa a la administra­
ción de mayor rango y a rastrear los resultados de la implementación de mejoramientos.
 16.34 ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO

ANTECEDENTES V ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Antecedentes
Una auditoría de mantenimiento se define como el análisis y la evaluación del proceso de man­
tenimiento. destinado a determinar el método vigente de administración de la carga y la fuerza
de trabajo, identificar mejoramientos para ese método y elaborar un plan de mejoramiento con
proyectos específicos, responsabilidades y fijar plazos para lograr ese potencial.
El departamento de mantenimiento es responsable de la operación adecuada, confiable y se­
gura de la planta física de una empresa. Esta responsabilidad es la misma, ya sea que la compa­
ñía se dedique a fabricación, atención de la salud, gobierno o una actividad comercial. La
necesidad común de todas las operaciones auditadas fueron instalaciones y equipos confiables
con los cuales poder llevar a cabo un negocio de un modo seguro y a un costo razonable. Cuan­
do se analizaba el mantenimiento, a menudo se le formulaban al ingeniero industrial las siguien­
tes preguntas:
i ¿Por qué evaluar nuestro proceso de mantenimiento?
• ¿Dónde comenzamos a evaluar nuestro programa?
• ¿Qué calidad tiene nuestra administración del trabajo de mantenimiento?
• ¿Hay recursos ocultos que no estemos utilizando de manera eficaz?
• ¿Cuáles son los mejoramientos óptimos para nuestro programa de administración del man­
tenimiento?
• ¿Qué preguntas se deben formular en cada auditoría?
• ¿Cómo evaluamos los resultados de la auditoría?
• ¿Cómo calcularemos los ahorros y costos potenciales del mejoramiento de la productividad?
• ¿Nuestros hardware y software son adecuados para el proceso de mantenimiento?

Análisis de situación
Las auditorías de mantenimiento no se efectuaban con regularidad en las organizaciones
de mantenimiento auditadas. Cuando surgían problemas importantes, como muchas averías de
equipos, la tendencia era revisar la estructura de la organización y los cambios de personal
para hallar soluciones. Los cambios típicos introducidos en la organización eran los siguientes:
asignar personal de mantenimiento a áreas de tiempo improductivo elevado, que respondía a la
administración de operaciones, asignar a todo el personal de mantenimiento a los departamen­
tos de operaciones o de producción, incorporar empleados de mantenimiento o reducir la fuer­
za de trabajo, porque algunos empleados estaban ociosos cuando la administración los
observaba. Estas acciones no obtuvieron los resultados deseados, o el resultado fue limitado y
breve. Aparecieron muchos problemas idénticos o aun peores. Casi siempre, tanto el proceso
como la organización eran el problema, de modo que sólo los cambios en la organización no re­
solvían el problema. Si las acciones adoptadas se hubieran basado en información objetiva y en
la aplicación de principios y procesos probados, lo más probable es que se hubieran logrado los
resultados deseados.
 BENEFICIOS D E A U D I T A R EL DI PAR I A M E N K ) D E M A N I E N I M I E N T O 1 6 ,5 6

¿Por qué evaluar su proceso de mantenimiento?

H istóricam ente, las organizaciones no han realizado auditorías de m antenim iento anuales, pero
han llevado a cabo auditorías financieras en form a regular. Las auditorías financieras se convir­
tieron en un requisito legal para las em presas públicas desde la G ran D epresión en la década de
1930 cuando m uchas com pañías sufrieron de m anera tan intensa las consecuencias de no haber­
las hecho. N o auditar las operaciones de m antenim iento es no ser previsor. En general, una au ­
ditoría de operaciones en el departam ento de m antenim iento se realizaba porque la adm i­
nistración percibía que el m antenim iento afectaba las operaciones en form a negativa. La activi­
dad pro gram ada se suspendía por problem as de equipos, se interrum pía el servicio al cliente, los
costos eran dem asiado elevados y las operaciones se interrum pían con dem asiada frecuencia.
A dem ás, el ingeniero industrial podía enfocar la necesidad de una auditoría de m anteni­
m iento desde la perspectiva de la m edición del trabajo. ¿El nivel de productividad global del de­
p artam en to de m antenim iento era bajo, lo cual indicaba una posible reducción de costos? ¿Q ué
era utilización de la m ano de obra y rendim iento? O tras funciones analizaban el problem a de
m antenim iento desde otras perspectivas. La adm inistración general y finanzas deseaban un re ­
to rn o m ejor de la inversión de capital, un costo m enor de las m ercaderías vendidas o un reto r­
no m ayor de la fuente de ingresos. La adm inistración de producción evaluaba la función de
m antenim iento desde el punto de vista de la confiabilidad de los equipos y exigía tiem po im pro­
ductivo cero, sin te n e r en cuenta el costo. E l tiem po im productivo era elevado debido a los cam ­
bios, los m ontajes y la reparación mecánica. La adm inistración de m antenim iento analizaba la
función desde la perspectiva de lograr más trabajo con recursos limitados, a m enudo con el em ­
pleo de h o ras extraordinarias costosas para alcanzar ese nivel. El gobierno quería más servicio
al público a u n costo razonable. L a prom oción eficaz de la necesidad de auditoría consideró to ­
das estas perspectivas, po rq u e se requería el apoyo de los principales grupos de la organización.
E ste respaldo y la participación activa garantizaron no sólo la aprobación de la auditoría, sino
tam b ién la inform ación óptim a desde todas las fuentes.

OBJETIVOS Y ALCANCE

U n a definición clara inicial de los objetivos y el alcance de la auditoría de m antenim iento tam ­
bién increm entó el apoyo de la adm inistración.

¿Dónde comenzar a evaluar un programa de mantenimiento?

E l p u n to de p a rtid a óptim o p ara las auditorías exitosas fue la definición clara de los objetivos y
el alcance, que se establecieron en térm inos cuantificables. Los objetivos se pueden fijar como
m aneras de lo g rar lo siguiente:

• A u m en tar 15% el re to rn o de la inversión

• R educir al 2% o m enos el tiem po im productivo
1 In crem e n tar el 20% la productividad de la m ano de obra de m antenim iento
I C orregir problem as en el sistem a de órdenes de trabajo
i D ism inuir el 20% el inventario
I E lim inar la falta de existencias
I E lim inar problem as en el servicio al cliente debidos a fallas de los equipos
• E lim inar problem as de calidad y rendim iento por fallas de los equipos
 16.36 ADMINISTRACIÓN DF MANTENIMIENTO

El alcance .se cuantiticó mediante el registro de todos los departamentos o secciones del de~
partamento de mantenimiento. Las áreas excluidas también se enumeraron:
Grupos incluidos
Electricistas 22
Mecánicos 41
Custodios 12
Instrumentos 16
Soldadores 10
Depósitos 6
Supervisión 8
Total 115
Grupos excluidos
Contratistas 8

Organización
La organización y los procesos, que controlaban el trabajo de los grupos incluidos, fueron los
factores principales que determinaron la eficacia de los grupos. Un principio de la administra­
ción citado por el vicepresidente de una institución financiera multinacional afirma: “La organi­
zación es la clave para el éxito y el sistema (proceso) es la solución”. Una organización bien
capacitada y con experiencia puede dominar muchas situaciones complejas. Además, si utiliza­
ban un sistema probado con prácticas y procedimientos estándar detallados, diseñados para ma­
nejar cualquier situación, obtenían resultados óptimos. Los elementos esenciales fueron una
estructura de organización bien diseñada, un proceso para concluir el trabajo, controles de ad­
ministración y un sistema computadorizado integrado. Los procesos que vinculaban la capaci­
dad del proceso con la responsabilidad fueron la organización del mantenimiento, la orden de
trabajo, la historia de los equipos y los sistemas de PM. Esos componentes afectaron cada repa­
ración practicada. Una auditoría regular, estructurada y actualizada de las reparaciones aportó
información valiosa que condujo al mejoramiento continuo. Un conjunto integral de preguntas
de auditoría, revisado con regularidad, resultó eficaz para actualizar los procesos del departa­
mento de mantenimiento, mejorar el nivel del mantenimiento y la confiabilidad de los equipos,
disminuir el tiempo improductivo y el costo y alcanzar otros objetivos establecidos.
Mantenimiento a menudo era el costo operativo indirecto más alto, sólo después del costo
directo de las operaciones. Se estimó que el costo de mantenimiento asciende a cientos de miles
de millones de dólares por año, sólo en Estados Unidos. Cuando se agregaba el costo de cons­
trucciones y modificaciones realizadas por el departamento de mantenimiento o los contratis­
tas, bajo la dirección de mantenimiento, superó muchas veces esa cantidad.
Una planta con alrededor de 100 empleados por hora de mantenimiento en general tenía un
presupuesto de mano de obra, materiales y gastos generales que excedía con facilidad los 10 mi­
llones de dólares. Esta información se obtuvo del departamento contable al comienzo de la au­
ditoría. Si no se disponía de presupuesto, se utilizaban los costos históricos. Cómo utilizar en
forma óptima este dinero era una fuente continua de preocupación para los gerentes de alto
rango y, por lo tanto, para los ingenieros de planta y los gerentes de mantenimiento, aunque es­
tos dos últimos estaban más preocupados por los objetivos funcionales —concluir el trabajo—
que por los objetivos de costos. La habilidad para medir y controlar estos recursos era una aspi­
ración de alta prioridad de la administración.

Administrar la vigencia de una orden de trabajo

La vigencia de una orden de trabajo fue el punto central para evaluar el proceso de manteni­
miento. Comienza con la necesidad de un servicio y sigue el flujo que se muestra en la figura
 BENEFICIOS DF AUDITA R I I DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 16.37

16,2.1* Se examinó el proceso de la orden de trabajo, que incluye procedimientos para planificar
las órdenes —programarlas, asignarlas y concluirlas— y para medir los resultados. Se descubrió
que la planificación de órdenes de trabajo seguía un curso muy uniforme, como se describe en
la próxima sección, independientem ente del tipo de empresa.

Planificar órdenes de trabajo . La persona que advertía la necesidad de servicio de m anteni­

miento, en general un supervisor de operaciones, producción o mantenimiento, o un empleado
por hora, solicitaba en forma verbal la mayoría de los servicios de rutina (en una emergencia,
sin dudas, la solicitud debía ser verbal). Si la solicitud estaba escrita y se aprobaba, se enviaba a
la planta de m antenim iento donde debía pasar por más aprobaciones y prioridades. Si no esta­
ba escrita, se perdía un medio valioso para analizar causas de fallas de equipos. A continuación
había varias comunicaciones, a veces con la solicitud de información por parte de varias partes
interesadas. Existían muchas maneras de efectuar una reparación dada, desde un ajuste simple
hasta un reacondicionam iento total mayor. Cada alternativa abarcaba diferentes métodos, pie­
zas y costos. Las opiniones sobre prioridades variaban mucho. En esta etapa a menudo era ne­
cesario que el supervisor de m antenim iento o un empleado se trasladara al sitio de trabajo. Una
persona —un supervisor, em pleado o planificador (que rara vez se hallaba en organizaciones de
m antenim iento)— que conocía sobre mantenimiento y estaba familiarizado con el equipo rea­
lizaba una inspección para evaluar el contenido del trabajo e identificar un método óptimo de
reparación. D ado que las diferencias de opinión y criterio surgen en esta etapa, se hacían nece­
sarias las buenas aptitudes de comunicación y negociación. En algunos casos, las alternativas
identificadas pasaban a un superior que actuaba como árbitro, tomaba decisiones y selecciona­
ba un m étodo como el curso de acción más apropiado. Esto dem oraba aún más el trabajo.
U na vez que se aprobaba el método, se decidían la prioridad, las necesidades, los permisos,
las herram ientas, el equipo y el material. Luego de definir de manera informal todos los elem en­
tos del trabajo, se determ inaban el tam año de la cuadrilla, los oficios o habilidades y se calcula­
ba el tiem po de trabajo. Los tiempos de trabajo suelen estimarse (con mucho el método más
común) y rara vez se basan en estándares de mantenim iento de ingeniería. Después de term inar
la planificación, la orden de trabajo ingresaba en el volumen acumulado de trabajo para la asig­
nación, según prioridades, a un em pleado de mantenim iento por intermedio del supervisor.

Programación, asignación y conclusión de órdenes de trabajo. El siguiente paso consistía en pro­

gramar el trabajo, según la prioridad, con la asignación de hasta una semana de tareas a un emplea­
do, según la habilidad requerida y la experiencia de cada miembro de la dotación. Luego, el
empleado decidía en qué orden realizar las tareas y el trabajo se llevaba a cabo. El supervisor efec­
tuaba un control limitado durante el trabajo y después de él para determinar la terminación y la ca­
lidad, y rara vez se le avisaba a la persona que había solicitado el trabajo que éste estaba concluido,
a menos que fuera urgente. El empleado de mantenimiento informaba el tiempo y el trabajo reali­
zado, a menudo en forma imprecisa o incompleta, el empleado de oficina cargaba información in­
completa sobre la mano de obra y los materiales en el registro de equipos (si se había preparado
una orden escrita) y la orden de trabajo se cerraba y se retiraba del volumen acumulado.

Medición de resultados. La medición de los resultados era infrecuente. Los diversos informes de
control y gráficas de tendencias que la administración debe utilizar para rastrear el rendimiento e
identificar acciones correctivas necesarias en general no estaban disponibles o se empleaban con
escasa frecuencia, porque se sabía que la información no era confiable. No había elementos indi­
cadores clave de control de informes, como rendimiento, cobertura, retrasos y costo por hora es­
tándar producida. Aunque el periodo medido debía realizarse por día o semana, por cuadrilla,
área y todo el departam ento, no se efectuaba una medición regular de los resultados.
No se podían encarar dos áreas de problemas, porque no se utilizaban informes de control:
rendim iento diario de cada cuadrilla y análisis de costo frente a beneficio. No era posible la me­
dición de resultados, que también se logra con la evaluación periódica del proceso de manteni­
miento a través del proceso de auditoría, que compara el proceso vigente con un proceso
óptimo y mejora el proceso en una serie de actividades de m ejoram iento continuo.
16*38 A D M IN IS T R A C IÓ N D E M A NTBNJM IEN TO

D u ran te la vigencia de una orden de trabajo no se delegaban la responsabilidad y la autori­

dad en cada etapa (véase figura 16.2.1) en las organizaciones ineficaces. La auditoría de la efi­
cacia y la productividad del dep artam en to de m antenim iento de alguna m anera debe encarar
cada una de estas actividades d u ran te la vigencia de una orden de trabajo, para observar de qué
m anera se realizan en varios puntos de tiem po y qué acción se puede ad o p tar para incrementar
la eficacia. La evaluación frecuente de estas actividades de adm inistración de m antenim iento ha
puesto de m anifiesto nuevas form as de m ejorar el proceso. C on una auditoría al menos anual,
la adm inistración logró y m antuvo el ím petu para el m ejoram iento continuo y halló recursos
hasta ahora ocultos.

Encontrar recursos ocultos

Los recursos ocultos que surgieron eran horas de m antenim iento ahorradas cada vez que 1) se
diseñaba un m étodo m ejorado para realizar un trabajo de m antenim iento repetitivo o 2) se eli­
m inaba la necesidad de efectuar un trabajo de m antenim iento al m ejorar el diseño del equipo
(nuevo diseño del equipo p ara elim inar la causa de la falla). C ada una de estas oportunidades
era única y sólo la im aginación de la adm inistración y de los trab ajad o res lim itaba las formas en
que se liberaban los recursos para utilizarlos de otras form as m ás productivas. Por ejemplo, si un
cojinete fallaba con frecuencia, el ingeniero seleccionaba o tro m ás sólido, que se adaptaba me­
jo r a las cargas en esta aplicación particular, o m ejoraba el m étodo o la frecuencia de lubrica­
ción. C ada 2 000 horas de m antenim iento elim inadas equivalían a un em pleado por hora de
tiem po com pleto ganado sin aprobación de la adm inistración superior o sin necesidad de con­
tratación. C on el m ejoram iento continuo, estos recursos ocultos se sum aron m uy rápidamente.

Categoría Función Información/acción

Establecer objetivos Planificador Solicitud
Comunicación
Trabajo solicitado
Prioridad
Herramientas
Equipos
Seguridad
Material
Tamaño de la cuadrilla
Tiempo
Habilidades
Dirigir acción Supervisor Integridad/rutina
Volumen acumulado
Programa
Empleado asignado
Instrucciones de seguimiento
Conclusión/calidad
Comunicación con el solicitante
Medir resultados Supervisor Informe de tiempos
Mejoramiento continuo Administración del rendimiento
Análisis de tendencias
FIGURA 16.2.1 Administración de las actividades de mantenimiento duran­
te la vigencia de una orden de trabajo.
 BENEFICIOS D E AUDITAR EL D EPARTAMENTO DE MAN 11 N1MJENTO 16.39

CÓMO SE ORGANIZÓ EL PROYECTO DE AUDITORÍA ____

Como el departam ento de ingeniería industrial es responsable de medir el trabajo, se le asignó

al ingeniero industrial el papel de coordinador de auditoría. Las funciones incluían preparar un
plan y programa de auditoría, comunicarse con otros departamentos para obtener información,
delegar la responsabilidad de recolectar información, documentar la información y resumir los
resultados. Otras tareas eran comunicar los resultados a la administración en forma de hallaz­
gos, potencial de mejoramiento y elaborar un plan para implementar los mejoramientos y esta­
blecer un plan de mejoramiento continuo basado en las auditorías anuales.
Se consultó el organigrama de la empresa para hallar fuentes de información que respondie­
ran a varias preguntas en la auditoría. Las preguntas por formular (véase Apéndice, en este ca­
pítulo) se revisaron y se decidió a qué fuente recurrir para obtener la información. Todas las
preguntas, divididas por áreas, se entregaron a la fuente al mismo tiempo. Se celebró una reu­
nión con cada fuente para aclarar cualquier pregunta y decidir en qué formato se debía presen­
tar la información, si ya existía ese formato o qué indagaciones o formatos de informes
especiales se necesitaban y quién los prepararía.

Mejoramiento continuo en dos etapas iniciado en el programa de mantenimiento

Los acontecimientos vertiginosos diarios con frecuencia imponían a la organización un desafío

para aprovechar más los recursos disponibles, independientemente de que la empresa contara
con un sistema de administración del mantenimiento, manual o asistido por computadora. Se
habían agregado equipos a la planta física. En general, era más compleja que antes y aún exis­
tían los mismos recursos de mano de obra o incluso menos para mantenerla. La naturaleza di­
námica de las operaciones empresariales y el desafío continuo de mantener bajos los costos
determ inaron que los procesos de auditoría periódicos fueran cada vez más necesarios si se pre­
tendía que el negocio tuviera éxito. El procedimiento de auditoría comprendía dos etapas prin­
cipales. La prim era consistía en establecer un punto de partida y en la segunda, las auditorías
posteriores se com paraban con el punto de partida para medir las tendencias de mejoramiento.

Etapa 1. E l punto de partida. El principio de medición-control es uno de los principios funda­

mentales de la administración. Para controlar una actividad, ésta debe medirse contra algún pa­
trón. E n la administración del mantenimiento, ese patrón es el cuerpo de conocimientos sobre
cuáles son las características de un programa superior, adquiridos durante décadas de experi­
mentación y experiencia práctica en administración del mantenimiento.
Se examinó el sistema de planificación, programación y control del mantenimiento y se sometió
a las preguntas directas sobre cómo se calificaba en términos de un conjunto de factores de éxito.
Las respuestas se convirtieron en una medición cuantitativa del estado del sistema en cualquier
punto del tiempo. En realidad, se preparó un estado de situación que mostraba los elementos posi­
tivos y negativos del sistema. Luego se mantuvieron los elementos positivos y se analizaron los ne­
gativos para determinar acciones de mejoramiento. Los mejoramientos se implementaron, según
las prioridades determinadas como parte del proceso de evaluación. ¿Qué acciones producirían el
retorno máximo con la mayor rapidez? ¿Qué equipo crítico obtendría el beneficio máximo? ¿Có­
mo podría encararse el problema? ¿Qué alternativas había y cuál era la óptima? ¿Cómo se medi­
ría el éxito del mejoramiento intentado? ¿Menos tiempo improductivo? ¿Más confiabilidad o
calidad? ¿Menos trabajo duplicado? ¿Menos horas extraordinarias? ¿Costos menores? ¿Mejor
servicio al cliente? Con mucha frecuencia, la alternativa de mejoramiento seleccionada ofrecía una
combinación amplia de estos beneficios y, por esta razón, fue la que se implementó.

