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Enrique Ogliastri
IE University Business School (Spain) & INCAE Business School (Costa Rica)
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All content following this page was uploaded by Enrique Ogliastri on 21 March 2017.
ISBN 958-601-899-7
CONTENIDO
IV
Guía Metodológica: una comparación con la estrategia
japonesa ........................................................................................ 133
V
INTRODUCCIÓN
Enrique Ogliastri
Isla de Providencia, Abril 14 de 2004
Capítulo 1.
Estrategia
Tamaño Crítico
“Las juntas son como los bomberos: pasan la mayor parte del tiempo
en total inactividad, hasta que inesperadamente suena una alarma y actúan
frenéticamente”, escribió Jay Lorsch. Lo único incompleto de esta metáfora
es que al revés de los bomberos, la junta también tiene que dar la voz de
alarma, ser el timbre estratégico. Para esta función de bomberos es crucial
la visión externa de miembros de la junta que no son parte de la gerencia, ni
de la familia, pero son buenos conocedores del negocio, de la planificación
estratégica, o de las finanzas. Ellos tienen que ser observadores críticos de
la evolución del sector y de la validez de la Misión institucional a largo
plazo.
“La Junta tiene que hacer muchas más preguntas que dar respuestas”,
decía un experto, debe estimular a la administración, no ordenarle. Su
función principal es inducir un proceso de planeación estratégica, requerir
y supervisar un plan operativo. Sólo cuando se trata de operaciones nuevas
de gran envergadura la Junta debe entrar en detalles, visitar el lugar y
conversar con sus ejecutivos.
“Nose in, hands out” (husmear lo que pasa en la empresa sin meter
las manos) es el principio central de una buena junta. Se pueden crear
Comités especializados para reunirse mensualmente con la administración:
el Comité Ejecutivo (para estimular y supervisar la estrategia), el de
Auditoría (para hacer la función de alarma), el Financiero (para evaluar el
desempeño de estos indicadores), el de Compensación (para seleccionar y
definir estímulos para el equipo gerencial) Cada miembro de Junta debe
ser responsable o miembro de algunos de estos comités, que se reúnen
independientemente de la Junta, con o sin participación del Presidente.
Aquella que se reúne semanalmente no es una Junta Directiva sino un
Comité de Gerencia. Adicionalmente a las reuniones de los Comités
30 Manual de Planificación Estratégica
“No les podemos enviar los documentos por temor de extravío ya que
son confidenciales”, decía la carta de un presidente a su junta, “pero se los
entregaremos en la reunión”. Otro truco común en juntas donde se desvirtúa
su potencial papel estratégico es presentar un orden del día lleno de puntos
secundarios hasta que en los últimos minutos se pide la aprobación de un
plan que compromete cinco años de recursos de la empresa.
“Yo hago que trabajo y ellos hacen que me pagan”, es un viejo dicho
que parece aplicarse también a los directores (que reciben por lo general
una exigua dieta). Cada vez más se les piden resultados, y cada vez más se
les paga con opciones de acciones que pueden representar un buen capital
si la empresa tiene un desempeño extraordinario. Por el lado opuesto,
ya hay miembros de juntas latinoamericanas en la cárcel, aún por mera
negligencia en su labor. Se han incrementado las apuestas de ganar y de
perder, lo que es parte de la profesionalización de las juntas.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL:
ELEMENTOS DEL ESQUEMA CONCEPTUAL
La Estrategia Actual
La claridad sobre los distintos caminos que se abren ante una empresa,
y el hacerse fuerte en uno de ellos, pueden ser la decisión estratégica
básica, la que determine el éxito de la empresa en el futuro. Éstas son las
implicaciones de una adecuada definición del negocio, tema que se estará
analizando puntualmente a lo largo de todo el proceso de la estrategia
empresarial en sus diferentes etapas.
Capítulo 2 39
Cada una de las grandes tendencias del entorno pueden originar varias
oportunidades y amenazas para las empresas del sector. Un error que se ha
cometido frecuentemente es realizar este análisis centrado en la empresa
concreta (oportunidades y amenazas para la empresa) lo que limita el
análisis; resulta más adecuado analizar las oportunidades y amenazas que
se le pueden presentar a cualquiera (incluyendo a las competidoras o a
los potenciales competidores) pues proporciona un mayor realismo y abre
mejor el compás de opciones.
