UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍAS FISICAS Y FORMALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MARKETING

PLAN DE MARKETING: CAJA AREQUIPA

DOCENTE:

WILFREDO ROMAN MIDOLO RAMOS

ALUMNO:

- ABRIL MEDINA, ALVARO

- CALDERÓN GAMARRA, BRYAN GUSTAVO
- FERNANDEZ VARGAS, SANTIAGO SEBASTIÁN
- GUTIERREZ PACHECO, EDGARD JORGE
- PONCE PARIATANTA, GABRIEL SEBASTIÁN
- TORREBLANCA GUZMAN, LUIS GONZALO
2018 – VII
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1.1. RESEÑA HISTORICA

Caja Arequipa se constituyó como asociación sin fines de lucro por
Resolución Municipal Nº 1529 del 15 de julio de 1985 al amparo del
Decreto Ley Nº 23039. Su único accionista desde su constitución es la
Municipalidad Provincial de Arequipa.
Su funcionamiento fue autorizado por Resolución de la Superintendencia
de Banca y Seguros Nro. 042-86 del 23 de enero de 1986, la misma que le
confiere como ámbito geográfico de acción las provincias del departamento
de Arequipa, además de comprender todo el territorio nacional.
Caja Arequipa, empresa dedicada a la micro intermediación financiera,
inició operaciones el 10 de marzo de 1986 con el objetivo de beneficiar a
los diversos sectores de la población que no contaban con respaldo
financiero de la banca tradicional, su primer local fue la Agencia Selva
Alegre, con dirección en la calle Mariscal Benavides 101-Cercado
En estos 32 años de trabajo, Caja Arequipa, viene beneficiando a sus más
de 1,500,000 clientes, ofreciendo productos y servicios financieros para
todas las necesidades de la población, y promoviendo el ahorro, lo que la
ha convertido en indiscutible líder de la categoría.

1.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

- Nombre / Razón Social: CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y
CRÉDITO DE AREQUIPA S.A.C.
- RUC: 20100209641
- Central: Calle La Merced N°106, Arequipa
- 135 canales de atención (Agencias y/o Oficinas) a lo largo de todo
el Perú

1.3. MISION Y VISION

Visión:

Ser el líder en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes en la

industria de Microfinanzas a nivel nacional.
 Misión:

Mejorar la calidad de vida de los emprendedores del Perú, ofreciendo

servicios financieros rápidos y flexibles

1.4. PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA

Es una institución financiera en el sistema de cajas municipales del Perú,
sin fines de lucro, creada con el objetivo estratégico de constituirse en un
elemento fundamental de descentralización financiera y democratización
del crédito ofreciendo servicios financieros de todo tipo

1.5. TECNOLOGIA UTILIZADA

-Sistemas de información
-Redes de información
-Cajeros
-Agentes
-Sistema de transacciones en línea

1.6. CAPACIDAD INSTALADA

Hoy en día cuenta con 135 agencias, distribuidas en todo el país y una
creciente red de atención que asciende a más de 100 Agentes Caja
Arequipa, más de 156 cajeros automáticos propios, 9965 agentes kasnet
a nivel nacional, así como 438 cajeros de la Red Unicard en Lima, Callao
y el norte del país.

1.7. NECESIDAD DEL PLAN DE MARKETING

Si bien la Caja Arequipa tiene una gran participación en el mercado de
Arequipa no es la primera en la que se piensa en la hora de
financiamiento empresarial. El objetivo principal del plan de marketing que
se realizará en el año 2018 es incrementar el número de créditos a
microempresarios, específicamente aplicado al crédito “Micropyme
Puntualito”. Asimismo, lo que se busca es lograr el posicionamiento de
Top of mind en los microempresarios de Arequipa y los principales
mercados del sur del país.
2. ANALISIS PESTA

2.1. ANALISIS DE LAS VARIABLES POLITICAS Y LEGALES

Político: En una encuesta que realizó IPSOS Apoyo se concluyó que el
actual presidente Martin Vizcarra continúa su gestión con viento a favor,
con resultados similares en los demás ministros evaluados en la pregunta
¿Aprueba o desaprueba la gestión del presidente Martin Vizcarra? El 52%
dijo que aprobaba la gestión que viene realizando el 24% no la aprueba y
el 24% no precisa, luego se preguntó ¿Por qué razones aprueba y
desaprueba la gestión de Martin Vizcarra? de las personas que lo
aprueban el 38% por los buenos planeas/ideas que siguen del gobierno
predecesor, siendo el antes vicepresidente y asumiendo el cargo luego de
la salida del expresidente Pedro Pablo Kuczynski, el 35% por trabajar para
mejorar la economía y el 34% por su experiencia/trayectoria.
El poder ejecutivo solicitó facultades legislativas en 5 materias:

 Reactivación económica Formalización

 Seguridad ciudadana,
 Lucha contra la corrupción,
 Agua y saneamiento
 la reorganización de Petro-Perú

Legal: Las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, fueron creadas por el

D.L. 23039, norma que regulaba el funcionamiento de las Cajas
Municipales ubicadas fuera del perímetro de Lima y Callao. En mayo de
1990 fue promulgado el D.S. 157-90EF, el cual adquiere jerarquía de ley
por el Decreto Legislativo 770 en 1993.
En la actualidad la ley 26702, Ley General del Sistema Financiero y del
Sistema de Seguros y Ley Orgánica de la Superintendencia de Banca y
Seguro promulgada en diciembre de 1996, dispone en su quinta
disposición complementaria que las cajas municipales como empresas del
sistema financiero sean regidas además por las normas contenidas en sus
leyes respectivas.
En el 2010 el congreso de la república presidido por el señor Luis Alva
Castro aprobó la de “Mejora de la competitividad de las cajas municipales
de ahorro y crédito del Perú”

Consta de 5 artículos:
 Objeto de la Ley: Mejorar la competitividad de las cajas municipales
de ahorro y crédito a efectos de que puedan operar en igualdad de
condiciones, respecto de la toma de decisiones en aspectos relativos
a personal, presupuesto y adquisiciones y contrataciones, con el
resto de empresas del Sistema Financiero Nacional, mediante la
exclusión de las cajas municipales de ahorro y crédito de las normas
y reglamentos del Sistema Nacional de Presupuesto y de la Ley de
Contrataciones del Estado.
 Mejora de la competitividad en aspectos de presupuesto
 Mejora de la competitividad de las contrataciones y adquisiciones de
las cajas municipales de ahorro y crédito
 Supervisión y control: Las cajas municipales de ahorro y crédito
continuarán sujetas a la supervisión y control de la Contraloría
General de la República y de la Superintendencia de Banca, Seguros
y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (SBS).
Asimismo, la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y
Crédito coordina las actividades de las cajas municipales de ahorro y
crédito a nivel nacional y las representa a nivel nacional e
internacional.
 Norma derogatoria: Las cajas municipales como empresas
financieras están supervisadas por la Superintendencia de Banca y
Seguros y el Banco Central de Reserva, sujetándose a las
disposiciones sobre encaje y otras normas obligatorias, así mismo de
acuerdo a ley son miembros del Fondo de Seguro de Depósitos. La
Ley General permite el crecimiento modular de operaciones de las
instituciones financieras.
2.2. ANALISIS DE LAS VARIABLES ECONOMICAS
La economía mundial se ha caracterizado por una sostenida mejora de la
economía estadounidense. Mario Guerrero, analista del departamento
Estudios Económicos de Scotiabank, detalla las repercusiones en la
economía local. (Gestión, 2015)

 Créditos: Dado que el BCR ha venido implementando en los últimos

tres años una estrategia para bajar los niveles de dolarización, con un
especial énfasis en los créditos a personas, sobre todo en los
préstamos hipotecarios y vehiculares, la mayor parte de los créditos
nuevos se otorgan en soles y un mayor costo del financiamiento en la
moneda estadounidense. Así, las empresas que usen líneas de crédito
del exterior o que busquen financiamiento de largo plazo, ya sea en el
sistema bancario o por emisión de bonos en el mercado internacional,
tendrán que afrontar una mayor tasa de interés. Con todo, el impacto
negativo en los balances de las compañías peruanas sería menor de lo
que se habría vivido dos años atrás, por el cambio de moneda de las
deudas que se ha visto a propósito de la volatilidad del tipo de cambio
y los impulsos del BCRP. (Gestión, 2015)

 Tipo de cambio: El contexto en el que se ha generado la subida de

tasas supone una medida sin precedentes, por lo que aún no queda
claro cómo responderán los mercados en esta nueva etapa de la
economía monetaria mundial.
De acuerdo a las expectativas por tipo de cambio de los diferentes
agentes como son analistas económicos, sistema financiero y
empresas no financieras todas coinciden que el tipo de cambio a
finales del 2017 se situaría alrededor de 3.5, cambiando este a 3.30 a
finales del 2018. (BCRP, 2015)
Tabla: Encuesta de Expectativas Macroeconómicas de Tipo de
Cambio

 Flujo de capitales: Las reservas internacionales (RIN), indicador cuya

caída reflejaría una fuga de capitales, se mantiene por encima de US$
62,000 millones, según datos del BCRP. Este nivel muestra que los
dólares no han salido del país y mantendrían este comportamiento, por
lo que no se podría hablar de una salida del flujo de capitales, como
había previsto para algunos mercados emergentes ante la subida de
tasa del Sistema de la Reserva Federal (FED). (Gestión, 2015).