Etapa 2. Evaluación anual y comparación con el punto de partida . Una medición no fue su­
ficiente para permanecer en una situación en constante cambio. Las condiciones variaban, a me­
dida que pasaba el tiempo. Las prioridades también se modificaban y debían evaluarse otra vez.
 16.40 ADMINISTRACIÓN D E MANTENIMIENTO

La primera encuesta o evaluación halló una falta de controles de administración. Se establecie­

ron informes de tiempos mejorados, una función de planificador, un método de mantenimiento
y estándares de tiempo. Se implementaron informes diarios o semanales regulares para incre­
mentar el control de supervisión del mantenimiento. Estos informes fueron muy eficaces para
el control día por día. Se obtuvo un mejoramiento sustancial de inmediato. Pero, con el tiempo,
hubo cierto déficit o el mejoramiento se mantuvo por debajo de los objetivos de rendimiento.
Para un plazo más prolongado, fue necesaria una auditoría en profundidad, como la de la etapa
1, al menos una vez por año, a fin de continuar el mejoramiento y asegurar que el programa so­
portara la prueba del tiempo.

PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN

Los mejores resultados se obtuvieron con el empleo de procedimientos estándar para la audito­
ría. Los procedimientos estándar incrementaron la capacidad de comparar una auditoría con la
siguiente. El empleo de las mismas preguntas también garantizó que la administración no omi­
tiera algunas áreas importantes de la organización o procesos de sistemas durante la auditoría.
En algunos casos, la auditoría fue manual. Algunas organizaciones preferían utilizar herramien­
tas de aplicación de software para acelerar en gran medida el proceso, opción usada con más
frecuencia conforme más organizaciones de mantenimiento instalaron sistemas de computación.

¿Qué preguntas se formularon en cada auditoría?

¿Qué preguntas se formularon en la primera auditoría y en las siguientes? Ocho áreas o catego­
rías definieron el proceso de mantenimiento: organización, capacitación, personal, planificación,
control de costos, materiales, ingeniería e instalaciones. La manera en que la organización admi­
nistró estas áreas determinó el éxito. Las oportunidades de mejoramiento se identificaron me­
diante las respuestas a las preguntas de cada área. A continuación se comenta la información más
importante de cada una de las ocho áreas, seguida por un método para evaluar los resultados de
la auditoría y determinar el potencial de ahorro.

Ocho áreas de administración del mantenimiento y preguntas de auditoría

para cada área

Para realizar y medir una auditoría en forma manual, el auditor respondió las preguntas en las
ocho áreas con valores en un círculo para la respuesta que más se ajustaba a la situación vigen­
te. El auditor sumó los puntos, los dividió entre el total de puntos máximos para el área y multi­
plicó por 100 para obtener una cifra porcentual de la productividad para cada área. O, para
ahorrar tiempo, se utilizó el software de auditoría descrito en este capítulo. Los resultados de la
auditoría se guardaron y se compararon con auditorías posteriores para monitorear el progreso
de los mejoramientos entre una auditoría y la siguiente. En el Apéndice se transcriben las pre­
guntas formuladas en cada auditoría, las respuestas con opciones múltiples y los valores para
cada respuesta.

Cómo evaluó la administración los resultados de la auditoría

Cada auditoría aportó más información sobre la dinámica del departamento de m antenim iento
y generó mejoramientos continuos en la eficacia del departamento. La encuesta consta de SO
preguntas, con un máximo de 10 puntos por pregunta (véase Apéndice) para un total de 800
puntos posibles, distribuidos entre las ocho áreas, como se muestra en la tabla 16.2.1. Las tres
 BENEFICIOS DM AUDITAR Ü DEPARTAMENTO DE MAN I ENIM1ENTO 16.41

TABLA 16.2.1 Á reas de auditoría, puntos má­

ximos y porcentaje de puntos totales por área
Área Puntos Porcentaje
Organización 50 6
Capacitación 100 13
Personal 80 10
Control de costos 70 9
Planificación 110 14
Materiales 110 14
Ingeniería 180 23
Instalaciones 100 11
Total 800 100
Fuente: Productivity Network, Inc. Reproduci­
da con autorización.

primeras áreas se relacionan con las personas de la organización y representan el total más al­
to de puntos, 230 puntos (29%), en la encuesta. En la figura 16.2.2 se reproducen las preguntas
para la organización en el software de auditoría. Los puntos de estas categorías se ponderan
más que los de otras, porque las personas capacitadas y bien motivadas pueden superar muchos
inconvenientes del sistema, pero los empleados mal organizados, capacitados o motivados no
aprovecharán al máximo el sistema, aunque sea el más sofisticado. No entenderán cómo utili­
zarlo ni tendrán la voluntad de hacerlo funcionar.
La administración analizaba las preguntas individuales y los puntos para identificar elem en­
tos específicos en el sistema que se pudieran mejorar. Por ejemplo, en Planificación, si a la pre­
gunta, “¿Q ué porcentaje de horas trabajadas está incluido en órdenes de trabajo?”, respondían
“20% ”, la cifra era baja. Con la norma de 85 a 90% del trabajo planificado y programado, iden­
tificaron técnicas para m ejorar el uso del sistema de órdenes de trabajo, de m anera que se apli­
cara a más trabajo de mantenimiento como un mejoramiento necesario. Esa acción tuvo una
repercusión im portante en el éxito del programa, pues de inmediato generó un control mayor
de los recursos de mano de obra y materiales.

ómo se calcularon los ahorros potenciales obtenidos por el mejoramiento

la productividad?

M ejorar la cantidad de trabajo de mantenim iento planificado significó ahorros reales en dóla­
res para la organización. Se calcularon los ahorros obtenidos a partir del mejoramiento. El fac­
tor indicador clave fue el porcentaje de productividad sobre la base del total de puntos del
programa en la siguiente auditoría en comparación con la auditoría anterior y el máximo que
se m uestra en la figura 16.2.3.
El siguiente ejemplo m uestra cómo se realizó el cálculo. U n program a típico con planifica­
ción formal escasa o nula y sin estándares de ingeniería tenía 400 puntos. Este total es equiva­
lente al 50% de la productividad:

% de productividad = 4QQ x 100 = 50%

800

Luego de que la administración introdujo una función de planificación formal, estándares de

ingeniería y planificación, programación e información mejoradas de órdenes de trabajo —que
cubrían el 90% del trabajo— la productividad aumentó al menos al 80%. En una organización
 16.42 ADM INISTRACIÓN d e m a n t e n im ie n t o

O r g a n iz a tio n

W hat is the state of your organization chart? W hat percentage of your supervisors has a job
description and also one for th e crew ?
O Current and complete
O Not reviewed in the past year or incomplete O AM O 70 79%
® Not current and incomplete 0 Over 90* O 50-69%
O Does not exist <§> 80-89% 0 less than 50%

W hat is the ratio of hourly workers to W hat support functions (m aintenance engineer, plant
supervisors? engineer, planner, material coordinator, training,
stores) are present?
O 15:1
® 8 to 14:1
0 16 to 20:1
O Less than 8:1 or over 20:1
O ah mummmm 4 or 5 no planner
0 4 or 5 including planner 0 1 to 3 0 None
■ — i—
IM » 1 1 * - 1..'

Does the department use a written management

control policy and management goals weekly? ■ B I I H i

O Y es, covering over 85 percent of costs B B W M M g W _______________________________ W flm 1 s s m s m M M I

O Yes, covering 75 to 80 percent of costs

H ave, but not used weekly
O Do not have or do not use A ccept Audit -
■— I $ f c .e e n
mmmtwnwmm WSm

wmmmm
FIG U R A 16.2.2 Pantalla de computadora que muestra el formato utilizado para auditar el área de organiza­
ción. (Reproducida con autorización de Productivity Network, Inc.)

con 100 empleados por hora en el departam ento de m antenim iento y salarios prom edio y cos­
tos complementarios de $25 000 por año, los ahorros fueron:

xlOO = 63 empleados por hora necesarios al 80%

100 - 63 = 37 trabajadores disponibles para otras asignaciones o reducción del personal, según
el volumen acumulado de trabajo

37 x $25 000 = $925 000 en ahorros anuales ‘ |||

La auditoría regular proporcionó información adicional sobre el m ayor potencial y allanó el ca­
mino para el mejoramiento continuo de la organización, la planificación, la program ación y el
control del mantenimiento.

IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS Y MEJORAMIENTOS

Los cambios y los mejoramientos se implementaron en varias fuentes, pero lo más común fue
concentrarse en la planificación, la programación y el sistema de control. Algunas de las fuentes
 b e n e f i c i o s d e a u d i t a r e l DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 16.43

Gráfica de barras de productividad 11/9/97 MUESTRA.MNT

Factor de Productividad potencial

productividad 06
0.4

[] Productividad actual
Organización Capacitación Control Ingeniería
Personal de costos Instalaciones
Planificación Materiales

Ahorros potenciales $875 000

FIGURA 16.2.3 Pantalla de computadora que muestra los resultados de las ocho áreas de auditoría
y los ahorros potenciales. (Reproducida con autorización de Productivity N etw ork, Inc.)

im portantes fueron mayor productividad de la mano de obra, reducción del inventario de m a­

teriales (y tam bién m ejor disponibilidad de m ateriales), m enores costos generales, reducción
del tiem po im productivo, m ejoram iento de la calidad y del rendimiento. Cada fuente de m e­
joram iento exigió enfoques ligeram ente diferentes para im plem entar el cambio y lograr el
m ejoram iento real.

no se implementaron los cambios y los mejoramientos en la productividad

la mano de obra

La situación típica hallada era que las mayores oportunidades de mejoramiento potencial esta­
ban en las áreas de planificación y medición del trabajo. Se desarrolló un esquema para progra­
m ar el m ejoram iento, con proyectos concretos y plazos (véase figura 16.2.4).
La m ayoría de los program as no contaba con un enlace eficaz entre la solicitud de trabajo (a
m enudo verbal) y la conclusión del trabajo. El enlace es la planificación. Este enlace se estable­
ció para im plem entar una sección de planificación formal en la organización del mantenimien­
to. ¿Q uién intentaría fabricar un producto o brindar un servicio sin una función de ingreso de
solicitudes o control de la producción? Aun así era habitual que la mayoría de las organizacio­
nes auditadas esperaran que los supervisores y los empleados calificados de mantenimiento
siguieran siendo productivos con todas las solicitudes de trabajo en su m em oria y que plani­
ficaran su propio trabajo, incluso el contenido, los materiales, las herram ientas, la disponibilidad
de equipos, el tam año de la cuadrilla, la duración, la seguridad, etcétera. E n consecuencia, se ol­
vidaban muchos trabajos y las cuadrillas perdían hasta dos tercios del día en esta planificación,
lo cual dejaba sólo un tercio del turno para tiempo de trabajo calificado. Por otra parte, después
de incorporar una pequeña función de planificación especial y de capacitar a los planificadores
en técnicas eficaces de planificación de mantenimiento, el tiem po de trabajo calificado aumen­
tó a dos tercios o más, lo cual incrementó de m anera sustancial la cantidad de trabajo realizado
y perfeccionó el control del volumen acumulado. Se seleccionaron planificadores entre los em­
pleados más habilidosos y experimentados. Algunos gerentes se m ostraron renuentes, porque
tem ían que la pérdida de estas habilidades impidiera el progreso del trabajo en curso. Pero ocu­
rrió lo contrario. Al asignar tareas de planificación a estas personas muy experimentadas, sus ha­
bilidades se transm itieron a todos los empleados de m antenim iento mediante los planes de
trabajo que crearon los nuevos técnicos devenidos en planificadores. Los métodos de trabajo al­
tam ente calificados y la selección de materiales y herram ientas correctos, que formaban parte
de los nuevos planes de trabajo que elaboraron, representaron una capacitación práctica para
.44 a d m in is tra c ió n d e m a n te n im ie n to

todos en el departamento de m antenim ientos menudo incluidos los supervisores. Antes, estos
trabajadores calificados influían sólo en los trabajos que, de hecho, realizaban. Ahora,como pla­
nificadores, sus habilidades influían sobre todas las tareas efectuadas con los planes que crea­
ron. Después de implementar la función de planificación, los comentarios característicos fueron
muy positivos, sobre todo por parte de los miembros menos experim entados de las cuadrillas de
mantenimiento, donde el recambio históricamente ha sido alto. Los trabajadores de manteni­
miento sentían que los planes de alta calidad los ayudaban a realizar un trabajo mejor, dismi­
nuían los retrasos por esperas de instrucciones de supervisión y eliminaban las conjeturas sobre
el trabajo cuando había varias opciones de reparación.
Otro beneficio importahte de la función de planificación específica fue la incorporación de
estándares de rendimiento de ingeniería basados en tiempos predeterminados. Se desarrollaron
especialmente para trabajo de mantenimiento de baja frecuencia y larga duración (véase capí­
tulo 16.1). Estos estándares, también llamados estándares de mantenimiento universales, fueron
muy útiles para incrementar la productividad del mantenimiento durante más de 40 años. Jun­
to con un sistema computadorizado de administración del mantenimiento (CMMS, por compu-

F1GURA 16.2.4 Esquema del programa de mejoramiento del mantenimiento, iReproducida con autorización de Productivity
Network, Inc.)
►

BENEFICIOS DE AUDITAR EL DEPARTAMENTO DB MANTENIMIENTO 10.46

terized maintenance managementsystem) actualizado aportaron además el beneficio de una uni­

dad de medida uniforme para el trabajo de mantenimiento, aplicada con rapidez, y una base de
datos integral de la historia del equipo a bajo costo.
La productividad de la mano de obra comenzó a mejorar con la introducción de una base
constante, o estándar, contra la cual medir el rendimiento. El método principal de medición del
mantenimiento eran los cálculos. Éstos eran dispares y en general demasiado amplios a los fines
de medición, la planificación y la selección del personal.
Una vez incorporados los estándares de ingeniería (capítulo 16.1), la nueva sección de plani­
ficación del mantenimiento asignó horas estándar (o planificadas) a cada orden de trabajo de
mantenimiento. Los estándares comparaban los tiempos reales de la cuadrilla de cada supervi­
sor con los tiempos estándar para una semana y se observaban las tendencias del rendimiento.
Dos factores influyeron sobre el éxito de la implementación de los estándares: 1) alta cobertu­
ra del total de mano de obra-horas trabajadas y 2) colocación del estándar en cada orden de tra­
bajo para que la supervisión y los trabajadores lo vieran. El supervisor ahora sabía cuánto
trabajo se esperaba de la cuadrilla y el trabajador estaba motivado por el objetivo—horas están­
dar que exigía el trabajo, según la administración.

Cómo se lograron los ahorros en el inventario de materiales

Si los resultados de la auditoría mostraban un total de puntos bajo en el área materiales, se iden­
tificaban varios mejoramientos en la disponibilidad de materiales y de piezas y en los costos me­
nores al realizar la rotación de inventario con más frecuencia. La rotación más frecuente
permitió que el departam ento de mantenimiento usara la misma cantidad de material y repues­
tos por año al tiem po que se invertía menos dinero en material no usado en el depósito. Por
ejemplo, se gastó la misma cantidad anual de dinero en materiales, pero en las seis rotaciones la
em presa liberó 250 000 dólares ($500 000—$250 000) antes invertidos en materiales e insumos
de mantenimiento.

$500 000 x 3 rotaciones = $1 500 000 costo anual

$250 000 x 6 rotaciones = $1 500 000 costo anual

El flujo de fondos m ejoró $250 000; por lo tanto, había más dinero en efectivo para otros fines,
en cualquier m om ento del año.

Cinco maneras de aumentar las rotaciones de inventario y reducir los costos de materiales.
Se utilizaron las siguientes prácticas para que la rotación de inventario fuera más rápida y dis­
m inuyera el capital de trabajo necesario para materiales:

• El trabajo se program ó con anticipación. El m aterial no se com pró hasta justo antes de utili­
zarlo, porque la planificación perm itió que en los depósitos se supiera cuándo era necesario.
Esto no era posible antes, cuando un gran porcentaje del trabajo era de em ergencia o no pro­
gramado. E n ese caso, la tendencia era contar con existencias excesivas “por las dudas’'.
• Los vendedores cercanos alm acenaban artículos básicos, como abrazaderas y cojinetes, para
la entrega inm ediata. Cada artículo que ellos incorporaban a su inventario reducía el inventa­
rio del departam ento de mantenimiento.
• Se establecieron técnicas de m antenim iento predictivo para identificar con antelación cuán­
do el equipo necesitaría reparación. Estas reparaciones se program aron en tiempos no opera­
tivos y la entrega de las piezas se solicitaba sólo cuando fueran a utilizarse, por lo que ya no
era necesario llevarlas en inventario.
i Se utilizaron catálogos electrónicos de los proveedores. Estos catálogos redujeron el tiempo
de avance y acortaron el tiem po de avance para obtener el m aterial. E n cualquier m om ento
se podían consultar en línea precios, entrega y plazos.
1 6 .4 6 a d m in is t r a c ió n pj m a n t e n im ie n t o

• Se incorporaron a los depósitos com ponentes de equipos esenciales, listo increm enté la dis­
ponibilidad para la reparación, con tiem po im productivo mínimo del equipo esencial. Esta
práctica se justificaba, porque costaba menos que el tiem po im productivo más extendido si no
se disponía del componente.
• Se almacenaron artículos sueltos en lugar de piezas term inadas costosas. El almacenamiento
de estos artículos reem plazó al de piezas terminadas. Estos artículos se term inaban sólo según
la necesidad para reparación. Por ejemplo, se alm acenó una barra lam inada en frío que se pu­
diera trabajar a m áquina para lograr diferentes varas, en lugar de tran sp o rtar varas distintas,
term inadas según las dimensiones exactas, para cada aplicación diferente.

Cómo se controló el costo de pérdida de oportunidades

Adem ás de los ahorros por reducciones en el costo de la m ano de obra y los m ateriales, los aho­
rros por reducción del tiem po improductivo, m ejoram iento de la calidad y rendim iento de la
producción aportaron al potencial de ahorros totales identificado por una auditoría y en reali­
dad se ahorró por el program a de m ejoram iento continuo resultante.
A menudo, el tiempo improductivo era un costo de pérdida de oportunidades. E l costo se de­
term inaba m ediante el cálculo del valor de la contribución del ingreso b ru to perdido, debido a
falla mecánica del equipo. Cuando la m ano de obra y el equipo estaban inesperadam ente ocio­
sos, el costo de las operaciones continuaba, m ientras que el ingreso de las operaciones se dete­
nía. El costo del tiempo improductivo se calculaba com o m inutos de tiem po improductivo
multiplicados por la contribución al ingreso bruto perdido por minuto.

Tiempo improductivo $ = minutos de tiempo improductivo x ingreso bruto $ por m inuto

El ingreso bruto por m inuto se calculó dividiendo el ingreso total anual p o r los m inutos opera­
tivos por año.

Ingreso bruto por m inuto = ingreso total $/m inutos operativos

El tiem po improductivo no program ado, de hecho con frecuencia el 20% o más, en general
debía ser inferior al 5% del tiem po operativo program ado total establecido p o r la política de la
administración. Algunas empresas fijaron un objetivo de tiem po im productivo mecánico cero.
Si una em presa había program ado dos turnos, 40 horas cada uno, 50 sem anas p o r año, el tiempo
operativo era de 4 000 horas (2 x 40 x 50), o 240 000 m inutos por año. E l 5% puede parecer una
cantidad pequeña, pero suma 12 000 m inutos en un año (0.05 x 240 000) o 48 m inutos por día.
Los costos de pérdidas de oportunidades por problem as de calidad y rendim iento también se
calcularon. Eran costos de trabajo repetido y de producción perdida, a causa de un equipo que
no funcionaba en forma adecuada. El departam ento de control de calidad verificó la capacidad
de producción de cada m áquina o de las piezas de cada equipo, dentro de las especificaciones
establecidas para cada operación de producto. Esto se llevó a cabo m ediante la com paración de
una muestra al azar de piezas term inadas, subm ontajes o m ontajes de cada operación con las es­
pecificaciones para esa operación. El costo de repetir el trabajo por unidades en mal estado más
los costos de pérdida del rendim iento, porque la m áquina era lenta o im precisa, fue la pérdida
total debida a problemas de calidad o rendim iento.