La Empresa en el Medio
del éxito”; debe enfatizarse que no se trata de hacerlo todo bien, sino de
identificar los pocos factores que son vitales. Cada empresa define su
estrategia, implícita o explícitamente, con base en la predicción que hace
sobre el factor crítico de éxito más importante en el sector. Puede haber
dos o tres factores críticos de éxito, que permiten a dos o tres empresas
competir desde posiciones muy distintas. Sólo los resultados a lo largo del
tiempo indican cuál de ellas tenía una mejor concepción estratégica.
Análisis Interno
Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal),
y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que
considera como área estratégica. De alguna manera, la ventaja competitiva
de una empresa, manifestada en menores costos o en mejor producto y
servicio, tiene que desempeñar un papel preponderante en esta parte del
análisis.
dicen que son buena gente con todo el mundo y más virtuosas que la
madre Teresa de Calcuta? Probablemente esto sea útil para las relaciones
públicas, pero otra cosa es el concepto estratégico de Misión.
¿Se puede crear una Misión? Para ello es necesario preguntarse primero
por qué fundaron la empresa y cuáles son los valores que verdaderamente
le dan significado al trabajo de su gente. Este es un fenómeno tan
subyacente y silencioso como suele ser la reputación personal. Se falla en
la creación de una Misión cuando no tiene asidero en la realidad cotidiana,
cuando es poco auténtica. También los seres humanos a veces dejamos
de ser auténticos, perdemos la identidad de lo que somos y queremos ser.
Formular una misión es hacer emerger la realidad, la esencia y justificación
social de la empresa.
resultados excelentes.
La Formulación de Estrategia
Realización de la Estrategia
precisas sobre las acciones y opciones internas, tema central del siguiente
paso.
Situación actual
Entorno
11. ¿Cuáles son las expectativas que abrigan los diversos grupos de
Capítulo 2 55
12. Para concluir sobre todos los puntos anteriores, describa el sector
o sectores dentro de los cuales opera la empresa. ¿Cuáles son
los diversos factores competitivos de cada empresa en el sector?
¿Cómo está evolucionando el sector, cómo se están fragmentando
o uniendo los negocios y los mercados? ¿En qué va a convertirse
el negocio en el sector? ¿Cuál podría ser entonces el valor creado
y aportado por las empresas? ¿Cuántas opciones distintas se
tendrían para utilizar los factores críticos de éxito en el sector?
15. ¿Cuáles son los puntos fuertes, lo que está bien en la empresa
comparado con la competencia?
18. ¿Cuál es la visión, cómo le gustaría que fuera esta empresa dentro de
diez años? ¿Cuál es la misión, el propósito esencial de la empresa?
¿Es diferente de las demás en lo que hace, en cómo lo hace, por qué
lo hace o para quién lo hace? ¿Si la empresa desapareciera, cuál
sería el vacío que dejaría en el mercado? ¿Tendrá que revisarse la
estrategia que sigue actualmente la empresa para poder llegar a la
Visión y a la Misión? ¿Cuáles son los valores de la empresa que
serían necesarios para lograr Misión y Visión?
Evaluación
19. ¿Qué debe hacer la organización para cumplir con sus obligaciones
con el país, con los empleados, con los consumidores, con los
accionistas, con el gobierno, etc.? ¿Cuáles son las principales
restricciones que implica lo anterior? ¿Cuáles son los principios o
reglas de operación que pueden derivarse?
Planificación
31. ¿Cuáles son algunos de los pasos por realizar, por parte suya y de
su departamento, para acercarse a la estrategia?
32. ¿Cómo entiende usted cuáles son las políticas básicas para cada
división o departamento de la organización? Defina la política
para su propio departamento, división o región.
Capítulo 3.
12. Una vez al mes todos los ejecutivos revisan y reformulan sus
objetivos para el siguiente año, de manera que siempre se
ampliará la frontera y aparecerá un nuevo objetivo (el del mes
duodécimo) por cumplir. Aunque las decisiones estratégicas
de la alta dirección no están programadas y un cambio de
estrategia pueda venir en cualquier momento, estos cambios
de estrategia pueden tener así una oportunidad de concretarse
en las reuniones mensuales del plan de objetivos. Además,
si los objetivos no se examinan periódicamente, los internos
tienden a sobreponerse sobre los objetivos externos.