 Menor crecimiento mundial. El escenario base considera una

recuperación más lenta de la economía mundial en el período 2016 -
2018 respecto de lo previsto anteriormente por el BCRP,
principalmente en Estados Unidos y en economías emergentes. Sin
embargo, si dicha recuperación se posterga más, y los términos de
intercambio siguieran deteriorándose, el menor impulso externo
resultante se traduciría en una menor tasa de inflación.

 Desaceleración de la demanda interna: La recuperación económica

podría demorarse si se produjera un aplazamiento en la ejecución de
 proyectos de inversión tanto públicos como privados, lo que generaría
una brecha del producto más negativa (junto con una reducción del
crecimiento del PBI potencial) y, por tanto, una menor inflación en el
horizonte de proyección.

2.3. ANALISIS DE LAS VARIABLES SOCIALES Y CULTURALES

Existen otra serie de variables más allá del ingreso que definen mejor
quiénes somos y cómo pensamos por ello surge la segmentación por
estilos de vida realizada por Arellano (2008), en función a formas de
actuar, ser y pensar que compartimos con un grupo amplio de personas,
entre ellos podemos mencionar: (Arellano, 2008).

 Los Afortunados: Hombres y mujeres jóvenes y de mediana edad,

luchadores por naturaleza, confiados en sí mismos. Son los más
instruidos y los que poseen el ingreso más alto. Pertenecen a los
NSE A/B/C.
 Los Progresistas: Son hombres de carácter activo, pujante y
trabajador. El éxito está en función del tiempo y el esfuerzo invertidos.
Su nivel de educación es cercano al promedio poblacional.
 Las Modernas: Mujeres de carácter pujante y trabajador, con un
modo de pensar y actuar más moderno. Ven con optimismo su futuro.
La mayoría han seguido carreras técnicas. Su nivel de ingreso no es
alto.
 Los Adaptados: Hombres menos ambiciosos y con menores
aspiraciones que otros estilos. No son totalmente conformistas pero
su comportamiento expresa cierta pasividad. Su nivel de instrucción
es parecido al promedio poblacional.
 Las Conservadoras: Mujeres pacíficas y calmadas. Su hogar e hijos
constituyen el centro de atención y espacio de realización personal.
Son buenas madres, fieles y responsables en las labores del hogar.
 Los Modestos: Conformado por hombres y mujeres, la mayoría de
ellos migrantes, de raza mestiza o andina. Su principal preocupación
es conseguir dinero para subsistir y mantener a sus familias.
 Según esta última clasificación de los estilos de vida, podemos determinar
que los estilos de vida que más destacan en nuestro país son los
progresistas y las modernas, ambas con un 23% de la población total. Eso
nos demuestra que estos dos estilos de vida estarían marcando el
desarrollo social, por un lado los progresistas serían el motor para poder
abastecer las demandas dadas por las modernas, basados en iniciativas
emprendedoras.
Esto se reafirma al ver que en el Perú, el 40% de la población
económicamente activa realiza alguna actividad de emprendimiento, cifra
que es una de las más altas de la región y está por encima del promedio
latinoamericano que es de 32%.
Es decir que existe un incremento de las personas que abandonan la
dependencia laboral por un modelo independiente como fuente de ingreso,
dando paso al nacimiento de las pequeñas y microempresas que al
momento de acudir a fuentes de financiamiento siguen encontrando
grandes barreras en la banca tradicional, constituyéndose en una gran
oportunidad para las entidades microfinancieras de poder brindar
productos diseñados a satisfacer las necesidades de esta creciente clase
emprendedora en nuestro país (El Comercio, 2013).
Luego del análisis realizado podemos señalar que en el Perú, el 40% de la
población económicamente activa realiza alguna actividad de
emprendimiento lo que se constituye en una gran oportunidad para las
entidades microfinancieras de poder brindar productos diseñados a
satisfacer las necesidades de esta creciente clase emprendedora en
nuestro país.
Por otro lado, el crecimiento económico de la clase media implica también
una oportunidad para el desarrollo de los créditos de consumo.

2.4. ANALISIS DE LAS VARIABLES TECNOLOGICAS

Las micro-transacciones poco a poco van tomando más fuerza con las
nuevas tecnologías en celulares, tabletas y demás artefactos tecnológicos
que van siendo lanzados al mercado.
El Perú actualmente se encuentra en el puesto 89 de 139 en calidad de
interconectividad según el reporte de tecnología de información global ,
 esto hoy es un factor crucial para generar penetración de las micro
finanzas en el ámbito digital y la era del internet, las transacciones de gran
volumen y de carácter seguro en línea son necesarias hoy en un mundo
globalizado que nos permita generar comercio electrónico y nos brinde una
sensación de seguridad al momento de realizar compras o ventas por
internet.
Por otra parte, en el mercado micro financiero, uno de los atributos más
valorados es la rapidez, por lo que la tecnología actual ofrece a las
empresas las herramientas necesarias para simplificar sus procesos y
poder brindar un mejor servicio a sus clientes (Ceplan, 2013).
Algunos de los puntos a considerar en el desarrollo de las micro
financieras:
 CRM
 Canales Electrónicos
 Telecomunicaciones
 Sistemas de Información en el sector financiero
 Página Web y Redes Sociales
 Tecnología crediticia: Softwares para que los analistas de créditos
tengan toda la información de sus posibles clientes

2.5. ANALISIS DE LAS VARIABLES AMBIENTALES Y ECOLOGICAS

La contaminación, la sobreexplotación de las reservas pesqueras, la
pérdida de biodiversidad y el uso excesivo del agua y la tierra amenazan
cada vez más a las iniciativas de desarrollo de los países. La población del
mundo es más próspera y numerosa: de 6000 millones en 2002, ya llegaba
a 7000 millones en 2013 y se proyecta que sobrepasará los 9000 millones
en 2050.

El comercio mundial se ha más que triplicado desde 1992, mientras que el

producto interno bruto (PIB) de los países en desarrollo se ha duplicado,
permitiendo un aumento proporcional en el consumo.

En consecuencia, la huella ecológica de la agricultura se ha intensificado,

lo cual ha provocado contaminación agroquímica, agotamiento del suelo y
deforestación. La demanda de alimentos también ha estimulado el
consumo de agua, el cual se ha triplicado en los últimos 50 años. Se
espera que la extracción hídrica se incremente en 50 % para 2025 en las
economías en desarrollo. Hoy en día, más de la mitad del mundo vive en
ciudades. Más del 90 % de todo el crecimiento urbano está ocurriendo en
las naciones en desarrollo y ha provocado una grave contaminación del
aire y del agua en muchos lugares del mundo.

El banco mundial realizó algunas acciones en proyectos financiados por el

Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF) y la Asociación
Internacional de Fomento (AIF):

 Políticas e instituciones más ecológicas y limpias respaldadas por

préstamos para políticas de desarrollo (DPL, por sus siglas en inglés).
 El financiamiento promedio anual para DPL medioambientales
aumentó de US$438 millones en los ejercicios de 2004-08 a
US$1480 millones en los ejercicios de 2009-2013. Por ejemplo, el
Préstamo programático para políticas de desarrollo ambiental de Perú
(2009-2013) apoyó la creación del Ministerio del Ambiente, el
establecimiento del organismo de parques nacionales y su estrategia
financiera sostenible, redes de monitoreo de la calidad del aire,
divulgación pública de información sobre la calidad del aire y la
creación del Servicio Nacional de Certificación Ambiental (SENACE)
para realizar un análisis detallado de evaluaciones de impacto
ambiental (EIA) y operar como un sistema de ventanilla única para
todos los permisos y licencias ambientales de los proyectos de
inversión.
3. ANLAISIS SECTORIAL
3.1. ANALISIS DE LOS CONSUMIDORES

Este analisis radica en que al conocer mejor a los consumidores de esta

empresa segun sus características, podemos tomar decisiones o diseñar
estrategias que nos permitan atenderlo de la mejor manera posible o que
mejores resultados puedan tener en él; por ejemplo, podemos diseñar el
servicio que mejor satisfaga sus necesidades o elegir el canal de venta que
le sea más accesible. Mediante encuestas se ha podido encontrar el
comportamiento en el proceso de compra en este caso en el proceso de una
transaction.