Cómo se resumió y se presentó el cálculo de ahorros potenciales

Los ahorros potenciales totales se resum ieron a partir de la inform ación reunida durante la au­
ditoría del programa de mantenimiento. Cada categoría de ahorro se calculó y enum eró por se­
parado y se sumaron los totales parciales. Todos los totales parciales —m ano de obra, gastos
 BENEFICIOS DE AUDITAR EL DEPARTAMENTO DE MAN I ENJMJI NTO 16.47

generales, material, tiempo improductivo, calidad y rendimiento— se agregaron para mostrar

tos ahorros potenciales totales finales. Éste fue el blanco u objetivo que la administración anun­
ció para la etapa de mejoramiento del programa.
D urante la auditoría se recolectó la siguiente información típica:
Empleados por hora de mantenimiento 100
Listado de sueldos y beneficios marginales
promedio anuales $20 000
Productividad 60%
Gastos generales—supervisión $30 000
Inventario $500 000
Rotaciones de inventario 6
Costo de tiempo improductivo $700 000
Porcentaje de tiempo improductivo 10%
Calidad y costo del rendimiento del trabajo
repetido por causas mecánicas $100 000
Trabajo repetido % de ingreso 6%

A partir de la información sobre costos, se calcularon los ahorros potenciales de la siguien­

te manera:

Mano de obra 60 / 80 x 100 = 67 necesario a 80% de productividad

potencial
100 — 67 = 33 disponible para otro trabajo o reducción
$20 000x33 =$660 000
Gastos generales 33 /12 por hora cada uno = 3 supervisores disponibles
3 x $33 000 = $99 000
M aterial De 6 a 3 rotaciones $500 000 x 3 16 = incluidos con la mano de obra
Tiempo improductivo 5% /10% x $700 000 = $350 000
Calidad y rendimiento 3% / 6% x $100 000 = $50 000
Ahorros potenciales

totales = $660 000 + $99 000 + $350 000 + $50 000

= $1 159 000

Costos de implementación
Los ahorros brutos de esta magnitud tienen costos. Una inversión típica para lograr estos aho­
rros incluye planificadores, desarrollo de estándares de ingeniería, capacitación de supervisores,
planificadores, técnicos de mantenimiento y personal de apoyo, software y hardware y consul­
toria. Estos costos suman 500 000 dólares en un departamento de mantenimiento de 100 técni­
cos. Aun así, el retorno de la inversión es de 2.3 a 1. El periodo de retorno es de un año después
de comenzar la instalación.
16 .48 ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

Computadora utilizada para auditar el programa de mantenimiento

Se ahorró mucho tiempo con un software a la medida para auditoría de mantenimiento. Las tres
ventajas de utilizar este software fueron 1) los cálculos de la productividad se realizaban en for­
ma automática, de manera que la auditoría se completaba mucho más rápido, 2) las preguntas
eran las mismas, lo cual permitía comparar una auditoría con la siguiente y 3) los resultados se
guardaban en forma automática para comparación después de implementar algunos mejora­
mientos identificados en la primera auditoría. Estos dos últimos beneficios permitieron que la
administración rastreara tendencias de mejoramiento en un periodo dado. Las pantallas de ayu­
da guiaban al usuario a través del proceso de auditoría, resumían los resultados y detectaban
mejoramientos específicos para implementar. El usuario se detenía en cualquier momento,
aguardaba el archivo y más tarde retomaba la auditoría para terminarla.
Para calcular ahorros, el usuario ingresaba la cantidad de empleados, la tasa de mano de obra
por hora promedio y el costo del beneficio marginal en la pantalla de resumen. La pantalla ya
contenía el porcentaje vigente de productividad, calculado automáticamente a partir de las res­
puestas a las preguntas. La pantalla de resumen y la función de impresión permitían que el usua­
rio visualizara o imprimiera el resumen de los resultados de la auditoría. Este resumen incluía
el porcentaje de productividad, vigente y potencial, para cada una de las ocho áreas auditadas.
También mostraba el ahorro potencial en mano de obra de mantenimiento que se lograría cuan­
do el porcentaje de productividad vigente se incrementara a la productividad potencial (80%)
seleccionada.

RESULTADOS Y ACCIONES FUTURAS

En un principio, los resultados de la auditoría y la acción correctiva incrementaron el volumen

acumulado de trabajo conocido. En realidad, el volumen acumulado siempre estuvo allí, pero
estaba oculto, porque no estaba bien documentado (demasiadas solicitudes verbales de traba­
jo). Este volumen acumulado oculto representaba una gran cantidad de trabajo de manteni­
miento diferido que había sido la causa de numerosas averías, trabajo repetido, tiempo
improductivo no programado, y problemas de calidad y rendimiento. A medida que se efectua­
ron inspecciones más frecuentes y se incorporaron mejores coberturas de mantenimiento pre­
ventivo para el equipo y las instalaciones, las averías y los problemas de calidad y rendimiento
disminuyeron. El tiempo improductivo programado era mucho menor que las operaciones con
tiempo improductivo no programado que surgían a diario. Se incorporaron ventanas de mante­
nimiento preventivo planificado para otorgar tiempo a las inspecciones y cesó el mantenimien­
to predictivo y preventivo con el equipo sin funcionar. La empresa logró mayor confiabilidad de
las máquinas, un servicio al cliente más confiable, mejor satisfacción del consumidor y mayor
rentabilidad.
Cuando la administración observó los beneficios iniciales, advirtió que el punto de equilibrio
estaba en invertir en el mejoramiento de la productividad del mantenimiento y comunicó esta
información, también recibió y retuvo el apoyo de la administración superior. Se les presentó
una fuente continua reciente de proyectos novedosos de mejoramiento a partir de inspecciones
y rutinas de mantenimiento preventivo diarias. Surgió un flujo continuo de nuevas ideas de me­
joramiento, a medida que se alcanzaban niveles más altos de control y ahorros. Estos ahorros
ayudaron a financiar mejoramientos futuros, lo cual perfeccionó más la auditoría, la planifica­
ción, la programación y el ciclo de control y aseguró un flujo estable de mejores métodos, más
ahorros y una planta física más confiable, segura y a menor costo.
El proceso de auditoría mostró con frecuencia que si el mantenimiento se había descuidado
por algún tiempo, parecía que ningún tipo de mantenimiento preventivo reducía las averías y
otros problemas relacionados con los equipos. Otra señal de mantenimiento muy diferido fue
que las causas de fallas en el equipo eran diferentes cada día. Muchos componentes fallaban al
mismo tiempo, lo cual hacía difícil o aun imposible el análisis de la falla. Otras causas a menudo
 BENEFICIOS DE AUDITAR EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 1 6 .49

complicaban el problema, como uso inapropiado del equipo, que señalaba que el operario ne­
cesitaba capacitación, cambios de producto que hacían obsoleto al equipo, necesidad de repara­
ción im portante o revisión para convertir al equipo en un nivel A, antes de que el PM pudiera
ser eficaz, m étodo de PM incorrecto o frecuencia incorrecta de PM. A menudo, cuando se ini­
ciaban las auditorías, muchos de estos factores que contribuyen a un bajo nivel de mantenimien­
to se identificaban. A medida que continuaban las auditorías en ese lugar, problemas pequeños
se detectaban antes y se corregían.
Los costos de los equipos aum entaron con los años; por lo tanto, la confiabilidad es cada vez
más im portante. Las auditorías detectaron más aplicaciones para el mantenim iento predictivo
(con el em pleo de instrum entos para ampliar los sentidos de los seres humanos e identificar fa­
llas inm inentes). Con la implementación de pequeños mejoramientos en las rutas de PM para
incluir controles de vibración, infrarrojo o de análisis de aceite, se anticiparon problemas y se in­
crem entaron las reparaciones pequeñas antes de que sobreviniera la falla (véase capítulo 16.1).
E n m uchas historias de mantenim iento, una combinación exitosa incluyó auditorías regula­
res, planificación formal, estándares, un sistema computadorizado de administración del m ante­
nim iento que integra capacidad con responsabilidad, m antenim iento preventivo/predictivo y
adm inistración eficaz del rendimiento.

APÉNDICE: PREGUNTAS PARA LA AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO

Á R E A U N O —O rganización

1. ¿Cuál es el estado del organigram a?

a. A ctualizado y com pleto 10
b. Sin revisar en el últim o ano o incom pleto 6
c. D esactualizado e incom pleto 4
d. N o hay 0

2. ¿C ada supervisor cuenta con la descripción de su trabajo y la de si

a. Todos 10
b. M ás del 90% 9
c. D el 80 al 89% 8
d. D el 70 al 79% 7
e. D el 50 al 69% 6
f. M enos del 50% 0

3. ¿Cuál es la relación entre em pleados por hora y supervisión?

a. 15:1 10
b. D e 8 a 14:1 8
c. D e 16 a 20:1 8
d. M enos de 8:1 o más de 20:1 5
4. ¿Q ué funciones de apoyo existen: ingeniero de m antenim iento, ingeniero de planta, planifi­
cador, coordinador de m ateriales, capacitación, depósitos?
a. Todas 10
b. C uatro o cinco, con planificador 8
16.50 ADMINISTRACION DI MANTENIMIENTO

c. Cuatro o cinco, sin planificador 6

d. Una a tres 4
e. Ninguna 0
5. ¿El departamento utiliza una política de control del mantenimiento por escrito, con objeti­
vos de administración semanales?
a. Sí, cubre más del 85% de los costos 10
b. Sí, cubre el 75 a 85% de los costos 7
c. Sí, pero no se utiliza semanalmente 5
d. No tiene o no la utiliza 0

ÁREA DOS—Capacitación
1. ¿Existe un plan de capacitación maestro que incluya supervisión de administración superior,
apoyo, y obreros calificados o comerciantes?
a. Todos 10
b. Tres 7
c. Dos 5
d. Uno 2
e. Ninguno 0
2. ¿Está incluida la capacitación en productividad?
a. Todas 10
b. Tres 7
c. Dos 5
d. Uno 2
e. No 0
3. ¿La capacitación de la administración es formal y práctica?
a. Ambas 10
b. Sólo práctica 5
c. Ninguna 0
4. ¿Quién recibe capacitación?
a. Especialistas del personal 6
b. Administración de línea y personal 10
c. Administración de línea y otrostrabajadores 5
d. Nadie 0
5. ¿Se brinda capacitación formal y práctica a los planificadores?
a. Sí 10
b. Sólo práctica 5
c. No 0
6. ¿El programa de capacitación de planificadores incluye métodos de planificación de órde­
nes de trabajo, programación, productividad, mejoramiento de métodos, planificación de
materiales, planificación de proyectos, verificación de campo, estándares de tiempo de inge-
 BENEFICIOS DE AUDITAR l'l- DEPARTA MI NTO DE MANTENIMIENTO 16.51

niería, prácticas estándar, planificación de habilidades múltiples, mantenimiento preventivo

e historia de equipos y uso de computadora?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

7. ¿Se dicta capacitación formal o práctica en oficios u ocupaciones?

a. Sí 10
b. Sólo práctica 5
c. No 0

8. ¿Quién recibe capacitación del oficio?

a. Sólo el personal 7
b. Personal más administración de línea 10
c. Otros empleados por hora 5
d. Nadie 0

9. ¿Qué porcentaje de oficios u ocupaciones se incluye?

a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
10. ¿Existen requerimientos mínimos de aptitudes laborales para cada trabajo calificado?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. No 0

Á R EA TRES—Personal
1. ¿Cómo es el ambiente general entre la administración y la mano de obra?
a. De colaboración 10
b. Neutro 7
c. De confrontación 0
2. Seleccionar al azar 10 ejemplos de rendimiento laboral por debajo del estándar. ¿Qué por­
centaje se debe a actitud y no a falta de habilidades?
a. 100% 0
b. 80 a 89% 2
c. 60 a 79% 4
d. 40 a 59% 6
16.52
AD M I N IS T R A C IÓ N d e m a n t e n i m i e n t o

e. 20 a 39% 8
f. 0 a 19% 10

3. ¿Se ha realizado recientemente una encuesta sobre el ambiente laboral?

a. Sí 10
b. Hace más de dos años 5
c. Nunca 0
4. ¿Cuál es el recambio anual por renuncias o despidos?
a. Menos del 2% 10
b. 3 a 5% 7
c. 6 al 10% 5
d. Más del 10% 0

5. ¿Qué porcentaje de horas productivas se pierden por comienzos tardíos y abandonos tem
pranos?
a. Menos del 2% 10
b. 3 a 5% 7
c. 6 a 10% 5
d. Más del 10% 0

6. ¿Hubo una huelga antes de acordar este contrato o durante él?

a. Sí 0
b. No 10

7. ¿Cuántos reclamos se han procesado en los últimos seis meses como porcentaje del total de
empleados por hora de mantenimiento?
a. Menos del 2% 10
b. 3 a 5% 8
c. 6 a 10% 6
d. Más del 10% 0

8. ¿Cuántos reclamos se conciliaron en la prim era etapa com o porcentaje del total de recla-
mos?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

Á R E A CUATRO—Control de costos

1. ¿Utiliza medición del trabajo del piso de planta, presupuestos y costo histórico real para
controlar su programa?
a. Los tres 10
b. Presupuestos y costos 5
c. Sólo costos 0
 BENEFICIOS DE AUDITAR EL DEP ARTAMENTO D E MAN T EN IM IE NT O 16.53

2. ¿Qué índices y tendencias de control —porcentaje de tiempo improductivo, rendimiento,

cobertura, retrasos, costo por hora estándar, productividad, volumen acumulado, nivel de
servicio, horas extraordinarias— se utilizan?
a. Todos 10
b. Siete u ocho 7
c. Cinco o seis 5
d. Dos a cuatro 2
e. Menos de dos 0

3. ¿Cuál es la demora entre el final de un periodo y la recepción de los informes de control?

a. U n día o menos 10
b. Dos a cuatro días 5
c. Más de cinco días 0

4. ¿Con qué frecuencia se preparan los informes de rendimiento?

a. Por día 10
b. Por semana 7
c. Por mes 5
d. Con menos frecuencia 0

5. ¿Cómo se informan el tiempo de tarea y el trabajo?

a. Por individuo y puesto 10
b. Por día 5
c. Por semana 3
d. Por mes o sólo por registro de entrada y salida por reloj 0

6. ¿Cómo se resumen los datos del informe?

a. Por capataces responsables 10
b. Por departam ento o centro de trabajo 5
c. Sólo totales 0

7. ¿Cómo se distribuyen los informes?

a. A capataces responsables más resúmenes a
administración 10
b. Sólo a capataces 5
c. No se distribuyen a la organización de línea o no se
preparan 0

Á R E A CINCO—Planificación

1. ¿Qué porcentaje de personal-horas está incluido en una orden de trabajo escrita?

a. Más del 90% 10
b. 80 a 89% 8
c. 70 a 79% 7
d. 69% o menos 5
e. Ninguno 0
16.54 ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

2. ¿Qué porcentaje de órdenes de trabajo se relaciona con el contenido específico del trabajo
en comparación con las de tipo general?
a* Más del 90% 10
b. 80 a 89% * 8
c. 70 a 79% 7
d. 69 o menos 5
e. Ninguno 0
3. ¿Qué porcentaje de órdenes de trabajo tiene suficiente tiempo de avance para planificar (de
2 a 4 semanas)?
a. Más del 90% 10
b. 80 a 90% 8
c. 70 a 79% 7
c. 69 o menos 5
d. Ninguno 0
4. ¿Qué porcentaje de órdenes de trabajo contiene todos los siguientes conceptos planificados:
contenido del trabajo por oficio, materiales, herramientas y equipo especiales, determina­
ción de secuencia de trabajos con múltiples habilidades, estándares de tiempo de trabajo de
ingeniería, acceso al lugar de trabajo, fecha programada?
a. Más del 90% 10 |1
b. 75 a 90% 8
c. 60 a 74% 6 ■
d. 40 a 59% 4 3
e. Menos del 40% 2
f. Ninguno 0
5. ¿Se planifica y programa todos los paros del trabajo?
a. Sí 10 ;j B
b. Sólo trabajos grandes 5
c. No 0 i
6. ¿Los capataces controlan la calidad y la conclusión de cada trabajo?
a. Sí 10
b. La mayoría 7
c. La mitad 5
d. Menos de la mitad 0

7. ¿Qué porcentaje de equipos grandes cuenta con un registro histórico de reparaciones?

a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
 BENEFICIOS DE AUDITAR líL DEPARTAMENTO DK MANTENIMIENTO 16.65

8. ¿Cuántos registros históricos se revisan al menos una vez al año?

a. Todos 10
b. 75% 7
. c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

9. ¿Qué porcentaje de equipos de planta está incluido en las rutinas de mantenimiento preven­
tivo?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

10. ¿Qué equipos están incluidos en todos los siguientes informes: tendencias de tiempo impro­
ductivo, cumplimiento del PM con el programa, instrucciones escritas de PM, tiempo total
de PM, tiempo elevado de reparación de elementos?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

11. ¿Con qué frecuencia se preparan los informes?

a. Semanal 10
b. Mensual 7
c. Con menos frecuencia 4
d. Ninguna 0

Á R E A SEIS—M aterial

1. ¿Tiene un fichero actualizado de los artículos almacenados?

a. Todos los artículos, excepto los consumidos con
anterioridad 10
b. Artículos principales 7
c. Algunos artículos 4
d. Ninguno 0

2. ¿Tiene un sistema de inventario permanente para artículos y repuestos importantes?

a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
16.56 ADMINISTRACION Df MANTENIMIENTO

X ¿ lienc un sistema de doble caja para artículos consumidos con anterioridad de gran volu
men y bajo costo?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
4. ¿Todos los retiros, excepto los de artículos consumidos con anterioridad, se controlan con
un procedimiento?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

5. ¿Existe un procedimiento de control de herramientas utilizado para todas las herramientas

de la compañía?
a. Todas 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

6. ¿Hay listas estándar de herramientas entregadas a los individuos por la compañía y entre­
gadas por el individuo?
a. Sí 10
b. Sólo la compañía 5
c. Sólo el individuo 5
d. Ninguno 0

7. ¿Cuántas herramientas están fuera de servicio por reparación?

a. Menos del 5% 10
b. 5 a 9% 8
c. 10 a 20% 7 * ¡
c. Más del 20% 0

8. ¿Se calculan las cantidades de orden económico?

a. Todos los artículos 10
b. La mayoría de los artículos 7
c. Algunos artículos 5
d. Ninguno 0

9. ¿Se fijan y mantienen niveles máximos/mínimos?

a. Todos 10
b. La mayoría 7
 BENEFICIOS DE AUDITAR EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 16.67

c. Algunos 5
d. Ninguno 0
10. ¿Compras mantiene un sistema de clasificación de vendedores poi
a. Todos 10
b. La mayoría 7
c. Algunos 5
d. Ninguno 0
11. ¿Qué porcentaje de órdenes de materiales se entregan a tiempo?
a. 100% 10
b. 90 a 99% 9
c. 80 a 89% 8
d. 70 a 79% 7
e. 60 a 69% 6
f. 59 o menos 0

Á R EA SIETE—Ingeniería

1. ¿En qué porcentaje de equipos se utiliza la ingeniería de confiabilidad para controlar el

tiempo improductivo?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

¿Qué porcentaje de historias de equipos se analizan para determinar estadísticamente el

tiempo medio vigente entre averías (MTBF) y el tiempo medio de reparación (MTTR)?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

¿Qué porcentaje de proyectos de reparación y construcción importantes tiene asignado un

ingeniero?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

¿En qué porcentaje de sus equipos se utilizan, en forma regular y programada, las rutinas de
diagnóstico (análisis de vibración, sensores térmicos, análisis de erosión, corrosión, electri­
cidad, medición de gas, etcétera)?
16.58 ADMINISTRACIÓN Di: MANTENIMIENTO

a. Más de 95% 10
b. 80 a 95% 9
c. 60 a 79% 7 ¡
d. 40 a 59% 5
e. Hasta el 39% 2 1
f. Ninguno 0
5. ¿Cómo se establecen los estándares de tiempo de mantenimiento?
a. Tiempos predeterminados, estudio de tiempos y datos
de estándar 10
b. Medición directa con PDT yestudio de tiempo 6
c. Muestreo de trabajo 5
d. Estimados 4
e. Ninguno 0
6. ¿Qué sistema de aplicación seutiliza?
a. Asignación a grupos y comparación del contenido
de trabajo 10
b. Medición directa 5
c. Ninguno 0

7. ¿Qué porcentaje de horas reales trabajadas está cubierto por estándares de tiempo?
a. Más del 85% 10
b. 70 a 85% 7 JB
c. Menos del 70% 4
d. Ninguno 0