Los Tropiezos
Los errores más comunes cometidos por las empresas en los programas
de objetivos han sido los siguientes:
Capítulo 3 63
El Problema de la Evaluación
2
Capítulo 3 71
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Alto 1 2
Bajo 3 4
Alta Baja
Porcentaje de participación de mercado o Fortaleza competitiva del
producto de la empresa
Alto 1 2 3
Medio 4 5 6
Bajo 7 8 9
Fuerte Promedio Débil
Fortaleza de la empresa
1. Expansión
2. Innovar en el producto
3. Reestructurar
4. Innovar en el mercado
5. Diversificar
6. Liquidar
7. Diversificar
8. Liquidar
9. Liquidar
Desarrollo
Crecimiento
Sacudida
Madurez
Saturación
Declinamiento
Fuerte Promedio Débil
- Crecimiento potencial,
- rentabilidad,
- liquidez,
- nivel de riesgos,
- capitalización
Una empresa puede tomar tres o más años aprendiendo a utilizar los
anteriores procedimientos, y aún así puede que no lo haya asimilado toda
la corporación: la planificación estratégica, como proceso, es de mediano
plazo y su implantación adecuada toma varios años, ya que implica un
aprendizaje institucional con esta manera de operar y con los conceptos
que lo rigen.
Ligado con lo anterior, resulta difícil definir dónde está una empresa
en la curva del ciclo de vida del producto, pues dentro de cada etapa hay
variaciones muy grandes que pueden llevar a conclusiones equivocadas.
La identificación de estos factores es clave. La determinación de estrategia
depende en forma crucial de una adecuada y precisa clasificación de la
empresa dentro de la matriz, cuantificación que no es fácil.
Mercado General
Alto
crecimiento
Bajo
crecimiento
Fuerte Débil
Alto
Medio
Bajo
Fuerte Promedio Débil
Fortaleza de su empresa
Ciclo de vida
Desarrollo
Crecimiento
Sacudida
Madurez
Saturación
Declinación
Fuerte Promedio Débil
Posición competitiva
PRODUCTOS O EMPRESAS:
PRODUCTOS O EMPRESAS:
A
B
C
D
E
F
Potencial de Rentabilidad Liquidez Nivel de Capitalización
crecimiento Riesgos
7. 7. ¿Fueron
¿Fueron adecuados yadecuados y útiles
útiles los anteriores esquemaslos
paraanteriores
su empresa? ¿Paraesquemas
qué para su
fueronempresa? ¿Para
adecuados? ¿Qué quéa fueron
le faltaría adecuados?
tales esquemas para servirle ¿Qué lelafaltaría a tales
a usted en
esquemas
definición de una para servirle
estrategia para sua usted
empresa?en¿Son
la definición de una estrategia
suficientes estas
herramientas para orientar una empresa a largo plazo?
para su empresa? ¿Son suficientes estas herramientas para
orientar una empresa a largo plazo?
12
Capítulo 5.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
de las necesidades del empleado antes que del trabajo que efectúa, por lo
que se presentan inconsistencias en los salarios de personas que realizan
el mismo trabajo. Los salarios son relativamente bajos, la negociación
es individualizada y dentro de los rangos medios se genera un clima de
secreto o vergüenza que hace de mal gusto hablar sobre cuánto ganan
los otros. Todos establecen una relación especial y personalizada con el
empresario.
capitanes de su barco, así sean parte de una gran Armada. De esta manera,
vuelven a tener cabida la iniciativa y el empresariado dentro de la empresa
y el mando queda en manos principalmente de ejecutivos que son gerentes
generales en lugar de los especialistas funcionales que dominaban la
estructura anterior.
La Estructura Matricial
El principio de la unidad de mando no existe en la teoría organizacional
contemporánea. Con el desarrollo profesional y la complejidad del trabajo se
incrementó la división del trabajo en las organizaciones y la responsabilidad
compartida por los resultados. A mediados del Siglo XX los conceptos
de staff (asesoría y planeación pero no mando directo) y línea (los que
toman la decisión final y tienen autoridad directa) se consolidaron como
una manera de resolver las dualidades y mantener la unidad de mando.
Veinte años más tarde con el advenimiento de las organizaciones matriciales
se aceptó como normal el principio de la multiplicidad de jefes. ¿De qué
manera se utilizan las organizaciones matriciales en las reorganizaciones
ocasionadas por un cambio de estrategia? ¿Cómo han evolucionado y cuál
es el balance sobre la experiencia con las organizaciones matriciales?