3.1.1. COMPORTAMIENTO ANTES DE LA COMPRA

Los clientes de caja Arequipa en el momento antes de hacer la

transacción tienen molestias en la mayoría de agencias que tiene al
momento de formar la cola ya que al ser unas de las cajas de ahorros
más demandas la cola siempre será un problema, por otro lado, los
consumidores se encuentran satisfechos por el trato al momento de
entrar ya que siempre hay un personal el cual les ayuda en donde hacer
sus colas según sea el tipo de transacción que haga. Otro punto de
molestia para los consumidores antes de la compra es que no sienten
cómodos al momento de hacer cola por el tema del ambiente, es decir
que en varias de estas agencias no tiene una buena ventilación y hasta la
cola se sale del local por no tener capacidad suficiente para todos los
clientes posibles.

3.1.2. COMPORTAMIENTO DURANTE LA COMPRA

Durante del proceso de la transacción la mayoría de clientes están

conformes ya que tienen un buen sistema para hacer las transacciones
rápido, aunque siempre hay molestias al momento del cliente no sabe
exactamente hacer o se demora y una minoría de cajeras no tiene la
suficiente paciencia para controlar dicha situación que se vuelve
friccionada a la larga.

3.1.3. COMPORTAMIENTO DESPUES DE LA COMPRA

 Después de la transacción los clientes se sienten satisfecho ya que
fueron exitosas dichas transacciones y en la mayoría de casos bajo un
buen trato y de manera eficiente pero también se encuentra un pequeño
sector en donde las transacciones no se dieron por falta de información
del cliente o hasta algún tipo de problema en el sistema en algunas de las
agencias en el cual no aparezca en sus registros por algún retraso en el
sistema de información

3.2. ANALISIS DE LOS PROVEEDORES

BAJO

Los proveedores de las entidades financieras son sus propios clientes,

captan sus fondos a través de productos de ahorros que ofrecen y rotan
esos fondos ofreciendo préstamos a una tasa determinada para obtener
utilidades.

También se considera a otros organismos locales e internacionales como

proveedores alguno de ellos son

el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la CAF, el Banco Alemán de

Desarrollo (KFW), ICO, la banca múltiple, Agrobanco, el Fondo de
Cooperación para el Desarrollo Social (FONCODES), y Corporación
Financiera de Desarrollo (COFIDE), (Canal Solidario, 2009; Class &
Asociados S.A., 2009b; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.,Microplace,
2009).

El poder de negociación con los proveedores es bajo ya que Caja Arequipa

debe buscar a ahorristas para obtener fondos y también otras
organizaciones quienes tienen el poder de influir directamente en la
determinación de los productos que van a ofrecer y sus características
(tasas, plazos, montos, garantías, etc.)

3.3. ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

3.3.1. COMPETIDORES DIRECTOS

 ALTA

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su

posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente.

Dentro del mercado micro financiero podemos afirmar que la rivalidad

entre los competidores es muy alta, debido a la gran fragmentación de
competidores que ofrecen productos similares al mercado. Sucede que
algunas formas de competir, en especial la competencia en precios
(tasas) son sumamente sensibles ante el público meta, desde el punto de
vista de oportunidad de disminución de gasto.

El segmento micro financiero per se, es altamente sensible a la

competencia sucia; el robo de clientes, la oferta de productos poco claros,
la retención de clientes con técnicas poco ortodoxas, convierten a este
mercado en un entorno riesgoso. Algunos de los factores que influyen en
la intensa rivalidad del sector son:

 Gran número de competidores igualmente equilibrados.

 Crecimiento lento del sector.

 Falta de diferenciación.

3.3.2. COMPETIDORES INDIRECTOS Y/O POR SUSTITUCIÓN

MEDIO

A nivel micro finanzas, el principal producto sustituto es la oferta del

mercado micro financiero no regulado por la SBS ni otras instituciones,
cuyas características de operación les permiten mayor capacidad de uso
de capital, cuentan con versatilidad para ejercer presión en el
funcionamiento del sector regulado.

La amenaza de productos sustitutos es media porque este tipo de

mercados micro financieros no regulados no se preocupan en brindarle la
seguridad y el bienestar que los clientes se merecen ya que son
entidades informales, pero por otro lado muchas veces los clientes
piensan que resulta más económico para los clientes elegir este tipo de
sustitutos.

Sustitutos de Caja Arequipa:

 AFPs
  Casas de cambio

 Casas de préstamos

 Casas de empeño

3.3.3. COMPETIDORES POTENCIALES

ALTA

El ingreso de nuevas empresas micro financieras es alta, tanto para

entidades reguladas como para entidades no reguladas, siendo más
probable de la entrada de entidades del segundo segmento.

La amenaza latente de entrada de nuevos competidores no hace alusión

exclusivamente a la creación de nuevas entidades, sino también a la
expiación de actividades de entidades cuyas operaciones existen fuera
de nuestra zona operacional, que motivados por la eficiencia del mercado
suelen tender a calificar la Región Arequipa como un mercado potencial.

La facilidad de entrada de nuevos competidores es considerablemente

elevada debido a los siguientes factores principalmente:

 No se necesitan grandes economías de escala.

 Escasa diferenciación del producto.

 Requisitos de capital no excluyentes.

 No se necesita una experiencia profesional elevada.

4. ANALISIS DEL INTERNO

4.1. ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

4.1.1. LOGISTICA DE ENTRADA

La logística de entrada enmarca las actividades necesarias para cumplir con las
transacciones necesarias las cuales son mediante base de datos los cuales se
hacen cada una de las transacciones y así poder mover el dinero desde los
diferentes cuentas y estados financieros en los que se deben proporcionar según su
transacción, es decir que lo entra son toda la información de los datos y servicio
directamente

4.1.2. OPERACIONES
Se encuentras varios tipos de operaciones, pero todas de englobas en transacción
bien para deposito alguna cuenta o estado financiero o estados de ahorros como
también retiros de dichas cuentas o estados, también damos seguros de cuentas
para que así si ocurre algún tipo de problemas la empresa se haga responsable

4.1.3. LOGISTICA DE SALIDA

La logística de salida es toda transacción cumplida llevado por base de datos a su
receptor que vienen a ser a otras cuentas o estados financieros votando así una
boleta o factura siendo en el caso

4.1.4. MARKETING Y VENTAS

El marketing actual de la empresa de bajo ya que solo se basa en

propagandas en televisión local en canales de baja audiencia, aparte de
tener un marketing pobre por las redes sociales y por medio de volanteo

4.1.5. SERVICIO DE POST VENTA

Caja Arequipa busca apelar a la confianza resaltando una forma diferente

de ser una caja municipal, “encajando” con su target y ellos con su forma
diferente de ver a las caja municipal haciéndola más amigable y
confinable brindando constantemente información clara y transparente a
cada uno de sus clientes en los diversos productos que ofrece

4.2. ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS

4.2.1. INFRAESTRUCTURA

La infraestructura de la Caja Arequipa tiene todo lo requerido para

proporcionar sus servicios, aunque no en todas sus agencias ya que en
algunas de ellas los clientes exceden al tamaño de dicha empresa
proporcionando molestias a los clientes.