8. ¿Los tiempos de trabajo se colocanen la orden de trabajo para que el capataz y los emplea­
dos por hora los vean?
a. Ambos 10
b. Sólo para el capataz 5
c. Ninguno 0

9. ¿Qué porcentaje de trabajadores por hora de mantenimiento cobra por un plan incentivo
salarial que depende de la producción?
a. Más del 95% 10
b. 80 a 95% 9
c. 60 a 79% 7 i
d. 40 a 59% 5 ;¿j
e. Menos del 40% 0

10. ¿Qué tipo de plan de incentivo está utilizando? •■

a. Hora estándar 1 por 1 por individuo o grupo pequeño 10
b. Múltiples factores o grupo grande 5
c. Ninguno 0

í
 BENEFICIOS DE AUDITAR EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 16.59

11. ¿Qué categorías de información tiene en la computadora: nómina de sueldos, informe de

tiempos, orden de trabajo, planificación del trabajo, programación diaria para trabajo de ru­
tina, programación a gran escala para proyectos, informes de control de administración,
tiempo improductivo, historia de equipos, mantenimiento preventivo, control de depósitos
y materiales, análisis estadístico o justificación de costos?
a. Todas 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguna 0
12. ¿Su sistema está en línea?
a. Sí 10
b. En lote 5
c. Ninguno 0

13. ¿El sistema compatibiliza las capacidades con la responsabilidad individual?

a. Siempre 10
b. Casi siempre 7
c. A veces * 5
d. Nunca 0

14. ¿Los informes de computadora son oportunos?

a. Semanales o más frecuentes 10
b. Mensuales 5
c. Menos frecuentes 0

15. ¿La información es completa y confiable?

a. Siempre 10
b. Casi siempre 7
c. A veces 5
d. Nunca 0

16. ¿Su sistema de seguridad controla quién tiene acceso a qué nivel?
a. Ambos 10
b. Uno 7
c. Control inadecuado 5
d. No 0

17. ¿Con qué frecuencia se hace una copia de resguardo del sistema?
a. Por día 10
b. Por semana 5
c. Con menos frecuencia 0

18. ¿La memoria y la capacidad de almacenamiento del disco son apropiadas para soportar a
los usuarios?
a. Ambos 10
16 60 ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

b. Uno
c. Ninguna es bastante amplia 0

ÁREA OCHO—Instalaciones
L ¿Tiene un plan vigente de piso de planta?
a. Actualizado en el último año 10
b. De dos a cuatro años de antigüedad 6
c. Más antiguo o ninguno 0
2. ¿Cómo son las ubicaciones y las distribuciones dela planta de mantenimiento?
sl Ideales 10
b. Buenas 3
c. Regulares 7
d. Malas 0
3. ¿Cómo es la limpieza?
a. Óptima 10
b. Excelente 9
c. Buena ' 8
d. Regular 7
e. Mala 0
4. ¿Se utilizan siempre equipos y señales de seguridad?
a. En todas las áreas 10
b. En la mayoría de las áreas 7
c. En algunas áreas 2
d. En ninguna 0
5. ¿Cómo calificaría la disponibilidad de equipos y herramientas, si toma en cuenta las habili­
dades necesarias y la carga de trabajo?
a. Mejor que el promedio 10
b. Promedio 7
c. Por debajo del promedio 5
6. ¿Cuál es el promedio de espacio de oficina (en pies cuadrados) para supervisores y personal?
a. Más de 75 pies cuadrados por persona 10
b. Alrededor de 75 pies cuadrados por persona 7
c. Menos de 75 pies cuadrados por persona 5
d. Ninguno 0
7. ¿Cómo es la iluminación para la tarea realizada?
a. Mejor que el promedio 10
b. Promedio 7
c. Por debajo del promedio 5
d. Mala 2
 BENEFICIOS DE AUDITAR EL DEPARTAMENTO DI MANTENIMIENTO 16.61

8. ¿Se programan los siguientes servicios para mantenimiento a intervalos apropiados por
año? Electricidad, aire, agua, gas, vapor, cloacas y eliminación de residuos.
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

9. ¿Qué porcentaje de empleados de custodia está incluido en rutas y tareas diarias planifica­
das y en estándares de ingeniería?
a. Más del 95% 10
b. 86 a 95% 9
c. 66 a 85% 7
d. 1 a 65% 4
e. Ninguno 0

10. ¿Todas las grúas, camiones, montacargas y equipos de elevación <

de PM?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0

LECTURAS ADICIONALES

Westerkamp, Thomas A., Maintenance Manager’s Standard Manual, 2nd ed., Prentice-Hall, 1997. (libro)
Zandin, Kjell B., MOST Work Measurement Systems, 2nd ed., Marcel Dekker, Nueva York, 1990. (libro)

BIOGRAFÍA

Thomas A. Westerkamp es socio y director de Productivity Network, Inc., consultores en

administración, con sede en Lombard, Illinois. Durante más de 30 años en consultoria, dirigió y
condujo muchos programas de mejoramiento de mantenimiento. Administró una función de
construcción y mantenimiento totalmente integrada, como ingeniero de planta. Es Bachelor of
Science en Ingeniería Industrial, de la University of Dayton, Dayton, Ohio, y Miembro Senior
del Institute of Industrial Engineers. Dirigió seminarios en conferencias nacionales e interna­
cionales sobre mantenimiento, escribió más de 50 artículos sobre mantenimiento y en la actua­
lidad es director colaborador de la revista Maintenance Solutions y escribió Maintenance Man­
agers Standard Manual, segunda edición, Prentice-Hall, 1997.
 CAPITULO 16.3_________
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
Edward H. Hartmann
International TPM Institute Inc.
Allison Park, Pennsylvania

Herbert L. Charles
Haworth, Inc.
Holland, Michigan

En este capítulo se analizan los beneficios prácticos del mantenimiento productivo total (TPM,
por total productive maintenance) en la competencia global, algunas iniciativas complementa­
rias, como estrategias justo a tiempo (JIT, por just-in-time), y los métodos para evaluar las capa­
cidades del equipo. En la última parte se comentan las perspectivas del TPM en la fabricación.

INTRODUCCIÓN

El TPM es un método para mejorar e incrementar la productividad de la fabricación. Consiste

en la aplicación práctica de datos sobre disponibilidad del equipo, cumplimiento del programa
y calidad del producto. Con estas mediciones, la eficiencia global del equipo indica el uso ópti­
mo de recursos. El TPM no es simplemente una estrategia de mantenimiento, sino un enfoque
más integral de los mejoramientos de la productividad. Pensar que es sólo una estrategia
de mantenimiento sería pasar por alto la complejidad del concepto y subestimar el potencial de
mejoramientos.
Asimismo, es preciso destacar que el TPM puede ser difícil de comprender, sobre todo des­
de una perspectiva de la ingeniería. Aunque las mediciones básicas son bastante familiares para
casi todos, la utilización de estas mediciones es lo que puede ser difícil de comprender. Si obser­
váramos una pared de ladrillos, sería fácil medir y definir las dimensiones de los ladrillos, pero
resultaría más difícil cuantificar la mezcla que los mantiene unidos. Sin mezcla, cada ladrillo es
independiente, no está conectado con los otros. Este ejemplo intenta ilustrar el concepto del
TPM, en cuanto a su relación con las mediciones y prácticas estándar de ingeniería. Tal como la
mezcla en la pared une cada ladrillo para formar una masa sólida y resistente, con un rendimien­
to definible, el TPM reúne información y funciones en forma integral para identificar mejor los

16.63
 16.64 ADMINISTRACIÓN DI MANTENIMIENTO

niveles reales de rendimiento y cuantificar mejor las oportunidades de mejoramiento en la fa­

bricación.
El estudio práctico delTPM requiere conocimientos técnicos mínimos. Si una persona posee
un nivel bastante bueno de conocimientos mecánicos, los conceptos básicos de TPM sólo debe­
rían plantear desafíos normales. Cuando se intenta una aplicación práctica, también se requiere
experiencia en administración e ingeniería. Para la mayoría de los gerentes e ingenieros, el TPM
será una aplicación lógica de los conceptos ya conocidos.

EL MUNDO DEL TPM

El TPM es un tema muy analizado. Requiere paciencia, conocimientos, liderazgo y un ojo aten­
to a los detalles. Puede ser útil para las operaciones de planta, con el fin de incrementar la pro­
ductividad y reducir costos. Esto se logra a través de la determinación del rendimiento de
fabricación vigente (inicial) y las oportunidades para mejorar. La eficacia global del equipo
(OEE, por overall equipment efficiency) permite comparar el rendimiento inicial con el rendi­
miento de la competencia. Por ejemplo, si una planta tiene una O EE del 60% y la competencia
tiene una OEE del 90%, las oportunidades de mejoramiento son del 50%.
Las instalaciones de TPM más eficaces suelen requerir conceptos y aplicaciones técnicas mo­
dificados para adaptarse a una necesidad precisa; de este modo, la mayoría de las plantas nece­
sitará una instalación a la medida, diseñada, de manera específica, para un único lugar. En
algunas fábricas, una planta estará operando en forma continua 7 días por semana, 24 horas por
día. En otra, las operaciones requerirán mejoramientos muy diferentes en la utilización, la efi­
ciencia del rendimiento y la calidad. Del mismo modo, el personal, las filosofías de operación,
los objetivos y las metas serán muy diferentes. Para aplicar un TPM en estas plantas, se necesi­
tarán instalaciones a la medida, muy disímiles, a fin de satisfacer las necesidades específicas de
cada una.

Los japoneses y el TPM

En la década de 1960, los japoneses desarrollaron un proceso de mantenimiento mejorado, lla­

mado mantenimiento productivo total, que resultó muy eficiente. La clave de su éxito fue la apli­
cación de conceptos intrínsecos de su cultura corporativa, como trabajo en grupo y planificación
de largo alcance, basados en los compromisos de administración a largo plazo. Debido a que la
cultura aprobaba la colaboración, compartir información, los niveles de rendimiento y el traba­
jo en grupo, el TPM fue un resultado natural. De nuevo, los conceptos de mantenimiento de
equipos son sólo una parte de una aplicación de TPM.

El desafío ^
El apoyo de la administración superior para instalar TPM en general se puede obtener con la in­
formación correcta y un enfoque que reúna sus criterios de aceptación. Los requerimientos pue­
den ser planes específicos para el retorno de la inversión (ROI, por return on investment),
mejoramientos específicos en el rendimiento u otras justificaciones económicas. El proceso de
TPM exigirá una inversión razonable de tiempo, dinero, capacitación y paciencia. En general,
esta inversión se recupera a través de los resultados favorables logrados.
En un sitio sindicalizado es fundamental incorporar al sindicato en las discusiones desde el co­
mienzo. A menudo, compartir los problemas de rendimiento de la planta, las condiciones del mer­
cado y las restricciones de costos ayudará a influir sobre el apoyo del sindicato. Estas discusiones
tienen más éxito cuando se generó al menos un nivel moderado de confianza. Sería conveniente
contar con un gran respaldo entusiástico, pero como mínimo se necesita la tolerancia del sindicato.
 MANTENIMIENTO PROIHK "I I Vi) TOTAL 1 6 ,6 6

• Mejor ambiente laboral • Menos problemas de calidad causados

• Mejoramientos en la seguridad por equipos
• Mayor orgullo • Mejores habilidades
• Menos averías en equipos • Alto retorno de la inversión
• Menos tiempo de recambio y montaje • Mejor velocidad del equipo
• Menores costos de mantenimiento • Capacidad de expansión
• Menos tiempo improductivo relacio­ • Seguridad laboral
nado con mantenimiento

FIG URA 16.3.1 TPM—beneficios prácticos.

Los beneficios prácticos del TPM (véase figura 16.3.1) suelen justificar el tiempo y el esfuerzo,
y las ganancias financieras en general superan la inversión inicial por un factor de 2 a 4. Un ROI
del 400% a menudo se logra a través de la inversión en cambios de procesos, herramientas, co­
municación o registros mejorados. En ocasiones se obtuvieron aumentos de esta magnitud me­
diante el diseño mejorado de tareas y la disponibilidad de recursos. La instalación de TPM es
una clave que permite identificar aquellas circunstancias que son óptimas para desarrollar estos
niveles de mejoramiento. Por lo tanto, se debe recordar que el TPM es un enfoque práctico
para la optimización y el incremento de la fabricación, que ofrece a la organización un método
lógico para mejorar y renovar en forma continua la eficiencia de las operaciones.

COMPETENCIA GLOBAL

La competencia actual y en el futuro previsible es global. Sólo si se establece un proceso para

satisfacer y superar las expectativas de los clientes una compañía puede aspirar a un futuro se­
guro. Las compañías deben esforzarse por ser las mejores mediante la perfección y la renova­
ción constante de sus logros. Estos objetivos se pueden alcanzar con el uso de TPM y los
conceptos inherentes de mejoramiento continuo.

Las olimpiadas de la calidad

Un atleta olímpico sabe que exige mucho trabajo y dedicación adquirir suficiente fuerza para
poder competir contra los mejores atletas del mundo. Todas las compañías también deben fijar
la atención en las condiciones físicas de la maquinaria y los equipos para ser competitivas. La ca­
lidad perfecta, como el rendimiento perfecto, requiere la máquina más perfecta posible. Por
ejemplo, la fabricación de neumáticos para automóviles desde siempre ha sido un proceso muy
sucio, que utiliza contaminantes de olor desagradable y numerosas sustancias químicas, como
negro de humo, un polvo muy fino similar al grafito. El estado de varias plantas europeas de
neumáticos ha mejorado a un punto tal que los visitantes hacen comentarios sobre las condicio­
nes de limpieza, como pisos brillantes, aire limpio y ambientes luminosos y alegres. Este tipo de
plantas limpias y bien mantenidas se lograron con instalaciones de TPM. El TPM proporciona
los planes adecuados para desarrollar la práctica y la aplicación correctas en cada compañía.

Otras aplicaciones de TPM

Las técnicas de producción habituales incluyen el elemento justo a tiempo (JIT, por just-in-time),
necesario para la eficiencia operativa, la calidad y el control de costos. Sin embargo, una inte-
 16.66 ADMINISTRACIÓN DF MANTENIMIENTO

rrupción en la mitad de una estrategia JIT perjudica la calidad, el costo y la entrega al cliente
La mayor utilización del equipo, un control y una coordinación mejores del tiempo improduc-
tivo planificado —así como el mejor mantenimiento de los equipos— perfeccionarán la seguri­
dad, y esas interrupciones en gran medida se pueden evitar. La aplicación de un proceso de
TPM instalado en forma adecuada incrementará los esfuerzos en curso, en las siguientes áreas
(sin equipo nuevo):
• Justo a tiempo • Capacitación en habilidades
• Reducción del tiempo de ciclo • Trabajo en grupo
• Reducción del montaje • Ampliación de la capacidad
• Controles de costos

Capacidad
La gran utilización del equipo es fundamental para lograr una capacidad óptim a de produc­
ción. El tiempo de operación puede ser del 95% o más, en general visible, y suele ser la única
medición que se informa a la administración. Los estudios han revelado que en muchas plan­
tas manufactureras la utilización típica de los equipos es del 50 al 70%. Esto suele indicar que
hay pérdidas que no están definidas ni informadas. Son las pérdidas ocultas. La mayoría se
deben a pausas breves, retrasos y pérdidas de velocidad operativa. E l TPM perm ite determi­
nar estas pérdidas (cuándo se está utilizando el equipo para la fabricación de productos) y en
qué estándar. Se identificarán con claridad los niveles habituales de rendim iento del equipo,
la disponibilidad real, la velocidad del equipo y la pérdida de productos. Cuando estos datos
no se conocen bien y no se informan con precisión, en general hay capacidad adicional de
producción.

Ventajas financieras
Un proceso de TPM bien instalado mejora la utilización del equipo, pero el retorno de la in­
versión puede ser más significativo. Hay muchos casos docum entados de cierres de plantas
evitados, costos no competitivos de productos que se transform aron en com petitivos o mejo­
ramientos de la rentabilidad mínima. Los ejemplos son la producción de automóviles en Es­
tados Unidos, las operaciones de fundición en Europa, los yacim ientos petrolíferos en
América del Sur y las fábricas de aparatos electrónicos en Asia. O tras consideraciones son los
gastos ambientales y de calidad, que se pueden reducir y controlar m ejor al mismo tiempo.
Como los equipos con mejor mantenimiento consumen menos energía, los ahorros de ener­
gía pueden ser significativos.

Seguridad
En cada lugar donde se instala TPM, el equipo se convierte en el principal centro de mejora­
mientos. Cuando el equipo funciona mejor, el personal tiene menos problem as para operarlo y
mantenerlo. En consecuencia, debe acceder menos veces al mecanism o interno del equipo
y, como está operando mejor, los riesgos de lesiones disminuyen. C uando se establecen pro­
cedimientos de limpieza para el equipo, una de las prim eras actividades de una instalación de
TPM es identificar los puntos de aislamiento de energía. Se determ inan sus ubicaciones en
los procedimientos de limpieza, se crean marcas visuales y se obtienen y documentan las
aprobaciones.
 M A N T E N IM IE N T O PRODUCTI VO TO TA L 16.67

EQUIPO

El TPM tiene varias definiciones distintas, como “mantenimiento productivo que incluye parti­
cipación total”. Aunque la definición completa es mucho más amplia: el TPM mejora, en forma
perm anente, la eficacia global del equipo, con la participación activa de los operarios. El énfasis
está puesto en la eficacia global del equipo (OEE, por overall equipment ejfectiveness). El TPM
requiere más que operarios, mantenimiento y supervisión; también incluye ingeniería, compras,
administración, finanzas y, a menudo, relaciones laborales. Un buen trabajo grupal entre opera­
rios, mantenim iento y otras funciones suele producir resultados mejores en el mejoramiento del
equipo y la instalación de TPM.

Administración del equipo

Cuando se analizan los libros de las empresas, el equipo para producción suele ser el activo prin­
cipal. Incluso es probable que el terreno y los edificios no sean equivalentes a la inversión en el
equipo de la planta. La utilización mayor de los activos es clave para lograr el retorno de acti­
vos (RO A, por return on assets) que se demanda. Sólo mediante la utilización y la disponibili­
dad óptimas y un rendimiento muy eficaz del equipo se pueden alcanzar resultados máximos.
Cualquier otro nivel de utilización de activos provocará decepciones y no es de clase mundial.
Por lo tanto, es necesaria la administración del equipo, ésta tendrá como objetivo y estimula­
rá un enfoque de toda la compañía para mejorar la productividad del equipo. Un enfoque en fa­
ses de administración del equipo es el proceso de concentrar los esfuerzos para mejorar los
elem entos de utilización, rendimiento y disponibilidad. Estas fases son esenciales para llevar a
una com pañía por la instalación de TPM:

I. M ejoram iento del equipo existente

II. M antenimiento del equipo mejorado o equipo nuevo
III. Adquisición de equipo nuevo con rendimiento más alto

Fase / . Cada fase de la administración del equipo consta de varias etapas (véase figura 16.3.2),
las cuales se deben considerar con cuidado cuando se planifica una instalación de TPM. La pri­
m era fase consiste en m ejorar el equipo hasta su nivel máximo de rendimiento y disponibilidad.
Es la fase más im portante del TPM; alcanzar este objetivo puede requerir cierto tiempo y una
cantidad considerable de dinero (según la condición del equipo).
Se necesitan datos y una planificación minuciosa cuando se comienza esta fase y se debe dar
prioridad al mejoramiento del equipo. Con buena planificación, se puede alcanzar un punto de
equilibrio temprano, en el que los ahorros exceden los costos. Esto puede tener una importan­
cia prim ordial en algunas compañías, porque no debe subestimarse el potencial para mejorar
con rapidez el rendim iento financiero.
D urante las primeras tres etapas de la fase I se desarrollan datos que sirven de guía para
crear y establecer prioridades. En general, estas etapas se llevan a cabo con un estudio de facti­
bilidad, que se analiza en un apartado posterior. Un estudio de factibilidad bien ejecutado pue­
de determ inar que la administración adopte la decisión final de apoyar y financiar una
instalación de TPM. Los datos precisos, con buenos resultados iniciales, a menudo pueden ser el
sustento que justifique una instalación de TPM.
La información obtenida del estudio de factibilidad, por ejemplo datos, como averías y fallas,
perm ite que los grupos de TPM analicen las pérdidas del equipo (etapa 4) y experimenten me­
joram ientos (etapa 5). El análisis costo-beneficio resultante, con el empleo de los requerimien­
tos de producción, costo, calidad y tiempo de operación, ayudará a dar prioridad a proyectos de
mejoramiento. De este modo, la asignación de recursos respaldará el retorno máximo a partir
de la inversión correcta.
ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

Administración del equipo

Fase I
Mejorar el equipo hasta su nivel máximo
requerido de rendimiento
y disponibilidad

Etapa 1. Determinar el rendimiento y la disponibilidad del equipo existente

(OEE actual).
Etapa 2. Determinar el estado del equipo.
Etapa 3. Determinar el mantenimiento actual (especialmente PM)
del equipo.
Etapa 4. Analizar las pérdidas del equipo.
Etapa 5. Establecer (y clasificar) las necesidades y oportunidades de mejo­
ramiento del equipo.
Etapa 6. Establecer necesidades y oportunidades de mejoramiento
de montajes o recambios.
Etapa 7. Ejecutar mejoramientos como se planificó y programó.
Etapa 8. Verificar resultados y continuar, según corresponda.