Veamos un problema típico en la etapa 2 de la estructura funcional: una
organización está a cargo de prestar su servicio en ocho regiones distintas
y le preocupa la calidad del servicio que se presta en cada una. ¿Cómo
garantizar que las regiones sean bien cubiertas y también que los técnicos
logren asegurar la calidad hasta el detalle? Una solución es ponerle dos
jefes a las personas que prestan el servicio: el gerente de cada región y
el gerente técnico del servicio. Así se tienen dos jefes y subordinados en
común. A esto se le puede añadir una tercera dimensión: la organización
Capítulo 5 105
GERENCIA
Regional 1
Regional 2
Regional 3
Regional 4
Regional 5
ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA
(ORGANIGRAMA PARCIAL)
PRESIDENCIA
Staff Staff
financiero técnico
14
Capítulo 5 111
PRESIDENCIA
UEN 1 UEN 2
Regiones
Empresa 1
Región 2
Como dijera Gengis Kan, “una muralla es tan fuerte como los
hombres que la defienden”: las empresas valen lo que vale su gente. El
secreto está en escoger a la gente apropiada y en conseguir que su trabajo
sea valioso, significativo y orientado en una dirección mancomunada.
Así puede conseguirse el viejo ideal de que gente común y corriente
haga cosas fuera de lo corriente. La selección de personal en la empresa
japonesa la realizan todos los niveles de la organización y particularmente
la presidencia misma.
desempeño de los años anteriores, aunque haya sido medido por grupos de
trabajo. La carrera es lenta: el ascenso a vicepresidente es aún más difícil
y ocurre cuando el ejecutivo está llegando a la edad de jubilarse; si está de
suerte lo autorizan a quedarse en la empresa, para aspirar a ser miembro
de la junta directiva e inclusive puede llegar a la presidencia cuando haya
pasado los sesenta años de edad.
permanente del proceso por medio del trabajode grupos voluntarios que
hacen sugerencias y propuestas de mejoras (los círculos de control de
calidad).
Por otra parte, las principales recomendaciones del estudio para las
compañías japonesas fueron las siguientes:
Los autores concluyen que estos pasos los han venido tomando
algunas empresas japonesas, aquellas que se sostienen como altamente
competitivas en el mundo, y que esto señala es posible hacerlo para las
demás compañías.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD
DE UN SECTOR
LaLaprimera fuerza
primera fuerza competitiva
competitiva que puedeque puedesonanalizarse
analizarse son
las barreras de las barreras
entrada a un
de entrada a un sector. ¿Qué determina la amenaza de que lleguen nuevos
sector. ¿Qué determina la amenaza de que lleguen nuevos competidores a un sector? En
primer lugar, las economías de escala: si es necesario hacer muy cuantiosas inversiones
competidores a un sector? En primer lugar, las economías de escala: si
para entrar, probablemente es más difícil que aparezcan nuevos competidores. Otro factor
eses necesario
la existencia hacer muy amparados
de productos cuantiosas por inversiones
patentes y muypara entrar, unos
diferenciados probablemente
de otros.
esPuede
másserdifícil
imposibleque
llegaraparezcan
a un sector nuevos
donde hayacompetidores. Otro claramente
una marca establecida, factor es la
identificada por los consumidores. Otro factor es el costo de cambiar de proveedores por
parte de las empresas; por ejemplo, el cambio de plataforma computacional o los sistemas
existentes. Cuando se requieren altos costos de inversión en capital de trabajo para moverse
en el sector, serán menores los riesgos de que cualquier empresa intente llegar a competir.
En algunos sectores, establecer los canales de distribución requiere mucho tiempo,
Capítulo 7 137
del sector.
Enfoque Estrategico:
Amplio
Estrecho
Costos bajos Diferenciación
y de prácticas administrativas.
La Ventaja
realidad Competitiva
empresarial, de las Naciones
y utiliza los mismos conceptos para este análisis más
global,Elorientado a la creación de riqueza
modelo sobre La ventaja competitiva nacional
de las naciones, por laen competitividad
publicado 1990 y
devergonzosamente
sus sectores traducido
empresariales más importantes.
a un español literal por Vergara (tradutore traditori), retoma
los temas caros al economista nutrido por la realidad empresarial, y utiliza los mismos
conceptos para este
Si antes el análisis
nivel másde global, orientado
análisis a la creación
se hacía de riqueza
del sector nacional
hacia por la
la empresa,
competitividad de sus sectores empresariales más importantes.