4.2.2. INVESTIGACION Y DESARROLLO

 La caja Arequipa se encuentra en una constante investigación de todos
sus partes dando como desarrollo nuevos proyectos para disminuir sus
costos como también aumentando sus utilidades mediante programas de
marketing y dándoles mejores beneficios al momento de pertenecer a
esta empresa así de este modo lo clientes siempre tendrán
consideración, también están ampliando cada vez más su negocio
demográficamente alcanzando nuevas ciudades

4.2.3. RECURSOS HUMANOS

La caja de Arequipa contrata al mejor personal y capacitadores tanto para

las cajas como los gerentes de cada uno de agencias para poder cumplir
con todas las necesidades y difcultades que puedan tener sus clientes,
además se hace un seguimiento aquel personal que no vaya con las
políticas de la empresa y cometa molestias a sus clientes
5. BALANCE INTERNO/EXTERNO

5.1. Oportunidades y Amenazas

Factores Externos Peso Calific. Peso

Pond.
Oportunidades
Crecimiento económico sostenido en 0.06 3 0.18
Arequipa
Incremento de la conciencia de ahorro en el 0.05 3 0.15
país
Aprovechamiento de las Redes Sociales 0.05 4 0.2
Nichos de mercado aún no explotados 0.04 2 0.08
adecuadamente
Amenazas o Retos
La coyuntura actual como: crisis económica, 0.04 3 0.12
fenómeno del niño, inestabilidad política y
falta de inversiones.
Tipo de cambio y devaluación del sol 0.07 2 0.14
Alta competencia del mercado micro 0.08 2 0.16
financiero
Fusiones de empresas micro financieras 0.05 3 0.15
Tendencia de los consumidores al 0.06 2 0.12
sobreendeudamiento financiero
La banca tradicional cuenta con canales de 0.08 2 0.16
atención más eficientes y con mayor
cobertura
Problemas de gobierno corporativo y control 0.1 2 0.2
estatal que frenan el crecimiento de las
cajas.
Ingreso y competencia agresiva de otras 0.08 3 0.24
entidades financieras
Incremento de morosidad en pago por parte 0.08 2 0.16
de los clientes
Informalidad de los clientes 0.06 2 0.12
microempresarios
Baja confianza de los clientes 0.1 3 0.3
TOTAL 1 2.48
5.2. Fortalezas y Debilidades

Factores Internos Peso Calific. Peso

Pond.
Fortalezas
Posicionamiento de recordación de marca en los 0.1 4 0.4
ciudadanos de la región sur del país
Buen posicionamiento de la marca Caja Arequipa 0.09 3 0.27
dentro del sistema financiero
Liderazgo en el sector micro financiero 0.09 4 0.36
Mayor conocimiento y experiencia en el mercado de 0.09 3 0.27
las micro finanzas
Tecnología crediticia óptima para las micro finanzas 0.07 3 0.21
Mayor rentabilidad en ese mercado (solidez, rapidez 0.08 2 0.16
y bajo costo)
Son aceptados y autorizados por la FEPCMAC 0.07 3 0.21
(Federación Peruana de Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito) y la Superintendencia de Banca y
Seguros.
Personal capacitado con experiencia y conocedor 0.07 3 0.21
del mercado
Bajo nivel de morosidad comparado con el 0.08 3 0.24
promedio del sistema
Debilidades
Todas las acciones están a nombre de la 0.09 2 0.18
Municipalidad de Arequipa lo cual limita su
crecimiento como una entidad privada
Falta de respaldo por parte de la Municipalidad 0.08 3 0.24
Competencias de liderazgo en mandos medios no 0.09 2 0.18
desarrollada.
TOTAL 1 2.93
 5.3. Matrices para elegir estrategias
Matriz del Perfil Competitivo

Financiera
Caja Financiera
Compartamo Mi Banco
Arequipa Credinka
s

Peso
FACTORES
CLAVES DE ÉXITO

Pond.

Pond.

Pond.

Pond.

Pond.

Pond.

Pond.

Pond.
Peso

Peso

Peso

Peso
Atención agradable 0.16 4 0.64 3 0.48 3 0.48 4 0.64
Servicio de calidad 0.18 4 0.72 4 0.72 3 0.54 4 0.72
Fidelización del
0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8 3 0.6
cliente
Alcance a los
0.16 5 0.8 4 0.64 3 0.48 3 0.48
clientes
Diversidad de
promociones y 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 5 0.75
ofertas de servicio
Tecnología
adecuada para
0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 4 0.6
optimización de
operaciones
TOTAL 1 3.86 3.69 3.2 3.79

Matriz Interna-Externa
Matriz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Crecimiento económico sostenido en 1. La coyuntura actual como: crisis
Arequipa económica, fenómeno del niño,
2. Incremento de la conciencia de ahorro inestabilidad política y falta de
en el país inversiones.
3. Aprovechamiento de las Redes 2. Tipo de cambio y devaluación del sol
Sociales 3. Alta competencia del mercado micro
4. Nichos de mercado aún no explotados financiero
adecuadamente 4. Fusiones de empresas
microfinancieras
5. Tendencia de los consumidores al
sobreendeudamiento financiero
FODA
6. La banca tradicional cuenta con
canales de atención más eficientes y
con mayor cobertura
7. Problemas de gobierno corporativo y
control estatal que frenan el
crecimiento de las cajas.
8. Ingreso y competencia agresiva de
otras entidades financieras
9. Incremento de morosidad en pago por
parte de los clientes
10. Informalidad de los clientes
microempresarios
11. Baja confianza de los clientes
 FORTALEZAS
1. Posicionamiento de recordación
de marca en los ciudadanos de la
región sur del país
2. Buen posicionamiento de la marca
Caja Arequipa dentro del sistema
financiero
3. Liderazgo en el sector micro
financiero
4. Mayor conocimiento y experiencia
en el mercado de las micro
finanzas
5. Tecnología crediticia óptima para
las micro finanzas
6. Mayor rentabilidad en ese
mercado (solidez, rapidez y bajo
costo)
7. Son aceptados y autorizados por
la FEPCMAC (Federación
Peruana de Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito) y la
Superintendencia de Banca y
Seguros.
8. Personal capacitado con
experiencia y conocedor del
mercado
9. Bajo nivel de morosidad
comparado con el promedio del
sistema
ESTRATEGIAS FO
 F4-O1: Debido al crecimiento
económico que está habiendo en la
ciudad y la importancia que se está
poniendo en saber de temas como
micro finanzas brinda a la
organización, mayores oportunidades
en expandirse en el mercado ya sea
con nuevos clientes así como también
con sus clientes frecuentes ofreciendo
nuevas tarifas o nuevos contratos los
cuales genere mayores beneficios
para ambas partes, generando
fidelidad.
 F1-03: Gracias a las redes sociales la
organización puede expandirse a
nuevos segmentos de mercado así
como cada vez clientes más jóvenes,
esforzándose mediante sus redes
sociales en este sector en particular.
 F8-04: Gracias a que se cuenta con
un personal capacitado, se puede
generar una investigación exhaustiva
por parte de nuestro personal sobre
qué es lo que desean o que es
aquello que le está faltando a nuestro
servicio, para de esta manera poder
complacer por completo a nuestros
clientes.
ESTRATEGIAS FA
 F3- A3: Aprovechar al máximo el
liderazgo que se tiene en el mercado,
para combatir con la competencia
logrando una fidelidad por parte de
nuestros clientes más antiguo así
como la preferencia por parte de los
nuevos clientes.
 F9- A5: Utilizar a los mejores clientes,
es decir aquellos que realizan los
pagos a tiempo y no cuentan con
riesgos de morosidad para darles los
créditos más riesgosos, mientras que
a los que se encuentran con una
calificación más baja darle créditos
apropiados para su posibilidad.
 F6- A8: Utilizar el hecho que una caja
tiene más facilidad de brindar créditos
a comparación de otras entidades
financieras, brindarle más
posibilidades a los clientes.
 F7-A11: Incrementar la confianza de
los clientes haciéndoles saber que
están autorizados por la FEPMAC de
esta manera generando más
seguridad en ellos.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

Fuerza Financiera (FF)
Manejo adecuado de activos 4
Riesgos implícitos 3
Liquidez 4
Promedio (FF) 3.66666667
Ventaja Competitiva (VC)
Lealtad de los clientes -4
Calidad de servicio -3
Utilización de recursos -3
Participación en el mercado -4
Control sobre distribuidores -3
Promedio (VC) -3.4
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Estabilidad del Entorno (EE)
Manejo de oferta y demanda -3
Presión competitiva -3
Crecimiento económico -2
Promedio (EE) -
2.66666667
Fuerza del sector (FS)
Potencial de crecimiento 3
Alta rentabiidad 4
Potencial de utilidades 4
Aprovechamiento de Redes Sociales 3
Promedio (FS) 3.5

Promedio Fuerza Financiera (FF) 3.66666667

Promedio Ventaja Competitiva (VC) -3.4
Promedio Estabilidad del Entorno (EE) -2.6666667
Promedio Fuerza del Sector (FS) 3.5
EJE X = FS+VC 0.1
EJE Y = FF+EE 1
5.4. Estrategias a Implementar
Estrategias Agresivas
6. LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

6.1. Líneas estratégicas

Las líneas de la estrategia de la Caja Arequipa deben ser estrategias
agresivas entre las cuales se pueden encontrar las siguientes:

 Penetración en el mercado

 Desarrollo del mercado

 Desarrollo del producto

 Integración hacia adelante

 Integración hacia atrás

 Integración horizontal

 Diversificación concéntrica

6.2. Objetivos Genéricos

 Incrementar la cartera de créditos microempresarios

 Posicionar Caja Arequipa como número 1 de la región sur del Perú en

el sector de microempresarios

 Contar con una base de datos con especificaciones del giro de negocio
y datos personales del cliente

 Ampliar la cartera de productos crediticios al sector micro empresarial

6.3. Objetivos Específicos

 Alcanzar a los principales conglomerados de micro empresarios

 Captar la atención de nuevos clientes, así como la fidelización de los

clientes que ya son parte de la organización, por medio de charlas de
asesoría financiera y programas de capacitación a colaboradores.

 Reclutar los datos personales y del negocio de cada uno de los

microempresarios

 Mantener una base de datos actualizada

 Resolver las dudas y consultas de los clientes

 Lanzar al mercado productos personalizados

 Orientar el producto hacia los clientes más puntuales y motivarlos a

seguir siéndolo por medio de otros beneficios.
7. ANALISIS DEL MERCADO Y SEGMENTACION
7.1. Tipo de Segmentación
Despuea de analizar datos históricos de Caja Arequipa se decicio que se
haría la segmentación del mercado en función a el tipo de cliente, montos
de manejor, operaciones y frecuencia en visita a las instalaciones de Caja
Arequipa.
Por ello el mejor tipo de segmentación a corde con las características
antes mencionadas, es la segmentación por análisis de clusters usando el
método K-medias.

7.2. Número de Tamaño de cada segmento

SEGMENTO PORCENTAJE PERSONAS

Los Realistas 28% 347200
Los 14% 173600
Conservadores
Los Optimistas 13% 161200
Los 45% 558000
ascendentes
7.3. Perfil de Cada Segmento
 Los Optimistas (13%): Consumidores pertenecientes en su mayoría
al NSE A/B, de distintos grupos etarios. La mayoría de consumidores
en este segmento nunca dejarían de realizar sus compras en
supermercados y centros comerciales, compran bienes y servicios que
están de moda y les gusta conocer bien a las empresas detrás de los
bienes y servicios que consumen. Asimismo, planifican normalmente
sus compras y les gusta conocer las características de los bienes y
servicios que adquieren. Muchos consideran imposible que puedan
quedarse sin ingresos repentinamente.
Suponiendo una disminución en sus ingresos, buscarían mantener sin
cambios su estilo de vida y gastos actuales; si se quedasen sin
ingresos repentinamente, tienen los ahorros suficientes para cubrir
todos sus gastos durante dos meses o más, pero no solicitarían un
crédito para seguir gastando lo mismo. Son personas que en su
mayoría tienen y utilizan tarjetas de crédito. Este segmento reside
principalmente en los distritos de Yanahuara y Cerro Colorado, y casi
dos tercios del segmento son hombres.
 Los ascendentes (45%): En este segmento, casi dos tercios
pertenecen a los NSE A/B y C, con una gran mayoría en el NSE C. Se
trata de consumidores que solicitarían un crédito para mantener su
nivel de gasto, en caso sus ingresos disminuyesen. Normalmente
compran los bienes y servicios que están de moda y les gusta conocer
bien las empresas detrás de los bienes y servicios que consumen. Más
del 50% de este segmento tiene menos de 35 años y, a pesar de su
propensión al consumo, muchos de ellos aún no tienen o no utilizan
tarjetas de crédito, pero planean hacerlo en el futuro. Este segmento
reside principalmente en los distritos de Cayma, José Luis Bustamante
y Rivero, y Paucarpata.
 Los conservadores (14%): Consumidores que pertenecen en su
mayoría a los NSE C y D, con más de 35 años. Este grupo no suele
tener o utilizar tarjeta de crédito y no solicitarían un crédito para
mantener sus niveles de gasto en caso se reduzcan sus ingresos.
No tienen posibilidades de ahorrar para asegurar la compra de
bienes básicos en el futuro. Asumiendo que se quedaran sin
ingresos repentinamente, no tienen ahorros suficientes para cubrir
todos sus gastos durante dos meses o más. A pesar de esto,
muestran cierta fidelidad a las marcas, pues consideran que la
marca y el prestigio de los bienes y servicios no dejan de ser
importantes cuando caen los ingresos. Este segmento reside
principalmente en los distritos de Alto Selva Alegre y Socabaya.
 Los realistas (28%): En este segmento predominan consumidores
de bajos recursos, en su mayoría de los NSE D y E, de distintos
grupos etarios, con una ligera predominancia de mujeres. Este
grupo cambiaría su estilo de vida y sus gastos actuales si sus
ingresos disminuyeran.
Suponiendo que se quedaran sin ingresos repentinamente, no
cuentan actualmente con ahorros suficientes para cubrir todos sus
gastos durante dos meses o más y piensan que es posible quedarse
sin ingresos de un momento a otro. Dejarían de realizar sus
compras en supermercados y centros comerciales.
No suelen comprar los bienes y servicios que están de moda ni
planifican sus compras. Tampoco suelen conocer en profundidad las
características de los bienes y servicios que adquieren, ni a las
empresas que están detrás de los mismos. Este segmento reside
principalmente en los distritos de Cerro Colorado, Mariano Melgar,
Sachaca y Paucarpata.
 7.4. Atractivo y Potencial de los Segmentos

SEGMENTO PORCENTAJE PERSONAS CAPTACIÓN % PERSONAS

Los Realistas 28% 347200 0.97% 3368
Los Conservadores 14% 173600 1.36% 2361
Los Optimistas 13% 161200 4.62% 7447
Los ascendentes 45% 558000 9.71% 54182
67358

7.5. Mercado Meta en el Corto y Mediano Plazo

El mercado meta a corto plazo es ganar mas porcentaje de captación en el
cluster de ascendentes, por ser la mayor fortaleza actual, el mercado
deseado a largo plazo es el de los realistas.
8. POSICIONAMIENTO

8.1. Análisis del posicionamiento de competidores (Análisis de las fuerzas

competitivas de Porter)

● Poder de negociación de los clientes

BAJO

Hoy en día con la tecnología y la información que está al alcance de

todos, los clientes están mejor informados y por tanto son más
exigentes al momento de elegir por una entidad financiera (Consorcio de
Información Económica, 2009).

La competencia es intensa por lo que los clientes tienen una gran

cartera de ofertantes para elegir y cada vez las tasas tienen mayor
tendencia a bajar, sin embargo los microempresarios le temen a
entidades financieras cuando se trata de pedir préstamos y convertirse
en clientes activos de estas, entonces Caja Arequipa tiene como una de
sus estrategias salir a buscar clientes y convencerlos de que son la
mejor opción en cuanto a los productos que ofrece
La calidad en el servicio y producto debe ser estrictamente superior para
poder satisfacer al cliente y que el cliente nos elija. Caja Arequipa se
concentra en mejorar los servicios de atención, incrementando el
número de agencias, creando nuevos productos, aumentando la
cantidad de trabajadores y conociendo mejor a los clientes a los que se
dirigen (CMAC Arequipa, 2009; CMAC Cusco, 2009; CMAC Trujillo,
2009; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2009a, 2009b, 2009c,
2009d).

● Poder de negociación de los proveedores

BAJO
 Los proveedores de las entidades financieras son sus propios clientes,
captan sus fondos a través de productos de ahorros que ofrecen y rotan
esos fondos ofreciendo préstamos a una tasa determinada para obtener
utilidades.
También se considera a otros organismos locales e internacionales
como proveedores alguno de ellos son
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la CAF, el Banco Alemán
de Desarrollo (KFW), ICO, la banca múltiple, Agrobanco, el Fondo de
Cooperación para el Desarrollo Social (FONCODES), y Corporación
Financiera de Desarrollo (COFIDE), (Canal Solidario, 2009; Class &
Asociados S.A., 2009b; Equilibrium Clasificadora de Riesgo
S.A.,Microplace, 2009).
El poder de negociación con los proveedores es bajo ya que Caja
Arequipa debe buscar a ahorristas para obtener fondos y también otras
organizaciones quienes tienen el poder de influir directamente en la
determinación de los productos que van a ofrecer y sus características
(tasas, plazos, montos, garantías, etc.)

● Amenaza de productos sustitutos

MEDIO
A nivel micro finanzas, el principal producto sustituto es la oferta del
mercado micro financiero no regulado por la SBS ni otras instituciones,
cuyas características de operación les permiten mayor capacidad de
uso de capital, cuentan con versatilidad para ejercer presión en el
funcionamiento del sector regulado.
La amenaza de productos sustitutos es media porque este tipo de
mercados micro financieros no regulados no se preocupan en brindarle
la seguridad y el bienestar que los clientes se merecen ya que son
entidades informales, pero por otro lado muchas veces los clientes
piensan que resulta más económico para los clientes elegir este tipo de
sustitutos.

Sustitutos de Caja Arequipa:

 ● AFPs
● Casas de cambio
● Casas de préstamos
● Casas de empeño

● Amenaza de nuevos competidores

ALTA
El ingreso de nuevas empresas micro financieras es alta, tanto para
entidades reguladas como para entidades no reguladas, siendo más
probable de la entrada de entidades del segundo segmento.

La amenaza latente de entrada de nuevos competidores no hace

alusión exclusivamente a la creación de nuevas entidades, sino también
a la expiación de actividades de entidades cuyas operaciones existen
fuera de nuestra zona operacional, que motivados por la eficiencia del
mercado suelen tender a calificar la Región Arequipa como un mercado
potencial.

La facilidad de entrada de nuevos competidores es considerablemente

elevada debido a los siguientes factores principalmente:

● No se necesitan grandes economías de escala.

● Escasa diferenciación del producto.
● Requisitos de capital no excluyentes.
● No se necesita una experiencia profesional elevada.
 ● Rivalidad entre competidores existentes

ALTA
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su
posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente.

Dentro del mercado micro financiero podemos afirmar que la rivalidad

entre los competidores es muy alta, debido a la gran fragmentación de
competidores que ofrecen productos similares al mercado. Sucede que
algunas formas de competir, en especial la competencia en precios
(tasas) son sumamente sensibles ante el público meta, desde el punto
de vista de oportunidad de disminución de gasto.
El segmento micro financiero per se, es altamente sensible a la
competencia sucia; el robo de clientes, la oferta de productos poco
claros, la retención de clientes con técnicas poco ortodoxas, convierten
a este mercado en un entorno riesgoso. Algunos de los factores que
influyen en la intensa rivalidad del sector son:
● Gran número de competidores igualmente equilibrados.
● Crecimiento lento del sector.
● Falta de diferenciación.

8.2. Posicionamiento en el mercado

El posicionamiento que pretende lograr Caja Arequipa es mostrarse como
una entidad financiera caracterizada por brindar un servicio inigualable a
todos sus clientes, agilizando los procedimientos de colocación de créditos
así como brindando constantemente información clara y transparente a
cada uno de sus clientes en los diversos productos que ofrece.
● Posicionamiento por usuario: el posicionamiento se da a nivel de las
necesidades que satisface Caja Arequipa a cada una de las personas
que hace uso de sus productos ya que buscan distintas opciones tanto
en los productos pasivos y activos según a características propias de
 cada uno de ellos, es por ellos que el posicionamiento también se da a
nivel usuario.
● Por Categoría: el sector microfinanciero en nuestro país es bastante
amplio y competitivo, sin embargo Caja Arequipa ha logrado establecer
su posicionamiento en el sur del país dentro de lo que es la categoría de
cajas municipales, principalmente por la trayectoria que tiene en el
mercado así como la seguridad que brinda a sus clientes debido a la
experiencia en el rubro, por otro lado lo que se busca ahora es
establecer el posicionamiento en lo que se refiere a atención al usuario.
● Geográfico: el posicionamiento a este nivel también será utilizado en
nuestra estrategia debido a que se necesita una sectorización en base a
los distritos y distribución de las personas en la ciudad, priorizando la
colocación de agentes donde hay mayor cantidad de centros
comerciales o espacios de recreación.
 9. PLAN DE CONQUISTA
9.1. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
PRODUCTO

9.1 Variedad de productos

Productos Activos

PRODUCTOS ACTIVOS

Crédito Personas Administrativo

Crédito personal directo

Consumo Prendario

Convenio por descuento por planilla

Microconsumo

Vivienda Crédito Caja Construye

Mi Baño

Crédito Hipotecario Vivienda

Vehicular

Crédito Microempresario Capital de Trabajo Crédito Credioficios

Crédito Paga Diario

Crédito Paralelo

Línea de Crédito para cliente

preferencial

Crédito Convenio con Pymes

Crédito Micropyme Puntualito

Línea de Crédito
 Crédito crediluz
Crédito Vivienda Hipotecaria
Crédito Hipotecaria Local
Comercial

Activo Fijo

Activo Fijo Crédito para Maquinaria y

Equipo

Local Comercial

Agropecuario Crédito agrícola

Crédito cosechando

Crédito pecuario

Crédito agropecuario

Crédito ganadero

Crédito súperate mujer

Crédito Movigas
Vehicular
Movitaxi

Productos Pasivos

PRODUCTOS PASIVOS

Ahorro Corriente

Ahorros Ahorro Móvil

Cuenta Junior

Cuenta Sueldo

Compensación por Tiempo de Servicio – CTS

 Plazo Fijo

Depósitos a Plazo Fijo Plazo Fijo Edad de Oro

● CRÉDITO MICROPYME PUNTUALITO

Descripción del producto:

Otorgado a Clientes que tengan o hayan tenido

créditos Micropymes, con buen
comportamiento de pago y exclusivos de la
Caja Arequipa, específicamente a micro
empresarios ubicados en los diferentes centros
comerciales, mercados, ferias o a micro
productores.

Características:
● No cuentan con vivienda propia o stand propio.
● Desarrollan su actividad en locales que aún no cuentan con la
documentación formal de propiedad de su stand.
● No son propietarios pero cuentan con derechos de uso.
● Cuentan con locales alquilados con periodos de permanencia en el centro
comercial.
Plazo:
● Mínimo 3 meses
● Máximo 12 meses

Monto: Se les podrá otorgar los siguientes montos:

● Monto mínimo: s/. 500.00
● Monto máximo: s/.4500.00

Moneda: Nuevos Soles

Destino: Capital de Trabajo y Activo Fijo

Requisitos:

a) Generales

● Cuenten con una relación crediticia mínima de 12 meses con la Caja

Arequipa, como clientes del producto Micropymes.
 ● Cuenten con un promedio de atraso de hasta 02 días por cuota pagada,
durante los últimos 12 meses.
● Únicamente deberá tener relación crediticia con la Caja Arequipa,
independientemente del tipo de crédito

b) Documentarios

● Copia del DOI del solicitante y de ser el caso, del cónyuge o conviviente.
Copia de RUC o Licencia de Funcionamiento, u otros que prueben y
acrediten la existencia y funcionamiento del negocio o actividad económica.
● En cuanto a los requisitos documentarios de residencia del titular, sólo se
solicitará recibo cancelado de luz o agua, con una antigüedad no mayor a 2
meses o una declaración jurada de no contar con los servicios señalados.

9.1.2. PRODUCTO BASICO, _ PRODUCTO ESPERADO, PRODUCTO

AUMENTADO

Producto Préstamos y Depósitos

Básico

Producto Real Préstamos y depósitos, plazos, tasas de interés, variedad

de productos, financiamiento, servicio post venta, garantía,
seguridad.

Producto El trato por del personal a los clientes, la preocupación

Aumentado porque los clientes estén bien asesorados al momento de
utilizar los productos ofrecidos y un excelente servicio de
calidad.

9.1.3 ESTRATEGIA DE MARCA

Marca

● Nombre: CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE AREQUIPA S.A. -

CAJA AREQUIPA

Logotipo:

Es importante señalar el cambio de logo realizado en el 2012 ya que le da

dinamismo a la marca, se identificaron con las fortalezas de la marca como “Asesor
Amigo” además de simplificar la denominación a Caja Arequipa y crearon una
identidad y sistema visual que la distinguiera radicalmente del resto de cajas.
Se puede observar que el logotipo cuenta con 4 personas encajadas abrazadas
formando una forma geométrica.

● Marca Individual: Únicamente la marca Caja Arequipa identifica a todos los

productos que ofrece.

Ciclo de vida del producto

Caja Arequipa se encuentra en la etapa de crecimiento ya que tiene una gran

aceptación de mercado y es actualmente la Caja Municipal más grande del sur del
país. Asimismo dirige su publicidad a segmentos aún no cubiertos y al mercado en
general así como también busca constantemente expandir sus canales de
distribución, buscando finalmente tener una mayor participación de mercado en el
sector micro financiero

9.2. ESTRATEGIAS DE PRECIOS

PRECIO

● Crédito Micropyme Puntualito

9.2.1
ESTR
ATE
GIA
PRE
CIO/CALIDAD

La fijación de tasas para los productos tanto pasivos como activos se realiza en
función de:

● Competencia: se realiza constantemente un benchmarking de las tasas que

ofrecen las distintas entidades micro financieras de nuestro país, fijando así
tasas competitivas para que los clientes prefieran Caja Arequipa por ofrecer
mejores tasas en el mercado que cualquier otra entidad.
● Demanda: en función del número de personas que soliciten créditos o
depositen sus fondos en Caja Arequipa, las tasas serán más competitivas
para retener a los clientes actuales.

9.3. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION

9.3.1. CANAL DE DISTRIBUCION
DISTRIBUCION

Según el número de intermediarios

● Fabricante → Minorista → Consumidor

Caja Arequipa como fabricante del producto y servicio que ofrecen.

Colocadores de créditos como minoristas propios
Consumidor o cliente final

Según la propiedad de intermediarios

● Propio: Delegaciones de los fabricantes

Nuevos canales:
● Internet
● Vending – Cajeros
● Ajustan la oferta a la demanda
● Reducen el número de contactos
● Llegada y alcance al cliente
● Servicios adicionales: asesoramiento
● Promocionan el producto

Estrategias de distribución

● Distribución intensiva: Gran número de intermediarios para alcanzar todos los

puntos de venta y mercado meta

9.4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN

Caja Arequipa busca apelar a la confianza resaltando una forma diferente de ser
una caja municipal, “encajando” con su target y ellos con su forma diferente de ver a
las caja municipal haciéndola más amigable y confiable.

Mensaje a Comunicar:

La confianza y amistad que se puede generar entre la caja y el target a través de

crédito puntualito además de tener a la caja como una aliado para el negocio que
siempre está ahí para apoyarlo.

Tono
● Emocional: En primer lugar se apela a los sentimientos de la persona, porque
se busca tener un aliado el cual lo guie para el desarrollo del negocio.
Estilo
● El lenguaje que se utilizara en la publicidad de la empresa para comunicarse
con el público objetivo será en segunda persona y en tiempo presente.

Atmósfera
 ● El entorno en que se desarrollará el mensaje está dado por los medios en
que se colocará el mensaje, ya son medios de comunicación a los que
consideramos que el target está expuesto constantemente y además
permiten que el mensaje sea comprendido con detenimiento y brinde la
información necesaria.
● Además de tener a los analistas de créditos los cuales generan una
atmósfera de amistad y confianza

Modalidades para la promoción:

Directa:

● Telemarketing: Esta herramienta es importante para tener un contacto

directo con el cliente entre el analista y el consumidor, ya que a través de una
llamada telefónica podríamos ofrecer novedades también es útil para medir la
satisfacción del cliente.

● Youtube: La ventaja de esta herramienta es que el usuario puede persuadir

con más efectividad la publicidad, ya que por tratarse de un video audiovisual
hay el doble de impacto que ver una imagen estática o escuchar un anuncio
en radio, para esto es necesario crear un canal apropiado mostrando en
videos las ventajas de adquirir un automóvil en Perumotor.

Masiva:

● Charlas: Es indispensable para Caja Arequipa realizar las charlas en los

principales mercados de Arequipa y la región ya que ahí se encuentra el target
del crédito puntualito, las cuales costaron del sorteo de viajes a la playa de
camaná para los microempresarios.

Medios a utilizar:
Caja Arequipa busca apelar a la confianza resaltando una forma diferente de ser
una caja municipal, “encajando” con su target y ellos con su forma diferente de ver a
las caja municipal haciéndola más amigable y confiable.

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Eventos Charlas Los principales mercados de Enero 2017

Arequipa y la región Diciembre 2017

POSICIONAMIENTO

“Encájate vive la experiencia de servicio “

El posicionamiento que pretende lograr Caja Arequipa es mostrarse como una

entidad financiera caracterizada por brindar un servicio inigualable a todos sus
clientes, agilizando los procedimientos de colocación de créditos así como
brindando constantemente información clara y transparente a cada uno de sus
clientes en los diversos productos que ofrece.

● Posicionamiento por usuario: el posicionamiento se da a nivel de las

necesidades que satisface Caja Arequipa a cada una de las personas que
hace uso de sus productos ya que buscan distintas opciones tanto en los
productos pasivos y activos según a características propias de cada uno de
ellos, es por ellos que el posicionamiento también se da a nivel usuario.

● Por Categoría: el sector microfinanciero en nuestro país es bastante amplio

y competitivo, sin embargo Caja Arequipa ha logrado establecer su
posicionamiento en el sur del país dentro de lo que es la categoría de cajas
municipales, principalmente por la trayectoria que tiene en el mercado así
como la seguridad que brinda a sus clientes debido a la experiencia en el
rubro, por otro lado lo que se busca ahora es establecer el posicionamiento
en lo que se refiere a atención al usuario.
9.4.4. PROMOCIÓN
9.4.4.1. OBJETIVOS DE LA PROMOCIÓN
Objetivos estratégicos del plan de marketing

● Incrementar la cartera de créditos microempresarios

● Posicionar Caja Arequipa como número 1 de la región sur del Perú en el
sector de microempresarios
● Contar con una base de datos con especificaciones del giro de negocio y
datos personales del cliente
● Ampliar la cartera de productos crediticios al sector micro empresarial

OBJETIVOS ACCIONES

Incrementar la cartera de créditos 1. Visitar a los principales conglomerados

microempresarios de micro empresarios:
● San camilo
● La barraca
● Avelino
● Siglo xx
● Terminal pesquero de río seco
● Zamacola
● Mercado Productores
● Además de los principales
mercados regionales

Captar la atención de nuevos 1. Realizar una charla de asesoría

clientes así como la fidelización
de los clientes que ya son parte
de la organización.
financiera sorteando un paquete a la
playa de Camaná por un fin de semana
para 8 personas.
2.Realizar programas de captación a
nuestros colaboradores sujeto a
comisiones
3.Motivar constantemente a nuestros
colaboradores para que atiendan de la
mejor manera a nuestros clientes
4.Realizar servicios post-venta
5. Aplicar encuestas de satisfacción al
cliente

Contar con una base de datos 1. Reclutar los datos personales y del
con especificaciones del giro de negocio de cada uno de los
negocio y datos personales de microempresarios en una charla que se
realizará en enero y diciembre
nuestros clientes
2. Actualizar base de datos
 semestralmente

Posicionar Caja Arequipa como 1.Realizar atención personalizada

número 1 de la región sur del visitando a los clientes una vez al mes
Perú en el sector de reforzando sus conocimientos financieros
microempresarios y dar tips para el crecimiento de su
negocio
2. Resolver las dudas y consultas de
cada uno de los clientes que contraten un
crédito en la entidad

Ampliar la cartera de productos 1.Lanzar al mercado productos

crediticios al sector personalizados con la información
microempresario recolectada en las capacitaciones de
Enero
2. Orientar el producto hacia nuestros
clientes más puntuales que hayan
cumplido con el cronograma de pagos
3. Otorgar beneficios a los clientes
mediante la posibilidad de obtener
reducción de intereses en los próximos
créditos

9.4.4.2. TIPO DE PROMOCIÓN

Dividir el año en 5 fases

● Fase 1:
Ene – Mar
Visitar a los principales conglomerados de microempresarios:
- San camilo
- La barraca
- Avelino
- Siglo xx
- Terminal pesquero de Río Seco
- Zamacola
- Mercado Productores
- Además de los principales mercados regionales

Realizar una charla de asesoría financiera sorteando un paquete a la playa por un

fin de semana y en la misma charla se reclutara una de base de datos con
especificaciones personales y del negocio

● Fase 2: Mar – Abril

 Analizar la data recolectada en las charlas de créditos adecuando los productos a
las necesidades de cada cliente, y ofrecerles un crédito de manera personalizada y
presencial a través de asesores de crédito

● Fase 3: Junio – Julio

Realizar otro taller masivo y uno con los que ya tomaron créditos con la finalidad de
recordarles que nosotros los acompañamos durante todo el año y nos encajamos en
su cultura

● Fase 4: Octubre
Volver a levantar datos y planear créditos para campaña navideña

● Fase 5 :Diciembre
Premiación

9.4.4.3. PRESUPUESTO DE LA PROMOCIÓN

Presupuesto

Caja Arequipa
Número de
Presupuesto Costo Unitario veces Total
Salario 850 nuevos soles 12 10200
Ingresos por Comisiones 1% por sobre su meta mensual

Servicios(Agua, Luz,ect) 5000 nuevos soles 12 60000

Viajes a Camaná
Transporte 40(por persona) 8 320
Alojamiento 160(por persona) 8 1280
Alimentos 120(por persona) 8 960

Charlas de Asesoría
Financiera 850 nuevos soles 2 10200
Talleres Masivos 500 nuevos soles 2 1000

Acciones de Marketing
Anuncios en los periódicos
241,31 nuevos soles( cada
El Pueblo domingo) 21 5067.51
El Correo 120 nuevos soles ( lunes - sábado) 15 1800
El Popular 191 nuevos soles (lunes-sábado) 12 2292
150 nuevos soles (radio de cada
Radio mercado) 12 1800
S/. 94 919.51
9.4.4.4. PERIODO Y LUGAR DE LA PROMOCIÓN
Cronograma
Duració Actividades
5 FASES n Principales
1.- Visitar a los principales conglomerados de microempresarios 3 meses
3.- Analizar la data recolectada de las charlas 2 meses
6.- Otro taller masivo y uno con los que ya tomaron créditos 1 mes
9.- Volver a levantar datos y planear créditos para campaña navideña 1 mes
12.- Premiación 1 mes

Duració Actividades
n Secundarias
2.- Charlas de asesoría financiera 1 mes
4.- Realizar programas de captación a nuestros colaboradores sujeto a comisiones 2 meses
5.- Reclutar los datos de los microempresarios 1 mes
8.- Realizar productos personalizados con la información recolectada en las capacitaciones 3 meses
11.- Realizar servicios post-venta 1 mes

Duració Actividades
n Constantes
7.- Realizar atención personalizada visitando a los clientes una vez al mes 7 meses
10.-Motivar constantemente a nuestros colaboradores para que atiendan de la mejor manera
9 meses
a nuestros clientes
 CAJA AREQUIPA
Ene Febr Mar Ab Ma Ju Ju Ago Setiem Octu Noviem Diciem
Actividades ro ero zo ril yo nio lio sto bre bre bre bre
1.- Visitar a los principales conglomerados
de microempresarios
2.- Charlas de asesoría financiera
3.- Analizar la data recolectada de las charlas
4.- Realizar programas de captación a nuestros
colaboradores sujeto a comisiones
5.- Reclutar los datos de los microempresarios
6.- Otro taller masivo y uno con los que ya
tomaron créditos
7.- Realizar atención personalizada visitando a
los clientes una vez al mes
8.- Realizar productos personalizados con la
información recolectada en las capacitaciones
9.- Volver a levantar datos y planear créditos
para campaña navideña
10.-Motivar constantemente a nuestros
colaboradores para que atiendan de la mejor
manera a nuestros clientes
11.- Realizar servicios post-venta
12.- Premiación
10. PRESUPUESTO DE MARKETING:
10.1. Presupuesto de investigacoin y desarrollo del producto:

PRESUPUESTO DE INVESTIGACOIN&DESARROLLO DEL PRODUCTO

Charlas de Asesoría Financiera 930 2 10200
nuevos
soles
Talleres Masivos 500 2 1000
nuevos
soles
TOTAL 11200

10.2. Presupuesto de fabricación o generación

Presupuesto Costo Unitario CANTIDAD DE Total

VECES
Salario 850 nuevos 12 10200
soles
Ingresos por Comisiones 1% por sobre su
meta mensual
Servicios(Agua, Luz,ect) 5000 nuevos 12 60000
soles
TOTAL 70200

10.3. Presupuesto de distribución

Movilización a Conglomerados Comerciales CANTIDAD DE VECES

Transporte 30(por 7 210
persona)
Merchandasing 5(por 100 500
persona)
Alimentos 15(por 7 105
persona)
TOTAL 815
 10.4. Presupuesto de comunicación

PRESUPUESTO DE COMUNICACION CANTIDAD DE VECES

Anuncios en los
periódicos
El Pueblo 241,31 nuevos soles( 21 5067.51
cada domingo)
El Correo 120 nuevos soles ( 15 1800
lunes - sábado)
El Popular 191 nuevos soles 12 2292
(lunes-sábado)
Radio 150 nuevos soles 12 1800
(radio de cada
mercado)
Internet (Redes Facebook; pagina 12 3000
sociales) web 250 soles al mes

Eventos Participación en 3 4500

Festividades y visitas
a conglomerados de
microempresarios
1500
TOTAL 18459.51

Viajes a Camaná CANTIDAD DE VECES

Transporte 40(por 8 320
persona)
Alojamiento 160(por 8 1280
persona)
Alimentos 120(por 8 960
persona)
TOTAL 2560

TOTAL FINAL S/.103234.51

11. ANALISIS FINANCIERO DEL PLAN DE MARKETING
11.1. Cantidad a producir y vender, precios e ingresos:
Se espera que para este año la cantidad de productos vendidos;
(creditos a MYPES) Soles y con una TEA de 54% aproximadamente
se espera ganar:
En millones:

Cantidad a Ingreso Utilidad

Vender. esperado Esperada
2365.810785 3643.348609 1277.537824

11.2. Costos de fabricación y operación:

Nuestros Costos de fabricación vienen a ser nuestros costos de
empleados; Mantención de locales y Servicios básicos para estos
estos hacienden a 267987 millones de Soles anuales.
12. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
12.1. Matriz de Implementación

OBJETIVO ACCIONES INDICADORES DE

EVALUACIÓN

Incrementar la cartera 1.Visitar a los principales -Número de visitas

de créditos conglomerados de microempresarios realizadas al mes
microempresarios

Captar la atención de 1. Realizar una charla de asesoría - Número de asistentes a

nuevos clientes así financiera sorteando un paquete a la
como la fidelización de playa de Camaná por un fin de
los clientes que ya son semana para 8 personas.
parte de la 2.Realizar programas de captación a
organización. nuestros colaboradores sujeto a
comisiones
3.Motivar constantemente a nuestros
colaboradores para que atiendan de
la mejor manera a nuestros clientes
4.Realizar servicios post-venta
5. Aplicar encuestas de satisfacción
al cliente
las charlas
- Número de programas
de captación realizados/
% incremento de
colocación de créditos
- Encuestas de
satisfacción al cliente
- Grado de satisfacción
del cliente

Contar con una base de 1. Reclutar los datos personales y -%nuevos clientes
datos con del negocio de cada uno de los adquiridos comparados
especificaciones del giro microempresarios en una charla que con ciclos pasados
de negocio y datos se realizará en enero y diciembre - Número de datos
personales de nuestros 2. Actualizar base de datos actualizados en el
clientes semestralmente sistema semestralmente

Posicionar Caja 1.Realizar atención personalizada -Encuestas de

Arequipa como número visitando a los clientes una vez al satisfacción a los
1 de la región sur del mes reforzando sus conocimientos clientes. Si estas cuentan
Perú en el sector de financieros y dar tips para el con un 50% de
microempresarios crecimiento de su negocio aceptación, continuar con
2. Resolver las dudas y consultas de esa metodología. De no
cada uno de los clientes que ser el caso implementar
contraten un crédito en la entidad una nueva técnica.
- Número de dudas y
consultas resueltas

Ampliar la cartera de 1.Lanzar al mercado productos - Número de productos

productos crediticios al personalizados con la información
sector microempresario recolectada en las capacitaciones de
Enero
2. Orientar el producto hacia
nuestros clientes más puntuales que
hayan cumplido con el cronograma
de pagos
lanzados al mercado
después de realizar la
campaña “Crédito
Puntualito”
- Número de clientes
puntuales “no morosos”
- Número de beneficios
 3. Otorgar beneficios a los clientes otorgados
mediante la posibilidad de obtener
reducción de intereses en los
próximos créditos

CONCLUSION 1: Debemos invertir más en llegar a nuestro

mercado meta e ir a los conglomerados de los microempresarios y
hacerles conocer nuestros Productos y fidelizar a nuestros clientes
meta.

CONCLUSION 2: Debido a los factores externos los

microempresarios necesitaran apoyo aquí surge la necesidad de un
préstamo y debemos enfocarnos en aprovechar esta necesidad
siguiendo nuestro plan para hacer conocido nuestro “producto” y
demostrar sus beneficios