FIGURA 16.3.2. Fase I del TPM.

Las oportunidades de mejoramiento del montaje y el recambio se encaran en la etapa 6 de

la fase I. Con los mismos grupos de estudio de factibilidad del TPM, tal vez con la colaboración
de ingeniería especializada para analizar las pérdidas de montajes, se desarrollarán mejora­
mientos y cambios de diseño. Las actividades reales aparecen en la etapa 7, en la que se pone en
marcha la planificación. El alcance y la duración de esta etapa dependen en gran medida del es­
tado real del equipo: la etapa 7 puede durar varios meses o más. De hecho, el ciclo de análisis y
mejoramiento no termina, sino que se transforma en el proceso de mejoramiento continuo.
Las ganancias resultantes se analizan y se comunican en la etapa 8, la última de la fase I. Los
resultados se comparan con los datos iniciales, que brindan un análisis eficaz del mejoramiento.
Así, se miden, se documentan y se informan los resultados para justificar la instalación del TPM
e identificar oportunidades para mejorar.

Fase II. En esta fase (véase figura 16.3.3), el equipo se mantiene en su nivel máximo de rendi­
miento y disponibilidad. De este modo, el mejoramiento previo del equipo se mantiene duran­
te toda su vida útil. El mantenimiento preventivo (PM, por predictive maintenance) eficaz no
se puede reemplazar. El mantenimiento predictivo (PDM, por preventive maintenance) tam­
bién puede ser útil para detectar problemas inminentes y resolverlos antes de que ocurran.
No siempre es necesario contar con equipamiento complejo de diagnóstico técnico; en oca­
siones, centrar la atención en prácticas y procedimientos básicos y útiles puede dar buen resul­
tado. La inspección minuciosa a menudo detecta defectos ocultos y evita problemas inminentes.
La limpieza es una herramienta; algunas inspecciones cuidadosas no incluyen un programa de
limpieza. Limpiar es inspeccionar, descubrir problemas inminentes; es absolutamente necesario
solucionar estos problemas para alcanzar niveles altos de disponibilidad del equipo.
Con frecuencia, el personal de mantenimiento está muy ocupado en la reparación de averías,
lo cual le resta tiempo para realizar PM o inspecciones de equipos. La limpieza básica del equi­
po realizada con regularidad permite hallar muchos problemas que se pueden evitar y de este
modo nunca se interfiere con la operación del equipo. En general, esto requerirá operarios
para que encaren algunos problemas menores (figura 16.3.4).
Se documentaron numerosos casos en los que la limpieza del equipo mejoró la disponibili­
dad, la calidad del producto y la capacidad de producción. La etapa 1 de la fase II (figura 16.3.3)
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 16.69

Administración del equipo

Fase II
Mantener el equipo en su máximo nivel
requerido de mantenimiento
y disponibilidad

Etapa 1. Elaborar requerimientos de PM para cada máquina.

Etapa 2. Desarrollar requerimientos de lubricación para cada máquina.
Etapa 3. Preparar requerimientos de limpieza para cada máquina.
Etapa 4. Elaborar procedimientos de PM, lubricación y limpieza.
Etapa 5. Desarrollar procedimientos de inspección para cada máquina.
Etapa 6. Elaborar el sistema de PM, lubricación, limpieza e inspección, con
todas las formas y controles.
Etapa 7. Elaborar un manual de PM.
Etapa 8. Ejecutar PM, limpieza y lubricación, como se planificó y programó.
Etapa 9. Verificar resultados y corregir, según corresponda.

FIG URA 16.3,3 Fase II del TPM.

incluye la elaboración de un proceso de PM eficaz para cada pieza del equipo. La limpieza bá­
sica, la lubricación y las inspecciones son PM de operarios (tipo 1), que inician el proceso. Tam­
bién se necesitan actividades de PM más técnicas a cargo de personal de mantenimiento
específico (tipo II) para que el equipo funcione de manera óptima. La lubricación (etapa 2) y la
limpieza (etapa 3) emplean el mismo proceso de desarrollo. Las listas de verificación de PM, las
órdenes de trabajo y la programación son fundamentales durante los procedimientos de PM.
En la etapa 6 se elaboran formularios de planificación estándar para actividades. Sin un plan, el
control del PM, la lubricación, la limpieza y la inspección serían difíciles de llevar a cabo, coor­
dinar, evaluar o mejorar. Un manual de PM constituye un excelente elemento de referencia
para consultar detalles específicos del equipo e incluye información sobre habilidades y proce­
dimientos de capacitación.

Operarios:

• Pueden llevar a cabo la mayoría de las funciones de limpieza del equipo

• Pueden ayudar en las inspecciones del equipo
• Pueden colaborar con los diagnósticos del equipo
• Tienen mejores conocimientos sobre el equipo de lo que en general la
administración cree
• Tienen un efecto directo sobre la calidad
• Comprenden los problemas de producción
• Pueden ser muy eficaces para mejorar el rendimiento del equipo
• Suelen estar bien dispuestos a mejorar sus habilidades
• En general están muy motivados para participar en todos los aspectos de
producción si se les permite

FIG URA 16.3.4 Los operarios pueden mejorar su participación.

1 6 .7 0 A D M I N I S T R A C ION DI M A N T E N I M I E N T O

Desde una perspectiva puram ente adm inistrativa, la etapa 9 es muy útil; se miden y se anali­
zan inspecciones, resultados, ahorros y oportunidades.Tam bién es clave para la naturaleza diná­
mica de las instalaciones de PM más exitosas. De esta manera, la planificación, las inspecciones,
la capacitación, los objetivos y el análisis financiero se ajustan con regularidad para satisfacer
m ejor las necesidades variables del equipo. Con una instalación de TPM, mejora el equipo y en
consecuencia tam bién su proceso de evaluación. Este enfoque dinámico es la manera óptima de
obtener m ejoram ientos adicionales.

Fase III. Costo del ciclo de vida. D urante el proceso de instalación del TPM se generará una
gran cantidad de información sobre el equipo, por ejemplo, problemas, restricciones, como obs­
táculos, junto con algunas posibles soluciones. La aplicación de los datos del TPM permite espe­
cificar un nuevo equipo que alcance niveles aun mayores de rendim iento y, al mismo tiempo,
disminuir el costo total del equipo (véase figura 16.3.5). Esto mejora el costo del ciclo de vida
(LCC, por Ufe cycle cost), que es el costo total de una pieza del equipo desde el diseño y la com­
pra hasta la instalación, el m antenim iento, la operación, la obsolescencia y, por último, la dispo­
sición del equipo (véase figura 16.3.6).
La etapa de diseño del equipo determ ina hasta el 80% del LCC de las máquinas. En esta eta­
pa, la información de TPM puede ser valiosa en grado sumo. Cuando se conocen qué problemas
tiene el equipo y cuáles son sus soluciones, se pueden eliminar los problemas. El rendim iento más
alto con costos menores producirá una gran diferencia en el estado de pérdidas y ganancias. De
este modo, el TPM puede ser un recurso financiero clave en el m undo em presarial competitivo.
Como la etapa de diseño del equipo determ ina hasta el 80% del LCC (como calidad del
equipo y grado de automatización), es en las etapas de operaciones y m antenim iento donde se
acumulan los gastos mayores. El diseño no es independiente de las operaciones y del m anteni­
miento. D urante el proceso de instalación del TPM se puede influir en esta interdependencia,
en última instancia con reducción de costos, aum ento del rendim iento del equipo y m ejoram ien­
to del rendim iento financiero de la empresa. E n la fase III, las personas que más saben sobre las
máquinas contribuyen al m ejoram iento continuo del diseño del equipo y, de m odo indirecto,
m ejoran la rentabilidad a largo plazo.

Administración del equipo

Fase III
Adquirir (comprar) nuevo equipo
con un nivel concreto de alto rendimiento
y bajo costo de ciclo de vida

Etapa 1. D esarrollar especificaciones de ingeniería.

Etapa 2. O btener información de operarios, basada en la experiencia actual
con equipos.
Etapa 3. O btener información de m antenim iento basada en la experiencia
actual con equipos.
Etapa 4. Solucionar problemas antiguos.
Etapa 5. Diseñar nueva tecnología.
Etapa 6. D iseñar instrum entos de diagnóstico.
Etapa 7. Diseñar el m antenim iento (equipo sin m antenim iento).
Etapa 8. Iniciar capacitación (operativa y de m antenim iento) en form a
temprana.
Etapa 9. A ceptar equipo sólo si cumple las especificaciones o las excede.

FIG U R A 16.3.5 Fase III del TPM.

 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 16.71

*•»
o \
B Hasta el 80% de LCC se
determina aquí.
B
B
es
S

os
Im
041) Costo de compra.

''s
©
*3
es
1
s
«B2
/
E
©
I \ La cantidad máxima de
aO
costo se acumula aquí y
en general excede mu­
s
es cho el costo de compra
B (salvo que el diseño del
us
'és
equipo produzca una
máquina automática, sin
•■e
/ mantenimiento).

FIGURA 16.3.6 Costos del ciclo de vida.

Diagnóstico
En ocasiones, los sistemas de diagnóstico simples diseñados en el nuevo equipo, como los de los
automóviles, pueden simplificar la eliminación de problemas. La tecnología moderna está
creando instrumentos muy precisos, de bajo costo y seguros que pueden detectar problemas in­
minentes y avisar al personal. Cuando se indica un nuevo equipo, los datos de TPM pueden pro­
porcionar a ingeniería este tipo de especificación precisa.

Metas del TPM

Si se intenta mejorar el rendimiento del equipo hasta su nivel máximo, y que el mantenimiento
sea fácil, esta situación no se puede encarar en forma general. Se necesitan objetivos de TPM
para establecer una dirección lógica para la instalación del TPM; estos objetivos deliberada­
mente ambiciosos se denominan los tres ceros:
1. Cero tiempo improductivo no planificado del equipo
2. Cero defectos provocados por el equipo
3. Cero pérdida de velocidad del equipo
El primer objetivo es, quizás, el que plantea el máximo desafío. Aunque a simple vista podría pa­
recer imposible, se está logrando; la palabra clave es planificado. ¿Cuánto tiempo se destina a
tiempo improductivo planificado, como mantenimiento planificado, mantenimiento predictivo,
limpieza, lubricación, inspección y ajustes? Son actividades planificadas que permitirán que el
equipo mejore hacia los objetivos de tiempo improductivo no planificado cero.
16.72 A D M IN ISTR A C IÓ N D E MANTENIMIENTO

El tiempo improductivo no planificado próximo a cero no sólo es posible, sino también pro­
bable mediante un compromiso con la planificación. Los requerimientos exactos para el tiempo
improductivo planificado del equipo en general exigirán menos tiempo que el previsto en un
principio si se cumplen con disciplina y participación del operario.
El segundo objetivo es cero defectos provocados po r el equipo, simplemente productos de al­
ta calidad. El equipo es la barrera para llegar a este cero. D ebe estar en una condición tal que
no provoque defectos. Debe recordarse que la calidad perfecta exige equipos perfectos. Una
compañía que toma con seriedad la calidad también debe hacerlo con el estado del equipo.
Las pérdidas ocultas, las que pertenecen al tercer cero, son pérdidas de velocidad y tiempo
ocioso del equipo. En la mayoría de las compañías, la velocidad del equipo, o el tiempo de ciclo,
rara vez se compara con las especificaciones reales y el rendimiento óptimo factible. A menudo se
desconoce la velocidad teórica o especificada. Las pérdidas de velocidad pueden deberse a equi­
po desgastado, mal ajustado o mal mantenido. En muchas máquinas suelen detectarse pérdidas de
velocidad del 10%. Esto significa que la compañía está perdiendo el 10% de la productividad (en
esta máquina), lo cual aumenta el costo de fabricación y resigna el 10% de la capacidad. Cuando
hay una máquina lenta en la línea de proceso, disminuirá el ritmo de toda la línea, al principio en
forma gradual, pero con el tiempo la disminución puede transformarse en excesiva.

E le m e n to s d e in sta la c ió n d e TPM

Como ya se mencionó, la administración del equipo es un enfoque utilizado con mucho éxito en
plantas no japonesas. La administración del equipo tiene tres componentes:

• Mantenimiento autónomo (por operarios)

• Mantenimiento preventivo (que incluye tecnologías predictivas)

Línea Personal
i -------------------- : -------------------- ' — i ,
j Comité de Iniciativas ¡ ,Promotor de TPM (división)
, de TPM de la empresa ( i de la empresa 1
L------------------- 1 I (Funciones) I
I 1
I I

FIGURA16.3.7 OrganizacióntípicadelTPM.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 16.73

• Administración del equipo (atención en el equipo)

El mantenimiento autónomo (AM, por autonomous maintenance) coordina, capacita e in­
cluye a los operarios en el cuidado y el mantenimiento de sus equipos. Se adaptó para utilizar­
lo en compañías occidentales. El enfoque de AM es muy flexible a las diferencias de cultura,
fábricas, sindicatos o temas de administración, para poder adaptarlo a instalaciones de TPM.
El grado de mantenimiento autónomo está determinado por la estructura de grupo peque­
ño, como se muestra en la figura 16.3.7. Sin cierto compromiso e interés por parte de los grupos
de TPM, la instalación de TPM sería muy difícil. Este proceso otorga la flexibilidad necesaria
para aplicaciones más exitosas en el mundo occidental.
El equipo necesita cuidado. El mantenimiento preventivo (PM) incluye tanto mantenimien­
to preventivo como predictivo y ambos forman parte del mantenimiento planificado. Puede ha;
ber cierta superposición entre AM y PM, ya que los operarios deben participar en el cuidado
del equipo. Con planificación y capacitación adecuadas, los operarios en definitiva pueden co­
menzar a ejecutar actividades de PM tipo 1 (operario) en forma autónoma. Pero un buen pro­
ceso de PM es importante, independientemente del nivel de compromiso del operario.
La administración del equipo (equipment management, EM) es un enfoque provechoso
para el éxito rápido y el personal suele considerarlo mucho menos amenazador. Proporciona
un objetivo común para el grupo de trabajo y al mismo tiempo permite que los participantes
contribuyan con los mejoramientos del equipo. Por estas razones, recomendamos instalar TPM
concentrándose primero en la EM. El mejoramiento del rendimiento del equipo y el compro­
miso del operario se logran con rapidez y representan un periodo muy rentable durante la ins­
talación de TPM. Los mejoramientos iniciales del equipo también pueden aportar algunos
datos interesantes sobre el nivel de talento en cada planta. La etapa de EM crea una base sóli­
da para instalar PM y actividades de AM.
El gerente de TPM está a cargo de coordinar la instalación. La administración superior debe
comprometerse a apoyar la organización del TPM, incluso al gerente de TPM. Para instalar
TPM con éxito, la estructura de la organización también debe estar preparada para respaldar
los esfuerzos. Quienes no están familiarizados con el TPM y su potencial pueden subestimar
con facilidad la importancia de una estructura de TPM adecuada. Por lo tanto, los pequeños
grupos de TPM, así como la administración superior, deben apoyar la organización de TPM. La
administración superior también debe participar en el comité de iniciativas de la planta, con el
gerente de TPM que coordina los diferentes grupos y actividades.
El gerente de TPM, a veces llamado el coordinador de TPM, es el instructor, facilitador y
coordinador de la instalación de TPM. En una planta grande podría requerirse personal para
apoyar al gerente de TPM.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD__________________________________________ _______________

La instalación de TPM en distintos lugares requiere diferentes enfoques. Aun las instalaciones
en plantas similares de la misma compañía pueden requerir una solución totalmente diferente
para funcionar bien.
La idea de TPM suele surgir de alguna persona en el nivel operativo; por lo general, el con­
cepto debe venderse a la administración. Para hacerlo de un modo eficaz, se puede recurrir a
un estudio de factibilidad. Luego de realizarlo, la documentación y el potencial financiero de­
terminarán la posibilidad del TPM.
En empresas sindicalizadas puede haber cierta vacilación para aceptar TPM; sin embargo,
los registros indican que la mitad de las instalaciones en Estados Unidos están en plantas sindi­
calizadas. En la actualidad, los sindicatos, como la administración, tienden a reconocer los be­
neficios positivos de una instalación de TPM, como mayor seguridad laboral, competitividad,
mejores habilidades y rentabilidad más alta, lo cual incrementa los salarios. Una instalación de
TPM tendrá un impacto profundo en una cultura corporativa. Por esta razón, es necesario ob-
 16.74 ADMINISTRACION DI MANTENIMIENTO

tener la mejor información posible de antemano y luego usarla para desai i ollar planes a medi­
da para una instalación.

Tareas del estudio de factibilidad

Un estudio de factibilidad consta de dos elementos clave: uno es el equipo y el otro, el personal.
Este estudio se concentrará en estos elementos. Básicamente, es necesario incluir máquinas im­
portantes y una muestra representativa de los otros equipos. El equipo de factibilidad está inte­
grado por operarios y personal de mantenimiento y de ingeniería.
El objetivo es determinar la eficacia del equipo y, en particular, las pérdidas que forman par­
te de las operaciones normales. El estudio observará el equipo y documentará averías, tiempo
ocioso e interrupciones breves, montajes o recambios, pérdidas de velocidad, productos defec­
tuosos o trabajo repetido (retrabajo), etcétera. El proceso de observación minuciosa permite re­
gistrar las pérdidas y calcular la eficacia global del equipo (OEE, por overall equipment
effectiveness). Con el conocimiento real de la OEE, se pueden cuantificar el potencial de dispo­
nibilidad, volúmenes de producción y calidad adicionales. El grupo del estudio de factibilidad
generará datos que pueden documentar la producción y los potenciales económicos.
Se emplean formularios específicos para organizar todos los datos precisos. Estos formula­
rios permiten la recolección rápida de datos, con interferencia mínima con las operaciones.
Como se muestra en la figura 16.3.8, los formularios son fáciles de entender, simples de utilizar
y muy eficaces con una práctica mínima.
El estudio de factibilidad es importante no sólo porque justifica la instalación de TPM, sino
también porque se concentra en el equipo. No es infrecuente que los resultados iniciales de
este tipo de estudio hallen mejoramientos que compensen toda la instalación de TPM. Además,
se desarrolla la información de base (histórica) necesaria para los equipos clave. Esta informa­
ción determina la condición inicial del equipo y muestra con claridad las pérdidas del equipo,
los mejoramientos potenciales y proporciona un punto de referencia de éxito después de reali­
zar los mejoramientos. Luego, cuando el TPM se ha utilizado durante un periodo, contar con da­
tos iniciales confiables del estudio de factibilidad será una referencia útil.

Formularios específicos de TPM

Los estudios iniciales incluyen la documentación en formularios específicos. Aquí se reprodu­
cen ejemplos básicos y proporcionan más información de la que podría describirse. Incluyen:
• Formulario para observación y cálculo de la O EE, para mejoramiento del equipo y reducción
de pérdidas (figura 16.3.8)
• Análisis de habilidades, para documentar la competencia actual de operario y los requeri­
mientos de capacitación (figura 16.3.9)
• Evaluación del mantenimiento, para tipo y cantidad actual de mantenimiento y necesidades
futuras (figura 16.3.10)
• Encuestas sobre condiciones del lugar de trabajo, qué aspecto tiene el área de trabajo (figura
16.3.11)
• Análisis de costos, para cálculos de ahorros, que varían según el producto, el proceso y la in­
formación financiera (figura 16.3.12)

Un estudio de factibilidad realizado adecuadamente puede justificar una instalación de TPM

ante el crítico con más conocimientos (figura 16.3.13). Un estudio de factibilidad de TPM bien
diseñado ayudará a definir las tareas y prioridades de TPM necesarias. Esto contribuirá luego al
desarrollo de un plan de instalación de TPM a medida.
 1

FORMULARIO DE OBSERVACIÓN Y CÁLCULO DE OEE

Tiempo del ciclo— é S J S L .
\ Nombre del equipo rifo ws Número de equipo 13987 Producto 1-3 rctnf. Observador B t h m s____ _ Fecha 23 demm de 199«
Inicio Final Intenrupciones inútiles y Averías Monta-! Pérdida Productos| Elabora­ Página.

Desde ■ to ta Corrida
menores (motivos)
atasco »papelera Otras cable
(motivos)
1filtraci -Otras
■je/i de defec­
ajustes velocidad tuosos
ción de
piezas
Aclaraciones

tolva llena, atascada

6:111 6:45' 33HÍ1
problema eléctrico y cambio de caja de ele-
32*01
5 3 *íl linea de aceite rota, reparada

atasco de pieza
69a ti cambiar rollo de elementos
almuerzo

ajustar bloque localizador

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

FIGURA 163.8 Observaciones de OEE. ( Reproducidaautorización de International TPM Inmune,

16.75
1 6 .7 6 A D M I N I S T R A C I Ó N DE M A N T EN IM IE N T O

Análisis de habilidades de TPM necesarias/disponibles

Nombre del equipo Mixer Vált 1 FechaJj de enero de 1£99
Número del equipo A-13478 Por: Charles —
Tareas Habilidades req Número de Op. Delta Número de Op. Delta Número de Op. Delta Total
a) Operativas
Iniciar equipo 4 3 7 2 2 4 0 3
Montar tolva 3 3 0 2 i 4 0 i
Cerrar 4 4 0 3 7 3 1 2

b) PM/Limpieza
Cortar energía 4 2 2 2 2 1 3 7

Ropa de seguridad 3 2 i 3 0 2 i 2

c) Otras actividades
Control de calidad 5 3 2 3 2 4 1 5
Documentar 3 0 2 1 3 0 1
especificaciones 3

Totales 6 9 6 21

F IG U R A 16.3.9 Análisis de habilidades básicas. (Reproducida con autorización de Infernal T P M Institute, Inc.)

Los ejemplos que se comentan aquí se resumieron en forma deliberada. La observación y la

documentación de diferentes tipos de fabricación pueden generar la necesidad de más o menos
detalles y distintos formatos. Incluimos algunos de los ejemplos básicos, los cuales deberían ser
útiles para el análisis y para proporcionar un formato inicial.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPAMIENTO

La mayoría de las plantas tienen capacidad de producción oculta. Las pérdidas ocultas suelen
llegar al 25%, el 30% o más.También hay formas de calcular la productividad en curso, determi­
nar los potenciales del equipo y generar una medición bastante útil de posibles mejoramientos
al identificar y eliminar pérdidas (figura 16.3.14).
En la figura 16.3.14, la productividad real del equipo se mide por la productividad total efec­
tiva del equipo (TEEP, por total effective equipment productivity). Esta fórmula global incluye
utilización del equipo (UE) y OEE. La fórmula de TE E P brinda la medición de la productivi­
dad efectiva. Conociendo el nivel del tiempo improductivo planificado, la utilización del equipo
y la O EE, entonces se calcula la TEEP.
La O EE es la medición de TPM tradicional y más utilizada. Refleja el rendimiento del equi­
po y es un cálculo preciso para determinar con qué eficacia se está utilizando el equipo. Hay va­
rios detalles sobre el tiempo de montaje y el recambio que no se analizan en forma específica
con la O EE. Sin embargo, la O EE es una manera exacta de determ inar la eficacia actual del
equipo que se está operando.
La tercera fórmula en la figura 16.3.14 refleja con claridad la verdadera calidad y eficacia del
equipo mientras opera. La eficacia neta del equipo (NEE, por net equipment effectiveness) exclu­
ye el tiempo improductivo planificado y también montajes y ajustes; por lo tanto, es una excelen­
te medición de la verdadera condición mecánica del equipo respectivo.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 16.77

Evaluación del mantenimiento actual

Nombre del equipo L ift and Carrv # 3 Fecha: 5 de enero de 1999
Número del equipo 135793a Por: Charle^ J.
Lista Programa % de cumpli­ A cargo Informe
Tareas disponible disponible miento de disponible Aclaraciones
1 Limp. diaria Y n/cv 70% Oper. no Necesita mejor rutina
2 Limp. sem. Y no­ 60% OperJmant. no Distribución no clara
3 Lubricación no no- 75% Manten. no Necesita programa
4 PM diario Y n /c o 60% Manten. no Oper. lo solicita
5 Or. sem. S S 60% Manten. sí
6 Inspección no no ? Manten. sí Necesita procedimJprograma
7 Predictiva S S 50% Ingen. sí Manten, lo solicita

a) % estimado de tiempo invertido en trabajo dividido: 80% Reducir

b) % estimado de tiempo invertido en trabajo de PM/PDM: 5% Demasiado poco
c) % estimado de tiempo invertido en otros mantenimientos planificados 15% Necesita más
Total 100%

FIGU RA 163.10 Evaluación de mantenimiento actual. (Reproducida con autorización de International TPM
Institute, Inc.)

Encuesta de TPM sobre condiciones del lugar de trabajo

Nombre del equipo Press Núm. del equipo 54321 Observador Charles
Fecha 3 de enero de 1999 Grupo de producto B trans Ubicación área 1

(1 mala condición, 5 condición excelente)

1 2 3 4 5
1. Aspecto general de la máquina.................................................. □ □ 0 □ □
2. Espacio del piso y disposición del área de trabajo.................. □ 0 □ □ □
3. Organización de armarios y herramientas................................ □ □ 0 □ □
4. Diseño ergonómico del área de trabajo.................................... □ □ □ 0 □
5. Iluminación del área de trabajo................................................. □ □ 0 □ □
, 6. Condición de otros equipos, montacarga, estación de carga, etc. □ 0 □ □ □
7. Estado del ambiente, ruido, niebla refrigerante, calidad del aire.. □ 0 D D D
8. Programa de limpieza del área ..................................... 0 □ □ □ O
9. Importancia de la limpieza del lugar......................................... □ □ 0 □ □
10. Ambiente seguro ...................................................... ........ □ □ □ 0 □
11. Nivel de limpieza global de máquinas y área de trabajo □ □ 0 □ □

Comentarios y sugerencias:
______________ Mucho desorden, el área necesita una limpieza a fondo .______
________ No ha\ programas, registros o planes de limpieza del lunar a la vista.
_______________ Debe limpiarse, pintarse y organizarse por completo._______
Por favor, entregue este formulario completo al Coordinador de TPM o miembro del comité.

FIG U RA 16.3.11 Encuesta básica sobre condiciones del lugar de trabajo.

 m a n t e n im ie n t o p r o d u c t iv o t o t a l ItL

Evaluación del mantenimiento actual

Nombre del equipo L ift and Carry # 3 Fecha: 5 de enero de 1999
Número del equipo 135793a Por: Charley J.
Lista Programa %de cumpli­ A cargo Informe
Tareas disponible disponible miento de disponible Aclaraciones
1 Limp, diaria S n/co 70% Oper. no Necesita mejor rutina
2 Limp. sem. S no 60% Oper./mant. no Distribución no clara
3 Lubricación no no 75% Manten. no Necesita programa
4 PM diario y n/co 60% Manten. no Oper. lo solicita
5 Or. sem. S Y 60% Manten. sí
6 Inspección no no ? Manten. sí Necesita procedim./programa
7 Predictiva Y S 50% Ingen. sí Manten, lo solicita

a) % estimado de tiempo invertido en trabajo dividido: 80% Reducir

b) % estimado de tiempo invertido en trabajo de PM/PDM: 5% Demasiado poco
c) % estimado de tiempo invertido en otros mantenimientos planificados 15% Necesita más
Total 100%

FIGURA 16.3.10 Evaluación de mantenimiento actual. (Reproducida con autorización de International TPM
Institute, Inc.)

Encuesta de TPM sobre condiciones del lugar de trabajo

Nombre del equipo oress Núm. del equipo 54321 Observador Charles
Fecha 3 de enero de 1999 Grupo de producto B trans Ubicación área 1

(1 mala condición, 5 condición excelente)

1 2 3 4 5
1. Aspecto general de la m áquina................................................... □ □ 0 □ □
2. Espacio del piso y disposición del área de trabajo.................. □ 0 □ □ □
3. Organización de armarios y herramientas................................. □ □ 0 □ □
4. Diseño ergonómico del área de trabajo..................................... □ □ □ 0 □
5. Iluminación del área de trabajo.................................................. □ □ 0 □ □
, 6. Condición de otros equipos, montacarga, estación de carga, etc. □ 0 □ □ □
7. Estado del ambiente, ruido, niebla refrigerante, calidad del aire.. □ 0 □ □ □
8. Programa de limpieza del área................................................... 0 □ □ □ O
9. Importancia de la limpieza del lugar.......................................... □ □ 0 □ □
10. Am biente seguro........................................................................... □ □ □ 0 □
11.Nivel de limpieza global de máquinas y área de trabajo □ □ 0 □ □

Comentarios y sugerencias:
______________ Mucho desorden, el área necesita una limpieza.a fondo.
________ No hay programas, registros o planes de limpieza del lunar a la vista.
Debe limpiarse, pintarse y organizarse por completo._______
Por favor, entregue este formulario completo al Coordinador de TPM o miembro del comité.

FIGURA 16.3.11 Encuesta básica sobre condiciones del lugar de trabajo.

 16.78 ADMINISTRACION DI MANTENIMIENTO

Análisis de costos
Tiempo de observación del equipo 1258 minutos
Tiempo improductivo registrado en hojas de observaciones 189 minutos
Según observaciones, el tiempo improductivo fue 15 %
Velocidad del ciclo de operaciones_______ 8.5 ciclos/minuto
Producción perdida durante observaciones 1 600 piezas
Costo por pieza _ S10.50 por pieza
Pérdidas anualizadas __ S I6 080 p o r año
Cada 1% de tiempo improductivo vale S I 072
(Haymuchosenfoquesdiferentes ésteessólounejemplo)
.

FIGURA 16.3.12 Un ejemplo financiero básico— típico de observaciones tempranas.

Pérdidas del equipo

El cálculo de estos tres índices —TEEP, O EE y N EE— requiere que se conozcan las pérdidas y
la utilización del equipo. El TPM se concentra en pérdidas del equipo, que interrumpen la efica­
cia de éste (véase figura 16.3.15). Las pérdidas del equipo pueden deberse a:
• Montaje y ajustes
• Fallas
• Interrupciones inútiles y menores
• Velocidad reducida
• Defectos del proceso
No es infrecuente que el equipo necesite tiempo de calentamiento, corridas de prueba, validacio­
nes, etcétera. Esto representa pérdidas de productividad que reducen los rendimientos de pro­
ductos. A menudo simplemente se ignoran o se consideran parte del costo de hacer negocios. En
realidad, pocas compañías las ven como una pérdida o aun intentan restarle importancia. En es­
tas circunstancias, el uso de O EE para calcular el rendimiento del equipo en la instalación y, de
nuevo, después de alcanzar una producción estable, determ inará esta pérdida de rendimiento.
Las primeras pérdidas, montaje y ajustes, no se pueden evitar en compañías en las que el
equipo se debe montar o cambiar para diferentes productos o tamaños, pero se pueden reducir
mucho. Durante estas pérdidas, el equipo no está roto, pero no elabora productos. Dado que es­
tas pérdidas son variables, ofrecen oportunidades para reducirlas, lo cual a la inversa proporcio­
na más tiempo productivo.

Costos: Beneficios:

• Mejoramiento del equipo • M ejor productividad del equipo

• Capacitación en habilidades
• Reuniones de equipos de TPM
• Capacitación en TPM
• PM y limpieza adicionales
• Personal de TPM
• Promoción de TPM
• Mejoramiento de la productividad
• M ayor capacidad de la planta
• Velocidad más alta del equipo
• Menos reparaciones del equipo
• M ejor calidad del producto
• Reducción del ausentismo

FIG URA 16.3.13 Un análisis de costo-beneficio.

 MANTJ’NIMll l i f l ) PRÍ >Dll( T I V O TOTA», 16.79

TEEP (productividad total efectiva del equipo)

Utilización x disponibilidad x eficacia del rendimiento x tasa de calidad
60.4% x 86.2% x 58.0% x 97.9% x 100 = 29.6%
426 x 100
1 440 = 29.6%

OEE (eficacia global del equipo)

Disponibilidad x eficacia del rendimiento x tasa de calidad
86.2% x 58.0% x 97.9% x 100 = 49.0%
o
426 x 100
= 49.0%
870

NEE (eficacia neta del equipo)

Tiempo de operación x eficacia del rendimiento x tasa de calidad
93.7% x 58% x 97.9% x 100 = 53.2%
o
426x100 _ ",
800 = 532%

FIG U R A 16.3.14 Las tres fórmulas utilizadas en TPM.

Las fallas del equipo o averías (tiempo improductivo no planificado), en general representan
otra parte importante de pérdidas del equipo. Pueden generar frustración, debido a su natura­
leza esporádica y, a veces, incluso crónica. Con frecuencia, representan sólo una reparación me­
nor, que es difícil de manejar durante el funcionamiento. Aun problemas menores pueden tener
consecuencias catastróficas cuando ocurren durante la producción normal. Algunas plantas
simplemente aceptan esto como inevitable. Esto es una concesión muy costosa, inaceptable
bajo una instalación de TPM.
Estas primeras dos pérdidas son los componentes en la medición de la disponibilidad del
equipo. Las dos siguientes se denominan pérdidas ocultas. Rara vez se miden o registran como
tiempo improductivo. No se notifica al personal de mantenimiento, el equipo no está roto, sólo
está funcionando con menos eficiencia. Las interrupciones inútiles y menores pertenecen a esta
categoría. En general, el equipo está funcionando (inútilmente), pero el producto no se está pro­
cesando. Puede haber un atasco, o la máquina anterior o la siguiente pueden estar bloqueadas o
descompuestas; el operario puede estar distraído unos pocos segundos. La búsqueda de mate­
riales puede requerir que los operarios se desplacen por un momento y numerosos factores pue­
den provocar interrupciones inútiles y menores. No se debe subestimar el impacto de estos
problemas, sobre todo en las plantas manufactureras, ya que pueden sufrir grandes pérdidas de­
bido a problemas ocultos.
La velocidad reducida es la cuarta pérdida importante. Con frecuencia proviene de un equi­
po mal mantenido, desgastado o sucio. En innumerables ocasiones, estas pérdidas se mantienen
en el proceso de producción desde la fase inicial de depuración de errores y puesta en marcha
del equipo. A menudo, un mecanismo defectuoso o una falla de diseño pueden ocasionar pro­
blemas de pérdida de velocidad. La eficiencia del rendimiento se calcula utilizando las interrup­
ciones inútiles y menores y la velocidad reducida.
 ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

Disponibilidad del equipo Montaje y ajustes

Incluye recambios
Programación
Corridas de prueba
Fallas del equipo
Averías esporádicas
Averías crónicas

Eficacia del equipo Interrupciones inútiles y menores

Atascos y otras interrupciones breves
Sin piezas, sin operario
Bloqueo
Muchas otras razones
Velocidad reducida
Equipo desgastado
Falta de precisión
Elección del operario

Calidad Defectos de proceso

Fragmento
Trabajo repetido
Otros (definir)

FIGURA 16.3.15 Pérdidas del equipo.

La quinta pérdida del equipo la constituyen defectos del proceso. Las piezas defectuosas y el
trabajo repetido son pérdidas relacionadas con la calidad. Con el ambiente competitivo de los
negocios, la caüdad es un requisito mínimo; los defectos causados por el equipo son inadmisi­
bles. Mediante TPM, se identifican, se investigan y se eliminan las pérdidas de calidad, porque la
tasa de calidad es un elemento clave en el cálculo de la OEE. Con TPM, las plantas pueden de­
tectar estas pérdidas, medirlas e incluirlas en el desarrollo de datos de pérdidas reales.

Calcular la eficacia del equipo

Cuando se identifican todas las pérdidas, la eficacia del equipo se calcula sobre una base progre­
siva. En la figura 16.3.16 se ilustran el procedimiento y un ejemplo típico. El equipo está en la
planta 24 horas por día. De este modo, el total de minutos disponible en 24 horas (1440) repre­
senta el tiempo potencial de producción para el equipo. Si la empresa elabora productos en dos
turnos (de 8 horas cada uno), el tiempo de producción disponible se reduce a 16 horas por día
(960 minutos). Se deben restar otras pérdidas de tiempo, como tiempo improductivo no planifi­
cado, reuniones, almuerzo, recesos o producción no programada. El cálculo de la figura 16.3.1o
establece el porcentaje de utilización del equipo en el 60.4%.
Cuando se deduce el tiempo no usado restante, el tiempo de elaboración resultante (870 mi­
nutos) permite calcular la OEE. Al restar el tiempo destinado a montajes, recambios y ajustes
(70 minutos), se puede determinar la disponibilidad planificada (92%). Ésta es una parte de 13
disponibilidad del equipo (DE).
 T E E P ___
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (24 HORAS) ^ 1 440 MIN
- NO PROGRAMADO PARA CORRIDA -4 8 0 MIN
- TIEMPO IMPRODUCT. PLANIFICADO (INCL. AVERÍAS) -9 0 MIN

OEE

TIEMPO DE CORRIDA ~ Y = 870 MIN

- MONTAJES Y AJUSTES -7 0 MIN

NEE

TIEMPO OPERATIVO 800 MIN

- TIEMPO IMPRODUCT. NO PLANIFICADO (FALLAS) > -5 0 MIN
16.81

TIEMPO OPERATIVO NETO = 750 MIN

- INTERRUPCIONES OCIOSAS Y MENORES -2 4 0 MIN

- VELOCIDAD REDUCIDA -7 5 MIN

TIEMPO OPERATIVO PARA USO = 435 MIN

- DEFECTOS EN PROCESO (6 PIEZAS) (EQUIVALENTE
DE 6 PIEZAS A 1.5 MIN) -9 MIN
TIEMPO PRODUCTIVO NETO * 426 MIN

FIGURA 163.16 Medición de la productividad del equipo.

UTILIZACIÓN =

(TIEMPO TOTAL DISPON.-TIEMPO IMPROD. PLAÑIR) X 100 (1440-570)100

TIEMPO TOTAL DISPONIBLE = 1440 * 60.4%

DISPONIBILIDAD PLANIFICADA =

(TIEMPO DE CORRIDA-TIEMPO DE MONTAJE)X 100 (800-70)100

TIEMPO DE CORRIDA 870 -92.0% — j I
(DISPONIBILIDAD = 86.2)

TIEMPO DE OPERACIÓN m j
- ....................................... ...r
(TIEMPO OPERATIVO-TIEMPO IMPRODUCTIVO) X 100 (800-50)100
TIEMPO OPERATIVO 800 «93.7% —

EFICIENCIA DEL RENDIMIENTO =

(TIEMPO DE CICLO TEÓRICO x # DE PIEZAS) X 100 (1.5 X 290)100

750 s 58.0%
TIEMPO OPERATIVO NETO
n
(TIEMPO OPERATIVO NETO-TIEMPO PERDIDO) X 100 (7 5 0 -3 1 5 )1 0 0
= 5& 0%
TIEMPO OPERATIVO NETO 750

TASA DE CAUDAD a [""

(# DE PIEZAS PRODUCIDAS-DEFECTUOSAS) X 100 ... ( 2 9 0 -6 )1 0 0 *9 73 %

# DE PIEZAS PRODUCIDAS 290
(TIEMPO OPERATIVO EN USO-PÉRDIDA DE TIEMPO DEFECT.) X 100 _ (435 - 9)100 «97.9%
TIEMPO OPERATIVO EN USO 435 ..............J
 16.82 ADMINISTRACIÓN d e m a n t e n i m i e n t o

Después de restar montajes y recambios, queda el tiempo operativo (K(X) minutos). En este
punto comienza el cálculo de la eficacia neta del equipo. Al eliminar pérdidas por averías (tiem­
po improductivo no planificado), se calcula el porcentaje de tiempo de operación (93.7%). En
innumerables ocasiones, ésta es la cifra que la administración de planta recibe, lo cual crea una
falsa impresión del potencial y el rendimiento del equipo. Esto es sólo una pérdida, pero la
administración por lo general está condicionada a aceptar estas cifras de tiempos de operación
como la medición del rendimiento del equipo. La puesta en marcha y el funcionamiento del
equipo son sólo parte de los elementos de proceso. Cuando se analiza el equipo contra el tiem­
po real programado para operar, surge un porcentaje de rendimiento significativamente dife­
rente. El tiempo de operación es una pieza clave de la información, pero si se planifica que el
equipo tendrá una disponibilidad de tiempo del 92%, el tiempo de operación (93.7%) multipli­
cado por la disponibilidad planificada (92%) significa que el equipo es\ en realidad\ productivo
sólo el 86.2% del tiempo. Se puede arribar al mismo resultado si se divide el tiempo de elabora­
ción (870 minutos) entre el tiempo operativo neto restante (750 minutos).
El último cálculo determina la tasa de calidad. Este tiempo de defecto se resta del tiempo
operativo de uso, lo cual da el tiempo productivo neto. En nuestro ejemplo se necesitan 1.5 mi­
nuto para producir 6 piezas individuales; esto genera una pérdida adicional de 9 minutos (tasa
de calidad del 97.9%). El tiempo restante es de 426 minutos.
Consideremos las 24 horas por día (1 440 minutos). ¡Se redujeron a sólo 426 minutos de
tiempo productivo neto, durante los que se elaboran piezas o productos! Aquí hay grandes
oportunidades de mejoramiento. La información para los ejemplos se extrajo de un grupo de es­
tudio de factibilidad que se concentró en elementos, como montajes, ajustes, fallas del equipo,
interrupciones inútiles y menores y pérdidas de velocidad. Este enfoque es una manera de ge­
nerar información útil sobre el estado actual del equipo.
Se necesita mucha más información y ayuda que la incluida en esta sección. Sugerimos la lec­
tura de otros artículos o libros sobre TPM. Visitar un lugar con instalación de TPM (si es posi­
ble) o asistir a un seminario también podría ser útil. La clave es investigar, aprender, observar y
aplicar este concepto competitivo clave en su planta.

CONCLUSIONES Y TENDENCIAS FUTURAS

Durante las dos últimas décadas, el TPM ayudó a plantas de todo el mundo, corporaciones
muy grandes (más de 5 000 empleados) o plantas pequeñas con 200 trabajadores. Benefició
a yacimientos petrolíferos de la Argentina, fábricas de aparatos electrónicos en México,
plantas automotrices en Estados Unidos, fábricas de insumos para automóviles en Alemania
y de neumáticos en Portugal, Escocia y la República Checa. El TPM ejerció un impacto apre-
ciable en la productividad, la competitividad y la calidad de los productos y la cultura corpo­
rativa de la compañía. Muchas de estas plantas lograron un retorno de la inversión de más
del 400%.
Sin embargo, no todas tuvieron éxito. Hay un conjunto claro de factores de éxito de TPM y
la falta de uno solo puede conducir al fracaso. Los siguientes factores son requisitos para el éxi­
to del TPM:

• En primer lugar, se debe capacitar e informar a la administración superior (planta) y deben

aceptar el TPM.
• La dirección sindical debe recibir capacitación e información al mismo tiempo, y debe respal­
dar el TPM.
• Se debe informar y capacitar a los operarios, al personal de mantenimiento y de ingeniería en
las etapas iniciales.
I Se debe llevar a cabo un estudio completo de factibilidad de TPM y se debe presentar el re­
sultado a la administración.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 16.8 3

• Se debe desarrollar un plan de instalación deTPM a la medida (que comience con instalacio­
nes piloto) sobre la base de los resultados del estudio de factibilidad.
• Se debe establecer y mantener una organización de TPM. Debe incluir las siguientes funcio­
nes clave: 1) un gerente/coordinador de TPM (que a menudo es un ingeniero industrial), 2)
grupos pequeños de TPM (formados por operarios, personal de mantenimiento y apoyo de
ingeniería), que aplican TPM en forma permanente en sus equipos y 3) un comité de iniciati­
vas de TPM, que establece las políticas de TPM y recibe los informes del proyecto.
• El respaldo sólido, perm anente y visible del gerente de planta, que debe exigir progreso y re­
sultados, pero que también garantiza que los grupos de TPM dispongan de tiempo para gene­
rar y lograr resultados.

D ebe recordarse que el TPM no es un programa de mantenimiento. Es un enfoque comple­

to para m ejorar en forma perm anente la función, el rendimiento, la calidad y la vida del equi­
po. La m anera en que se mantiene el equipo de la planta es fundamental para lograr
resultados. Por lo tanto, con TPM, es probable que cambie en forma drástica la forma en que
usted m antiene su equipo, los operarios asumirán un papel más activo, de trabajo en equipo,
con mantenim iento. Esto a su vez modificará la cultura de su empresa: trabajo en grupo en to­
da la planta y delegación de autoridad para mejorar y m antener el equipo en el piso de la plan­
ta (los grupos de TPM). La delegación de un alto grado de responsabilidad en los grupos, la
atención continua en la calidad y la productividad por parte de toda la planta y el mejoramien­
to continuo de los niveles de habilidades motivan el orgullo de pertenecer a una compañía de
clase mundial.
El TPM exige mucho trabajo y requiere atención y apoyo constantes. Las recompensas son
una planta com petitiva con mayor productividad y costos más bajos, mejor calidad del pro­
ducto, una planta y áreas de trabajo limpias y una nueva sensación de orgullo y optimismo.
El TPM es una ventaja competitiva clave. La necesidad de producción más rápida, junto
con los avances tecnológicos y el control de costos, creó una necesidad insatisfecha. En la ac­
tualidad, las em presas necesitan más enfoques de sistemas integrados, que incluyan la etapa
final en el proceso: el cliente. Al satisfacer esta necesidad, el TPM aporta un gran sentido fi­
nanciero al brindar un enfoque sistemático y sensible a las siempre cambiantes presiones
competitivas. En las próximas décadas, las compañías que dem oran en reaccionar, que frag­
m entan las operaciones e impulsan la competencia interna se verán abrumadas constante­
m ente por situaciones de crisis. Si no se dedican al mejoramiento continuo del negocio
com pleto, el éxito e incluso la perm anencia están en riesgo. El TPM nos enseña cómo tener
éxito al abandonar prácticas en desuso, mientras se utilizan los expertos que ya tenemos:
nuestra gente.
D urante las últimas décadas de fabricación, presenciamos fracasos de algunas corporacio­
nes im portantes. A m enudo no reconocieron la parálisis y la devastación provocadas por la
medición del rendim iento sólo a nivel de departamentos. Fijar el rendimiento en perfiles de
éxito preconcebidos es ignorar la naturaleza dinámica del mundo real. No podemos permitir­
nos violar algunos de los factores de éxito, pero, si esto ocurre, a menudo la justificación es
que la organización estaba intentando hacer lo mejor o practicar buena administración. Ha­
cer lo m ejor y perder la compañía al mismo tiempo, ¿cómo puede suceder esto? El TPM rom­
pe este m odelo de fracaso, ya que se concentra en el activo más grande de la empresa, su
equipo, m ientras mejora la productividad, la calidad, la competitividad y la cultura corporati­
va, todo esto m ediante el trabajo en equipo.
En el futuro, las compañías exitosas se reconocerán por la forma en que miden el progre­
so. Su perspectiva provendrá de la corporación en su totalidad, con grupos recompensados
por logros colectivos. El TPM es útil para estas compañías; reconoce la fuerza colectiva de las
organizaciones cuando com parten un objetivo común. Es un concepto de base que protegerá
los activos para el inversionista y mejorará la competitividad de la empresa, mientras mueve
todo el negocio hacia adelante. Un TPM instalado con éxito es una ventaja competitiva y fi­
nanciera clave.
16.84 ADMINISTRACIÓN 1)1 MANTENIMIENTO

LECTURAS ADICIONALES

Deming, W. Edwards, O ut o f the Crisis, MIT Press, Cambridge, M A, 1986. (libro)

Hartmann, Edward H., Installing TPM in a Non-Japanese Plant,TPM Press, Pittsburgh, 1992. (libro)
Maggard, Bill, TPM That Works, TPM Press, Pittsburgh, 1992. (libro)
Nakajima, Seiichi, TPM, Introduction to TPM, Productivity Press, Cambridge, M A, 1988. (libro)

BIOGRAFÍAS

Edward H. Hartmann es el fundador y presidente/CEO de International TPM Institute, Inc. Na­

ció en Suiza y creció en Zurich. Después de graduarse de ingeniero mecánico, emigró a Canadá
y llegó a Estados Unidos en 1964. Estudió ingeniería industrial en McGill University, en Mon­
treal, y en la University of Southern California. En los comienzos de su carrera ocupó cargos de
ingeniero de diseño, ingeniero industrial e ingeniero de fabricación. Es ingeniero profesional
matriculado (P.E.) en el estado de California. En 1969 se unió a una firma internacional de con-
sultoría en administración y finalmente se convirtió en vicepresidente senior, miembro de la
junta de directores y presidente de su división de capacitación. Desde 1986 estudió la aplicación
y los resultados de TPM en sus numerosas visitas al Japón y en 1987 introdujo formalmente el
TPM en la industria estadounidense, durante una conferencia ejecutiva de TPM, en Pittsburgh.
Desde entonces, Hartmann capacitó en TPM a más de 8 000 gerentes, ingenieros y otro personal.

Herbert L. Charles comenzó su carrera de mantenimiento en General Motors (GM) en 1967.

Estuvo en aprendizaje durante cuatro años para convertirse en Skilled Trades Journeyman. En
1985 fue nombrado copresidente de un Comité de Estrategias de Mantenimiento Planificado
para la GM Quality Network. Charles tiene el título de bachelor (B.S.B.A.) y master en admi­
nistración de empresas (M.B.A.), de La Salle University. Se unió a la Saturn Division de GM en
1989, donde se desempeñó en mantenimiento y como coordinador de TPM durante ocho años.
Cuando se retiró de Saturn, en 1997, trabajó como consultor senior de TPM para el Internatio­
nal TPM Institute, Inc. En la actualidad es gerente de mantenimiento de operaciones para Ha­
worth, Inc., fabricante multinacional de muebles.
 CAPÍTULO 16.4
ESTADIO DE UN CASO:
ESTANDARES AUTOMATIZADOS
DE TRABAJO PARA EL
MANTENIMIENTO DE
AERONAVES
John Minnich
H. B. Maynard and Company, Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania

David Moore
British Airways Engineering
Londres, Inglaterra

British Airways Engineering dirigió recientemente un proyecto para crear una base de datos de es­
tándares de la mano de obra de ingeniería para actividades de mantenimiento de aeronaves pesa­
das en toda la flota de aeronaves a chorro. La motivación para este proyecto surgió por la falta de
estándares uniformes y precisos en el sistema vigente. British Airways investigó con detenimiento
todas las opciones disponibles antes de avanzar con el proyecto. El Proyecto Man-Hour Matrix
(MANX) recurrió a sistemas predeterminados de periodos de movimiento, datos estándar, medi­
ción del trabajo por computadora y tecnología de sistemas expertos para crear un sistema automa­
tizado destinado al desarrollo y mantenimiento de estándares. El enfoque garantizaba que todos
los ingenieros de producción emplearían el mismo enfoque técnico y la misma base de datos de
tiempos estándar, lo cual redundaría en estándares uniformes y precisos en todas las flotas

ANTECEDENTES__________ _ _ _________

Motivación

En 1993, British Airways Engineering consideró la necesidad potencial de incorporar estánda­

res de tiempo para las tareas de mantenimiento de sus aeronaves. British Airways operaba una

16.85
 16.86 ADMlNKSTRACIÓN DH MANTENIMIENTO

flota de unas 250 aeronaves, formada por equipos Boeing, McDonneH Douglas, Bristísh Aeros-
pace y Airbus. En ese momento, esta cantidad de aeronaves representaba alrededor de 90 000
tareas, en constante aumento.
Los ingenieros generaban estándares de tiempo cuando creaban planes de trabajo para man­
tenimiento. Dividían los trabajos en series de tareas y estimaban el tiempo para cada una de
ellas. Luego, las tareas y los tiempos se imprimían en tarjetas de trabajo que los planificadores
utilizaban para proyectar y programar el trabajo, junto con los otros trabajos que debían com­
pletarse como parte de un control de servicios determinado. El problema de este enfoque era
que la clasificación de tareas para cada trabajo y los tiempos asignados a cada una se basaban
en el conocimiento y la experiencia del ingeniero que creaba la tarea, lo cual ocasionaba incon­
sistencias en la estructura de la clasificación y los tiempos asociados.
Un ejemplo de este problema sería la extracción de un componente en el interior de la es­
tructura de la aeronave. Esta tarea puede incluir la desconexión y la extracción de ese compo­
nente, la extracción de algunos paneles, tubos o cables necesarios y la lectura y confección del
trabajo administrativo y los certificados de aprobación. Cada ingeniero podría elegir incluir al­
gunas de estas etapas, o todas, como parte del trabajo y asignarles un tiempo a cada una según
su experiencia personal.
Estas variaciones en los métodos pueden determinar una desviación en los tiempos en la
base de datos positivos o negativos para la tarea en varios cientos por ciento; esto haría difícil el
control de los costos de la programación y el mantenimiento del tiempo improductivo.
Si esto se analiza en el contexto de la flota de British Airways, la planificación precisa es di­
fícil tanto desde el punto de vista del hangar y de la carga, pero la planificación se puede admi­
nistrar en un plazo relativamente corto al retrasar la aeronave que arriba o con la capacidad de
reprogramar la aeronave.
Contratar trabajo, tanto interno como externo, tiene un efecto de doble filo. Si se proporcio­
na una cotización de mano de obra-horas para realizar trabajo a otros clientes de la aerolínea,
la cotización se puede transformar en un punto de discusión para “sobrevalorar” las horas si las
escalas de tiempo se exceden. Por otra parte, esto puede actuar a su favor al discutir la reduc­
ción de horas con compañías contratistas que realizan el trabajo en su nombre. Los estándares
de tiempo debían crearse en forma lógica y fácil de seguir, y resistir el examen.
Para mejorar sistemas, mantener el liderazgo dentro de la industria y avanzar con rapidez
para transformarse en una organización de clase mundial se necesitaba un nuevo enfoque. Así
nació el Proyecto MANX (Man-Hour Matrix).

Enfoque técnico

British Airways necesitaba un sistema con antecedentes comprobados y que contara con una
base de datos grande y fidedigna que pudiera validarse con rapidez, y que la compañía que lo
ofreciera proporcionara capacitación integral y apoyo y asistencia prácticos y técnicos posterio­
res. Se sabía que ninguna otra organización de mantenimiento de aeronaves había emprendido
y concluido un proyecto de este tipo, como lo solicitaba British Airways Engineering. Por lo tan­
to, necesitaban un sistema que les permitiera adaptarlo a sus requerimientos con un mínimo de
esfuerzo.
Asimismo, debía considerarse la posibilidad de que el sistema pudiera integrarse en los sis­
temas de British Airways Engineering existentes y/o futuros, o relacionarse con ellos. El sistema
seleccionado debía ofrecer ahorros sustanciales en el costo de la mano de obra para obtener es­
tándares consistentes, al compararlos con los de los métodos tradicionales de estudio trabajo/
tiempo. También debía tener un enfoque de “libro abierto” para el personal técnico y calificado
por igual, con el objetivo de generar la confianza necesaria en la validez de los datos y los están­
dares generados.
 ESTUDIO DE UN CASO; ESI ÁNDAKI S A U lO M A I IZADOS DE 1R AHAJO 1 6 ,8 7

A n á lis is d e a l t e r n a t i v a s

E l proceso general para la selección de la com pañía y el sistema consistió en una revisión del
m ercado total, que incluyó inform ación, como docum entación de ventas de la com pañía, A p ar­
tir de esta inform ación, se elaboró una lista sucinta de posibles sistemas. (Por razones com ercia­
les, en este estudio, no se analizan las compañías, las bases de datos que ofrecían ni los detalles
de criterios específicos.) Se generó un análisis detallado de una cantidad de tareas típicas de
m antenim iento de aeronaves, que se entregó a los posibles proveedores para que pudieran apli­
car su sistem a p ara elaborar estándares de tiem po contra las tareas, junto con un cuestionario
están d ar y u na versión prelim inar de las especificaciones técnicas/funcionales.
Se llevó a cabo un análisis de decisión sistemático (K epler Trager) sobre la base de la inform a­
ción p reced en te y los resultados posteriores, que incluyó criterios decisivos, como consistencia,
velocidad y facilidad de uso, precisión de los datos generados, costo y escalas de tiem po, que
p ro p o rcio n ab an el valor óptimo. Se seleccionó a H. B. M aynard and Company, Inc. y su sistem a
de m edición del trabajo MOST®.

Decisión de avanzar

L uego de decidir qué sistem a y com pañía se adaptaban m ejor a las necesidades y las m etas de
B ritish Airways, com enzó el proceso de form ar un equipo concreto del proyecto.
E l equipo debía incluir un gerente de proyecto y cuatro em pleados: un ingeniero de proyec­
to, un ingeniero de producción, un ingeniero de aeronaves con m atrícula y un técnico en aero­
naves, de los cuales uno sería un representante designado por el sindicato. P ara com plem entar
el equipo, se nom bró a un prom otor de M A N X en cada uno de los grupos de ingeniería de pro­
ducción de la flota, a fin de que trab ajara estrecham ente con el equipo del proyecto y represen­
ta ra la perspectiva de los eventuales usuarios finales del sistema. Las buenas relaciones
industriales sin duda fueron criterios de éxito y el apoyo del sindicato fue esencial para las es­
calas a corto plazo del proyecto.
E l equipo del proyecto tenía la responsabilidad de capacitarse a fondo en el uso de las he­
rram ien tas y técnicas de m edición del trabajo. A partir de ese m om ento, el equipo sería respon­
sable de adm inistrar el proyecto, desarrollar el sistema, obtener los datos e im plem entar un
program a de capacitación para que los ingenieros de producción y su personal de apoyo apren­
dieran a usar el nuevo sistema.
Tam bién era fundam ental que este equipo asum iera la responsabilidad de comunicar planes
y nuevos desarrollos a todo el personal involucrado en la im plem entación del sistema, desde ge­
rentes generales de la flota hasta técnicos en aeronaves e ingenieros m atriculados de aeronaves.

PROYECTO M A N X

Desarrollo de datos estándar

E l trab ajo de m antenim iento de aeronaves pesadas consta de una cantidad exorbitante de la­
bores. E l desafío p ara el equipo del proyecto era hallar una m anera de m edir todo este trabajo
en un periodo relativam ente breve. D e este modo, el equipo optó por crear datos estándar me­
diante la técnica de desarrollo de datos de arriba-abajo.
Al considerar en prim er lugar todo el trabajo que era necesario m edir e identificar los ele­
m entos com unes a m uchas labores, el equipo fue capaz de crear una lista simple de elementos
antes de realizar cualquier medición. E sta lista de varios cientos de elem entos de trabajo bási­
cos les perm itió estar seguros de que cada tarea básica, o suboperación, se m idiera sólo una vez.
 16,88 ADMINISTRACIÓN Di: MANTENIMIENTO

Lina vez confeccionada la lista, se empleó MaxiMOST® para medir el trabajo. MaxíMOSTes
un miembro de la familia MOST de sistemas predeterminados de periodo de movímiente^diseña-
do especialmente para medir operaciones no repetitivas, de ciclos largos, com o el mantenimiento.
Durante el proceso de desarrollo de datos, el equipo trabajó junto con el personal de la plan­
ta del hangar y de capacitación de mantenimiento. Esto le perm itió identificar con claridad los
métodos y las prácticas óptimos aprobados para concluir una variedad de tareas. Este enfoque
también fue útil para que la fuerza de trabajo creyera en el proyecto.
Los datos se crearon y almacenaron en una base de datos con M OST para Windows y el soft­
ware MOST Data Manager. Con esta base de datos relativam ente pequeña de unos pocos cien­
tos de datos estándar de suboperaciones, el equipo fue capaz de proporcionar estándares para
una gran parte del trabajo de mantenimiento pesado.

Clasificación del sistema de apoyo orientado a tareas de mantenimiento

de aeronaves

Para crear un sistema estructurado se debía obtener un medio para cargar datos en forma lógi­
ca y sistemática. Durante años, la Civil Airline Industry se organizó de acuerdo con la Air Trans­
port Association of America (ATA). Tratar de explicar todo lo acordado con respecto a los
sistemas dentro de la ATA en este estudio no sería apropiado, pero bastará decir que se crearon
varias formas de identificación de datos. Cada sección definida de una aeronave está identifica­
da con un número de capítulo (capítulo ATA): motores, Cap. 72; piloto automático, Cap. 22;
aire acondicionado, Cap. 21; etcétera. Esta identificación se aplica a todas las aeronaves y los fa­
bricantes de aeronaves del mundo; de esta manera se evita cualquier confusión entre fabrican­
tes, operarios u organizaciones de mantenimiento, un lenguaje único en el mundo, sin tener en
cuenta el diálogo.
En aeronaves más modernas, la codificación del Sistema de Apoyo O rientado a Tareas de
Mantenimiento de Aeronaves (AMTOSS, por Aircraft Maintenance Task Oriented Support Sys­
tem) se está ampliando a cada tarea individual de mantenimiento en la aeronave, mediante el
uso de bloques de números. Parte de esta codificación señala la función de esas tareas:

00 Extraer 10 Limpiar 20 Inspeccionar

30 Reparar 40 Instalar 70 Probar

Estos códigos y encabezamientos se designaron como dos de los campos clave de carga/recupe­
ración de datos al generar datos elementales, lo cual permitía procedimientos simples de bús­
queda y recuperación.
Otros campos de búsqueda fueron
• Actividad: acoplar, mover, leer, montar, perforar
• Objeto: abrazadera, lubricante, pintura
• Producto/equipo: pistola de aire, herramienta eléctrica, equipo de prueba
• Herramienta: herramienta manual, cepillo, destornillador

Temas de accesibilidad
Los tiempos de suboperaciones generados suelen depender de que los ingenieros de aeronaves
tengan buen acceso a la labor en la que se está trabajando. En el negocio del mantenimiento de
aeronaves, esto suele ser la excepción más que la regla. En muchos casos, el grado de dificultad
de acceso a un único componente varía desde directo hasta difícil en extremo, debido a su ubi­
cación y al entorno.
 ESTUDIO DE UN CASO: ESTÁNDARES AUTOMATIZADOS DE IKAHAJO 18-66

Para evaluar el efecto de estas variaciones, se llevó a cabo una serie de estudios de m aestreo
de trabajo en una cantidad de tareas específicas. Se realizó una tarea idéntica y se midió en un
núm ero de ingenieros en tres tipos de aeronaves; cada tarea tenía cuatro niveles de dificultad,
por ejemplo, extracción de un pasador de división y una tuerca en cinco sitios, con cuatro nive­
les de dificultad.
Los niveles de dificultad son

• Acceso visual y táctil directo

• Acceso visual directo, pero acceso táctil limitado
• Acceso visual limitado, pero acceso táctil directo
• A cceso visual y táctil limitado

Luego del análisis estadístico, los resultados revelaron que sólo había tres niveles de dificultad.
Se elaboró un factor de holgura para cada uno de estos tres niveles sobre la base del m étodo de
m uestreo de trabajo y se aplicó como porcentaje.
Com o era probable que el ingeniero de producción no pudiera detectar con facilidad el gra­
do de dificultad y la tarea tenía varios niveles de acceso, se acordó que todos los estándares,
cuando se crearan, debían basarse en acceso fácil. Si luego se com probaba que esto era obvia­
m ente incorrecto en algunas tareas, se efectuaba una revisión y se agregaba una holgura apro­
piada.

Aplicación de los datos

El siguiente desafío fue proporcionarle a los ingenieros de producción un medio para seleccio­
nar los datos estándar apropiados para cada labor. Si bien la base de datos era relativamente pe­
queña y el criterio de búsqueda restringía con rapidez las opciones, se necesitó un sistema
autom atizado para que los ingenieros de producción pudieran establecer estándares con rapi­
dez y en un form ato uniforme.
Se seleccionó el sistema AutoM OST para autom atizar el proceso de aplicación de datos. Au-
toMOST® fue la herram ienta de desarrollo que el equipo utilizó para crear un sistema destina­
do a establecer estándares de m ano de obra. El resultado fue un sistema que guía al ingeniero
de producción por una serie estructurada de preguntas. Sobre la base de sus respuestas, el siste­
m a selecciona en form a autom ática los datos y aplica las frecuencias apropiadas. Luego, el sis­
tem a form ula la siguiente pregunta lógica, hasta que el trabajo está term inado.
P ara desarrollar una herram ienta de este tipo, el equipo debió llegar a un consenso sobre las
etapas y la secuencia adecuadas para concluir una labor determinada. La naturaleza del traba­
jo de m antenim iento tam bién le planteó un desafío, ya que se podrían necesitar tareas adiciona­
les casi innum erables para concluir la tarea original.
E n respuesta a estos desafíos, el equipo desarrolló una serie de modelos de trabajo sobre los
que se basó el sistema. Identificó cinco tipos posibles de trabajo de m antenim iento de aerona­
ves pesadas: instalación/extracción de componente, prueba de función, reposición, inspección y
reparación.

Estructura general de trabajos para tipos de labores específicas

Los estándares de trabajo se desarrollan, en forma m odular, con los datos estándar. La estruc­
tura general del trabajo se detalla según una serie de niveles (véase figura 16.4.1).
E n el nivel inferior (prim ero) hay suboperaciones que representan las unidades m ensura­
bles inferiores de trabajo, como extraer una abrazadera de sujeción, y se miden con la técnica
MaxiMOST. É ste fue el prim er dato elaborado en British Airways (BA), con más de 300 sub­
operaciones.
 1 6 .9 0 ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

El nivel intermedio (segundo) de datos se denomina operaciones estándar y se obtiene me­

diante la creación de suboperaciones en combinaciones que el ingeniero de producción pueda
usar para crear un estándar de trabajo.
El nivel superior (cuarto) corresponde a los estándares de trabajo, que se dividirán en blo­
ques de subtrabajos (tercer nivel), según el tipo de trabajo.

M o d e lo s d e trabajo

El modelo de trabajo es un esbozo de las tareas básicas que constituyen un trabajo completo. El
empleo de los modelos le permite al equipo desarrollar una estructura de trabajo uniforme en
el sistema experto. Esta estructura servirá para guiar a todos los ingenieros de producción por el
proceso de un modo similar. Esta definición también ayuda a garantizar que no se omitirá ningu­
na parte de la tarea.
Estos modelos se desarrollaron a través de una consulta amplia con los ingenieros y geren­
tes de producción. Esto aseguró que los modelos así desarrollados reflejaran el enfoque están-

DATOS ESPECÍFICOS DEL TRABAJO DATOS ESTÁNDAR EQUIVALENTES

ESTÁNDAR DE
Cambiar F/Controlar acdonador TRABAJO Extraer accionador equilibrador del timón

Preparar para extracción de un COMP. HIDR. Preparar para extracción

OPERACIÓN
Quitar acceso a corriente ESTÁNDAR Desconectar conexiones eléctricas

SUBOPERACIONES
Desconectar cables C/B Extraer/ajustar abrazadera
Medir, inspeccionar, leer

FIGURA 16.4.1 Sistema de trabajo— estructura general.

 ESTUDIO DE UN CASO: ESTÁNDARES AUTOMATIZADOS DI i KAHAJO 16-81

d ar aceptado de ingeniería de producción como un todo. En la figura 16.4.2 se muestra un mo­

delo típico de trabajo para la instalación/extracción de componente.
E l m odelo es una guía simple y directa que se aplicará a la instalación o extracción de cual­
quier com ponente. E sta industria exige este tipo de estructura rígida. El mantenimiento de ae­
ronaves está muy regulado por las autoridades con poderes de ejecución extremos, incluso
hasta el punto de suspender la aprobación de funcionamiento a una organización. Dentro de la
organización, la autoridad otorgada por las entidades reguladoras es compleja, con poderes sig­
natarios de los individuos limitados en diferentes niveles. Cada tarea realizada es responsabili­
d ad de la persona autorizada.
A sim ple vista, el m odelo de trabajo de la figura 16.4.2 parece tener más de un INICIO y un
F IN A L , pero el IN IC IO y el FIN A L se subdividen en dos actividades. En los párrafos siguien­
tes se analizan las tareas del modelo de trabajo con más detalle.

FIGURA 16.4.2 Proceso de instalación y extracción de componente.

16 .9 2
A D M IN IST R A C IÓ N dl m a n t e n im ie n t o

Iniciar trabajo comienza en el momento en que el mecánico o técnico es asignado a la tarea o traG
El trabajo sobre la aeronave no debe continuar hasta que las tareas se hayan identificado por com­
pleto; el mecánico o los técnicos se registran en el trabajo para fines de rastreo, y los manuales rela­
cionados con la tarea se verifican para cumplimiento, lectura y comprensión. Pueden necesitarse he­
rramientas y equipos aprobados y la reposición de piezas retiradas del depósito.
Iniciar trabajo señala el momento en que el mecánico o el técnico lleva a cabo la primera parte de
la tarea, la cual, si impide que la aeronave pueda volar, debe llevarse a cabo en aislamiento.
Preparar para extracción incluye ciertas tareas, como tomar medidas de seguridad para las tareas en
el avión, eliminar la energía eléctrica e hidráulica, instalar cerrojos mecánicos necesarios, realizar ve­
rificaciones de seguridad necesarias y quitar paneles que permiten el acceso al componente que se
está extrayendo.
Extraer es el acto de quitar realmente el componente. Se considera que esta etapa comienza en la
primera acción que pondrá al componente fuera de servicio (por ejemplo, desconectar los enchufes,
las conexiones y abrazaderas).
Registrar es un requisito de las regulaciones por el que se debe registrar el número de pieza y de se­
rie del componente en la historia de la aeronave.
Preparar para instalar incorpora los requerimientos necesarios antes de que el componente de reem­
plazo se pueda acoplar a la aeronave. Incluye la inspección del componente nuevo para garantizar
que sea el correcto en términos de números de pieza y serie, estado de modificación, inspección vi­
sual para verificar su integridad, extracción de cualquier protección de transporte y accesorios y,
cuando corresponde, accesorios de las herramientas para instalación.
Aprobación debe ser otorgada por una persona autorizada que dé la orden para el acople físico de
la unidad a la aeronave.
Instalar se produce cuando la unidad está colocada y conectada en la aeronave. Todos los cables, en­
chufes, conexiones, etcétera, están conectados. Cuando es necesario, se configuran el componente o
los elementos acoplados y se retiran las herramientas para instalación.
Aprobación es otorgada por un miembro autorizado del equipo que inspecciona el trabajo efectua­
do con los requerimientos del documento de mantenimiento, los registros de número de pieza y se­
rie y firma para la instalación.
Preparar para prueba requiere que el componente esté listo para una prueba funcional y puede in­
cluir el acoplamiento de equipo de prueba y, tal vez, volver a conectar los sistemas eléctricos e hi­
dráulicos de la aeronave, con todos los requerimientos de seguridad correspondientes.
Prueba o ensayo comprende el funcionamiento del componente y del sistema al cual pertenece y
puede incluir cualquier ajuste necesario para permitir el funcionamiento, según la especificación.
Aprobación es otorgada cuando se asienta la conclusión satisfactoria de la prueba en los registros
de la aeronave y, de nuevo, con la firma de una persona autorizada.
Restablecer la aeronave a las condiciones previas para operar. Incluye extraer los equipos de prue­
ba, volver a colocar los sistemas de energía en el estado apropiado y recolocar paneles cuando co­
rresponda.
Final no es cuando el mecánico o el técnico se aleja de la aeronave con la idea de que, una vez más,
la aeronave puede volar con seguridad gracias a su trabajo. Se deben completar los papeles admi­
nistrativos, devolver las herramientas, llevar los equipos al depósito y trasladar el componente ex­
traído a los depósitos o a la planta de reparación. Finalmente, satisfecho, piensa “La arreglaron y es­
tarán felices de volar en ella”.

E s te análisis b rin d a cierta inform ación so b re el alto co sto d el m a n te n im ie n to . T odas las tareas
del m o d elo d e trab a jo d eb en considerarse, incluso p a ra cam bios m en o res, co m o u n sim ple cali­
b ra d o r en la cabina d e m ando o aun u n a p an talla de video a v eriad a e n la p a rte posterior del
asiento. Se d eb e seguir este p ro ced im ien to e stru ctu rad o p a ra to d a s las ta re a s d e m antenim iento.
 ESTUDIO D E UN CASO: ESTÁNDA RES AUTOMATIZADOS DE T R A B A J O 16.63

Desarrollo del sistema experto

Los m odelos de trabajo para cada una de las áreas —instalación y extracción de componente,
prueba de función, reposición, inspección y reparación— se utilizaron como una guía para de­
sarrollar el procedim iento automatizado mediante el sistema AutoMOST. Sobre la base del
tipo de trabajo, el sistema se creó para guiar al ingeniero con preguntas específicas sobre las ca­
racterísticas del trabajo.
U n desafío im portante para el equipo fue el número infinito de combinaciones de tipos de
trabajos que podían aparecer. Por ejemplo, durante la instalación de un componente, se podría
necesitar una prueba de función completa. D urante esta prueba de función, podría ser necesa­
ria una inspección, etcétera.
E sto condujo al equipo a desarrollar el sistema experto de m anera que el ingeniero tuviera
la opción de pasar desde la mitad de un modelo de trabajo hasta el comienzo de otro en cual­
quier m om ento. E l sistema seguiría el progreso del ingeniero a través de cada modelo y se ase­
guraría de que todas las tareas necesarias estuvieran representadas antes de volver al modelo
previo.
E n consecuencia, el sistema experto brindó beneficios significativos. En prim er lugar, pro­
porcionó un enfoque consistente y estructurado que arrojó resultados similares para todos los
ingenieros de producción. La base de datos con datos estándar, que soportaba al sistema exper­
to, aseguró que el tiem po de trabajo resultante fuera preciso y uniforme. Aun, pese a la unifor­
midad, el sistema era bastante flexible para manejar cualquier tarea de m antenim iento pesado,
simple o compleja.
El equipo M A N X organizó un curso para ingenieros de producción. El curso comenzaba con
la dem ostración de la im portancia y la significación de los datos que soportaban el sistema
M ANX. Resultó una etapa importante, porque ayudó a generar credibilidad y a fomentar la acep­
tación del sistema. E n la parte final del curso se presentaban varios ejemplos, de manera que los
ingenieros pudieran ver cómo usarían el sistema para crear nuevos estándares de trabajo.

Integración de los sistemas

C uando el sistema experto completó un estándar de trabajo, todos los datos im portantes rela­
cionados con tiempos y m étodos se almacenaron en una base de datos relacionada. El equipo
de sistemas diseñó un program a de transferencia para exportar los datos necesarios desde el sis­
tem a M A N X hasta O M E G A , que es un sistema de planificación del m antenim iento que reúne
inform ación sobre tiempos, métodos, herramientas, materiales y seguridad en un solo plan de
trabajo. E ste plan de trabajo se entregó a los planificadores de mantenim iento, que eran respon­
sables de proyectar y program ar el trabajo en el hangar.
Cada plan incluye un conjunto de tarjetas de trabajo. Los individuos responsables de con­
cluir el trabajo pueden leer en estas tarjetas el estándar para cada trabajo y conocer las expec­
tativas antes de comenzar.

RESU LTAD O S

El sistema resultante guía a los ingenieros a través del proceso de establecer estándares preci­
sos y consistentes en un periodo relativamente breve. El equipo del proyecto validaba los tiem­
pos estándar mediante la observación en el hangar y la comparación con los tiempos reales de
trabajo.
U no de los beneficios más significativos del sistema M ANX fue que eliminó muchas incon­
sistencias que form aban parte del antiguo sistema de cálculo. MANX aseguró que los ingenie­
ros responsables de crear estándares para trabajos similares en diferentes flotas de aeronaves,
donde se emplean los mismos métodos, produjeran estándares uniformes. MANX reconoce en
16.94 ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

forma automática y representa las variables asociadas con condiciones como aeronaves más pe­
queñas o más grandes, sistemas de prueba más o menos modernos, etcétera.
El programa de reingeniería de proceso empresarial de British Airways Engineering dispu­
so que se suspendiera la implementación completa del sistema MANX en este momento. Más
adelante se decidirá sobre la implementación continuada del MANX. A pesar de ello, el cono­
cimiento adquirido y los procesos de pensamiento aprendidos a partir del desarrollo del proyec­
to continúan beneficiando a British Airways.

AGRADECIMIENTOS

En nombre de British Airways Engineering, agradecemos a Mike Crocker y sus colegas en Long
Island Lighting Company el tiempo y la ayuda brindados en el proceso de comunicación, en es­
pecial con colegas del sindicato y gerentes senior.

BIOGRAFÍAS

John Minnich es gerente de desarrollo empresarial y accionista de H. B. Maynard and Company,

Inc. Es responsable de la venta y suministro de asignaciones de consultoría de Maynard. Duran­
te los últimos 10 años trabajó con clientes en industrias manufactureras, de montaje, metalúrgi­
ca, servicios, de venta al detalle y procesos. Tiene amplia experiencia en la aplicación de
incentivos, de manera específica en el trabajo con clientes para determinar la factibilidad de pla­
nes de incentivos, el diseño de planes a medida, el desarrollo de datos y sistemas de soporte y la
implementación de planes de incentivos. Colaboró con clientes para capitalizar sus sistemas de
incentivos a fin de lograr mejoramientos sustanciales en la productividad y reducciones en los
costos. Participó en el desarrollo y el suministro de LeanLine™ Solutions para ayudar a los clien­
tes en la reducción del tiempo de inventario y de montaje y respuesta, la implementación de 5S
y la eüminación de desperdicios. Minnich es B.S. en ingeniería industrial e investigación de
operaciones del Virginia Polytechnic Institute and State University.

David Moore es ingeniero en componentes técnicos, cadena de suministros, en British Airways

London. Durante los últimos 10 años trabajó en British Airways en varias divisiones, como in­
geniería, revisión de motores, mantenimiento de aeronaves y cadena de suministro central.
Moore comenzó su carrera como técnico aprendiz en Rolls-Royce como ajustador y probador
de motores de aeronaves, sobre todo motores de helicópteros. También se desempeñó durante
13 años como ingeniero de proyecto de instalaciones de prueba supervisando el diseño, la ad­
quisición, el montaje y la solicitud de instalaciones de componentes y prueba de motores para
uso civil y militar.
 C O N T E N ID O x x x lx

Sección 16 Administración de mantenimiento

Capítulo 16.1 Planificación, programación y control de mantenimiento

asistidos por computadora Thomas A. Westerkamp 16.3

Introducción / 16.3
Organización del mantenimiento asistida por computadora / 16.6
Planificación del trabajo de mantenimiento asistida por computadora / 16.7
Programación de mantenimiento asistida por computadora / 16.14
Asignación del trabajo de mantenimiento asistida por computadora / 16.18
CMMS adaptado al tamaño de la instalación / 16.19
Medición del trabajo de mantenimiento asistida por computadora / 16.20
Administración del rendimiento del mantenimiento asistida por computadora / 16.27
Lecturas adicionales / 16.30
Biografía / 16.31

Capítulo 16.2 Beneficios de auditar el departamento de mantenimiento

Thomas A. Westerkamp 16.33

Antecedentes y análisis de situación / 16.34

Objetivos y alcance / 16.35
Cómo se organizó el proyecto de auditoría / 16.39
Procedimientos y herramientas de aplicación / 16.40
Implementación de cambios y mejoramientos / 16.42
Resultados y acciones futuras / 16.48
Apéndice: preguntas para la auditoría del mantenimiento / 16.49
Lecturas adicionales / 16.61
Biografía / 16.61

Capítulo 16.3 M antenim iento productivo total

Edward H. Hartmann y Herbert L. Charles 16.63

Introducción / 16.63
El mundo del TPM / 16.64
Competencia global / 16.65
Equipo / 16.67
Estudio de factibilidad / 16.73
Medición de la productividad del equipamiento / 16.76
Conclusiones y tendencias futuras / 16.82
Lecturas adicionales / 16.84
Biografías / 16.84

Capítulo 16.4 Estudio de un caso: estándares automatizados

de trabajo para el m antenim iento de aeronaves
John Minnich y David Moore 16.85

Antecedentes / 16.85
Proyecto MANX / 16.87
Resultados / 16.93
Agradecimientos / 16.94
Biografías / 16.94