ahora se pasa del sector hacia la nación. Allí las medidas del desempeño
eran lasSi utilidades
antes el nivel yde ahora
análisis para
se hacíaanalizar
del sector ahacia
loslapaíses
empresa,seahora
requiere pensar
se pasa del
ensector
la participación;
hacia la nación. Allí esto cambiadeltambién
las medidas desempeñolas eranvalencias
las utilidadesdel análisis:
y ahora para la
competencia entreselas
analizar a los países empresas
requiere pensar enes lapositiva paraesto
participación; el cambia
largo también
plazo delas los
valencias del análisis: la competencia entre las empresas es positiva para el largo plazo de
países, y el poder de negociación de los clientes o los proveedores es
los países, y el poder de negociación de los clientes o los proveedores es también positivo.
también
Lo que estápositivo.
en juego Lo
es elque está
hecho en juego
de que es el
los sectores hecho desean
empresariales quecompetitivos
los sectores
empresariales
internacionalmente.sean competitivos internacionalmente.
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo de la tecnología Margen
Adquisiciones
Para
Para la riqueza
la riqueza de lasdenaciones
las naciones sehaya
se precisa que precisa que haya
un consenso un consenso
macroeconómico y
macroeconómico
una competencia en lo y una
micro.competencia
La finalidad esen lo alto
crear micro.valorLa finalidad
mediante es crear
incrementos en alto
valor mediante
productividad, y el incrementos en productividad,
diamante de las cinco fuerzas competitivasyseeldefine
diamante de las
como aparece en elcinco
cuadro.
fuerzas competitivas se define como aparece en el cuadro.
Dentro de estos conceptos el más original es el de nodo o núcleo estratégico
Dentro
(cluster), de estos
conjunto conceptos
de empresas el más
relacionadas original
que trabajan paraesmaximizar
el de nodo o núcleo
su calidad y
estratégico
productividad(cluster),
por medio conjunto
de alianzas de empresas
estratégicas. El relacionadas que trabajan
conjunto de empresas trabaja enpara
colaboración su
maximizar paracalidad
destacar aytodo el grupo, basándose
productividad porenmedio
un principio de ganancias
de alianzas mutuas.
estratégicas.
En Holanda es famoso el núcleo del transporte, producto de siglos de experiencia comercial
Elmarítima,
conjunto defluviales,
canales empresas trabaja
ubicación en colaboración
privilegiada paray ladestacar
central en Europa, eficiencia adeltodo
elpuerto
grupo, basándose en un principio de ganancias mutuas. En Holanda
de Rotterdam.
es famoso el núcleo del transporte, producto de siglos de experiencia
comercial marítima, canales fluviales, ubicación privilegiada central en
Europa, y la eficiencia del puerto de Rotterdam.
Porter analiza las dos maneras como una empresa puede incrementar
su valor económico (medido en utilidades), en comparación con la
competencia: a) vendiendo sus productos a un precio normal, pero teniendo
un costo más bajo que todos los demás, o b) ofreciendo productos/servicios
muy especiales y diferentes a los demás, por los cuales los clientes estén
dispuestos a pagar más (con lo cual tiene un margen mayor de utilidades).
Esta simple operación matemática lleva a distinguir entre la estrategia de
costos (producir a costos más bajos que las demás empresas del sector),
y la estrategia de diferenciación (ofrecer productos tan especiales que el
consumidor esté dispuesto a pagar una prima de precio por ellos).
6. ¿De todas las empresas del sector, cuál está mejor en términos
de su rentabilidad y valorización, y cuál será mejor inversión
a largo plazo? ¿Cuáles empresas no parecen tener ventajas
competitivas, ni en costos ni en diferenciación? Dada la
evolución de la industria: ¿Cuál empresa estará mejor dentro
de 5/10 años? ¿Cuál es más vulnerable y cuál tiene una
ventaja competitiva más sostenible? ¿Cuál va a ser la base
más importante de la competencia?
rendimientos obtenidos?
las otras y que era su base competitiva. Este mismo concepto se rebautizó
como “área estratégica” o “factores críticos de éxito” hacia fines de los
años setenta. Un salto cualitativo se dio con el concepto de competencias
medulares (“core competencies”), el hallazgo de Prahalad y Hamel sobre
la manera como las grandes corporaciones (particularmente las japonesas)
habían organizado su capacidad y competitividad tecnológica.
Capital Intelectual
¿Cómo es posible que una empresa pueda valer varias veces el valor de
sus activos?, se pregunta Karl Sveiby (2000). Los financistas se apresuran
a contestar que la razón es su extrema rentabilidad y su excepcional
crecimiento. La explicación real subyacente está en ese misterioso activo,
que muchas veces se representa por subjetivos juicios de opinión que
naufragan en el océano bursátil. Los activos intangibles son particularmente
importantes en los sectores de salud, bebidas alcohólicas y tabaco, radio y
prensa, comercio y componentes electrónicos. Curiosamente no son sólo
las empresas de alta tecnología las únicas cuyo valor bursátil depende de
los activos intangibles.
¿Qué sabe hacer su empresa que nadie mas puede hacer? Los
conocimientos son cada vez más el elemento clave en la feroz competencia
global, los que basan la propuesta de valor de una empresa y le permiten
diferenciarse para aportar valor a clientes o consumidores. Los estudiosos
de las empresas más exitosas en gestión de conocimientos han concluido
que hay dos modelos diferentes: el genérico y el modelo personalizado o
especializado.
Por ejemplo, en Estados Unidos [73% año 2000], Reino Unido [70% año 2000],
Japón [67% año 2000] y Alemania [67% año 2000] . En América Latina está llegando al
50%.
158 Manual de Planificación Estratégica
Financieros
-
-
Físicos
-
-
Humanos
-
-
Tecnológicos
-
-
Reputación e imagen
-
-
Organización
-
-
NOTA: Hágase una prueba (test) de realismo: ¿Usted cree que sus
competidores tendrán la misma opinión? ¿Está usted cubierto del muy
común síndrome del auto engrandecimiento institucional: se estará
valorando por encima de lo que haría un observador imparcial?
Aprovisiona-
miento Elaboración del Distribución Ventas
Diseño Bien o entrega del
servicio
4. Competencias Medulares.
5. Capital intelectual. ¿Qué
¿Cuál es el capitaltanto ha dedesarrollado
intelectual su
su empresa? ¿Cuáles
organización capacidades propias
conocimientos/capacidades y únicas que
son imprescindibles parason
la compartidas
estrategia? ¿Cuáles
competencias
por varios de la gente
productos son críticas para
y servicios? ¿Deel cuáles
éxito? ¿Cuál es el componente
conocimientos
especializados depende el éxito y extraordinario desempeño de
cada producto o servicio? ¿Qué tanto llega hasta el consumidor
10
directamente el valor de esta capacidad distintiva? ¿Qué tanto
la capacidad distintiva es única de su empresa y parte de su
identidad ante el mercado? ¿Cómo se mejoran continuamente
las capacidades medulares de su empresa?
a largo plazo. Una tercera actitud sobre el futuro postula que la vida es
una secuencia de decisiones y que la persona cambia radicalmente de
intereses varias veces a lo largo de la existencia, de manera que debemos
ser conscientes de que cambiaremos para planear solamente a mediano
plazo, etapa por etapa de la vida.
Estrategia Personal
Estos conceptos sobre los problemas del desarrollo adulto, sus fases
secuencias, han tenido amplia aceptación y han basado una multitud de
estudios sobre el tema.
El lector interesado puede remitirse a E. Erikson, Childhood and Society, Nueva
York, Norton, 1956. (Rev. 1961); N. Smelser y E. Erikson (eds.), Themes of Love and Work
Capítulo 9 175
Consejos de Carrera
3. Por favor, dibuje una línea que muestre lo que ha sido hasta
ahora su carrera personal (puede ser una curva, una recta,
tener altibajos, ir en zigzag, tener caídas y puntos muy altos,
etc.). Póngale fechas y su edad en cada momento, en cada
hito. Dibuje ahora una línea que muestre cómo cree que será
su futuro. Póngale también fechas y edades.
13. Pero, ¿qué es realmente lo que quiere? ¿Cuáles son las cosas
que podría hacer pero realmente no quiere hacer? ¿Cuáles
de sus opciones son más atractivas siguiendo un primer
impulso, intuición, sentimientos? ¿Cuáles son más atractivas
desde el punto de vista exterior? ¿Cuáles son los medios para
llegar a los objetivos más importantes? ¿Cuáles tienen una
recompensa intrínseca y resultan interesantes de seguir, así no
lleven a ninguna parte? ¿Cuál resuelve mejor los conflictos o
las contradicciones entre lo que usted quiere en la vida? ¿Cuál
llena completamente su nivel de aspiraciones? ¿Cuál es más
fácil, cuál es más difícil? ¿Cuáles son los peligros de cada
Capítulo 9 181
SOBRE EL AUTOR: