1 1

Índice
UNIDAD 1:CONCEPTOS BASICOS 4
1.1 LA MISIÓN DE MANTENIMIENTO 5

1.1.1 EL CONCEPTO BÁSICO 7
1.1.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO 7
1.1.3 ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL 8
1.1.3.1 PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIÓN ACTUAL 8
1.1.3.2 ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO 9
1.1.4 DEFINICIONES Y CONCEPTOS (Según DIN 31051) 11
1.1.5 ÁREAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO 12
1.1.5.1 RELACIÓN CON LA GERENCIA 12
1.1.5.2 RELACIÓN CON LA PRODUCCIÓN 12
1.1.5.3 RELACIÓN CON LA LOGÍSTICA 13
1.1.5.4 RELACIÓN CON PERSONAL 14
1.1.5.5 RELACIÓN CON MANTENIMIENTO 14
1.1.5.6 RELACIÓN CON CONTABILIDAD 15
1.1.6 DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO 15
1.1.6.1 CONSTRUYENDO CIMIENTOS SÓLIDOS 17
1.1.7 ACCIONES DE MANTENIMIENTO 18
D
1.1.7.1 PROBLEMAS A RESOLVER 18

1.1.7.2 CAMINO A LA COMPETITIVIDAD 19
ise
1.1.7.3 EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA

EMPRESA 20
nC
UNIDAD 2:TIPOS DE MANTENIMIENTO 23
2.1 LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO 24

A
2.1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO 28

2.1.1.1 EL MANTENIMIENTO REACTIVO (MPR) 29
D
2.1.1.2 EL MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) 30

2.1.1.3 EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 30
2.1.1.4 EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO 32
2.1.1.5 EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 33
UNIDAD 3:CICLO DE VIDA 36
3.1 EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS 37

3.1.1 FALLAS PREMATURAS 38
3.1.2 FALLAS CASUALES 39
3.1.3 FALLAS DE DESGASTE 40
UNIDAD 4:REQUISITOS DEL MTTO 42
4.1 REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS 43

4.1.1 DATOS DE ENTRADA 43
4.1.1.1 DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO 43
4.1.1.2 DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 44
4.1.1.3 DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO 44
4.1.1.4 DATOS DE ENTRADA DEL ÁREA DE INGENIERÍA 44
4.1.1.5 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS 44
4.1.1.6 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA OEE 45
-1-
4.1.2 MÉTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA 45
UNIDAD 5:TAREAS DEL MTTO 46
5.1 TAREAS DE MANTENIMIENTO 47

5.1.1 LA INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS 48
5.1.1.1 SENSORIAL 49
5.1.2 INSPECCIÓN SENSORIAL 50
5.1.2.1 INSTRUMENTAL 51
5.1.3 INSPECCIÓN INSTRUMENTAL 51
5.1.4 CONSERVACIÓN 57
5.1.4.1 LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS 57
5.1.4.2 LA LUBRICACIÓN DE LOS EQUIPOS 59
5.1.4.3 EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS 61
5.1.5 REPARACIÓN 62
5.1.5.1 LA REPARACIÓN PLANIFICADA 62
5.1.6 ACTIVIDADES DE SERVICIO 64
UNIDAD 6:SISTEMA DE CRITICIDAD 65
6.1 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO 66

6.2 EL SISTEMA DE CRITICIDAD 66
D
6.2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1 67

ise

6.3 EL MP BASADO EN EL OPERADOR 70
6.4 DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA 72
6.5 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO 73
nC
6.5.1 ORGANIZACIÓN DE ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA

NUEVA 76
6.5.2 ¿CUÁL ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ES LA MÁS
A
ADECUADA? 81
D
UNIDAD 7:AUDITORIA DEL MTTO 93
7.1 INTRODUCCIÓN 94
7.2 CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO 94
7.3 EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE
MANTENIMIENTO 97
7.3.1 PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA 98
7.3.2 POTENCIAL DE MEJORAMIENTO 99
7.3.3 CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL
MANTENIMIENTO 100
7.4 LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS 103
7.5 LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) 104
7.5.1 MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO 107
7.6 NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS 109
7.6.1 EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP/MPd 109
7.6.2 CÁLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROL DE CADA EQUIPO 110
UNIDAD 8:PLANIFICACIÓN 111
8.1 EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) DE NECESITA 112

8.1.1 LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO 112
8.2 EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS 112
8.2.1 EL SISTEMA EFECTIVO DE MP 113
-2-
8.3 DOTACIÓN DE PERSONAL 121
8.4 LA PLANIFICACIÓN DEL MP 122
8.4.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN 123
8.4.2 CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP 123
8.5 LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA 126
8.5.1 ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPO 129
8.5.2 MÉTODOS DE ESTIMACIÓN 130
8.6 TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN 130
8.7 LA ORDEN DE TRABAJO (OT) 131
8.8 PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS 133
8.8.1 MÉTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE
MANTENIMIENTO 135
UNIDAD 9:PROGRAMACION 139
9.1 OBJETIVO DE LA PROGRAMACIÓN 140

9.2 PROGRAMACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO 140
9.3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN 141
UNIDAD 10: INDICADORES 144
10.1 INTRODUCCIÓN 145

10.1.1 INDICADORES DE GESTIÓN 145
D
10.1.1.1 EQUIPOS 145

10.1.1.2 FINANCIEROS 149
ise
10.2 GESTIÓN DE MANO DE OBRA 150

10.3 PARÁMETROS PARA EL CONTROL DEL ÁREA DE
MANTENIMIENTO 151
10.3.1 EL RENDIMIENTO 151
nC
10.3.2 UTILIZACIÓN 151

10.3.3 LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD 152
UNIDAD 11:MANTENIBILIDAD Y
A
CONFIABILIDAD 153
D
11.1 LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS 154

11.2 LA MANTENIBILIDAD 154
11.3 LA CONFIABILIDAD 155
11.3.1 LA CONFIABILIDAD IDEAL 156
11.3.1.1 LA CONFIABILIDAD EN SERIE 156
11.3.1.2 CONFIABILIDAD EN PARALELO 157
11.3.2 USO PRÁCTICO DE LA CONFIABILIDAD 159
11.3.3 PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD 165
ANEXOS
A-1 AUTOEVALUACION
A-2 CLAVES DE AUTOEVALUACION
-3-
UNIDAD 1: CONCEPTOS
D
BASICOS
ise
nC
A
D
-4-
UNIDAD 1
CONCEPTOS BÁSICOS
1.1. LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO
¿Cuál es exactamente el propósito de la función de Mantenimiento?
En un mundo de crecientes expectativas, las

exigencias reguladoras aumentan en forma
exorbitante, cambiando los paradigmas
tecnológicos y las reorganizaciones interminables,
todos los cuales necesitan ser tratadas con
urgencia, pues se pueden perder fácilmente. En
este ambiente, así como las corporaciones
mayores desarrollan declaraciones formales de su
misión para ayudarse a sostener un curso firme a
través de un océano de distracciones, merece la
D
pena desarrollar una labor formal para ayudar al

mantenimiento a que lo haga igualmente.
ise
Quizás un lugar bueno para empezar sería mirar el significado de la palabra

“mantener.” El diccionario define “mantener” como sostener un estado
nC
existente. ¿sostener qué? Puede preguntarse, ¿exactamente en qué estado?

El primer “que” es fácil. El mantenimiento existe porque tenemos recursos
físicos que necesitan mantenerse. Así que la declaración de la misión debe
A
reconocer que ese mantenimiento sobre los recursos físicos está por encima
de todo. ¿Pero cuál es el estado existente qué debe sostenerse? La respuesta
D
queda en el hecho que cada recurso físico se pone en servicio porque alguien
lo necesita para hacer algo. En otras palabras, se espera que cumpla funciones
específicas. Así que, cuando mantenemos un recurso, el estado que deseamos
conservar debe ser aquel en el que continúa haciendo cualquier cosa que sus
usuarios aseguran requieran. Este cambio en el énfasis, de conservar lo que
cada recurso es, para conservar lo que hace, debe reconocerse en la
declaración de la misión.
La declaración de la misión también debe reconocer quiénes son los “clientes”

del servicio de mantenimiento. De hecho, los mantenedores sirven a tres tipos
bastante distintos de clientes: los dueños de los recursos, los usuarios de los
recursos (normalmente los operadores) y a la sociedad en su conjunto. Los
dueños están satisfechos si sus recursos generan un retorno satisfactorio de la
inversión que hizo al adquirirlos. Los usuarios están satisfechos si cada recurso
continúa haciendo cualquier cosa que ellos quieren hacer, bajo un estándar de
rendimiento que, consideran satisfactorio. Finalmente, la sociedad en su
conjunto está satisfecha si los recursos no fallan de manera que amenazan el
medio ambiente.
Si las cosas no fallan, no necesitarán mantenimiento. Así que la tecnología de
-5-
mantenimiento debe encontrar y aplicar sobre todo maneras apropiadas de
administrar las fallas. Las técnicas de gestión de fallas entran en cinco
categorías:
 Mantenimiento predictivo.
 Mantenimiento preventivo.
 Búsqueda de fallas.
 Operación hasta la falla.
 Cambios únicos en el diseño del recurso o de la manera que opera.
Cada categoría contiene a un organizador de opciones, algunos más eficaces

que otros. Un desafío mayor que enfrentan los mantenedores hoy en día no
sólo es aprender lo que estas opciones son, sino decidir en sus propias
organizaciones, cual vale la pena y cual no. Si ellos eligen las opciones
correctas, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempo
mantener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si ellos eligen las
opciones equivocadas, se crean nuevos problemas, mientras que las
dificultades existentes empeoran. Siendo así, la declaración de la misión debe
dar énfasis a la necesidad de intentar elegir las opciones correctas del total de
la serie de alternativas.
D
Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestión de fallas, tener

ise
presente que éstas llaman la atención por sus consecuencias. Las fallas
incurren en consecuencias en forma de costos de reparación. También pueden
afectar la seguridad, la integridad medioambiental, el rendimiento, la calidad del
nC
producto, el servicio al cliente, la pérdida de protección y los costos operativos.

La severidad y frecuencia con las que una falla incurre en cualquiera de esas
consecuencias indica sí cualquiera de las técnicas de gestión de falla está bien
A
aplicada. Así, la declaración de la misión necesita reconocer el papel de

soporte que juega mantenimiento en la eliminación de las consecuencias.
D
Debe reconocerse también que todos trabajamos a favor del exigente recurso
medio ambiente. Los mantenedores más eficaces son aquéllos que aplican los
recursos que necesitan, personas, repuestos y herramientas, en la forma más
rentable posible. Sin embargo, no debe ser tan barato que dañe la
funcionalidad de sus recursos a largo plazo.
En otras palabras, el costo de propiedad de los recursos debe minimizarse a lo

largo de sus vidas útiles, y no exactamente al extremo del próximo periodo
contable.
Finalmente, la declaración de la misión debe reconocer que el mantenimiento

depende de las personas, no sólo de los mantenedores, sino también de los
operadores, diseñadores y vendedores. Se debe reconocer la necesidad de
crear un ambiente donde todos estén involucrados con los recursos teniendo
un entendimiento común y correcto de lo que necesita hacerse, y deben ser
capaces y deseosos de hacer cualquier cosa que sea necesaria para corregir
primero cada vez.
Lo siguiente hace pensar en tener todo esto como una posible declaración de
la misión de mantenimiento:
-6-
“Conservar las funciones de los recursos físicos a lo largo de sus vidas
Tecnológicamente útiles:
 Para la satisfacción de sus dueños, de sus usuarios y de la sociedad en

su conjunto.
 Seleccionando y aplicando las técnicas más rentables.
 Administrando las fallas y sus consecuencias.
 Logrando el apoyo activo de todas las personas involucradas”.
1.1.1. EL CONCEPTO BÁSICO
“El mantenimiento es la función empresarial a la que se encomienda el control

constante de las instalaciones así como el conjunto de trabajos de reparación y
revisión necesarios para garantizar el funcionamiento continuo y el buen estado
de conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación
de los establecimientos. Se caracteriza porque es el desarrollo de un servicio
en favor de la producción.
El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservación y

D
reutilización de los recursos físicos. Teniendo en cuenta los efectos del medio
ambiente puede incrementarse, por ejemplo, la resistencia de las piezas de
ise
montaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicándose las

correspondientes medidas de mantenimiento. El desgaste y el deterioro se
pueden disminuir. La experiencia enseña que más o menos el 50% de las fallas
nC
producidas por desgaste se pueden evitar con medidas adecuadas de

mantenimiento. Por lo tanto es necesario que la empresa tome conciencia de la
importancia que tienen los trabajos de mantenimiento tratando que se pongan
A
en práctica las medidas efectivas que significan realizarlo.

D
Para evitar el paro de la producción, en la mayoría de los casos no basta que

los trabajos de mantenimiento se efectúen solo cuando se produzca un daño.
Por razones de costos y productividad es más conveniente mantener la
capacidad de funcionamiento de los recursos físicos, actuando en forma
preventiva antes de que se produzca la falla; es decir, efectuando un
mantenimiento sistemáticamente planificado.
1.1.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos:
a. Conservar la capacidad de producción de las instalaciones y de la

maquinaria.
b. Conservar los locales industriales.
c. Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que éstos
provoquen.
d. Disminuir los costos.
e. Garantizar la seguridad del personal y de los recursos físicos.
-7-
Para lograrlo es necesario que el personal de la empresa esté informado sobre
la necesidad de los trabajos de mantenimiento. Es decir, tiene que estar
enterado sobre las medidas planeadas y dispuesto a llevarlas a cabo.
OBSERVACIONES:
 El mantenimiento sistemático debe tender a mantener la capacidad de

funcionamiento y la disposición de servicio de las instalaciones y de la
maquinaria con miras al cumplimiento del programa de producción.
 Las fallas se pueden evitar interviniendo a tiempo y tomando medidas
preventivas. Impidiendo paradas imprevistas de máquinas se eluden
también costos inútiles.
 Tomando medidas de mantenimiento se puede disminuir la cantidad de
fallas, por ejemplo, detectando y eliminando a tiempo el desgaste de un
componente. Una falla que se produzca repentinamente en una
máquina puede poner en peligro, por ejemplo, al personal que la opera
o destruir la máquina misma.
 Con los trabajos de mantenimiento correspondientes se puede obtener
la seguridad requerida.
 Para el mantenimiento hay que disponer de personal con formación
D
profesional. Si no lo hubiera, habrá que dar la correspondiente

ise
capacitación al personal ya existente.

 Hay que coordinar los trabajos de mantenimiento con las demás áreas
de la empresa. Constituye un hecho importante para el funcionamiento
nC
de la empresa y hay que considerarlo también como tales en lo

referente a los costos.
 En la planificación deberá tenerse en cuenta el nivel técnico de las
A
instalaciones y de la maquinaria.
D
1.1.3. ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL
1.1.3.1. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIÓN ACTUAL
Todos los fabricantes están permanentemente bajo presión para:
 Aumentar la satisfacción de los clientes.

 Aumentar la calidad.
 Reducir costos.
 Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas.
 Eliminar el stock.
 Reducir el tiempo de entrega.
 Evitar daños ecológicos.
 Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio
-8-
1.1.3.2. ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO
EFECTIVIDAD
DEL SISTEMA PRODUCTIVO

PRODUCTIVOTIVO
DISPONIBILIDAD EQUIPO
,n
Restricciones DE
de
Logística Confiabilidad Mantenibilidad RESERVA
Optimización
D
Políticas Costos de: Tasas de fallas Facilidad de diagnóstico

Medios Materiales - Compra Arquitectura Accesibilidad
ise
- Explotación Facilidad de desmontaje

- No disponibilidad
nC
Fig. 1.1: Efectividad del sistema productivo.

A
La efectividad del sistema productivo se basa en la disponibilidad de sus

equipos y en la existencia de equipos de reserva. Como se puede apreciar en
D
la Fig. 1.1, el mantenimiento está directamente relacionado con la

disponibilidad de los equipos, manteniendo la confiabilidad de cada uno de
ellos y mejorando su mantenibilidad.
Todo esto acarrea un costo que en la actualidad representa entre el 15 y el

40% de los costos totales de producción. De ello el 33% (aproximadamente) de
los costos de Mantenimiento se pierden (se “evaporan”), monto que puede ser
totalmente eliminado por un PMP efectivo, generando una disminución
sustancial de los costos de operación. Recordando la ecuación:
PRODUCCION + MANTENIMIENTO = OPERACIÓN
Se puede notar que los costos operativos provienen de producción y

mantenimiento. A la fecha los esfuerzos por optimizar los costos de producción
han alcanzado un alto nivel de sofisticación reduciendo al mínimo los tiempos
muertos, de preparación, de cambio de producto, con procesos altamente
automatizados. Es así como al no alcanzarse ya ahorros significativos con los
procesos productivos, los investigadores miran al mantenimiento como un
potencial de ahorro importante.
-9-
Por eso en la actualidad se han desarrollado una serie de equipos de
diagnóstico, por ejemplo analizador de vibraciones, equipos de alineamiento
con rayos láser, software para la administración del mantenimiento,
metodologías de planificación y programación, el TPM, el mantenimiento
basado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etcétera. que están optimizando
todos los procesos del mantenimiento, reduciendo sustancialmente, en las
empresas en que se ponen en práctica estas tecnologías, sus costos y, por lo
tanto, los costos de operación y, a su vez, maximiza el proceso productivo.
A continuación presentamos datos representativos de acuerdo con el tipo de

mantenimiento y al giro de la empresa y su comparación con lo que se prevé se
debe alcanzar en empresas consideradas de “Clase Mundial” o de Calidad en
Mantenimiento.
El Mantenimiento Reactivo
TIPO DE MUESTRA REAL CLASE MUNDIAL
MONTAJE 69% 13%
DISTRIBUCION 34% 19%
FABRICA GRANDE 61% 17%
D
FABRICA PEQUEÑA 53% 18%

ise
PROCESO 50% 15%

CONSULTOR 59% 18%
nC
PROMEDIO PONDERADO 55% 18%

A
Fig. 1.2: El Mantenimiento Reactivo.

Fuentes: GENERAL MOTORS; NORTH AMERICAN MAINTENANCE BENCHMARKS;
D
DR. KLAUS M.BLACHE (Tomado de Cómo desarrollar y ejecutar un Sistema de

Mantenimiento
Preventivo/Predictivo en su Planta por E. HARTMANN).
El Mantenimiento Preventivo (MP)

MONTAJE 29% 53%
PROCESO 34% 42%
CONSULTOR 25% 44%
Fig. 1.3: El Mantenimiento Preventivo.
- 10 -
El Mantenimiento Predictivo (MPd)

MONTAJE 7% 39%
PROCESO 15% 42%
CONSULTOR 15% 48%
Fig. 1.4: El Mantenimiento Predictivo.
1.1.4. DEFINICIONES Y CONCEPTOS (SEGÚN DIN 31051)
MANTENIMIENTO: El mantenimiento abarca un conjunto de actividades para

D
mantener y recuperar la situación ideal, así como la determinación y evaluación

de la situación real de un sistema por medios técnicos.
ise
Las medidas contienen actividades de:
 Conservación.
nC
 Inspección.
 Reparación.
A
Conservación
D
Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de

componentes de un sistema. Ejemplo: Lubricar.
Datos Necesarios: Fecha, intervalo de ejecución, duración, fallas reconocidas y

eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos.
Inspección
Conjunto de actividades que permiten evaluar la situación real de componentes

de un sistema. Ejemplo: Medir algún parámetro.
Datos Necesarios: Denominación del equipo, tarea a efectuar, frecuencia,

duración, herramientas necesarias, materiales requeridos, cantidad y
calificación del personal que ejecuta la tarea.
Reparación
Conjunto de actividades que permiten la reposición de la situación ideal de

medios técnicos correspondientes a un sistema. Ejemplo: Cambio de
- 11 -
componentes.
1.1.5. ÁREAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO
Uno de los principales problemas que tiene mantenimiento en el quehacer

diario es la comunicación con las demás áreas de la empresa. Y tocamos este
punto porque no sería posible planificar y programar el mantenimiento de
manera eficiente, que funcione, si no tenemos los canales de comunicación
con todas las demás áreas de la empresa perfectamente establecidos,
documentados y conocidos por todos. Como sabemos, las principales áreas de
la empresa son:
 Gerencia.
 Producción.
 Logística.
 Personal.
 Mantenimiento.
 Contabilidad (Finanzas).
Vamos a analizar qué aspectos debemos tener en cuenta para lograr una
D
efectiva comunicación entre mantenimiento y las demás áreas de la empresa.

ise
1.1.5.1. RELACIÓN CON LA GERENCIA

nC
Es vital que la gerencia defina cuál es el nivel de decisión que debe tener el
área de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas típicos es
que el principal responsable de las acciones de mantenimiento requiera pasar
A
por muchas instancias antes de conseguir la aprobación para la realización de

sus actividades, lo cual ocasiona la pérdida de oportunidad de realizarlas en el
D
momento adecuado, requiriéndose solicitar a producción un período de tiempo

adicional. Esto implica también alterar el programa de producción, lo que la
persona responsable no estaría dispuesta a hacerlo.
Por lo tanto, se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con la

gerencia para evitar problemas de comunicación en el futuro:
 Descripción y la definición de la organización (¿dónde se ubica

mantenimiento?).
 Descripción de las funciones del departamento de mantenimiento.
 Planificación de los recursos.
 Definición de los objetivos.
 Preparación de las escalas de evaluación de las actividades de
mantenimiento.
1.1.5.2. RELACIÓN CON PRODUCCIÓN
Uno de los principales problemas de mantenimiento es con producción.

Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan
- 12 -
cuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades planificadas
de mantenimiento, o cuando hay sobrecarga de las máquinas por retrasos en
la producción, o cuando los operadores maltratan mucho las máquinas, o se
contratan operadores no capacitados para esa actividad, o cuando se culpa el
“mal mantenimiento” de las máquinas porque no se consiguen los estándares
de calidad, los cuales se establecieron sin consultar si la máquina realmente
puede llegar a ese estándar. Son innumerables los problemas que se
presentan en la vida diaria de mantenimiento siendo imprescindible definir
todos los parámetros de operación para que ambas partes sepan exactamente
hasta dónde se pueden exigir a los equipos.
A continuación se mencionan los principales aspectos que se tienen que definir

antes de ejecutar un plan de mantenimiento:
 Registrar volúmenes de producción y características de calidad.

 Control de las características del material.
 Determinar parámetros de regulación.
 Coordinar fechas para trabajos de MP.
 Contratar personal calificado para operación.
 Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
D
seguridad, etcétera).
 Tener indicaciones para tareas de conservación e inspección
ise
efectuadas por el personal operador.

 Mantener condiciones de trabajo favorables en relación con el lugar de
trabajo.
nC
1.1.5.3. RELACIÓN CON LOGÍSTICA

A
Otra de las áreas con la cual necesitamos tener una coordinación precisa es el
D
área de Logística. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos y

materiales en el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento,
simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionar
que el problema no sólo es que Logística no compra los materiales y repuestos
a tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el
problema también es del área de mantenimiento porque no especifica bien que
repuesto necesita, solo se entrega “una muestra” del repuesto en vez del
código del catálogo, o simplemente se requiere “urgente” un repuesto, para
“ayer”. El área de Logística tiene un procedimiento establecido para realizar
una compra y, por lo tanto, toma un tiempo tener el repuesto en el almacén;
cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos
“especiales” que son tremendamente caros, costos que no vemos y que, al
final, disminuyen la utilidad de la empresa.
Es muy importante planificar nuestras requisiciones con los repuestos

estándares, o que obedezcan a un plan de mantenimiento; y con aquellos
pedidos originados por fallas imprevistas de la máquina se puede considerar un
proceso especial, pero planificado.
A continuación mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y
- 13 -
definir con el área de logística para lograr una adecuada comunicación:
 Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.

 Planificar y controlar las adquisiciones.
 Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.
 Minimizar proveedores.
 Reducir el tiempo de las adquisiciones.
 Preparar la lista de los proveedores, quienes, consideramos, nos van a
proporcionar materiales o repuestos de calidad.
1.1.5.4. RELACIÓN CON PERSONAL
El personal que opera la máquina y el que realiza las tareas de mantenimiento

debe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personas
debidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado,
y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento impecable
cuando implementemos el TPM. Para ello, el área de mantenimiento debe
definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y coordinar con el responsable
de producción respecto al nivel de calificación óptimo que debe tener el
D
personal de operación.
ise
Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita

personal calificado es que se les considera como un rubro “muy caro”, pero
esto es aparente porque cuando un operador o un técnico de mantenimiento
nC
realice una operación o reparación deficiente, los costos involucrados serán

inmensamente superiores a lo que se le pagaría a operadores o técnicos
calificados; o el tener que programar un plan de capacitación para cada uno de
A
ellos demandaría también un costo demasiado elevado, sin considerar el

tiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad.
D
A continuación se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar

con el área de recursos humanos:
 Contratar personal calificado en coordinación con el departamento

especializado correspondiente.
 Efectuar actividades de capacitación permanente (objetivos de la
empresa, tecnología, concientización).
 Remuneración de acuerdo con el rendimiento.
 Descripción de funciones para el puesto.
1.1.5.5. RELACIÓN CON MANTENIMIENTO
El departamento también tiene que organizarse, establecer sus mecanismos de

comunicación con las demás áreas, asignar responsables de actividades,
lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estándares, etcétera.
Como se dice, “primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en
la de los demás”. Se mencionan a continuación algunos aspectos que
debemos considerar para establecer los canales de comunicación adecuados:
- 14 -
 Planificación del tiempo y el lugar.
 Descripción de exigencias de Mantenimiento efectuadas por personal
externo.
 Preparar la documentación e historial.
 Definición de estándares.
 Control y minimización de los recursos utilizados por mantenimiento.
 Efectuar las tareas de mantenimiento.
1.1.5.6. RELACIÓN CON CONTABILIDAD
Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos
realizados y poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario
especificar cómo deseamos que se carguen los costos de mantenimiento,
actitud que tenemos que concertar con el área respectiva. A continuación
mencionamos algunas actitudes que debemos concertar:
 Presentación de los costos derivados del mantenimiento.

D
 Proporcionar información de gastos al departamento de mantenimiento,

con el objeto de posibilitar la optimización de los costos.
ise
 Planificación de los costos.

 Comparación de los costos planificados y los costos reales.
nC
1.1.6. DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO ESTRATEGIAS DE

MANTENIMIENTO
A
Una cosa es definir una misión. Y otra es desarrollar y llevar a cabo una
D
estrategia que permite a la empresa de mantenimiento culminar esa misión.

Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los gerentes de
mantenimiento, la primera pregunta es: ¿por dónde comenzar? ¿Comprar un
nuevo sistema de gestión de mantenimiento (MMS)? ¿Reorganizar? ¿Invertir
en equipos para el monitoreo de condición? ¿Derribar todo el lugar y construir
uno nuevo?
La respuesta está al principio de la declaración de la misión donde se

establece que ésta significa conservar las actividades de nuestros recursos.
Esto es sólo posible cuando estas actividades se han definido de tal forma que
se pone en claro exactamente qué mantenimiento se está intentando lograr, y
también precisando lo que significa “fallo”. Una definición clara de las funciones
hace posible seguir con el próximo paso que es identificar las causas bastante
probables y los efectos de cada uno de los estados de fallo. Una vez
identificada la causa de la falla (o modos de falla) y sus efectos, estamos listos
para evaluar cómo y cuánto representa cada falla. Esto hace posible
determinar, a su vez, cuál de la serie de opciones de gestión de falla deben
usarse para administrar cada modo de falla. En este punto, hemos decidido lo
que debe hacerse para conservar las funciones de los recursos. Este proceso
podría llamarse “identificación de trabajo”.
- 15 -
Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de mantenimiento de
cada recurso) se han identificado claramente, el próximo paso es decidir
sensiblemente qué recursos se necesitan para hacer cada tarea. Los “recursos”
consisten en personas y cosas, lo que significa que deben contestarse ahora
las siguientes preguntas: ¿quién hace cada tarea: un mantenedor
experimentado? ¿El operador? ¿Un contratista? ¿La sección de entrenamiento
(si se requiere entrenamiento)? Los ingenieros del proyecto (si el recurso debe
rediseñarse)? ¿Qué repuestos y herramientas se necesitan para hacer cada
tarea, incluyendo herramientas tales como el equipo de monitoreo de
condición? Sólo cuando los requisitos del recurso se entienden claramente,
podemos decidir exactamente qué sistemas se necesitan para manejar los
recursos de tal manera que las tareas se hagan, y que las funciones de los
recursos se conserven.
En esencia, este proceso puede asemejarse a construir una casa. Los

cimientos son los requisitos de mantenimiento de cada recurso, las paredes
son los recursos exigidos para cumplir los requisitos (personas / habilidades y
repuestos / materiales / herramientas) y el tejado representa los sistemas
necesarios para manejar los recursos (MMS). Mirando los requisitos de
D
mantenimiento en el contexto de las funciones de cada recurso (en otras

palabras, buscando conservar lo que el recurso hace en lugar de lo que es), se
ise
transforma completamente la manera en la que los requisitos se perciben. En

otras palabras, tal revisión cambia el tamaño, forma y situación de los cimientos
nC
sobre los que se construye la empresa de mantenimiento. Claramente, cuando

los cimientos cambian, todo lo construido sobre éstos también debe cambiar.
Las noticias buenas son que si se lleva a cabo correctamente la revisión de los
A
requisitos, el proceso de identificación de trabajo, los cimientos no sólo

terminan en alguna otra parte, sino ellos normalmente son mucho más
D
pequeños que si los requisitos son determinados por métodos tradicionales.

Cimientos más pequeños significan que la estructura entera (recursos y
sistemas) construidos sobre éstos también serán más pequeños. Noticias aún
mejores son que el enfoque inicial en las funciones hace que la empresa de
lejos, sea más eficaz.
Para resumir, el desarrollo y ejecución de una estrategia de mantenimiento

incluye de tres pasos distintos:
 Formular una estrategia de mantenimiento para cada recurso

(determine sus requisitos de mantenimiento en su contexto de
operación).
 Adquirir los recursos necesarios para ejecutar la estrategia eficazmente
(personas, repuestos y herramientas).
 Ejecutar la estrategia (adquiera, desarrolle y opere los sistemas
necesarios para manejar los recursos eficazmente).
En otras palabras, construya primero sus cimientos; luego, las paredes y,

finalmente, el tejado.
- 16 -
1.1.6.1. CONSTRUYENDO CIMIENTOS SÓLIDOS
Como todo constructor sabe, la integridad de cualquier estructura depende

sobre todo de la integridad de sus cimientos. Así si buscamos una empresa de
mantenimiento que sea bastante robusta para satisfacer todas las expectativas
de sus clientes, entonces sus cimientos deben ser:
 Del tamaño y forma correctos, y en el lugar exacto.

 Lo bastante fuertes para soportar todas las cargas puestas sobre ellos.
Construir cimientos sólidos significa que el proyecto de construcción debe

planearse apropiadamente, la tierra debe prepararse correctamente, los
cimientos deben diseñarse adecuadamente, se debe emplear los materiales
precisos y deben ser construidos por personas con conocimiento y habilidades
apropiados.
Planificar el proyecto significa que deben establecerse objetivos claros, asignar

recursos y preparar un plan. Preparar la tierra significa que todos en la
organización a los que la empresa de mantenimiento sirve, deben entender
D
claramente todo lo que el mantenimiento puede y no puede lograr, y lo que

ise
ellos deben hacer para ayudar a lograrlo. Diseñar los cimientos y seleccionar
los medios materiales correctos significa que se definen sistemáticamente las
funciones y rendimientos estándar requeridos de cada recurso, decidiendo qué
nC
modos de falla son bastante probables que causen ésta, evaluando los efectos
y consecuencias de ella, y seleccionando una política de gestión de falla que
trate apropiadamente las consecuencias. Emplear personas apropiadas
A
significa que el ejercicio debe ser realizado por grupos de personas que tienen
una comprensión completa de cada recurso en su contexto de operación,
D
trabajando bajo la guía de alguien que entiende profundamente el proceso,

siendo empleado para evaluar los requisitos de mantenimiento y quien tiene un
amplio interés en el éxito del proyecto. (En ausencia de cualquier formulación
de un proceso estratégico de gestión de recursos comparable, la única manera
eficaz de hacer todo esto enseguida para los procesos industriales modernos y
complejos, es ordenar en grupos a los operadores apropiadamente
especializados, mantenedores, supervisores y especialistas que viven con el
recurso en una base diaria para aplicar el Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM) bajo la guía de un facilitador adecuadamente calificado).
Desde el punto de vista de esta analogía estructural, merece la pena notar que
las empresas de mantenimiento gastan inmensas cantidades de tiempo,
energía y dinero en sistemas de gestión de mantenimiento (tejados) y en
herramientas tales como el monitoreo de condición (parte de las paredes), pero
gastan poco o nada en clarificar percepciones sobre lo que realmente debe
hacerse para que los recursos puedan continuar haciendo lo que sus usuarios
quieren que ellos hagan (los cimientos). El resultado es tejados elegantes y
paredes construidas sobre cimientos que tienen la forma, el tamaño y el lugar
equivocados, y no lo suficientemente sólidos para soportar las cargas
impuestas sobre ellos. El resultado final es una empresa de mantenimiento que
- 17 -
no es tan eficaz como debe ser.
Esto no sugiere que no se necesita un MMS o un monitoreo de condición. Por

supuesto que los necesitamos, de la misma manera que cada edificio necesita
un tejado y paredes. Sin embargo, los tejados y paredes deben encajar en sus
cimientos, y la cimentación debe poder soportar el resto de la estructura.
En esencia, la única manera de desarrollar una estrategia de mantenimiento

verdaderamente viable, a largo plazo es invertir una cantidad apropiada de
tiempo y energía en cada elemento del proceso. En particular, evite la tentación
por concentrarse demasiado o poco en las tecnologías de mantenimiento y los
sistemas sin primero asegurar que todos compartimos un concepto claro,
común y correcto sobre lo que realmente debe hacerse para asegurar que
cada recurso continúe haciendo lo que sus usuarios desean elaborar.
1.1.7. ACCIONES DE MANTENIMIENTO
Las acciones del mantenimiento que se ponen en práctica para conseguir los
objetivos son:
D
 Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas y

correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener su
ise
eficiencia, con revisiones completas o parciales, reparación de fallas,

eliminación de anomalías, ejecución de modificaciones y
nC
restauraciones.
 Crear una organización adecuada para la preparación del trabajo, la
previsión de los plazos, el aprovechamiento de los materiales y la
A
programación.
 Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a
D
las que se le va a encomendar trabajos de mantenimiento concretos.

Controlar la calidad de la ejecución de éstos.
 Preocuparse de la continua mejora técnica de los medios de que el
mantenimiento dispone.
 Capacitar a los operarios y al personal de supervisión.
 Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones
nuevas a fin de adquirir los conocimientos técnicos necesarios para su
futuro mantenimiento.
 Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el
peligro y la probabilidad de accidentes personales queden teóricamente
eliminados.
1.1.7.1. PROBLEMAS A RESOLVER
Los problemas a resolver para alcanzar los objetivos previstos son:
 Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar.

 Dimensionar adecuadamente los medios técnicos y humanos de
mantenimiento.
- 18 -
 Decidir qué trabajos se van a subcontratar.
 Determinar, de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad y cantidad de
recambios, así como de materiales comunes.
 Establecer cuánto mantenimiento preventivo y predictivo se va a
efectuar.
1.1.7.2. CAMINO A LA COMPETITIVIDAD
La competencia es algo que debe extenderse en los momentos actuales de

forma más profunda y amplia.
Competir no sólo es ganar, sino es tener un nivel suficiente dentro de las

exigencias que hoy pide el mundo industrial y comercial. Por ello hay que
conocer las exigencias de cada época y su evolución para acomodarse al
cambio. Pero dirigir el cambio es una de las tareas más difíciles y necesarias
en el momento actual.
La competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro siguientes fases:
 Recuperación de rentabilidad y Re direccionamiento.

D
ise
Si la falta de competitividad es muy grave será necesario encarar un proceso

de ajuste rápido. Podemos realizar las siguientes acciones:
nC
 Adecuación.
 Reconversión industrial.
 Reingeniería.
A
 Innovación
D
Implica adecuar y reconsiderar los aspectos fundamentales de la dirección de

tecnología. De otra parte, llevar a un cambio profundo en la conducción de los
recursos humanos como formación, incentivos, objetivos, organización,
etcétera.
 Mejora continua
Para que la nueva empresa no necesite una nueva reconversión en poco

tiempo, es necesario diseñar y mantener un proceso continuo de mejora.
Eso nos obliga a analizar los temas de la calidad y la productividad total.
 Medición de resultados.
En toda empresa se deben medir los resultados. La evolución de los sistemas

de control de gestión y el cambio de los indicadores usados condensa las
transformaciones mencionadas.
En la Fig. 1.2 se muestra una secuencia de las acciones y considerandos para

el logro de la competitividad de las empresas.
- 19 -
1.1.7.3. EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA
En mantenimiento, los servicios se deben desarrollar principalmente en tres

frentes: (ver Fig. 1.3).
 Organización y Auditoria del departamento de Mantenimiento.
La organización de Mantenimiento ideal en cada empresa viene definida por

factores como las características de su proceso y la naturaleza de sus
productos, y otras relativas al entorno que rodea a ésta como son sus clientes y
proveedores, servicios disponibles en la zona de ubicación, etcétera.
La comparación de la situación ideal con el estado real de la organización del

mantenimiento obtenida con una auditoría, dará como resultado el
establecimiento de líneas de mejora de la organización.
 Implantar modelos TPM prácticos y de la mejora continua en planta.

D
La idea de implantar el TPM es oportuna por las siguientes razones:

ise
 Supone modernizar la función de Mantenimiento, orientando su

estrategia a una mayor integración con los objetivos de la empresa.
 Se sensibiliza a todos con un mejor rendimiento de las instalaciones.
nC
 Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y

optimización del proceso.
A
 Facilita la implantación del sistema computarizado para la

administración del Mantenimiento.
D
 Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y

optimización del proceso.
 Facilita la implantación del sistema computarizado para la
administración del Mantenimiento.
 Implementar sistemas de gestión de Mantenimiento asistido por

computadora
No sólo para contribuir con metodología explícita a la consecución de objetivos

concretos.
La metodología de trabajo está encaminada a minimizar los tiempos de puesta

en marcha, logrando una perfecta adaptación de la organización al empleo de
los sistemas computarizados y la contribución desde mantenimiento, a una
mejora significativa de la competitividad.
- 20 -
LA FÁBRICA DE HOY
Mejoramiento
Continuo
~ El proceso
Recuperación de la ~ Rol de la informática
competitividad y el Innovación
~ Mejora del subsistema
redireccionamiento  Diseño de Ingeniería
~ Tecnología
~ En conducción del RH.  Proceso de Producción
~ Interacción con el medio  Mantenimiento
 Logística
D
SI
ise
¿Es
grave?
nC
Medición de Resultados
A
Reconversión
NO Industrial
D
~ A través de un nuevo control

Creación de estructura de gestión
y estrategia competitiva
LA FÁBRICA COMPETITIVA DEL MAÑANA
Fig. 1.5: Competitividad en la Empresa
- 21 -
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Tecnología Análisis de fortalezas Necesidades Internas

y debilidades del Necesidades Externas
Proceso y mantenimiento
Producto
Potenciación de Fortalezas Eliminación progresiva de

debilidades
Recursos Humanos
D
Calificación de Personal Organigrama y

ise
Formación funciones Automantenimiento

Mant./Producción/otros.
TPM
nC
Medios Productivos
A
D
Prevención del Aplicación de técnicas

Tecnología Mantenimiento avanzadas Tecnología
Definición / Objetos
Fijación de metas de Marco de evaluación y

Mejora Continua mejora sistema de información CMMS
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Fig. 1.3: Metodología para la mejora integral del Mantenimiento
- 22 -
UNIDAD 2: TIPOS DE
MANTENIMIENTO
D
ise
nC
A
D
- 23 -
UNIDAD 2
TIPOS DE MANTENIMIENTO
2.1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO
En los últimos 20 años, el mantenimiento

ha cambiado, quizás más que otras
disciplinas de gestión. Los cambios son
debido al enorme aumento en número y
variedad de recursos físicos (la planta, los
equipos y las edificaciones), los cuales
deben ser mantenidos en todo el mundo,
a diseños mucho más complejos, a
nuevas técnicas de mantenimiento y a
diferentes puntos de vista sobre la
organización y las responsabilidades del
mantenimiento.
D
El mantenimiento también está respondiendo a los cambios de expectativas.

ise
Esto incluye el rápido crecimiento del deseo de abarcar los efectos de las fallas
de los equipos sobre la seguridad y el medio ambiente, a incluir la conexión
entre mantenimiento y la calidad del producto, y al incremento de presión para
nC
lograr una alta disponibilidad de la planta y el control de los costos.
Los cambios están probando hasta el límite, actitudes y habilidades en todas

A
las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se está adaptando

completamente a las nuevas formas de pensamiento y acción, así como los
D
ingenieros y gerentes. Al mismo tiempo, las limitaciones de los sistemas de

mantenimiento se han incrementado aparentemente, sin importar cuán
computarizado estén.
Para encarar esta avalancha de cambios, los gerentes están buscando nuevos
enfoques para el mantenimiento. Ellos desean eliminar los inicios equivocados
y los finales trágicos que acompañaron casi siempre a anteriores gestiones.
Ellos están buscando una estrategia que sintetice los nuevos desarrollos en un
modelo coherente, de tal manera que puedan evaluarse sensiblemente y
aplicar aquellos que son los más valiosos para ellos y a sus compañías.
Desde 1930, la evolución del mantenimiento puede trazarse a través de tres

generaciones.
La primera generación
Cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En aquellos días la industria no era

altamente mecanizada, por lo que una parada de máquina no afectaba mucho.
- 24 -
Esto significó que la prevención de las fallas de los equipos no tuvo una alta
prioridad en las mentes de la mayoría de los gerentes. Al mismo tiempo,
muchos de los equipos fueron de diseños simples y sobre-dimensionados. Esto
hizo que sean muy confiables y fáciles de reparar.
Como resultado, no hubo necesidad de un mantenimiento sistemático más allá
de una simple limpieza, y rutinas de servicio y lubricación. La necesidad de
habilidades del personal fue también mucho menor que hoy en día.
La segunda generación
Las cosas cambiaron drásticamente durante la II Guerra Mundial. La presión en

tiempos de guerra aumentó la demanda por bienes de toda clase, mientras que
la disponibilidad de mano de obra cayó drásticamente. Esto permitió el ingreso
de la mecanización. Por los años de 1950 las máquinas de todos los tipos
fueron más numerosas y mucho más complejas. La industria comenzó a
depender de ellas.
A medida que esta sujeción crecía, las paradas de máquina fueron enfocadas
agudamente.
D
Esto condujo a la idea de que las fallas de los equipos podrían y deberían
preverse, lo que originó el concepto del Mantenimiento Preventivo. En los años
ise
1960, éste consistió principalmente de Overhauls de equipos realizados a

intervalos fijos.
nC
El costo del Mantenimiento también comenzó a elevarse rápidamente respecto

a otros valores operativos. Esto condujo al crecimiento de los sistemas de
A
planificación y control de mantenimiento, lo cual ha ayudado grandemente a

brindar mantenimiento bajo control, y ahora es una parte establecida de las
D
prácticas de mantenimiento.
Finalmente, la cantidad de capital relacionado con los activos fijos junto con el
vertiginoso aumento en los costos de ese capital, condujo a la gente a
comenzar a buscar maneras de poder maximizar la vida de esos activos.
La tercera generación
A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria había llegado a su

momento más grande. Los cambios se pueden clasificar bajo el encabezado de
“nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas técnicas”.
Nuevas expectativas
La Fig. 2.1 muestra cómo han evolucionado las expectativas de Mantenimiento
- 25 -
Tercera Generación:
 Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta.
 Elevada seguridad.
 Mejor calidad de
Segunda Generación: producto.
 No daños al medio
Primera Generación:  Alta disponibilidad de ambiente.
planta  Larga vida del equipo.
 Cambiarlo cuando se  Larga vida de Equipos  Elevada efectividad de
rompe  Bajos costos costos.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Fig. 2.1: Crecimiento de las expectativas del Mantenimiento.
Las paradas han afectado siempre la capacidad de producción de los recursos

físicos reduciendo la cantidad de productos fabricados, aumentando los costos
operativos e interfiriendo con el servicio al cliente. Entre los 60 y 70, esto fue
D
ya un problema mayor en los sectores de la minería, manufactura y transporte.

En la manufactura, los efectos de la parada de máquina se agravan más por el
ise
movimiento mundial hacia los sistemas justo a tiempo, donde los stocks
reducidos del trabajo en progreso significan que las pequeñas paradas de
máquina son mucho peores que la parada de toda la planta. En tiempos
nC
recientes, el crecimiento de la mecanización y automatización ha significado

que la Confiabilidad y Mantenibilidad han llegado a ser también el aspecto
clave en diversos sectores como el cuidado de la salud, el procesamiento de
A
datos, las telecomunicaciones y la gestión de edificaciones.

D
Más y más fallas tienen consecuencias serias en la seguridad o el medio

ambiente, en el momento en que los estándares en esas áreas se están
incrementando rápidamente. En algunas partes del mundo, el punto es
aproximarse donde las organizaciones estén conformes con las expectativas
sociales sobre seguridad o medio ambiente, o han dejado de operar. Esto
agrega un orden de magnitud a la dependencia en la integridad de nuestros
recursos físicos, uno que va más allá de los costos y que llega a ser un asunto
simple de supervivencia organizacional.
Al mismo tiempo, como nuestra dependencia en los recursos físicos está

creciendo, también los son sus costos, de operación y de posesión. Para
asegurar el máximo retorno sobre la inversión que representan, se les debe
mantener trabajando eficientemente tanto tiempo como queremos.
Finalmente, el costo de mantenimiento en sí mismo está aún creciendo, en

términos absolutos y como proporción del gasto total. En algunas industrias, es
ahora el segundo más alto, e incluso el elemento más alto de los costos
operativos. Como resultado, en sólo treinta años se ha movido desde casi nada
al mayor elemento en la prioridad del control de costos.
- 26 -
Nuevos desarrollos
Bastante aparte de las mayores expectativas, los nuevos desarrollos están

cambiando mucho nuestras creencias más básicas acerca de la vida y la falla.
En particular, es aparente que hay menos y menos conexión entre la vida de
operación de muchos recursos y la forma en que están fallando.
La Fig. 2.2 muestra cómo el antiguo punto de vista de la falla fue simple: como
las cosas envejecían, estaban más dispuestas a la falla. Un aspecto creciente
de la “mortalidad infantil” condujo en la segunda generación a la amplia
creencia de la curva de la “bañera”.
Sin embargo, los desarrollos de la tercera generación han revelado que no sólo
uno o dos sino seis modelos de falla ocurren en la práctica.
Tercera Generación:
D
ise
nC
A
Segunda Generación:
D
Primera Generación:
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Fig. 2.2: cambios de opinión sobre las fallas de un equipo
Nuevas Técnicas.-
Ha habido un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas de

mantenimiento.
Cientos se desarrollaron en los pasados 50 años y están emergiendo más cada

semana.
- 27 -
Los nuevos desarrollos incluyen:
 Herramientas de soporte de decisión, tales como estudios aleatorios,

análisis de modos y efectos de falla y sistemas expertos.
 Nuevas técnicas de mantenimiento, tales como el monitoreo de
condición.
 Diseño de equipos con mucho mayor énfasis en la Confiabilidad y
Mantenibilidad.
 Un cambio mayor en los pensamientos organizacionales hacia una
participación, trabajo en equipo y flexibilidad.
El mayor desafío que encara la gente de mantenimiento en estos tiempos no

es sólo aprender cómo son estas técnicas, sino decidir cuál es buena y cuál no
para su organización. Si hacemos la elección correcta, es posible mejorar el
rendimiento del recurso y, al mismo tiempo, mantener e incluso reducir los
costos del mantenimiento. Si hacemos la elección equivocada, se crean
nuevos problemas mientras los ya existentes se empeoran.
Los desafíos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento se

pueden resumir en los siguientes:
D
 Seleccionar las técnicas más apropiadas.

ise
 Tratar con cada tipo de proceso de falla.

 Llenar todas las expectativas de los dueños de los recursos, los
usuarios de los recursos y de la sociedad en su conjunto.
nC
 Encontrar la forma más duradera y efectiva de costos.

 Contar con la activa participación y cooperación de todas las personas
involucradas.
A
D
2.1.1. TIPOS DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento puede agruparse en dos tipos principales:
 El Mantenimiento Reactivo (MR).

 El Mantenimiento Proactivo (MPA).
Los sistemas de Mantenimiento Reactivo responden a una demanda de trabajo

o a una necesidad identificada, normalmente por producción, y dependen de
medidas de respuesta rápida para ser eficaces.
Las metas del enfoque reactivo son reducir el tiempo de respuesta y, por
consiguiente, la reducción del tiempo de parada del equipo a un nivel
aceptable. Este enfoque normalmente incorporará algún grado de
mantenimiento preventivo y predictivo y se apoya en un sistema de gestión del
mantenimiento computarizada.
Sin embargo, normalmente todavía es clasificado como un enfoque reactivo ya

que las actividades del Proactivo representan menos del 50% de la actividad
- 28 -
de mantenimiento total. Desafortunadamente este sistema híbrido ha sido
aceptado por muchas personas, sobre todo por las personas de
mantenimiento, como el enfoque óptimo al mantenimiento.
El Mantenimiento Proactivo se enfoca principalmente hacia el valor del equipo

y a los procedimientos del predictivo. La amplia mayoría del trabajo correctivo,
preventivo y del trabajo de modificación es generado internamente por la
función de mantenimiento como resultado de las inspecciones y
procedimientos del predictivo.
Las metas del método Proactivo son: rendimiento continuo del equipo a las
especificaciones establecidas, mantenimiento de la capacidad productiva y la
mejora continua.
2.1.1.1. EL MANTENIMIENTO REACTIVO (MPR)
Es el mantenimiento en el cual no se realiza ningún tipo de planificación ni

programación. Corresponde así a la reparación imprevista de fallas y se
practica en las empresas, en aquellos componentes de bajo costo, donde el
equipo es de una naturaleza auxiliar que no está directamente relacionado con
D
la producción. Si se realizara en equipos directamente relacionados con la

producción los costos de mantenimiento serían sumamente elevados.
ise
El efecto que el Mantenimiento Reactivo tiene sobre la disponibilidad del

nC
equipo se muestra en la Fig. 2.4. Cuando el Mantenimiento Reactivo es

reducido por las inspecciones de Mantenimiento Preventivo, la disponibilidad
del equipo aumenta. Se debe tener cuidado en evitar ambos extremos. En
A
algún lugar, a lo largo de la curva, está la situación más económica.

D
Fig. 2.3: Efectos del Mantenimiento Reactivo sobre la

disponibilidad del equipo.
- 29 -
2.1.1.2. MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA)
Es el mantenimiento planificado y programado llevado a cabo con el fin de que

la administración del mantenimiento sea más eficiente. Aquí se incorpora el
concepto moderno de que las funciones de mantenimiento no deben
corresponder únicamente al departamento de mantenimiento, sino que parte de
esas funciones se deben asignar a los departamentos de producción,
investigación y desarrollo, diseño, ingeniería, compras y finanzas, así como a
los proveedores, a la gerencia general y a los operadores.
Este tipo de mantenimiento abarca:
 El Mantenimiento Preventivo (MP).

 El Mantenimiento Predictivo (MPd).
 El Mantenimiento Productivo Total (TPM).
2.1.1.3. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)
Es el proceso de servicios periódicos (rutinarios) al equipo. Este puede ser

desde una rutina de lubricación hasta la adaptación, después de un
D
determinado tiempo, de piezas o componentes. El intervalo entre servicios

ise
puede ser en horas de operación número de cambios de operación, en tiempo

(horas, días, semanas, meses, etcétera.). Una vez que se ha establecido el
programa, se deberán realizar chequeos para verificar si el intervalo fijado es
nC
correcto.
Las tareas de MP se pueden agrupar de la siguiente manera:

A
 De rutina.
D
 Global.
 Overhaul.
Tareas de Rutina
Las tareas de rutina de MP se pueden definir como las actividades

SISTEMÁTICAS para realizar:
 Limpieza.
 Lubricación.
 Inspección.
 Prueba.
 Ajuste.
 Servicio.
 Reparaciones menores.
Todo ello con la finalidad de mantener al equipo en perfectas condiciones de

operación. Cada tarea normalmente toma pocos minutos y el tiempo de viaje
del personal de mantenimiento excede usualmente el tiempo actual de trabajo
- 30 -
en el equipo. El énfasis aquí es sobre lo sistemático, lo cual significa que hay
un número de tareas diarias, semanales o mensuales realizadas de la misma
manera repetidas veces.
Tareas de Mantenimiento Global
Son aquellas actividades que usualmente involucran:
 Parcial desmantelamiento del equipo.

 Empleo de varias herramientas.
 Reemplazo de numerosas partes o componentes.
 Alto nivel de habilidad del personal de MP.
 Mucho más tiempo que las tareas rutinarias.
 Planificación del Mantenimiento.
 Programación del equipo para una parada planificada.
 Pruebas de funcionamiento del equipo.
En este caso, el equipo normalmente no es retirado de su base y es

beneficiosa la participación del operador, ya que es una excelente manera de
aprender más sobre “mi máquina”.
D
El overhauldel equipo (reconstrucción)

ise
Normalmente involucra:
nC
 Retiro del equipo de la línea de producción.

 Desmantelamiento total del equipo.
 Reemplazo o reconstrucción de muchas partes, componentes o
A
sistemas.
 Empleo de muchas herramientas, incluyendo máquinas- herramientas.
D
 Alto nivel de habilidades del personal de MP.

 Repintado del equipo.
 La participación de los proveedores.
 Recalibración y prueba de funcionamiento.
 Reinstalación en la línea de producción.
 Mayor tiempo para su ejecución.
 Un planificador/programador de Mantenimiento.
Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la línea de producción por un

extenso periodo de tiempo.
Se permite hacer, normalmente, modificaciones mayores, rediseños o

implantación de alguna mejora técnica.
El costo de este tipo de mantenimiento se muestra en la figura 2.5. Al principio

es más económico operar el equipo hasta que se presente una falla
(mantenimiento correctivo). Sin embargo, cuando el costo de reparación llega a
ser mayor que el costo de reemplazo, es tiempo de programar un overhaul.
- 31 -
Después de realizar este tipo de mantenimiento, normalmente se reestructura
el equipo a una condición próxima a la nueva. La tasa de fallas cae
drásticamente.
2.1.1.4. EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)
El Mantenimiento Predictivo (MPd) normalmente se realiza separadamente del

MP, especialmente si lo realiza el departamento de ingeniería. Sin embargo,
sirve para el mismo propósito que el MP: prevenir fallas del equipo, prediciendo
cuándo va a fallar un cierto componente, por ejemplo un rodamiento, una caja
de engranajes, o un motor. El MPd incluye una serie de pruebas y análisis
(criterios) tales como:
 Análisis de Vibraciones.
 Pruebas de Aislamiento (Megger).
 Análisis espectrográfico de Aceite.
 Termografía.
 Inspección Infrarroja.
 Ensayos no destructivos.

D
Análisis acústico.
ise
Este tipo de mantenimiento utiliza aparatos de prueba sofisticados para ayudar

a predecir cuándo fallará algún componente del equipo. Estos aparatos de
prueba pueden estar incluso interactuando con un microprocesador para
nC
graficar tendencias de desgaste del equipo y mejorar las estimaciones sobre la

condición del mismo. Tal sistema permite tomar decisiones lógicas como el
reemplazo de partes gastadas en un turno de reparación, que no interfiera con
A
la producción.
D
Este sistema ayuda a eliminar el establecimiento de estándares para el

reemplazo de componentes. La figura 2.6 ilustra cómo se establece un límite
de control definiendo el nivel de desgaste que es aceptable. Cuando se excede
este punto, el componente deberá ser cambiado. Si no es reemplazado,
entonces se alcanzará el área de falla. Si se planifica cambiar cuando se
alcance el límite de control, se puede programar el momento exacto para no
interferir con producción.
Esta clase de mantenimiento obviamente expande la definición histórica del

MP. Hay compañías donde los operadores leen e interpretan señales de
vibración en la computadora instalada en el equipo. Hay muchas otras
compañías donde el personal de MP realiza todas las tareas del Mantenimiento
Predictivo.
- 32 -
Fig. 2.4: Costo efectivo del overhaul.
D
ise
nC
A
D
Fig. 2.5: Límite de Control vs. Desgaste
2.1.1.5. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
El TPM, en cualquier lugar del mundo de hoy, es un tema de conversación de

los gerentes de mantenimiento, producción y planta, tratando de encontrar ya
sea más información, o de implantarlo en su planta. Grandes compañías de
todo el Mundo Occidental como la Ford Motor, Motorola, Eastman Kodak,
Texas Instruments, IBM, y muchas otras han comenzado a instalar el TPM o ya
han tenido éxito en ello. Parece ser una de las modas más importantes de la
tecnología de manufactura moderna.
- 33 -
¿Qué es exactamente el TPM?
En Japón, se define como:
“El Mantenimiento Productivo que involucra la participación de todos”.
Parte de esta definición incluye, la maximización de la efectividad de los

equipos, el establecimiento de un sistema de MP completo y el compromiso de
que “el TPM involucre a cada empleado de la compañía”.
Esta definición es adecuada, por supuesto, pero es un enfoque japonés. Esta

definición involucra “a Mantenimiento” y “a cada empleado de la compañía”,
esto último ha causado muchos problemas en las compañías occidentales por
diferencia de culturas.
Una definición más apropiada y aceptable se concentra en la máquina. El Sr.

Edward Hartmann 2 ha definido así el TPM para ser aplicado en las compañías
de Occidente:
“El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos,

con la activa participación de los operadores”.
D
Esta definición enfatiza en “la efectividad global del equipo” y no en el

ise
mantenimiento y en “una activa participación de los operadores” en vez de

“todos los empleados de la compañía”.
nC
Mientras el TPM involucre, además del personal de Mantenimiento y

operadores, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la
A
efectividad global del equipo estará claramente acompañada de un buen

equipo de trabajo.
D
Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más alto nivel
de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas “Cero defectos”
de calidad de gestión, las metas del TPM son similares respecto de los
equipos:
 CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA.

 CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS.
 CERO PERDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.
En la actualidad la participación de los operadores (bajo el TPM) es un enfoque

altamente recomendado.
1
Definición de Seiichi Nakajima, ingeniero mecánico que introdujo el MP en Japón en 1951. Es el actual
vicepresidente del Instituto japonés de Mantenimiento de Plantas y llamado "El padre del TPM".
2
El ingeniero Edward Hartmann, es fundador y presidente del International TPM Institute, Inc. El ha
atendido consultorías a clientes en el área de gestión de Mantenimiento y mejoramiento de la
productividad del
Mantenimiento por más de 25 años. Es conocido como el "Padre del TPM en los Estados Unidos", ha
desarrollado y aplicado un enfoque de éxito para instalar el TPM en plantas Occidentales.
- 34 -
Conforme el programa de mantenimiento progresa, notamos que todos los
tipos previos de mantenimiento mencionados, tienen su lugar en la
organización. El costo del equipo, las pérdidas de producción y de horas -
hombre y tiempos de reparación serán comparados con el costo del
mantenimiento Proactivo, para ver qué equipos necesitan mantenimiento y qué
equipos no.
Cualquier programa de mantenimiento Proactivo diseñado y ejecutado

adecuadamente se pagará por sí solo. La implantación y ejecución aumentarán
los costos totales de mantenimiento al inicio, pero después de un período de
tiempo los costos totales disminuirán por debajo del nivel original. (Ver Fig.
2.7).
D
ise
nC
A
D
Fig. 2.6: Costo inicial disminuido por un adecuado MP.
El mantenimiento es una parte vital del negocio para la mayoría de industrias

de manufactura y de proceso. Representa el mayor costo controlable para la
mayoría de las industrias en un negocio muy competitivo y su mejora podría ser
la clave a su supervivencia. Sin tener en cuenta su visión de mantenimiento
para el futuro, no debe olvidarse que el mantenimiento es una función muy
compleja que involucra un número increíble de variables. Las soluciones
técnicas, orgánicas o directivas simples no existen. Sin embargo, este contexto
se verá como un modelo que puede ayudar pasar de un enfoque reactivo
costoso, a un enfoque Proactivo, de inversión al mantenimiento.
- 35 -
D
ise
UNIDAD 3: EL CICLO DE
nC
VIDA DE LOS EQUIPOS

A
D
- 36 -
UNIDAD 3
EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
3.1. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
Desde 1940 se han desarrollado aproximadamente estudios sobre la teoría de

la confiabilidad, y así, basado en observaciones efectuadas en equipos y
sistemas complejos instalados en industrias telefónicas, industrias de
generación de energía eléctrica, industrias petroquímicas, de aviación
comercial, etcétera, y su funcionamiento en relación con las fallas que dichos
equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas que
presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida útil, sino
que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, así
como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el número o tasa de
fallas es relativamente constante.
Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o

D
conjunto de equipos, apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística,

de tal forma que se obtenga una descripción bastante confiable del patrón de
ise
fallas probables; la curva representativa de esta gráfica se llama curva de la

bañera. (Ver la Fig. 3.1).
nC
En el t=0 se pone en funcionamiento la máquina completamente nueva. Si

entre los componentes se encuentran piezas de estructura más débil de lo
normal, la curva indicará una elevada tasa de fallas inicial.
A
Durante el período inicial ( 0 < t <TB) llamado de “mortalidad infantil” en que los
D
componentes débiles van eliminándose sucesivamente, la tasa de fallas va

disminuyendo y se estabiliza en un valor casi constante en el tiempo T . Se
puede decir que en este momento ya han fallado todos los componentes de
“construcción débil”.
Entre TB < t < TU, se tiene el más bajo valor de fallas. A este intervalo se le
denomina “vida útil”. Cuando los componentes alcanzan la edad TU empieza a
presentarse el fenómeno de desgaste. A partir de este momento la tasa de
fallas crece rápidamente.
A fin de dar una explicación sencilla y práctica, desarrollaremos un ejemplo

hipotético:
Supongamos que en una empresa se empieza a trabajar una máquina nueva,

recién instalada, y que el personal tiene el cuidado de llevar un registro de las
fallas que se susciten, sea que éstas originen o no situaciones de emergencia;
bastará el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la
máquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su
funcionamiento adecuado.
- 37 -
Seguramente, si se le proporciona una conservación adecuada, tendrá un
registro con una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 3.1: Registro de Fallas de Maquina
REGISTRO DE FALLAS DE LA MAQUINA M-001
Fallas durante el tiempo de uso

Vida temprana Vida útil Región de desgaste
54 Durante cierto número de 5
34 años, la tasa de fallas 6
20 permaneces con un 4
12 promedio bajo para la 5
6 misma calidad y cantidad 8
5 de labores de operación 12
4 y conservación. En 16
5 nuestra hipótesis, fluctúa 20
4 entre 4 y 6 fallas al mes. 24
4 30
5 36
4 44
D
Al construir una gráfica con estos datos nos da la Fig. 3.1.

ise
De lo anterior podemos distinguir tres tipos de fallas:

nC
 Fallas prematuras,
 Fallas casuales y
 Fallas de desgaste.
A
D
3.1.1. LAS FALLAS PREMATURAS
Las fallas prematuras suelen aparecer poco después de la puesta en

funcionamiento.
Sus causas más frecuentes son:
 Defectos de fabricación.
 Material defectuoso.
 Fallas de montaje.
 Errores de operación.
A menudo se puede suprimir la causa de la falla de manera tal que después de

un cierto tiempo ya no aparezcan más fallas prematuras. Este tiempo tiene que
ser más corto que el tiempo de garantía de la máquina o equipo en cuestión.
Después del período de prueba se puede suponer que desciende el índice de
fallas, tal como se ha representado en la primera parte de la curva del
esquema de fallas.
- 38 -
El ciclo de vida de los equipos
Fallas Fallas Fallas por

Categoría
D
prematuras accidentales Desgaste

Causa Errores de diseño Errores Desgaste
ise
de fabricación operacionales
Contramedidas Ensayos para Operación Mejora
aceptación y apropiada preventiva
nC
control de y de
arranque mantenibilidad
A
Fig. 3.1: Diagrama de la vida de una Máquina.

D
3.1.2. FALLAS CASUALES
Después del período de prueba aparecen fallas casuales, que se originan por
destrozo repentino de un elemento a causa de sobrecarga, por ejemplo, o por
imperfecciones en el proceso productivo, que no han seguido fielmente al
proyecto. El valor de la tasa de fallas en esta fase da una medida de la
perfección del método de fabricación empleado. Estas fallas son imprevisibles.
Como la probabilidad de que ocurran es siempre la misma, el índice de fallas
es constante.
Las fallas casuales se dan en el período normal de trabajo. Su aparición se

reparte en forma estadísticamente constante en ese tiempo. De esta fase de
fallas casuales resulta que las piezas o componentes respectivos tienen una
vida útil promedio correspondiente a la mitad del promedio del período de
trabajo (véase en la Fig. 3.1). Una vez pasada la vida útil promedio, comienzan
los trabajos preventivos de reparación. En el diagrama del recurso físico
respectivo puede verse el lapso de tiempo en el que cabe esperar que se
produzca una falla casual.
- 39 -
En forma preventiva se puede decidir, entonces que hay que cambiar un
componente determinado después de concluida la vida útil promedio. Se puede
establecer que hay que efectuar ese cambio después de una determinada
cantidad de horas de funcionamiento o después de haber producido una
determinada cantidad de unidades.
Una desventaja importante del mantenimiento preventivo es que cambiando

componentes en forma preventiva se desperdicia un tiempo de vida útil. En el
diagrama puede verse que el índice de fallas de un componente sigue siendo
el mismo después de la vida útil promedio y no era necesario cambiarlo por
estar todavía en condiciones de funcionar. De allí la importancia del MPd, ya
que a partir de la vida útil promedio se puede intensificar el MPd para extender
la vida útil a valores muy cercanos a su vida real.
3.1.3. FALLAS DE DESGASTE
Al período de trabajo, con sus fallas casuales, le sigue el período de desgaste

que aparece en la Fig. 3.1 y que se caracteriza por fallas debidas a la
degradación irreversible de las características del elemento, propio del diseño
mismo, consecuencia del tiempo de funcionamiento. Estas fallas suelen tener
D
manifestaciones físico- químicas como corrosión, alteración de la estructura del

material, desgaste, fatiga o una combinación de estas formas.
ise
Cuanto más tiempo pasa, más aumenta el índice de fallas del período de
nC
desgaste. Si queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rápidamente, es

decir, llevar la tasa de fallas a valores más bajos, aumentando con ello la
confiabilidad, debemos intervenir efectuando un mantenimiento integral
A
(probablemente un overhaul).
D
Después de realizar un overhaul, el equipo volverá a repetir el ciclo de vida útil,

pero con una tasa de fallas superior al ciclo anterior, porque evidentemente se
producirán más fallas, que son las que no aparecieron en la etapa anterior.
(Ver Fig. 3.2).
Por medio de la aplicación de las matemáticas y de tomar como base los

conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniería de
confiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro
comportamiento de alguna máquina o sistema que deseamos comprar e
instalar en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la “curva
de la bañera” varían de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de las
máquinas, es posible que algunos fabricantes tengan disponible una máquina
cuyo perfil de probabilidades de falla (confiabilidad) sea mejor que el de la
ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener máquinas de alta
calidad cuya etapa de vida prematura prácticamente no exista y que la tasa de
fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mínima. Esto sucede en
aparatos de alta confiabilidad, utilizados, por lo general, en aeronaves o en
lugares de alto riesgo, como las que hay en la mayoría de las industrias
(equipos, instalaciones o construcciones vitales).
- 40 -
Este concepto también es útil para desarrollar en el personal de mantenimiento
un mejor criterio, al considerar que este comportamiento se observa en una
máquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un
conjunto de máquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una
de ellas tendrá por separado su propio comportamiento.
Fig. 3.2: Vida útil después de varios overhaul.

D
Otro enfoque de la curva de la bañera es el que se observa en la Fig. 3.3 con

ise
respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una máquina. Se

muestra cómo disminuye sustancialmente el tiempo de vida útil en cualquier
máquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la especificada; también se
nC
observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se le utiliza con una

carga menor a la especificada; por lo que lo más conveniente desde el punto
de vista económico, es usarla dentro de las especificaciones de la fábrica.
A
D
Fig. 3.3: Efecto de la carga de trabajo en una máquina.
- 41 -
D
ise
UNIDAD 4: REQUISITOS
nC
DE MANTENIMIENTO DE
A
D
LOS EQUIPOS
- 42 -
UNIDAD 4
REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
4.1. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS
No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de
MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que
permitirán aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede
comenzar a planificar el mantenimiento con esta información y, después se va
modificando en función a cómo marcha el equipo.
4.1.1. DATOS DE ENTRADA
Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los
equipos son proporcionados por:

D
El fabricante del equipo.

 El departamento de Mantenimiento.
ise
 Los operadores del equipo.

 El área de Ingeniería.
 El resultado del análisis de condición del equipo.
nC
 El resultado del análisis de la OEE.
Veamos qué información puede proporcionar cada uno de ellos.

A
D
4.1.1.1. DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO
El fabricante del equipo es la mejor fuente de información sobre MPA. Es quien

mejor sabe qué debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones
de funcionamiento. Pero debemos tener presente que las recomendaciones de
mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como es lógico, las
frecuencias son muy cortas, y además, son recomendaciones para el uso del
equipo bajo condiciones estándares. Como queda claro, en su empresa
probablemente la máquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta
condición estándar.
Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no las tiene o

nunca las tuvo, debe solicitarlas.
Advertencia:
Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar

demasiadas tareas de MPA, efectuadas con demasiada frecuencia. Por ello
tome estos datos como una buena referencia, pero analice primero los
resultados del análisis de condición y de la OEE del equipo.
- 43 -
4.1.1.2. DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento,

normalmente se tiene una idea bastante clara de qué tareas de MPA se deben
realizar y con qué frecuencia. Quizás estos datos son los que más se
aproximen a lo que el equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la
información registrada, ficha del equipo, historia, hojas de lubricación, hojas de
verificación e inspección, etcétera.
4.1.1.3. DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL

EQUIPO
Dentro de los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora,
porque nunca la hemos solicitado, está la información que suministran los
operadores del equipo. Recuerde que ellos están todo el día junto al equipo y
por lo tanto, saben qué se debe hacer para que siga funcionando.
Para obtener la mayor información posible, debemos realizar reuniones de

trabajo, en las que se permita plantear todo tipo de problemas que presentan
D
los equipos y cuáles pueden ser sus causas. De ello podemos obtener una
gran cantidad de datos sobre qué tareas de mantenimiento y con qué
ise
frecuencia se pueden realizar a cada máquina.

nC
¡Nunca ignore la información proporcionada por los operadores!
Si permite que los operadores se involucren en la determinación de los

A
requisitos de MPA, mejorará su motivación cuando les pidamos posteriormente

que participen en la ejecución de las tareas de MPA.
D
4.1.1.4. DATOS DE ENTRADA DEL ÁREA DE INGENIERÍA
Por lo general, se requiere el aporte útil de los ingenieros, en especial cuando

se trata de la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de los
equipos y cuando se incorpore el MPd. Es importante también su aporte
cuando se requiere hacer el análisis de condición del equipo o el cálculo de la
OEE.
4.1.1.5. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CONDICIÓN DE LOS

EQUIPOS
La información aportada por este análisis detectará áreas de atención de MPA,

que generalmente son tareas de limpieza. De modo frecuente surgen, también,
temas relacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar).
- 44 -
4.1.1.6. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA OEE
Este es el mejor dato técnico de entrada en lo referente a la determinación de

mejoramiento de los equipos y a las consiguientes actividades de MPA
basadas en las pérdidas actuales de sus equipos, tales como fallas, reducción
de la calidad, períodos de inactividad, paradas, etcétera.
Además, ¿es la mejor información que permite determinar los beneficios del
MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el
ROI?
4.1.2. MÉTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA
Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo

siguiente:
 Convocar a una reunión de equipo en la que deben participar todas las

partes involucradas.
 Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente.
 El resultado (plan de MPA) debe ponerse en práctica y al cabo de unas
D
pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de

ise
acuerdo con los resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como

“Plan de MPA dinámico”.
nC
A
D
- 45 -
UNIDAD 5: TAREAS
D
ise
TÍPICAS DE
nC
MANTENIMIENTO
A
D
- 46 -
UNIDAD 5
TAREAS TÍPICAS DE MANTENIMIENTO
5.1. TAREAS DE MANTENIMIENTO
Como se podría prever, todos los equipos van a requerir las cuatro tareas
básicas de MP: limpieza, lubricación, inspección y ajuste. Fijemos algunas
pautas que debemos tener en cuenta en cada una de ellas. Como se aprecia
en la Fig. 5.1, las tareas de mantenimiento se subdividen en tres:
 Inspección.
 Conservación.
 Reparación.
D
Para explicar estos conceptos recurrimos a los siguientes conceptos auxiliares:

ise
 Estado real.
 Estado teórico.
nC
Por estado real se entiende el estado en que realmente se encuentran, en un

momento determinado, las instalaciones, los equipos de producción y demás
A
instrumentos técnicos de trabajo.

D
Por estado teórico se entiende el estado en que, según se ha establecido y

exigido, tienen que estar los instrumentos de trabajo en un caso determinado.
INSPECCIÓN CONSERVACIÓN REPARACIÓN
Averiguar el Conservar el Restaurar el
estado real estado teórico estado teórico
¿Coincide
Si
estado real con
estado teórico?
No
Fig. 5.1: Relación entre las diferentes tareas de Mantenimiento.
- 47 -
La inspección sirve para averiguar y evaluar el estado real. Con los trabajos de
conservación se pretende preservar el estado teórico. La función de los
trabajos de reparación es restaurar el estado teórico.
Entre estas tres actividades, la de inspección tiene una importancia particular.

En efecto, si en una inspección se constata que el estado real corresponde al
estado teórico, lo que hay que hacer es mantener ese estado efectuando
trabajos de conservación. Si, en cambio, en una inspección se constata que el
estado real diverge del estado teórico, el paso siguiente consistirá en efectuar
trabajos de reparación para restaurar el estado teórico.
El conjunto total de las actividades de mantenimiento abarca, además:
 Medidas preventivas para impedir fallas.

 Medidas provocadas por las fallas.
Entre las medidas preventivas se encuentran las actividades de inspección y

de conservación.
Los trabajos de reparación, en cambio, se llevan a cabo como resultado de una

inspección cuando es de esperarse que haya una falla o cuando ésta ya se ha
D
producido.
ise
5.1.1. LA INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS

nC
Forman parte de la inspección todas las medidas que sirven para averiguar y
evaluar el estado real de edificios y equipos de producción, tales como:
A
máquinas, instalaciones e instrumentos técnicos de trabajo. La inspección

consiste en examinar si esos equipos están en buen estado y funcionan
D
correctamente. Cuanto más importante es el equipo (mayor criticidad), más y

mejor se le debe inspeccionar.
La inspección es una de las medidas preventivas propias del mantenimiento.

Su carácter preventivo se manifiesta en el hecho que ellas se realizan a
intervalos prefijados. El intervalo entre dos inspecciones se puede determinar
con diversas unidades de medida. Por ejemplo, se puede repetir una
inspección después de dos semanas o después de una determinada cantidad
de días (en ambos casos se trata de unidades de tiempo). Pero también se
puede fijar el intervalo según la cantidad de horas de funcionamiento de la
máquina, o bien se puede poner como intervalo una determinada cantidad de
unidades de productos fabricados.
En toda inspección hay que tener en cuenta tres criterios relacionados con las
instalaciones:
 La capacidad de funcionamiento de las mismas.

 Su seguridad.
 El mantenimiento de su valor.
- 48 -
Por capacidad de funcionamiento se entiende generalmente el hecho de que el
estado real corresponda al estado teórico. En muy contados casos se puede
mantener la capacidad de funcionamiento aunque el estado real difiera del
estado teórico. Esto puede suceder, por ejemplo, con un eje que siga
funcionando a pesar que su cojinete ya tenga mucho juego.
Hay que conocer, o dado el caso estipular, el estado teórico de las

instalaciones de la empresa. Se puede pre-establecer sobre la base de datos
que se tengan acerca del rendimiento o basándose en otros documentos
escritos, tales como documentaciones técnicas o manuales de instrucciones. A
menudo, el mismo operador tiene que fijar el estado real.
Comparando el estado teórico con el estado real constatado en la inspección,

se puede calcular si una instalación de la empresa todavía está plenamente en
condiciones de funcionar o no. Según cuál sea el tipo y el alcance de la
divergencia entre el estado teórico y el real, habrá que tomar las medidas
adecuadas de reparación para restaurar el estado teórico. Cuando el estado
real coincide con el estado teórico, hay que llevar a cabo trabajos de
conservación para mantenerlo. Si por el contrario, la capacidad de
funcionamiento no fuera óptima, habrá que restablecerla con trabajos de
reparación. En la inspección se efectúan también controles de seguridad.
D
Todas las instalaciones de la empresa tienen que cumplir las normas vigentes
de seguridad. Ni el personal ni los bienes materiales tienen que correr peligro.
ise
Además de lo dicho, la inspección es un medio para mantener el valor de las

nC
instalaciones de la empresa. El estado real constatado en la inspección

proporciona información acerca de hasta qué punto se mantiene el valor de un
recurso físico. Además puede verse lo que hay que hacer (medidas de
A
conservación o inspección) para mantener el valor.

D
Existen dos tipos básicos de inspección:
 Sensorial, mediante el uso de los sentidos.

 Instrumental, se puede medir mediante el empleo de instrumentos y
herramientas.
5.1.1.1. SENSORIAL
Un ejemplo de inspección sensorial consiste en controlar con el oído el ruido

que hace una máquina en funcionamiento (ver Fig. 5.2). Observando la
máquina se pueden extraer a menudo conclusiones sobre su estado. Lo mismo
puede hacerse palpándola para ver qué temperatura tiene. La percepción de
un olor extraño que expide una máquina también puede tenerse en cuenta para
detectar el estado real. Cada sentido nos ayudará a detectar fallas, por
ejemplo:
- 49 -
INSTRUMENTAL
temperatura
suavidad de la marcha
consumo de energía
oscilaciones
conductividad
D
Fig. 5.2
ise
5.1.2. INSPECCIÓN SENSORIAL

nC
Con la Vista se puede detectar: Suciedad, herrumbre, falta de lubricación, bajo

nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores
sueltos, mala alineación, ítems de seguridad rotos, inservibles o faltantes
A
(como por ejemplo, protectores), pérdidas hidráulicas, cables, correas o tendido

eléctrico deshilachados, acumulación de virutas o fibras metálicas, indicadores
D
o medidores descompuestos, lectura anormal de indicadores o medidores,

lámparas indicadoras faltantes o rotas, acumulación de restos de piezas o
productos en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores,
problemas en la calidad del producto y muchas otras cosas más.
Con el Oído se puede detectar: Exceso de ruido, chirridos y golpeteos,

pérdidas neumáticas (aire), sonidos extraños, sonidos adicionales (que indican
que algo cambió), funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm) y muchas otras
cosas más.
Con el Olfato se puede detectar: Fricción (componente funcionado en seco),

excesivo calor (lubricación, aislamiento eléctrico), rotura de productos (líquidos)
y otros.
Con el Tacto se puede detectar: Exceso de vibración (en cojinetes, motores,

fajas en V, ventiladores, cajas de engranajes, componentes giratorios,
etcétera), piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, acabado superficial
y más.
Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por
- 50 -
los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y
programada).
Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificación en su

programación de MP.
5.1.2.1. INSTRUMENTAL
En una inspección instrumental, es decir, efectuada con aparatos de medición,

se sopesan y calculan las distintas magnitudes para poder formarse una
opinión. Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e
instrumentos en las tareas de inspección en el MP (a diferencia del MPd).
Como ejemplo de inspección instrumental, mencionaremos la medición del

juego del cojinete de una máquina herramienta (Fig. 5.3). El juego del cojinete
no debe sobrepasar una determinada divergencia, con respecto al estado
teórico. Cuando esa divergencia se vuelve demasiado grande hay que cambiar
el cojinete.
D
ise
nC
A
D
INSTRUMENTAL
temperatura
suavidad de la marcha
consumo de energía
oscilaciones
conductividad
Fig. 5.3
5.1.3. INSPECCIÓN INSTRUMENTAL
Otros ejemplos de inspección instrumental pueden ser: verificación del

alineamiento, medida del desgaste de componentes, prueba de los circuitos
eléctricos y electrónicos, mida la temperatura, chequee la tensión de los
sujetadores (llave de torsión), efectúe una prueba diagnóstica general,
etcétera.
- 51 -
Se recomienda que durante la etapa de implantación de un sistema de
inspección instrumental considere el reemplazo de las herramientas o los
instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar,
la instalación de un termómetro permanente o dispositivos térmicos (que
indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura. Es
necesario también desarrollar listas de verificación de inspección y determinar
las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente,
esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de
mantenimiento Predictivo (MPd).
Si
¿Es una inspección
Inspeccionar
requerida por
seguridad?
¿La falla No
D
causará daños Inspeccionar

mayores?
ise
Reparar cuando falle No

nC
Si ¿El sistema
A
tiene
D
reemplazo?
No ¿La parada
interrumpirá
la producción?
Inspeccionar
Si
Determine el Factor
de MP (FMP)
Debajo del estándar MP Supera el estándar MP
Fig. 5.4: Decidiendo qué inspeccionar.
- 52 -
Una de las consideraciones más importantes en un programa de MP es el
costo del programa vs. El costo del equipo. Sería una pérdida de tiempo y
dinero, gastar muchos cientos de dólares para inspeccionar y conservar un
repuesto que sólo cuesta U$ 25, equipo que además no interrumpiría la
producción en caso de falla.
Algunas empresas establecen límites en las inspecciones del equipo,
manteniéndolas en un cierto costo; por ejemplo, inspeccionar sobre el costo de
U$ 100, no inspeccionar debajo de U$ 100, para un equipo en particular.
Algunas guías para decidir qué inspeccionar son las siguientes (ver la Fig. 5.4):
A. Inspeccionar cualquier ítem que cause una reparación mayor, menor

calidad del producto o un daño costoso a los componentes
relacionados u origine un riesgo peligroso a los operarios.
B. Inspeccionar accesorios de plantas, tales como luz, piso o techos que
interfieran con la producción de un producto de calidad o produzcan
condiciones desfavorables de trabajo.
C. Entre los ítems cuya inclusión en el programa de inspección de MP
puede ser cuestionada, podrían estar:
D. El equipo que tiene un repuesto o un sistema auxiliar. En caso de una
falla, el sistema secundario puede operarse mientras se repara el
D
sistema primario.
E. El equipo que no cuesta más reparar que realizar un MP. Si el costo
ise
por sacar el equipo para repararlo es menor que o igual al costo de

remover un componente defectuoso encontrado en una inspección,
nC
entonces es altamente cuestionable inspeccionarlo.

F. El equipo que no subsiste lo suficiente como para llegar al mínimo de
tiempo de vida requerida sin MP, no deberá ser incluido en el
A
programa de inspección.
D
FRECUENCIAS DE INSPECCIÓN
Después que se ha tomado la decisión de inspeccionar un determinado equipo,

hay que definir los intervalos de inspección. Las frecuencias de mantenimiento
caen dentro de tres clases: (ver Fig. 5.5).
 Largas.
 Cortas.
 Correctas (lo cual es raro).
En el caso de intervalos de mantenimiento poco frecuentes (# 1 en la figura),

será evidente el número excesivo de fallas que ocurren. El equipo falla antes
de recibir el servicio apropiado. El otro extremo son los intervalos de
mantenimiento demasiado frecuentes (# 2 en la figura); este es un desperdicio
de mano de obra y de repuestos, los cuales son cambiados antes de que se
desgasten. Esto adiciona un costo innecesario al programa de MP. La pregunta
es: ¿cómo determinar si se está realizando demasiado MP?
El programa debería evaluarse para observar cuando están ocurriendo las
- 53 -
fallas. Si no hay fallas, se supone que se está realizando demasiado MP. Se
podrían reducir costos alargando los tiempos de servicio. Se espera que
alrededor del 20% de los equipos fallará antes del servicio si los tiempos del
MP son establecidos correctamente (# 3 en la figura). Si la razón de fallas es
menor tratar de alargar los tiempos para reducir los1 costos. Si la razón de
fallas es alta, tratar de reducir el tiempo entre servicios para prevenir las
paradas imprevistas. Para establecer apropiadamente la frecuencia de
programación de mantenimiento preventivo es necesario contar con registros
apropiados.
D
ise
Fig. 5.5: Frecuencias de Inspección.

nC
Mientras este método es aplicado como una regla a dedo, hay métodos más
A
complicados disponibles de la ingeniería de mantenimiento que emplean

análisis estadísticos y modelos de probabilidad que pueden dar cuadros de
D
tiempos más exactos, los cuales son necesarios. Algo que debemos tener en
mente es que cada extremo será costoso.
Cualquiera sea la acción necesaria para ejecutar el programa de menor costo,

se deberá considerar el esquema apropiado de actividades de MP. Si el
método simplificado sirve para el propósito, entonces usarlo. De lo contrario, se
puede consultar a una firma de ingeniería que trata con mantenimiento para
establecer la frecuencia correcta.
Cualquiera sea el método empleado deberá dar el resultado considerado

necesario: bajo costo de mantenimiento.
Después que la información ha sido reunida en un período de tiempo, se debe

hacer un chequeo. Una manera es evaluar el promedio del diagrama de los
tiempos que toma en realizar el trabajo. Esto no debe hacerse hasta que el
trabajo haya sido realizado numerosas veces y se disponga de una buena idea
de los tiempos. Esto puede ser hasta 100 veces, y no debe ser menor que 50
veces para un análisis adecuado. Luego, el promedio debe compararse con el
tiempo estimado. Si la diferencia está dentro de un rango de ± 20% el tiempo
estimado es lo suficientemente adecuado para la mayoría de las aplicaciones.
- 54 -
Si está fuera de este rango, se necesitan hacer algunos ajustes en el tiempo
estimado para corregir la diferencia. Este método permitirá la utilización óptima
de todo el personal involucrado.
1
Información extraída de Preventive Maintenance de Terry Wireman. 1984 – pág. 14.

Listas de verificación
Las listas de verificación (Checklist) es el documento que indica los puntos que
se deben inspeccionar periódicamente en cada máquina antes y durante su
operación y normalmente es realizada por el operador. Necesita incluir muchos
datos. El primero es la frecuencia de inspección. ¿Cuán frecuente debe ser
inspeccionado el equipo: diaria, semanal o mensualmente? Esto no puede
establecerse sin dar consideraciones serias al equipo y sus requerimientos
individuales de servicio. Algunas fuentes a las que se puede consultar incluyen:
 Recomendaciones de servicio del fabricante.

 Recomendaciones de la instalación de los equipos.
 Recomendaciones de los operarios de mantenimiento.
Una vez que la frecuencia ha sido definida, se debe hacer el formato indicando
D
los puntos a inspeccionar. Las listas de verificación deben ser claras y

concisas, fáciles de leer, amplias y específicas (ver Fig. 5.6). Se deben usar
ise
marcas de chequeo tales como: ( ) o (X), para simplificar el proceso de

inspección. Recuerde que esta actividad debe tomar pocos minutos.
nC
Inspecciones realizadas por el operador

A
Muchas compañías piden a sus operadores que realicen algún tipo de

D
inspección, pero éstos no logran resultados significativos por tres razones ya

conocidas:
 Se exige inspección, pero no se estimula a los trabajadores para que

prevengan el deterioro de los equipos (falta motivación por falta de
dirección).
 Se exige inspección, pero no se conoce el tiempo suficiente para
llevarla a cabo (falta de oportunidad).
 Se exige inspección, pero no se realiza el adiestramiento necesario
(falta de habilidad).
Existen inevitablemente, hay problemas con la inspección cuando los

ingenieros de mantenimiento preparan las listas de verificación (hojas de
chequeo) y simplemente las entregan a los operadores. Los ingenieros desean
siempre que se inspeccionen demasiados elementos y tienden a considerar
que su trabajo ha terminado cuando han preparado las listas de verificación.
No indican qué elementos a chequear son los más importantes y cuánto tiempo
se necesita; tampoco toman en consideración que los procedimientos de
inspección podrían hacerse más fluidos o que los operadores quizás necesiten
aprender ciertas destrezas para realizar la inspección.
- 55 -
CÓDIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE
NOMBRE DEL EQUIPO
EXCESIVO CALOR
REQUIERE AJUSTE
COMENTARIOS
ADICIONALES
Marcar los casilleros de
LUBRICACIÓN
REEMPLAZO
VIBRACIÓN
REQUIERE
REQUIERE
REQUIERE
EXCESIVA
LIMPIEZA
SUELTO
la derecha que describan
VER
OK
la condición de los
componentes mostrados en
la columna de la izquierda
1. Motor Eléctrico:
A. Rodamientos
B. base de fijación
C. Temperatura
D. Vibración
E. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricación
3. Filtro de succión:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Línea de succión:
A. Nivel de fluido bajo
D
5. Bomba:
ise
A. Ruido
B. Flujo
C. Presión
nC
D. Base de fijación
E. Alineamiento
F. Fugas
A
6. Válvulas de Alivio:
A. Presión ajustada
D
B. Calentamiento
7. Válvula direccional:
A. Operación libre
B. Calentamiento
8. Cilindro Hidráulico:
A. Fugas
B. Alineamiento
C. Calentamiento
9. Líneas:
A. Seguridad del montaje
B. Doblez
C. Acoplamientos sueltos
Nota: Dependiendo del tiempo de operación, el fluido hidráulico deberá ser
Chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema.
Comentarios Adicionales:
Fig.5.6: Formato para Inspección
- 56 -
5.1.4. CONSERVACIÓN
La conservación abarca todas las actividades que contribuyen a mantener el

estado teórico de los recursos físicos. Los objetivos de los trabajos de
conservación son:
 Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando

que sufran fallas.
 Disminuir la frecuencia de las fallas, aminorando el desgaste.
Las medidas de conservación tienen un carácter preventivo. Al igual que los

trabajos de inspección hay que realizarlas a intervalos regulares. También aquí
los intervalos entre dos trabajos de conservación se pueden calcular de
acuerdo con el tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad
de piezas o unidades elaboradas, etcétera.
Además de los encargados de mantenimiento y del personal del área de

producción, los operadores de los distintos equipos participan también en los
trabajos de conservación. Al cuidar los recursos físicos, están ejecutando
medidas decisivas de conservación. Es necesario que esto se considere como
D
trabajo normal del personal que se ocupe de la conservación.

ise
Las tareas de conservación básicas son:
 Limpieza.
nC
 Lubricación.
 Ajuste.
A
D
5.1.4.1. LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
Una de las actividades de conservación que debe efectuar el operador está

constituida por los trabajos de limpieza. Quizás sea la actividad de MP más
sencilla y económica, pero es definitivamente la más efectiva.
Tal como nos sugiere la palabra, limpieza significa quitar suciedad, polvo,
residuos y otro tipo de materia extraña que se adhiera a las máquinas,
matrices, plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etcétera. Durante esta
actividad los operadores buscan también defectos ocultos en sus equipos y
toman medidas para remediarlos.
Los defectos en los equipos sucios están ocultos tanto por razones físicas
como psicológicas. Por ejemplo, el juego, el desgaste, las deformaciones, las
fugas y demás defectos pueden ocultarse en el equipo sucio. Además, los
operadores pueden mostrar alguna resistencia psicológica a inspeccionar
cuidadosamente un equipo sucio.
La limpieza no consiste simplemente en que el equipo parezca limpio, aunque

tenga ese efecto. Limpieza significa también tocar y mirar cada pieza para
- 57 -
detectar defectos y anomalías ocultas, tales como exceso de vibración, calor y
ruido. De hecho, si la limpieza no se realiza de esta manera pierde todo
significado.
Cuando los operadores limpian cuidadosamente una máquina que ha estado

funcionando sin atención durante largo tiempo, pueden encontrar hasta 200 a
300 defectos, ocasionalmente incluso defectos serios que son el presagio de
una falla seria.
Los operadores toman parte en tres tipos de actividades que promueven

equipos más limpios:
 Ganan mayor conocimiento y respeto por sus equipos al llevar a cabo

una limpieza concienzuda inicial.
 Eliminan las fuentes de suciedad y contaminación y consiguen que sea
más fácil realizar la limpieza.
 Desarrollan sus propios estándares de limpieza y lubricación.
Algunas preguntas que surgen cuando se inicia un programa de limpieza son:
 ¿Qué tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrán lugar si

D
esta pieza está sucia o llena de polvo?

 ¿Qué ocasiona esta contaminación? ¿Cómo se puede prevenir?
ise
 ¿No hay una forma más fácil de realizar la limpieza?

 ¿Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?
nC
 ¿Cómo funciona esta pieza?

 ¿Si esta pieza se rompiera, se tardaría mucho en arreglarla?
A
Debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar (en especial los
operadores) e imponga disciplina para alcanzar las metas propuestas. Limpiar
D
el equipo puede ser una experiencia nueva para el operador.
Al principio los operadores quizás realicen el trabajo de mala gana, pero

posteriormente la propia limpieza en sí, les servirá naturalmente de estímulo
para mantener limpio el equipo, aunque sólo sea por el trabajo que ha
supuesto conseguirlo. Debe determinar los requerimientos de capacitación
para que se puedan ejecutar las tareas adecuadamente. Planifíquelas y
llévelas a cabo.
Es importante determinar que hay que limpiar, con qué frecuencia, qué
materiales y herramientas se van a emplear y quién lo hará.
Por lo general, la limpieza a intervalos más prolongados (semanal/mensual) la

realiza el personal de mantenimiento como parte de un MP global de los
equipos.
- 58 -
5.1.4.2. LA LUBRICACIÓN DE LOS EQUIPOS
Después de la limpieza, esta es la segunda actividad más fácil de MP, pero con
frecuencia no se le da la debida importancia.
Después de un determinado tiempo de funcionamiento, generalmente hay que
lubricar el cojinete de un eje, tal como aparece representado en la Fig. 5.7. De
esta manera se evita que por falta de lubricación se dificulte el funcionamiento
de la pieza.
D
ise
Fig. 5.7: Lubricación

nC
La lubricación previene el deterioro del equipo y preserva su fiabilidad. Al igual

que otros defectos ocultos, la lubricación inadecuada a menudo no se tiene en
A
cuenta porque no siempre está directamente relacionada con las fallas y los
defectos de calidad del producto.
D
Las pérdidas causada por una lubricación inadecuada incluyen no sólo

aquellas que son el resultado de obstrucciones, sino también la lubricación
insuficiente que conduce a pérdidas indirectas, tales como disminución de la
exactitud operativa en las partes móviles, sistemas neumáticos, etcétera, así
como un desgaste más rápido que acelera el deterioro, causa más defectos e
incrementa los tiempos de ajuste (set up).
Estas pérdidas indirectas pueden incluso ser más significativas que las
obstrucciones. Por ejemplo, una compañía comprobó que la aplicación de
métodos de control rigurosos de lubricación redujo el consumo de energía
eléctrica en un 5%.
Al igual que con la limpieza, determine qué se debe lubricar, con qué
frecuencia, qué lubricantes usar y quién lo hará. Tenga mucho cuidado al
hacerlo. En una fábrica, el jefe de mantenimiento preparó estándares de
lubricación y el operador de turno de mañana necesitaba 30 minutos en
ejecutarlos cuando según lo establecido, solamente disponía de 10 minutos.
- 59 -
Obviamente, cualquier persona que prepara estándares debe probar
personalmente el procedimiento antes con el fin de asegurar que sea posible
completarlo dentro del tiempo especificado.
De otro lado, la lubricación no sirve para nada si sus mecanismos no funcionan

o no están en buen estado. Un paseo por la planta revelará muchos depósitos
de aceite, lubricadores o engrasadores sucios y con sedimentos o tubos
obstruidos en los sistemas centralizados de lubricación. Si éste es el caso, la
lubricación no servirá para nada por muy frecuente que sea su realización.
Mejore los equipos para valerse por completo de los visores (niveles de aceite),
indicadores (presión y temperatura del aceite o del componente), contadores
de horas u horómetros, etcétera.
Determine un sistema sencillo para identificar los lubricantes y asociarlos a los

puntos correspondientes, como por ejemplo un código de colores o el empleo
de conexiones no intercambiables.
Métodos de Lubricación
1. A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de una inspección).

D
Este sistema de lubricación falla con frecuencia normalmente, por tratarse de

ise
una responsabilidad compartida. El procedimiento típico es: los operadores

solicitan mantenimiento y lubricación. Muchas veces esta solicitud llega
nC
demasiado tarde; sucede que los operadores no le prestan atención hasta que
ven que el equipo “echa humo”, se recalienta o se para y recién en ese
momento realizan el pedido. Además las inspecciones son tardías o
A
inexistentes.
D
2. Rutas de lubricación
Este es un método altamente recomendado. Una persona a cargo

(normalmente de mantenimiento), equipada con todos los lubricantes y
herramientas necesarias, revisa en serie todas las máquinas de acuerdo con la
programación de la ruta, efectúa toda la lubricación necesaria y lleva los
registros correspondientes. Es un método económico y eficaz, con una
responsabilidad clara.
3. A cargo de los operadores
Es un método excelente e incluso menos costoso ya que no hay tiempo de

traslado a la máquina ni tampoco hay tiempo de espera.
Es un excelente enfoque para emplear cuando se trate de implementar el TPM

en la planta, donde los operadores son “propietarios de los equipos”. Pero es
importante que los operadores estén motivados para querer realizarlo, deben
estar capacitados para saber cómo hacerlo y se les debe dar el tiempo para
efectuar la inspección y la lubricación.
- 60 -
La disciplina será importante y debe reforzarse haciendo que el operador lleve
un registro.
Debe establecerse cuidadosamente un método logístico para una adecuada

distribución y almacenamiento de los lubricantes.
5.1.4.3. EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS
También el ajuste/reajuste forma parte de los trabajos de conservación. Por

ejemplo, generalmente hay que apretar los tornillos de tanto en tanto, esto
aparece simbolizado en la Fig. 5.8. Un tornillo flojo puede dar origen a una
falla. Los operadores son quienes se encuentran en mejor posición para
asegurar diariamente que todos los elementos de sujeción estén correctamente
tensados. El atornillado correcto es el tercer modo que tienen los operarios
para ayudar a establecer las condiciones básicas del equipo.
Es típico que incluso un único perno suelto sea la causa directa de un defecto o
avería. Sin embargo en la mayoría de los casos, un perno suelto causa
vibraciones, como consecuencia de lo cual otros pernos empiezan a soltarse.
Cierta compañía hizo un escrutinio cuidadoso de las causas de averías y
D
comprobó que el 60% podría adjudicarse a pernos y tuercas defectuosos. En

otro caso, una inspección de todos los pernos y tuercas reveló que de 2 273
ise
juegos, 1 091 (sorprendente 48%) estaban sueltos, faltaban o tenían algún tipo
de defecto.
nC
Para eliminar los pernos sueltos y eliminar la vibración se recomienda emplear

contratuercas u otros mecanismos de bloqueo. Además, poner marcas de
A
ubicación en los pernos y tuercas principales y así poder descubrir fácilmente

durante la limpieza los pernos que están sueltos.
D
Para iniciar un programa de ajuste, en primer lugar, llegue a un acuerdo acerca

de cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos,
documéntelas y vea que se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se
realizan adecuándose al capricho de un operador.
Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lecturas,

tales como el desgaste de las herramientas, el desgaste de un componente, el
mantenimiento de la temperatura o de la presión, mediciones/tolerancias del
producto (piezas), análisis del producto (composición, como por ejemplo en la
fabricación de acero, de productos químicos y otros), calidad del producto,
etcétera.
La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las

necesidades de mejoramiento de un equipo.
- 61 -
Fig. 5.8: Ajuste de Tornillos.
5.1.5. REPARACIÓN
Por trabajos de reparación se entienden todas las medidas que contribuyan a

D
restaurar el estado teórico.

ise
Hay que distinguir dos tipos de reparaciones:
 Reparación planificada y
nC
 Reparación no planificada.
A
5.1.5.1. LA REPARACIÓN PLANIFICADA

D
Se lleva a cabo cuando en la inspección se ha constatado un estado real que

permita suponer que pronto va a producirse una falla. En tales casos se
dispone de tiempo suficiente para planificar y preparar las medidas necesarias
de mantenimiento. Esto tiene la ventaja de que la reparación se puede ejecutar
en forma rápida y racional.
La reparación no planificada resulta necesaria cuando se produce una falla

repentina que no se había previsto. La causa de ese tipo de fallas puede
radicar por ejemplo, en fallas de material o de operación. Antes que se haga la
reparación propiamente dicha es necesario examinar el tipo y la causa de la
falla. Esto es lo que suele llamarse comprobación de daños. Esta constatación
permite ver cuáles son concretamente las reparaciones que hay que efectuar.
- 62 -
REPARACIÓN
PLANIFICADA NO PLANIFICADA
Se efectúa inspección De repente se produce

una falla
Evaluación de resultado
Comprobación de daños
de la inspeccion
Desviación entre los

valores teóricos y real REPARAR
alcanza su valor máximo
D
Fig. 5.9: Tipos de Reparación.

ise
El trabajo de cambiar un neumático dañado por otro en buenas condiciones es

un ejemplo de reparación (Fig. 5.10). Al cambiar el neumático, el vehículo
nC
vuelve a estar en condiciones de funcionar. De esta manera, se restablece el

estado teórico, es decir, el hecho de tener cuatro neumáticos en buen estado.
A
En este ejemplo, un caso de reparación planificada se da cuando al hacer una

inspección se constata que el neumático está muy gastado, y se planifica
D
cambiarlo más tarde cómodamente en un taller. Se trata de una reparación no

planificada cuando de repente se revienta un neumático y hay que interrumpir
el viaje para cambiar la rueda.
FIG. 5.10: CAMBIO DE NEUMÁTICOS.
- 63 -
5.1.6. ACTIVIDADES DE SERVICIO
Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo (tinta,

pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches, solventes,
combustibles, líquidos refrigerantes u otros). Sin embargo, muy
frecuentemente, las “tareas de servicio” en realidad implican realizar una
cantidad de actividades sencillas de MP relacionadas con la reposición de
materiales de consumo, como por ejemplo, en la “estación de servicio” para
automóviles:
 Se repone combustible.
 Se limpia el parabrisas (o se lava el automóvil).
 Se verifica (y repone) el aceite del motor.
 Se controla la presión de los neumáticos.
Otras actividades
No se limite a las actividades de MP “tradicionales” ya tratadas. En su reunión

D
de equipo, al analizar las seis fuentes de datos, pueden llegar a surgir otras
actividades de MP “no convencionales”.
ise
Aplique la “Prueba del ROI” (esfuerzo vs. beneficio) e inclúyala en su programa

de MP.
nC
A
D
- 64 -
UNIDAD 6: SISTEMA DE
D
CRITICIDAD PARA LOS

ise
EQUIPOS
nC
A
D
- 65 -
UNIDAD 6
SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS
6.1. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Como se mencionó en la Unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un

sistema de actividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento, destinado
a:
 Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos).

 Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de la producción.
Se mencionó también la clasificación de las tareas más frecuentes de

mantenimiento:
a. De rutina
D
Programa sistemático de limpieza, lubricación, inspección, ajustes y reemplazo

de ciertos componentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su
ise
realización. Es una actividad que puede y debe ser realizada por los
operadores de las máquinas.
nC
b. Global
Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del

A
equipo, el reemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y

el alto grado de habilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas
D
requieren parar al equipo y, por lo tanto, es necesario elaborar un plan.
c. Overhaul
Es el mantenimiento de reconstrucción del equipo, el cual involucra el retiro (en

la mayoría de los casos) del equipo de la zona de producción, el cambio de una
gran cantidad de piezas y componentes, aprovechando la oportunidad para
evaluar al equipo y realizar mejoras (eliminación de puntos débiles),
calibraciones y pruebas que requieren un alto nivel de habilidad por parte del
personal ejecutor. Se debe hacer participar a los proveedores para que
observen el estado de sus productos, con el objeto que den recomendaciones
para las mejoras planteadas.
6.2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD
El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo con su importancia

en la planta o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que
pudiera ocasionar.
- 66 -
El nivel de criticidad lo determinan: el personal de operaciones, del
departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes delimitarán la
clasificación de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de
establecer un sistema de criticidad, desde los más simples, como una lista de
equipos en orden de importancia, hasta los más complicados, haciendo
depender al sistema de muchas variables. Se proponen aquí tres niveles de
criticidad para los equipos:
6.2.1. NIVEL DE CRITICIDAD 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara,
habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción y ello
ocasionaría una gran pérdida económica.
Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los

empleados, tales como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de
laminación, chancadoras, etcétera también debe ser considerado en este nivel
de Criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales como

D
ise
derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites u otros), productos

químicos, y demás también debe considerarse como equipo de criticidad 1.
nC

A
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continúa siendo
D
un equipo importante, pero una falla en esa máquina no tendría un fuerte

impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar
disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene
la producción. Aquí estará la mayor cantidad de máquinas existentes.
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los
cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP
se puede reprogramar, lo que no afectaría sustancialmente la efectividad del
programa.
Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen
sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.
- 67 -
El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de MP,
incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las
metas recomendadas con este sistema de criticidad son:
 100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1.

Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos emplear el

formato que se muestra en la Fig. 6.1. Éste nos permitirá realizar el balance de
prioridades.
Además, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluación

de cada equipo y que no tenemos un exceso de equipos considerados críticos.
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada máquina de la
planta es la tabla que se muestra en la FIG. 6.2.
¿SE
ITEM
CODIGO
NOMBRE PONDERACION ESCALA DE INCLUYE

DEL EQUIPO REFERENCIA EN EL PMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
D
1
2
ise
3
4
5
6
nC
7
8
9
A
10
11
D
12
13
14
15
16
17
18
19
ESCALA DE REFERENCIA CANTIDAD

CRITICO
RESUMEN: IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
FIG. 6.1: HOJA DE ASIGNACIÓN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS
- 68 -
FIG. 6.2: TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO.
ITEM VARIABLES CONCEPTO PONDERACIÓN OBSERVACIONES

1 Efecto sobre el servicio que proporciona
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Técnico – Económico:
Considerar el costo de Alto 3 Más de U$20 000
Adquisición, Operación y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta :
a. Al equipo en si Si 1 ¿Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Si 1 ¿Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al Operador Riesgo 1 ¿Posibilidad de accidentes del operador?
Son Riesgo 0
d. A la seguridad en general Si 1 ¿Posibilidad de accidente a otras personas u
No 0 otros quipos cercanos?
4 Probabilidad de Falla (Confiabilidad)
D
Alta 2 ¿Se puede asegurar que el equipo va a trabajar

Baja 0 correctamente cuando se le necesite?
ise
5 Flexibilidad del equipo en el sistema:

Único 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
nC
6 Depende logística:
Extranjero 2 Repuestos se tiene que importar
Loc./Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente
A
Local 0 Repuestos se consiguen localmente

7 Dependencia de mano de obra
D
Terceros 2 El mantenimiento requiere contratar a terceros

Propia 0 El mantenimiento se realiza con personal propio
8 Facilidad de reparación (Mantenibilidad)
Baja 1 Mantenimiento difícil
Alta 0 Mantenimiento fácil
Asignar los valores de La ponderación calificando

ESCALA DE REFERENCIA al equipo por su incidencia sobre cada variable.
Este paso requiere un buen conocimiento del
A CRITICA 16 a 20 equipo, sui su sistema, su operación su valor u los
B IMPORTANTE 11 a 15 daños que podría ocasionar una falla.
C REGULAR 06 a 10
D OPCIONAL 00 a 05 Obtener el valor ponderado para cada equipo y
agruparlos clasificándolas de acuerdo con la escala
de referencia y buscando una distribución con
sesgos izquierdo, como se muestra en la figura, a
fin de acercarnos al costo mínimo de la actividad de
mantenimiento.
- 69 -
6.3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR
¿Por qué muchas compañías en el mundo tienen dificultades de tiempo

para realizar MP?
Por el énfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP

programadas para hoy pueden hacerse mañana; nada malo va a suceder.
Mañana se repite la misma situación, y finalmente el programa MP fallará.
Antes de que Ud. conozca esto, estarán en el siguiente ciclo, y el programa MP
nunca más será realizado.
Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un

programa de MP es una necesidad vital considerar una alternativa para lograr
un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones.
Se puede mejorar el sistema de MP y su ejecución (probablemente con un
aumento del personal); o también los operadores pueden participar en el MP,
limpiando e inspeccionando el equipo. En general, ya que los operadores están
involucrados con sus máquinas, comenzarán a preguntar cómo aumentar su
participación para que “su máquina” siga funcionando bien.
D
Debemos ser conscientes que es difícil alcanzar el 100% de cumplimiento de

ise
las actividades planificadas de mantenimiento, ya sea porque no tenemos el

tiempo suficiente o porque no tenemos a todo el personal de mantenimiento
nC
disponible. Pero debemos lograr realizar la mayor cantidad posible de trabajos

de MP.
A
También sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspección,
ajustes, lubricación, etcétera, son bastante simples de realizar y sobre todo de
D
corta duración.
Dichas tareas normalmente las realiza el personal de mantenimiento, personal

que está altamente capacitado para realizar labores de mayor complejidad.
Además, el costo de mano de obra para efectuar estas tareas simples es alto y
por lo tanto, lo es el costo total de MP. De otro lado, el tiempo disponible de
este personal se reduce sustancialmente.
Por esta razón es recomendable la participación de los propios operadores en

las actividades de MP, lo cual permitirá realizar el doble de tareas de MP, con
muy poco costo adicional.
El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable que

los operadores puedan realizar todo el MPd. Esto requiere el uso de equipos
sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las compañías no
tienen o no desean dar a los operadores de las máquinas.
Pero transfiriendo más tareas de MP a los operadores, tendremos más tiempo

para hacer mantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como parece. A
todo esto nos preguntamos:
- 70 -
 ¿Desearían participar los operadores?
 ¿Cómo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre
las áreas de mantenimiento y operación?
 ¿Cuánta capacitación requerirán los operadores?
 ¿Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de
seguridad?
 ¿Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP?
La respuesta a estas preguntas recae en los siguientes aspectos:
 Con una adecuada motivación podremos “incorporar” a los operadores

para que realicen tareas de mantenimiento. Cuando corresponda
analizar el equipo para realizar mejoras, debemos formar grupos de
trabajo. El elemento clave es la participación de los operadores,
quienes trabajan con el equipo día a día, reunidos junto con el personal
de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores.
Normalmente, los operadores están bastante deseosos y motivados a
participar en la mejora de “su” máquina. Es sorprendente, cuánto
D
pueden contribuir los operadores en este proceso.

 A producción le interesa tener máxima disponibilidad del equipo y éste
ise
operará mejor si el MP se realiza de acuerdo con lo programado.

Además, el costo del mantenimiento disminuirá debido a que mucho de
los tiempos de viaje y demoras del técnico, registradas en cada tarea,
nC
desaparecerán. Cuando el equipo falle, no estará fuera de producción

por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarán
entrenados para saber cómo ponerlo operativo. Así, estando de
A
acuerdo en que ambas áreas se beneficiarán, se eliminarán las

barreras históricas.
D
 Todos los operadores deberán recibir entrenamiento para lograr un

conocimiento básico del equipo y adquirir habilidades de
mantenimiento. Obviamente cada planta debe determinar qué deberá
incluir en el entrenamiento y desarrollar un plan y programa de
entrenamiento específicos. No sólo los operadores estarán entrenados,
sino que estarían altamente motivados para hacer las tareas de
mantenimiento. Entenderán cómo trabaja su máquina y desearán
mantenerla operando en su mejor condición. Ya que lograremos más
tiempo de producción del equipo, se logrará una alta calidad del
producto, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura. Y
recuerde, un operador sin entrenamiento, que no se involucra con el
equipo y que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento
será una reliquia del pasado.
 ¿Qué tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras?
¿Pueden limpiar sus equipos? Normalmente, la respuesta es SÍ. ¿Y
sobre la lubricación de las máquinas? Recuerde que ellos
automáticamente no van a ser capaces de hacerlo. Puede tener un
código de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto
de lubricación. Esto significa entrenamiento. ¿Pueden inspeccionar su
máquina? Si los entrenamos apropiadamente, seguramente podrán,
- 71 -
pero esto toma tiempo. ¿Y sobre la puesta a punto, ajustes,
mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto dependerá en
gran medida del entrenamiento, cuanto más puedan aprender y
motivarse, más querrán hacer. La respuesta en cada caso variará de
acuerdo con la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que
encontrará y tendrá que conocerlas.
¿Cómo reaccionará el personal de mantenimiento? Lo verán como una

amenaza a la seguridad de su trabajo, ¿se negarán a cooperar? ¿Cómo podrá
persuadirlos para que apoyen el PMP? y ¿cuál será el rol del departamento de
mantenimiento, desde que los operadores realizarán las tareas de rutina del
MP? Usted necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia un nuevo y
mayor objetivo, la organización del “High Tech” que su planta necesita alcanzar
con el nuevo y más complejo equipo del futuro.
PASAR DE “BAJA TECNOLOGIA” A LA

“ALTA TECNOLOGIA” (HIGH TECH)
Dpto. que incorpora
D
AGREGAR TRABAJOS DE TRABAJO DE ALTA

alta tecnología
ALTA TECNOLOGIA TECNOLOGIA

ise
EQUIPO:
Mantenimiento
DEPARTAMENTO DE
Dpto. de
MANTENIMIENTO
Actual

nC
Mejoramiento
 Overhaul DE “RUTINA”
 Monitoreo (Aprox. 30%)
A
MP PRINCIPALES:
D
 Mant. Predictivo
 Nuevo diseño de DELEGAR A OPERADORES
equipos
 Entrenamiento a
operadores
FIG. 6.3: REORIENTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PERSONAL

DE MANTENIMIENTO.
6.4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU

PLANTA
El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los

aspectos que permitan un adecuado incremento de las actividades de MP se
menciona a continuación:
 Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos,

pérdidas de los equipos), determine qué tareas de MP debería estar
realizando.
- 72 -
 Determine los requisitos de tiempo de MP para cada máquina
(incluyendo los costos).
 Hasta este punto todavía no ha alcanzado un resultado que la gerencia
pueda entender y aceptar.
 Aplique la regla del 80/20 o técnica de PARETO. Es una técnica de
solución de problemas para determinar el 20% de los problemas de los
equipos que ocasionan el 80% de las pérdidas del tiempo (no sólo el
tiempo muerto).
 Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de
MP (esto tendrá una gran influencia en su sistema de MP).
 Determine qué están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qué
podrían hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos).
 Comience por equipos críticos (de criticidad 1, quizás 2) o por los
equipos (o actividades) que generen el mayor ROI y realice
correctamente las tareas básicas.
 Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área
de operaciones para contar con un apoyo continuo.
 Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el
compromiso de la gerencia de implementarlo durante un año (presente
un buen ejemplo y un buen plan).
D
ise
6.5. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La función de la organización de la administración es la formulación de una

nC
estructura de organización y las relaciones de autoridad requeridas para lograr

objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar es la
agrupación de las actividades necesarias para lograr la misión del
A
departamento y la asignación de cada grupo a un supervisor.

D
En esencia, organizar es la creación y el mantenimiento de una estructura de

roles que desempeñan los empleados de un departamento de mantenimiento y
los contratistas que la utilicen.
Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en

costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e
inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número
de trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reducción en
pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y
obtención de materiales.
Los costos de materiales pueden reducirse disminuyendo al mínimo el balance

de existencias en almacén y la duplicación de partidas en los casilleros de
herramientas.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando

duplicación de las partidas.
- 73 -
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para
lograr el mejor desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea
mejor para organizar, pero hay tres tareas básicas que son necesarias para
lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:
 Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente

la misión del departamento y el énfasis que debe darse a los distintos
tipos de trabajo).
 Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones
que van a ejecutarse).
 Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones
por turnos).
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas periódicamente, pues las
condiciones no permanecen constantes.
Es necesario establecer una relación de autoridad estructurada, la cual se

representa por un organigrama en el que se determina las funciones y
responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es
necesario:
D
 Definir políticas y objetivos de la empresa respecto al MP.

ise
 Establecer procedimientos y métodos de trabajo (flujo de información,

carga de trabajo, determinación de personal y otros aspectos).
nC
 Estatuir el nivel del área de mantenimiento dentro de la organización de

la empresa.
 Establecer los mecanismos de coordinación con otras áreas: logística,
A
personal, control de calidad, operaciones, contabilidad, seguridad y

otras.
D
Dentro de los nuevos conceptos de organización moderna, definimos el

organigrama IDEAL para el mantenimiento:
- 74 -
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERATORIOS MANTENIMIENTO
Grupos de operadores que participan en Personal MP que realizan las tareas que
tareas de MP que se caracterizan por ser: se caracterizan por ser:
Tareas sencillas.  Tareas complejas.

 De corta duración.  De mayor duración.
 De rutina y repetitivas.  De rutina y repetitivas.
 Diarias.  Semanales / mensuales.
Si funcionamos OPERADORES + MANTENIMEINTO + INGENIEROS formaremos el

D
grupo TPM.
ise
nC
A
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
D
PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACION
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGEMIERIA
FIG.6.4: ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO.
- 75 -
6.5.1. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA
PLANTA NUEVA
Comenzar una planta nueva en esta época automatizada requiere una

organización del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el
departamento de mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta,
debería abarcar algo más que simplemente contar con personal y proveer
herramientas y equipos. Aunque es posible progresar en este período sin una
buena planificación organizacional de avance, los costos de mantenimiento
durante la puesta en marcha probablemente serán altos. Más aún, los malos
hábitos de trabajo establecidos en este período permanecerán en operaciones
futuras.
Se deberá evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la

organización, la comunicación y el conocimiento de trabajo.
La organización es el primer paso
El primer paso para establecer la organización es seleccionar la cabeza del

departamento de mantenimiento. Debería ser una de las primeras personas
D
contratadas de modo que pueda observar la instalación de toda la maquinaria.

Posteriormente, cuando sus ayudantes estén contratados, puede ir
ise
personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la planta e

instruirlos adecuadamente.
nC
Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el

período de construcción e instalación. Puede ubicar probablemente algunas
A
cosas como elevadores y grúas, dificultades del equipo de remoción debido a

la presencia de tuberías en los alrededores e inadecuados espacios libres,
D
simplemente porque estará buscándolos específicamente. Trabajando

estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrará al ingeniero de planta
mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.
Debería tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4, para

ayudar a decidir qué requisitos de mano de obra se necesitará. Sin ir al detalle,
los diferentes oficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de
equipos. La cantidad de automatización, por ejemplo, determinará la cantidad
de instrumentistas requeridos.
Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de

la lista de costos de producción, podríamos considerar este hecho de no
recargar mucho durante el período de contratación inicial. Recuerden, hay
otros costos que puedan ser mayores que los costos de mano de obra. Alguno
de éstos podrían ser costos por retrasos de producción debido a prolongadas
fallas en los equipos como resultado de mano de obra insuficiente.
Cada esfuerzo debería ser hecho para mantener al departamento de

mantenimiento convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo
como posteriormente. Si no se permite un tiempo para el mantenimiento
- 76 -
preventivo u otra medida que ahorre costos puede desarrollarse una tendencia
a una crisis y todos los esfuerzos del departamento se gastarían en mantener
la planta realizando un mantenimiento reactivo, sin tiempo para realizar
mantenimiento preventivo u otra medida para optimizar costos.
Sería aconsejable permitir un número ligeramente más alto de personal al

comienzo para evitar no sólo problemas futuros sino para reducir la cantidad de
costosos retrasos. La mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para
entrenamiento o para fabricar algún componente o trabajo preparatorio.
Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden

ser medios para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de la planta se
enfrentan repentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparación.
Sería una buena idea contratar al menos un hombre en cada área al menos
tres o cuatro semanas antes de que la planta empiece a funcionar de modo
que se puedan familiarizar con los equipos y su ubicación.
Habrá que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de
operación, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamaño del
departamento si estuviera sobredimensionado. La experiencia indica que los
retrasos en la puesta en marcha, provocados por personal insuficiente, pueden
D
ser más costosos que un ligero exceso en la contratación.

ise
Ya que cualquiera tipo de estimación está sujeta a alguna inexactitud, nos

permitimos insertar imprevistos. ¿Por qué no permitir una “contingencia” en
nC
mano de obra para la puesta en marcha de una planta para asegurar el éxito?
Por supuesto, la contingencia debería ser prudente.
A
Otra parte importante de la organización del departamento es la sección de

planificación y programación, que controla las órdenes de trabajo. La
D
instalación de tal sección puede ser más lucrativa y puede reducir la cantidad
de confusión en la puesta en marcha y posteriormente. Sin un sistema de
planificación y programación, la mayoría de las órdenes de trabajo
probablemente serán marcadas como emergencia al comienzo y estará
amenazado el control del trabajo.
Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecerá durante la

puesta en marcha. Sin un sistema de planificación y programación, gran parte
del trabajo de reparación puede ser controlado pronto por personas ajenas al
departamento. Si esta condición se desarrolla, puede ser necesaria una
reorganización posterior y ésta puede ser una tarea bastante grande porque los
hábitos no se cambian fácilmente.
El organigrama debería estar bien definido por adelantado, de modo que cada
persona puede familiarizarse con la parte que realizará y comprenderá la
importancia de su trabajo en el departamento. Deberían establecerse las
descripciones de trabajo de los supervisores del departamento para ayudarlos
a responsabilizarse con su función en particular, definiendo claramente las
tareas y responsabilidades. La clarificación adecuada de tareas de cada uno
por adelantado reducirá la confusión.
- 77 -
El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para
el trabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede
hacer poco para reducir el tiempo de reparación. Además de las herramientas
manuales básicas, debería suministrarse herramientas de manipuleo,
especialmente tecles.
El tamaño del almacén de herramientas requerido debería basarse en la

proximidad a los talleres mecánicos donde pueden concentrarse la mayoría de
los trabajos. Para aquellas áreas remotas, debería proveerse almacenes
apropiados para facilitar adecuada comodidad a las necesidades.
La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un número

creciente de operaciones de taller mecánico que no serían problema bajo
condiciones normales.
Algunos de estos trabajos especiales deberían preverse y prepararse por

adelantado para evitar la demanda.
Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y

ruedas dentadas. Durante el período inicial de puesta en marcha, pueden
esperarse muchos cambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a
D
los intentos de la planta por encontrar la mejor condición de operación y

capacidad. Como preparación por este influjo alto de trabajo especial, se
ise
debería comprar una prensa manual o hidráulica con herramientas de sujeción

para cortes. Este método es más rápido que realizar los cortes en fresadoras.
nC
Debería incluirse el equipo de soldadura eléctrica, tanto estacionario como

portátil. Una inspección del enchufe de la máquina de soldar eléctrica y las
ubicaciones de enchufes convencionales revelará cualquier necesidad.
A
Los enchufes adecuadamente localizados al comienzo alentará al trabajador a

D
utilizar las herramientas proporcionadas. Un sistema de chequeo,

especialmente al comienzo, también reducirá las pérdidas de herramientas.
Registros
Se debería establecer un archivo que contenga las tarjetas de las máquinas e

incluir como datos de entrada los números, tipos, códigos, etcétera. El nombre
del proveedor es importante y ahorrará mucho tiempo cuando ordene los
repuestos. Es más fácil obtener información exacta de datos de placa de
máquinas mientras son nuevas, de modo que las tarjetas deberían completarse
cuanto antes.
La información de la ubicación del equipo a considerar en la tarjeta es otra

entrada importante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicación
mejora considerablemente cuando se tiene esta entrada.
Un buen sistema de catalogación para todos los manuales de equipos con

referencia a números de planos y nombres de proveedores ahorrará tiempo
cuando se ordenen repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberían tomar
- 78 -
medidas que aseguren que se regresan los manuales después de utilizarse. Es
una buena idea tener al menos dos copias de cada manual.
Antes y después de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos
que son ofrecidos por los proveedores de equipo móvil, sellos, pintura y
lubricantes que pueden ayudar a establecer un sistema de registro. La mayoría
de estos registros son bastante buenos y pueden ser ajustados a las
necesidades individuales.
Un registro de lubricación es esencial para la jefatura del departamento. Este

permite registrar muchos problemas de lubricación del equipo para ser
analizados posteriormente. Este registro reduce marcadamente el problema de
ajustes de seguros faltantes y sobre engrase. Los registros de la faja
transportadora y de fajas en V pueden también ser valiosos en tamaño de
correas de todas las descripciones. Puede ahorrarse mucho tiempo si estos
registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta en marcha.
La orden de trabajo
La orden de trabajo debería contener los siguientes requisitos como mínimo: El

D
nombre de la compañía, fecha de emisión, fecha solicitada, el departamento,

descripción de trabajo; la ubicación, los materiales, el número de cuenta, tres
ise
clasificaciones de prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento,

nombre del que origina la orden y el número de la orden de trabajo.
nC
Pueden proveerse además de los espacios anteriores, el espacio para diseños,

números de código, etcétera, dependiendo de la cantidad de detalle requerido.
A
La información anterior en una orden de trabajo debería ser suficiente por

operaciones hasta con una fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La
D
cantidad de copias dependerá de tamaño de la operación, pero debería haber

al menos un duplicado.
Requisición de repuestos
La requisición de repuestos requiere un estudio minucioso de la operación de

planta. Si ésta ópera 24 horas al día, las áreas críticas deberían garantizar una
inversión más alta en reservas que en una planta operando ocho horas un día.
El equipo crítico debería estar considerado primero. Se debe ponderar el costo
de piezas de repuesto contra la posibilidad de falla de un equipo crítico. Se
requieren varias semanas, quizás meses, para establecer un inventario de
piezas de repuesto prudente que satisfaga las necesidades de la planta.
Además de ordenar repuestos especiales, hay un suministro general de
materiales que son también necesarios, tal como tornillos, empaquetadoras,
etcétera, que no se venden normalmente como piezas de repuesto.
- 79 -
El programa de entrenamiento
El período de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un

programa de entrenamiento. Durante el período de contratación inicial habrá
algunos aprendices y ayudantes que querrán avanzar rápidamente. Para
mantener esta gente interesada y preparar el futuro, comience un programa de
entrenamiento inmediatamente.
En general, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro años

de duración justificará el gasto. Debería incorporarse en el programa un medio
de control para asegurar a la administración que todos los aprendices estén
llevando el paso. El rango de tipos de programas va desde cursos por
correspondencia combinados con trabajos prácticos, de la experiencia de
trabajo, a las clases de teoría en planta e instrucción práctica en el trabajo.
Dos modos de comunicación importante
La orden de trabajo, informes de servicio externo y registros de maquinaria son

medios obligatorios de comunicación de mantenimiento. Más allá de estos
métodos yace el instrumento igualmente importante de informes de progreso
D
de mantenimiento a la alta gerencia.

ise
Las comunicaciones, que es una vía de doble sentido, tienen que servir tanto al
nivel de la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen
nC
propósito, el informe debería contener información tal como costos, horas-

hombre, número de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debería
mostrarse en función de las horas-hombre reales contra lo estimado para
A
desempeñar el trabajo asignado por orden de trabajo.

D
Otras medidas como la cantidad de paradas de máquina mensuales, el MTBF,

MTTR, el BACKLOG y otras deberían incluirse en el informe.
Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de gráfico

de barras u otra forma, según el indicador a mostrar. Es un medio práctico para
exhibir el desempeño mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el
centro de control de mantenimiento esté en contacto con todos los
supervisores de mantenimiento en todo momento. Los radios o teléfonos
portátiles son un excelente medio de lograrlo. Son también eficientes y ahorran
tiempo para despachar trabajos de emergencia, así como suministra
información de ubicación.
Las fuentes de conocimiento de trabajo
Deben estudiarse totalmente dos fuentes de información para el conocimiento

de trabajo:
 Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo.

 Los manuales de las políticas de la compañía y el organigrama.
- 80 -
Un archivo índice adecuado se debería establecer para todos los planos de la
planta como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es
una buena idea tener un juego completo de planos de trabajo para que lo
utilicen los trabajadores, además del juego retenido en la oficina. Se debe
promover algunos medios para contar con varias copias obligatorias juntas.
Todos los cambios en equipos, tuberías, alambrado u otros, deberían
ingresarse en los planos cuanto antes.
Los manuales de política de la compañía deberían leerse y recordar

exactamente hasta donde el departamento de mantenimiento tiene acceso. El
organigrama de la compañía debería revisarse para precisar a dónde
pertenece el departamento de mantenimiento.
Las líneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberían llamar

a cada supervisor de área a informar directamente a la cabeza de
departamento de mantenimiento. De este modo, existe una comunicación fluida
entre la jefatura de departamento y el área donde el trabajo se está realizando.
Este arreglo debería mantenerse hasta después de que la planta esté en total
operación.
Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para

D
manipular los elementos funcionales del departamento. Esto permitirá a la

jefatura del departamento concentrarse en tareas administrativas generales. Si
ise
este arreglo proporciona un control adecuado y una buena comunicación

dentro del departamento, puede mantenerse. Si no, la organización tiene que
nC
retornar al plan inicial para mantener la comunicación.

A
6.5.2. ¿CUÁL ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ES LA MÁS

ADECUADA?
D
En muchas industrias, la operación de mantenimiento se ha convertido en el

factor con mayor influencia y que determina costos.
La razón entre mecánicos de mantenimiento y trabajadores de producción está

incrementándose constantemente debido a que se han instalado controles
como un trabajo adicional para salvar a los equipos de producción. Debido al
impacto de la automatización, en muchas industrias se tienen más hombres de
mantenimiento en la nómina que trabajadores de producción, la atención se ha
enfocado inevitablemente en la función de mantenimiento y su estructura de
organización.
No se ha encontrado una fórmula mágica para la selección del mejor plan de

organización de mantenimiento para una planta. Previamente, a cualquier
cambio contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores
generales comunes a todas las funciones de mantenimiento. Además, las
ventajas aceptadas de los planes por centrales, áreas, y departamentos tienen
que ser considerados y revisados.
- 81 -
Comités de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados
especialmente gastan considerable tiempo en analizar la operación de
mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y
la instalación de prácticas de mantenimiento modernas tal como control por
orden de trabajo, registros de equipo, normalización y mantenimiento
preventivo y predictivo. Las técnicas de producción largamente aceptadas,
medición del trabajo, estudio de tiempos, método y simplificación del trabajo y
la planificación del trabajo, son también modificadas y utilizadas por el
departamento de mantenimiento.
Los resultados obtenidos por estos cambios varían ampliamente. Después de

varios años de operación, la gerencia frecuentemente no está completamente
satisfecha con la evaluación del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un
segundo estudio de la función de mantenimiento y el único cambio significativo
recomendado es en la estructura organizacional.
En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganizó de un

modelo central a uno basado en una combinación de mantenimiento central y
área, y se instalaron las últimas técnicas y prácticas de mantenimiento. Los
resultados iniciales fueron buenos, pero después de varios años, la gerencia no
estuvo satisfecha completamente con el servicio. Se realizó un segundo
D
estudio y la única recomendación significativa fue la asignación de muchos de

los hombres del área mantenimiento al departamento de producción.
ise
En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los
nC
mecánicos de mantenimiento al departamento de producción. Después de

unos pocos años, los costos de mantenimiento no fueron aún satisfactorios y
un segundo estudio completó el ciclo con la recomendación que los mecánicos
A
sean reasignados al mantenimiento central.

D
Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difícil. El servicio
puede siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden
obtener costos más bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la
clave es el tipo de plan organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da
más consideración a los factores generales que influyen en la selección de un
plan en particular, así como sus ventajas y sus desventajas.
La significación de cada uno de estos factores generales varía de planta en

planta. El punto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la
selección del plan de mantenimiento. Un cambio en la organización de
mantenimiento basado solamente en uno o dos factores no será satisfactorio.
Los Factores generales para Evaluar
En la selección de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofía de la

gerencia general es importante, y el plan debería ser compatible con esa
filosofía. Muchas compañías hoy propugnan la responsabilidad funcional para
todas las fases de operación, en contraste con la responsabilidad en línea del
equipo. Donde se ha hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en
- 82 -
línea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los mecánicos de
mantenimiento han sido asignados a funciones tales como producción,
manipulación de material y utilería.
La organización de las políticas y procedimientos del departamento de

mantenimiento actuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye:
 El plan organizacional.
 Las prácticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento
preventivo, programación de trabajos, entrega de materiales,
normalización, etcétera.
 La aprobación del capital de trabajo y mantenimiento.
 Los procedimientos de contabilidad, acumulación y distribución de
gastos de mantenimiento.
 La requisición del material, de los almacenes de mantenimiento o desde
proveedores de afuera.
 Los programas de entrenamiento.
El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben

establecer las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas
D
tales como vacíos o superposición de responsabilidades; el equipo técnico y

los grupos jerárquicos no son reconocidos adecuadamente y una gran
ise
desigualdad en la cantidad de hombres asignados a cada supervisor. Algunos

ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento tiene
demasiados hombres para poder realizar una supervisión efectiva. En lugar de
nC
técnicas o cambios adicionales a la organización, más supervisores mejorarían

el desempeño de mantenimiento.
A
Estudio de técnicas
D
Las técnicas de mantenimiento empleadas deberán analizarse y deberá

probarse el alcance en el cual éstas se utilizan. Los planes de Mantenimiento
preventivo, la programación del trabajo y los programas de entrenamiento son
ampliamente usados. En algunas instancias una técnica particular es más
atractiva y recibe considerable publicidad técnica. Los departamentos de
mantenimiento, bajo el modo de mantener hasta la fecha, adoptan el nuevo
procedimiento, pero en nombre solamente. Por ejemplo, muchas empresas
proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero en la práctica
algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarquía del
equipo técnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisión
sistemática de los registros; o el programa que ha sido modificado es
justamente un sistema de lubricación simple.
El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempeña y los costos

son factores obvios. Se debería tomar un tiempo para analizar un período
representativo de trabajo para determinar en los departamentos o áreas donde
el trabajo que se hace, el tipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores
involucrados y los costos del trabajo y materiales son correctos. Esta
información es necesaria si se considera un plan por área o departamento.
- 83 -
Esto también formará la base para cualquier comparación futura.
El desempeño de la función de mantenimiento deberá evaluarse. Se utilizan

muchas medidas que pueden incluir una comparación de costos de
mantenimiento con el volumen de productos producido, pérdidas de producción
debido a las fallas del equipo y la eficiencia total de los mecánicos de
mantenimiento.
La eficiencia mecánica
La eficiencia actual del mantenimiento mecánico es una medida

particularmente buena. Se utilizan diversos métodos de medición y se ha
probado que el muestreo de un trabajo particular es exitoso. Los supervisores
de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al observar que solamente
30% a 40% del tiempo del mecánico se emplea trabajando con sus
herramientas. Tal estudio también revela la cantidad de tiempo que los
hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtener
herramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo
de producción pare, etcétera. Los resultados de este tipo de estudio
frecuentemente han sido la base para cambiar la estructura organizacional de
D
mantenimiento.
ise
Los acuerdos con el sindicato

nC
Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son

extremadamente importantes. En muchas compañías el contrato y práctica con
A
el sindicato sigue líneas estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un

alto grado de coordinación para manejar un trabajo con un mínimo de tiempo
D
perdido. En algunas instancias, esta ha sido la razón básica por qué no se

estableció un área o departamento de mantenimiento.
Muchas compañías han sido afortunadas al establecer una clasificación de

mantenimiento de apoyo o área. Los hombres en este grupo son capaces de
desempeñar algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores.
Esto permite mayor flexibilidad con el fin de determinar el tamaño del grupo
para un área y un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un
trabajo para varios trabajadores.
Las comunicaciones interdepartamentales
El sistema de comunicación entre mantenimiento y producción, formal e

informal, tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de
mantenimiento por sus usuarios. Si el sistema permite al hombre de producción
dar su solicitud de orden de trabajo rápidamente a un hombre de
mantenimiento, generalmente producción estará satisfecho. Sin embargo, la
demora al localizar un mecánico, la frustración de esperar hasta que otro
trabajo esté terminado, etcétera, son factores que pueden conducir a un
- 84 -
hombre de producción a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su
área directa o indirectamente.
Este problema de comunicación se conoce y se han empleado muchos

métodos para resolver la situación. Auto búsqueda a hombres de
mantenimiento, una ubicación central para dejar órdenes de trabajo, llamado a
un despachador, auto escritores y radios portátiles, se emplean para localizar
rápidamente a un hombre de mantenimiento. Pero no hay nada más
satisfactorio para un hombre de producción con un equipo malogrado en una
línea clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre de
mantenimiento.
Los servicios generales
Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento,

pero pueden ser responsabilidades de la jefatura del departamento de
mantenimiento. Estos incluyen:
 El abastecimiento de Mantenimiento.
 La seguridad.
D
 La producción de la planta.

ise
El servicio de portería.
 El servicio de correspondencia y mensajería de planta.
 Los operadores de teléfono.
nC
 La operación de apoyo, calderas, refrigeración.

 La eliminación de desperdicios de planta.
 Los diseños.
A
 Transportes dentro de la planta.

D
Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a

otras funciones. Se debe dar cuidadosa consideración a la reasignación de
dichos servicios con la finalidad de evitar que se convierta en un apéndice de
otro departamento o sus procedimientos no se modifiquen para obtener el
beneficio máximo de un cambio de mantenimiento.
Este es especialmente verdadero con la operación de abastecimiento de

Mantenimiento. La ubicación del abastecimiento de Mantenimiento y los
métodos de salida de materiales pueden requerir modificación. Ocasionalmente
se establece un área o un departamento de mantenimiento y no se cambian las
funciones del almacén. Por consiguiente, el tiempo ganado localizando los
hombres más cerca de la fuente de trabajo se minimiza por la necesidad de los
hombres de viajar para obtener materiales.
Los factores físicos, tal como el tamaño de la planta, el número de productos

principales fabricados y el número de empleados influyen en el tipo de
organización de mantenimiento. Generalmente, cuando hay más de un
producto o centro de producción, o un centro de servicio grande, el problema
de dar un servicio de mantenimiento bueno a cada uno se pone difícil. Los
hombres de producción y otros grupos de servicio raramente aprecian que los
- 85 -
requisitos de otros departamentos pueden ser más importantes y, por lo tanto,
tienen que esperar por servicio.
Deberá establecerse la extensión de un nuevo trabajo de construcción, un

nuevo proceso y la instalación de un nuevo equipo normalmente hecho por el
grupo de mantenimiento. Cualquier consideración del uso externo de
contratistas para trabajos nuevos de reparación tiene que estar enfocada en
función de su posible repercusión en la administración de las relaciones
laborales.
Tres planes básicos
Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de

mantenimiento centrales, por áreas y departamentos, pueden ser debatibles.
Muchos de los mismos pros y contras son reclamados o repudiados por los
partidarios de cada uno de los tres planes. Esta área posible de desacuerdo
deberá tomarse en cuenta cuando se considera un plan individual.
Mantenimiento central
D
En una organización de mantenimiento central la mecánica es asignar trabajos

ise
a todos los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de

mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de una a más de 1 000
nC
en una operación grande, como por ejemplo en una siderurgia.
En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:

A
 Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de

D
trabajo de la planta.
 Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecánicos a los
diferentes oficios para los diversos trabajos.
 Se manejan rápidamente los trabajos de emergencia, paradas de
máquina y nuevos trabajos.
 El número total de hombres puede mantenerse a un nivel
razonablemente, minimizando huelgas y despidos.
 Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor.
 El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente.
 Una persona es responsable de todo el mantenimiento.
 Los centros de costos de todo el mantenimiento están centralizados.
 Se obtiene más control sobre el capital o nuevo trabajo.
 Los hombres están mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo.
 El grupo central puede justificar rápidamente la necesidad de ingenieros
entrenados.
El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el

trabajo de mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos
de emergencia o reparaciones y servicios de los equipos se manejan rápida y
eficientemente. En industrias o plantas que necesiten normalmente grupos
- 86 -
grandes para revisar equipos, el grupo de mantenimiento central se utiliza
generalmente, por ejemplo, en refinerías de aceite, donde las columnas de
craqueo requieren reparaciones periódicas o en industrias siderúrgicas para la
reparación de hornos de barrenado.
El especialista o técnico puede utilizarse eficientemente. Muchas áreas o

departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base
completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional electrónico. Esta
habilidad puede ser frecuentemente tan rutinaria como un calderero, albañil o
electricista.
Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y

terrenos son responsabilidad de una persona.
Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos

por las industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos
especiales son ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para
mejorar la habilidad del Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan
rápidamente nuevos conceptos, técnicas y prácticas para mejorar el servicio de
mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten que la Ingeniería de Planta ha
alcanzado la condición de una profesión y que las escuelas deberían ofrecer
D
cursos y grados. La organización de mantenimiento central puede atraer

hombres de este calibre.
ise
Las desventajas pueden incluir:

nC
 Los mecánicos están esparcidos por toda la planta y no son

adecuadamente supervisados.
 Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en
A
recibir instrucciones.
D
 La coordinación o planificación de varios trabajadores a un trabajo es

difícil.
 Se necesitan más controles administrativos para una función efectiva.
 Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente,
ninguno se hace realmente experto en su reparación.
 El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminación para
trabajo de rutina es demasiado.
 Las prioridades de los diversos trabajos de producción se dan por un
hombre de mantenimiento y no por un hombre de producción.
El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es

un problema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir
este tiempo. El planeamiento del departamento, los despachadores y el
planeamiento semanal de trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo.
Un supervisor con seis o más hombres puede tener una docena de trabajos
que sus hombres están realizando por toda la planta. Los mecánicos pueden
trabajar frecuentemente varios días en un trabajo y no ver a su supervisor,
porque él puede estar trabajando en un proyecto particularmente problemático
o importante.
- 87 -
Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de
producción o servicio siente que sus trabajos son importantes. Las órdenes de
trabajo son enviadas usualmente “rápido” para asegurar que se realicen sin
demora de varios días. La carga pendiente de trabajo (backlog) en un grupo
central puede ser de varias semanas para una planeación efectiva de hombres
y materiales. Esta reserva no es apreciada por el departamento de producción.
Se necesitan habitualmente sesiones semanales de planificación con los
departamentos de producción y el gerente de planta para acordar el orden del
trabajo.
El área de mantenimiento
En el área de mantenimiento los mecánicos son asignados a áreas específicas

en la planta, pero informan igual a la jefatura de mantenimiento. Las áreas
pueden definirse geográficamente, por producto, o por departamento de
producción, y/o función del servicio, tal como apoyo, investigación.
Las ventajas incluyen:
 Los hombres de mantenimiento son rápidamente asequibles para los

D
hombres de producción.
 Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las
ise
herramientas de trabajo.
 Se minimiza el desfase entre la emisión de la orden de trabajo y su
nC
terminación.
 Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan mejor
con los equipos y sus requisitos de repuestos.
A
 Los mecánicos son mejor supervisados.

 Los cambios de línea o proceso de producción son más rápidos.
D
 Se proporciona mayor continuidad de una conmutación a otra.

 Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan más con
los programas, problemas y trabajos especiales de producción.
El área de mantenimiento asignada a un departamento está rápidamente

disponible para el supervisor de producción. Se simplifica la necesidad de
anticipar y planificar los trabajos. El trabajo normalmente marcado como
“urgente” bajo un plan de mantenimiento central está ahora programado para
pasado mañana. La competencia por servicio se reduce a uno o dos
departamentos.
Se reduce el tiempo de traslado de los mecánicos al trabajo para obtener

herramientas y para el almacén. Frecuentemente, el almacén de
mantenimiento o depósitos especiales se ubican en el área donde se
desempeña el trabajo.
El mismo grupo que da servicio y reparación al equipo conoce las

características peculiares de la máquina. En cualquier grupo de máquinas
idénticas, los mecánicos reconocen y desarrollan las características
individuales. Este conocimiento permite a los hombres reparar el equipo más
- 88 -
rápido, conoce las tolerancias, las técnicas de ensamble y las piezas de
repuesto que están en existencias.
Se anticipan los planes de producción, cambios, y prestación de servicios de

rutina y los hombres están a la mano, esperando por el equipo. La continuidad
de un trabajo, de línea en línea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un
nuevo grupo comienza los trabajos.
Las desventajas pueden incluir:
 Existe la tendencia de tener exceso de personal en el área.

 Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difíciles de
manejar.
 Hay más problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la
transferencia, contratos, sobretiempo de trabajos.
 Es difícil justificar el contar con equipos especiales porque su uso puede
ser limitado.
 Ocurre duplicación de equipo en el almacén del área de mantenimiento.
 Se necesita más ayuda jerárquica si los grupos del área son grandes.
 Es difícil emplear al especialista efectivamente.
D
La dotación adecuada de personal del área es un problema mayor, lo cual es

ise
más difícil en un trabajador de línea de observación precisa de planta. Las

horas totales de trabajo ejecutadas pueden determinarse para un área, pero el
trabajo no ocurre uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una
nC
semana, pero solamente dos la siguiente semana. Esta variación ocurre

diariamente y, ocasionalmente, hasta cada hora.
A
Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres

mayor que el promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se
D
requerirán más hombres para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de

hombres puede llegar a ser compleja y difícil. Generalmente, con un plan de
área, el balance es un grupo de mantenimiento central.
Hay una duplicación de equipo de servicio y se les dará mantenimiento a más

áreas de la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta.
Si los grupos de área de mantenimiento son grandes, se necesita alguna
asistencia jerárquica y debido a la ubicación, la tasa de ayuda jerárquica a los
hombres de mantenimiento aumenta.
Mantenimiento departamental
En la organización de mantenimiento departamental los mecánicos son

asignados a un área o función definida e informan a un supervisor de
producción. A veces los mecánicos informan a un capataz de mantenimiento
quien, a su vez, informa a un supervisor de producción.
Este grupo de hombres y sus trabajos no deberían confundirse con los

hombres de apoyo que están generalmente bajo la responsabilidad del
- 89 -
supervisor de producción. Los hombres de apoyo pueden ser mecánicos u
otros con habilidades especiales que puedan cambiar una máquina o cargar
las líneas para hacer diferentes productos. Un ejemplo muy común es el
hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.
Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de
mantenimiento de área. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la
mayor ventaja, es que los mecánicos informan al supervisor de producción.
El hombre de producción tiene una responsabilidad total sobre los factores

importantes que afectan la producción y los costos. No hay problema de
prioridades con otros grupos y el trabajo está programado por el supervisor
responsable de alcanzar el volumen de producción.
Las desventajas son también similares que para mantenimiento de área, pero
pueden también incluir:
 Los supervisores de producción no están calificados para dirigir un

trabajo de mantenimiento.
 Los supervisores de producción no pueden dar asistencia técnica a un
mecánico.
D
 El supervisor de producción puede descuidar el mantenimiento por

ise
lograr los planes.

 La responsabilidad del mantenimiento de la planta está compartida.
 Los costos de mantenimiento de planta son más difíciles de obtener y
nC
controlar.
 Los problemas de personal son más pronunciados que con el
mantenimiento de área.
A
Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental

D
citado por hombres de mantenimiento, son que los supervisores de producción

no están calificados ni principalmente interesados en su equipo. El equipo
puede estar reparado inapropiadamente, operado con mantenimiento mínimo y
finalmente necesitando un examen mayor.
El supervisor de producción puede hacer cambios menores, modificar el

equipo, o hacer un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. Así
el control del nuevo trabajo es difícil y, si la modificación es técnicamente
inapropiada, el resultado puede ser costoso.
Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo
grupo pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una
administración de trabajos agravados.
Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente

hecho por operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecánicos. Los
hombres de mantenimiento están disponibles, su carga de trabajo es baja y es
natural tratar de mantenerlos ocupados asignándoles los ajustes menores de
este tipo.
- 90 -
En una empresa los mecánicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los
operadores que después de una auditoría de trabajo fueron reasignados a los
operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los
operadores y mecánicos existe.
El Plan de combinación
La Gerencia y la Ingeniería de Planta, conscientes de la dificultad de balancear

los costos del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema
combinando la estructura central con una estructura tipo área o departamento.
Las combinaciones de los planes básicos se utilizan ampliamente en la
industria. Las variaciones y modificaciones son tan numerosas como plantas
que tiene este sistema.
Las ventajas y desventajas de los sistemas básicos se mantienen presentes

hasta el grado en que se combinan y modifican por los factores elementales
que abarca la función de mantenimiento.
En una organización de mantenimiento central grande y de área moderada, las

ventajas pueden incluir:
D
 Un grupo central de mecánicos capaz de manipular los proyectos

ise
grandes y las reparaciones mayores en toda la planta.

 Buen control de los costos del mantenimiento.
nC
 Un área de mecánicos disponible para servicios mayores y producción

central.
 Los mecánicos de área están familiarizados con los equipos claves en
A
los centros de producción.

D
Las desventajas pueden abarcar aún:
 Los mecánicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la

planta resultan con tiempo de traslado alto y supervisión de trabajo
pobre.
 Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por
mantenimiento.
 Tendencia al exceso de personal en un área.
 Duplicación de equipo.
En un plan combinado, los factores y responsabilidades esenciales que en total

representa la función de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si
es necesario. Por ejemplo, la responsabilidad de mantenimiento sobre los
procesos en línea, servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser
asignados claramente ya sea a las áreas o a las centrales. Del Mantenimiento
preventivo puede hacerse fundamentalmente responsable el área. De la
instalación de nuevos procesos y equipos puede encargarse el grupo central.
El éxito del plan de combinación depende frecuentemente de esta asignación

de factores básicos.
- 91 -
CONCLUSIÓN
Existe alguna similitud en la organización de mantenimiento dentro de una

industria. Se pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones
localizadas en el mismo sitio de planta.
En plantas pequeñas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento

central. En plantas grandes, que manufacturan un producto o productos
estrechamente relacionados pueden también tener un grupo de mantenimiento
central de unos mil o más hombres. Las plantas siderúrgicas son buenos
ejemplos.
Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio
tal como investigación, tienen una organización de mantenimiento de
combinación entre área y central (departamental).
Hay excepciones, por supuesto, y la selección del mejor plan de mantenimiento

para una planta requiere de un análisis cuidadoso de la función de
mantenimiento. Un estudio que considera solamente algunos de los factores
puede resultar en un cambio organizacional insatisfactorio que deja muchos
procedimientos y responsabilidades sin resolver.
D
ise
nC
A
D
- 92 -
D
ise
nC
A
D
UNIDAD 7: AUDITORÍA
DE MANTENIMIENTO
- 93 -
UNIDAD 7
LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
7.1. INTRODUCCIÓN
En términos generales AUDITORÍA es el examen que se efectúa para evaluar

si las actividades y resultados de una determinada función de la empresa
cumplen con los planes establecidos, y si éstos en la práctica son efectivos y
adecuados para alcanzar los objetivos de la empresa.
La AUDITORÍA no debe confundirse con las actividades de “supervisión” o

“inspección”. Por ejemplo, estas últimas actividades referidas a la actividad de
mantenimiento tienen como único objetivo el control de un proceso específico
de mantenimiento o la aceptación del servicio de mantenimiento efectuado.
El objetivo clave de una AUDITORÍA orientada a evaluar la calidad del

D
mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o

acciones correctivas de mantenimiento. Estas AUDITORÍAS son realizadas
ise
típicamente por personas que no tienen una responsabilidad directa en la

actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos de la planta; pero de
preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la
nC
cooperación del personal involucrado en tales actividades.

A
7.2. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE

MANTENIMIENTO
D
Situación actual
Para averiguar la situación actual del mantenimiento es necesario investigar:
a. La organización.
b. El sistema de órdenes de trabajo.
c. La planificación más el sistema de programación.
d. El seguimiento del trabajo.
e. Los informes de control de gestión.
f. El mantenimiento preventivo/predictivo.
g. Evaluación de la productividad.
a) La Organización
La organización del mantenimiento se evalúa revisando:
 El organigrama del departamento de mantenimiento.
- 94 -
 Los niveles administrativos.
 La función de planificación.
 La función de mantenimiento preventivo.
 El margen de control.
 La posiciones de alivio.
 El respaldo administrativo.
 La dotación de personal.
b) El sistema de Órdenes de Trabajo (OT)
La revisión del sistema de órdenes de trabajo abarca:
 El formulario de OT.
 La calidad de las solicitudes de trabajo.
 El sistema de prioridades.
 El flujo de las OT.
 Los procedimientos de emergencia.
 ¿Quién se hace responsable por la calidad del trabajo?
 La presentación de informes sobre uso de tiempo contra OT.
D
 La presentación de informes sobre retrasos contra OT.

ise
c) Planificación y Programación
nC
La investigación sobre planificación y programación abarca:

A
La planificación de la mano de obra.

 La planificación del material.
D
 Los procedimientos de planificación.

 El trabajo planificado.
 El trabajo pendiente.
 La planificación del tiempo basado en:
 La frecuencia del esfuerzo de programación.
 Estimaciones.
 Experiencia anterior.
 Estándares de tiempo calculados.
 La programación de la mano de obra.
 La programación del personal.
 La programación del equipo de apoyo.
 Los procedimientos de programación.
 El personal involucrado en la programación: diaria, semanal, etcétera.
 Los programas de paralización.
- 95 -
d) Seguimiento del trabajo
Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:
 Proyectados
 No proyectados
 Emergencias de la dotación de personal que determina:
 Las asignaciones.
 Las pautas.
La efectividad del supervisor, si:
 Depende de los técnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo.

 No necesita revisar el trabajo.
 Revisa algunos trabajos en curso.
 Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
 Revisa todos los trabajos en curso.
 Se relaciona entre los especialistas.
D
e) El Mantenimiento Preventivo (MP)

ise
Nos debemos preguntar:

nC
 ¿Cuántos informes se emiten?

 ¿Qué tipos de informes se emiten?
 ¿Con qué frecuencia se emiten?
A
 ¿Están los informes actualizados?


D
¿Son los informes válidos?

 ¿Se distribuyen a tiempo?
 ¿Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?
La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales

como:
 Dotación de personal por área.

 Horas extraordinarias.
 Trabajo a terceros.
f) Los informes de control de gestión
Aquí se investiga:
 La filosofía o compromiso para realizarlo.

 La posición a cargo del MP.
 Los inspectores de MP.
 Las especialidades involucradas.
- 96 -
 El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo.
 La condición de las rutas de MP (desarrollo).
 La ejecución de las rutas de MP.
 Las OT emitidas por MP (%).
 El llenado de tarjetas de MP.
 Los registros históricos almacenados.
g) Evaluación de la productividad
Se debe revisar:
 La utilización actual y potencial.

 Los métodos actuales y potenciales.
 El rendimiento actual y potencial.
 La productividad actual y potencial.
Todo lo mencionado hasta aquí debe resumirse en una hoja de cálculo, tal
como la mostrada en la Fig. 7.1.
D
CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94

NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.
ise
TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONES

DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE
1 Limpieza Si n/d 70 Operario No Necesita mayor rutina
diaria
2 Limpieza Si n/d 60 Op/Mant. No Distribución no clara
nC
semanal
3 Lubricación No n/d 75 Mant. No Necesita programa
4 MP diario Si n/d 60 Mant. No Quieren hacerlo
operadores
5 MP semanal o Si Si 60 Mant. Si
A
mayor
6 Inspección No n/d ? Mant. Si Procedimiento/Programa
7 Mantenimiento Si Si 50 Ing. Si Quiere Hacerlo
D
Predictivo Mantenimiento
8 Otros
a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

b % Estimado de tiempo de trabajo de MP 5% Muy poco
c % Estimado de tiempo en otro mantenimiento planificado 15% Necesita mas
TOTAL 100%
Fig. 7.1: Evaluación actual del mantenimiento.
7.3. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE

MANTENIMIENTO
El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no sólo constituyen hechos

importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el año
pasado debe hacerse mejor este año. A pesar de los denodados esfuerzos por
reducir los costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o
variaciones de los procedimientos establecidos. En esta presentación hemos
vuelto a los conceptos básicos de productividad para establecer cuáles deben
ser los gastos por mantenimiento y cómo pueden reducirse los costos actuales
- 97 -
adecuadamente.
7.3.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA
El desarrollo de un programa para obtener una gestión más efectiva de los

gastos por mantenimiento se basa en aumentar al máximo tres factores de
productividad:
 UTILIZACIÓN: la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan

productivamente.
 MÉTODOS: la manera en que se usan los recursos.
 RENDIMIENTO: el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupación

productiva.
Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los

valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo:
supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado
productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de
métodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres tienen un nivel
de rendimiento del 85%. Luego, la productividad para el grupo es:
D
ise
75% x 75% x 85% = 48% aprox.

nC
Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un

nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podría ser desarrollado,
teóricamente, por 24 hombres (48% de 50 hombres).
A
Esto podría lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso

D
no es irreal, pero se puede alcanzar sólo con planes de pagos de incentivos en

dinero. No obstante, es más factible aumentar el nivel de utilización desde el
75% al 85% y mejorar el nivel de métodos desde un 75 % al 90%.
Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de productividad

sería:
85% x 90% x 85% = 65%

aprox.
Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr

en la práctica pueden calcularse fácilmente los beneficios potenciales
derivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros serían:
En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.
- 98 -
7.3.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO
En la Fig. 7.3 se muestra un formulario de calificación de la productividad, el

cual puede emplearse para estimar su productividad. Los indicadores
mostrados para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valor
porcentual apropiado.
Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su

departamento de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se muestran
en la Fig. 7.4.
Plan de Mejoramiento
Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el

siguiente método:
a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:

D
 Organización.

ise
Mantenimiento Preventivo/Predictivo.
 Sistema de órdenes de trabajo.
 Sistema de planificación + programación.
nC
 Seguimiento de trabajo.
 Informes de gestión.
 Monitoreo de la productividad.
A
D
b. Seguimiento del plan de mejoramiento:
 Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

 Seleccionar el personal requerido.
 Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores).
 Desarrollar y/o validar:
 La organización.
 Las normas de trabajo.
 El sistema de órdenes de trabajo.
 El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo.
 El sistema de planificación y programación.
 El sistema de presentación de informes.
 Los procedimientos.
 Implementación (puesta en práctica).
- 99 -
7.3.3. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO
DEL MANTENIMIENTO
Un cronograma estándar que se puede seguir o que puede ser tomado como
referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a
continuación. Los tiempos están en semanas, pero lo que interesa
principalmente es la secuencia cronológica de las actividades. (Fig. 7.2).
CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL

MANTENIMIENTO
ACTIVIDAD TIEMPO EN SEMANAS

PROGRAMADA
1. Selección del equipo
2. Orientación/Planificación
del programa
D
3. Capacitación de los
planificadores
ise
4. Mejoramiento der los

métodos de mantenimiento
5. Desarrollo de datos
nC
6. Análisis de la organización
del mantenimiento
7. Desarrollo del sistema de
A
OT’s
D
planificación/programación
MP
presentación de informes
11. Instalación piloto
12. Instalación de la totalidad

de la planta
13. Seminarios de supervisión
14. Reuniones de comité

directivo
15. Informe final
Fig. 7.2
- 100 -
POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL
1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que

representan mejor su situación actual.
2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la
mayoría de los indicadores seleccionados caen dentro de una
agrupación, lea el valor intermedio para los dos grupos (50, 70,
90%)
3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.
ESTIMACIÓN DEL APRODUCTIVIDAD ACTUAL
Utilización x Métodos x Rendimiento = %
---------%------% x ---------% x ----------------% =
(Ingrese sus valores)
Estimación de la productividad esperada:

D
(Ejem. : 85% x 90% x 85% = 65%)

ise
nC
Potencial de ahorros
Porcentaje de ahorros potenciales:

A
% esperado -% real
D
--------------------------- x100 =
% esperado
65% - (a) ---------------- x 100 = ------------------- %

65% (b)
Potencial de ahorros en mano de obra:
------------------- Hombres x (b) ------------- % = ------------ Hombres/año

(empleadores actuales)
Potencial de ahorros en sueldos:
U$------------------------- x (b) ------------------- % = -------------- U$/año

(costos anuales actuales)
Fig. 7.3: Formato para el cálculo del potencial de ahorros.
- 101 -
Fig. 7.4
MEJORAMIENTOS TÍPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD
La productividad aumenta si se mejoran los tres factores
UTILIZACIÓN, MÉTODOS Y RENDIMIENTO
Eliminar retrasos producidos por:
 Definición ambigua de los requerimientos de trabajo.

 Problemas de planificación, programación y procedimientos
incluyendo la definición y disponibilidad de :
 Selección de especialidad, coordinación y sincronización.

 Controles y medición de tiempo.
 Materiales y repuestos.
UTILIZACIÓN  Herramientas y equipos.
D
 Planos.
 Manejo y transporte de materiales.
ise
 Información de la carga de trabajo (trabajo pendiente), nivel del

trabajo de emergencia u otras causas de interrupción del trabajo.
nC
 Configuraciones de talleres y circulación de trabajo.

 Reelaboración debido a requerimientos de calidad ambiguos.
 Técnicas de supervisión, procedimientos y capacitación informales.
A
 Insuficiente información de gestión administrativa y controles.

 Problemas jurisdiccionales.
D
 Trabajo de fabricación.
 Actitudes y motivaciones administrativas (supervisión).
Desarrollo de mejoras en:
 Proceso y planificación del trabajo (análisis de los requerimientos de

trabajo).
 Requerimientos de dotación del personal en los puestos de trabajo.
 Juegos de herramientas estándar.
 Métodos de transporte de materiales.
METODOS  Selección de herramientas de producción y equipos para los talleres.
 Requerimiento de calidad y seguridad.
 Reglas generales y lugares de trabajo estándar.
 Diseño y configuración de talleres.
 Directivas y políticas administrativas.
 Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etcétera.
 Capacitación de supervisores y empleados.
 Prevención del mantenimiento, tal como el Mantenimiento.
 Preventivo, evaluación de diseños y otros.
- 102 -
Mejorar la motivación mediante:
 Remoción de los trabajos ajenos a la supervisión de los supervisores.

 Especificación de los tiempos de trabajo (permitido).
 Suministro de claras instrucciones de trabajo.
RENDIMIENTO  Mejoramiento de los niveles de competencia.
 Mejoramiento de la planificación del trabajo y expedición.
 Procedimientos de registro de tiempos.
 Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas.
 Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible.
 Informes de control.
7.4. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS
Para evaluar la condición actual de los equipos se realiza un “análisis de

condición” que permite verificar:
D
ise
 La confiabilidad.
 La capacidad.
 La condición general.
nC
 Aspecto y limpieza.
 Facilidad de operación.
 Seguridad y medio ambiente.
A
D
La condición actual del equipo se mide según la siguiente escala de

clasificación:
1. MALO : (Por debajo de toda norma; no se debería utilizar).

2. REGULAR : (Apenas aceptable, por debajo de toda norma).
3. PROMEDIO : (Cumple con los requisitos, se puede mejorar).
4. BUENO : (Podría mejorarse para un mejor funcionamiento).
5. EXCELENTE : (Cumple o excede todas las expectativas).
Para realizar este análisis se puede emplear el formato que se muestra en la

Fig. 7.5 y la hoja adicional que muestra la escala de clasificación (Formatos
recomendados por el Instituto TPM).
- 103 -
7.5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)
La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor añadido a
la producción a través del equipo1. La medición de la OEE permite esclarecer
en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el potencial para
su solución y los beneficios a ganar. Esto exige técnicas de medición que
puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada departamento en
cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones:
 Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora.

 Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente.
Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios,

aíslan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.
D
ise
nC
A
D
1
Dicho simplemente, valor añadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de
recursos (material y mano de obra) empleados para fabricar el producto. El valor añadido a un
producto por el equipo se reduce considerablemente por las pérdidas que tiene el equipo.
Aumenta cuando sube la disponibilidad y productividad y cuando bajan los defectos en el
proceso y las repeticiones de trabajos.
- 104 -
FIG. 7.5: ANÁLISIS DE LA CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS
Equipo Nº Descripción del equipo

Fecha: Evaluado por:
Escala de calificación: Puntaje global:
1. Malo 2. Regular 3.Promedio 4.Bueno 5. Excelente
1 2 3 4 5
1. Confiabilidad
Comentarios :
Puntaje:
2. Capacidad del equipo
D
¿Qué piensa que podría hacer su equipo?

Comentarios
ise
nC
A
Puntaje:
D
3. Condiciones generales del equipo

Apariencia / Limpieza :
Facilidad de operación :
Seguridad / Ambiente :
Comentarios :
Puntaje:
- 105 -
Escala de Calificación Condición Posibles Acciones
 Bajo toda norma. Requiere atención inmediata.

 Muy difícil de operar.  Desechos.
 No confiable.  Reconstruir.
1  Muy bajo OEE.  Comenzar con MP.
 No se ajusta a las tolerancias.  Mejorar funciones y seguridad.
MALO  No se hace mejoramiento.  No se hace mejoramientos.
 Inseguro para operar.  Limpieza.
 Muy alta tasa de desechos.  Repintar.
 No hay MP.  Esconder.
 Casi aceptable. Requiere acción temprana

2  Bajo las normas.  Reconstruir.
 No es fácil de operar.  Mejorar función y seguridad.
REGULAR  Capacidad limitada.  Mejorar MP.
 Sucio.  Limpiar.
 Bajo OEE.  Mejorar inspección.
 Alta tasa de desechos.
 Muy poco MP.
D
ise
 Cumple con los requerimientos. Requiere acción

3  Relativamente confiable.  Mejorar funciones necesarias.
 Mejorar inspecciones.
nC
 Se realiza MP.
PROMEDIO  No está en buenas condiciones.  Mejorar MP.
 Capacidad algo limitada.  Limpiar.
 Apariencia decente.  No dejar que se deteriore.
A
 OEE promedio.
D
 Desechos promedio.
 Equipo confiable. Posibles acciones

 Buena apariencia.  Ajustar los MP.
4  Muy poco desecho.  Seguir inspeccionando los
 Todos los MP se han realizado. equipos.
BUENO  Se ha realizado algo de  Seguir limpiando/lubricando.
mejoramiento.  Mejorar donde sea posible.
 Buen OEE.  No dejar que se deteriore.
 Cumple con todas las normas.
 Condición perfecta. Utilice como ejemplo

5  Se ve nuevo.  Muestreo a los clientes.
 No hay desechos.  No dejar que se deteriore.
EXCELENTE  Se ha mejorado el equipo.  Mantener un registro de MP
 No hay desperfectos. perfecto.
 Se ha realizado MP.  Mantenerlo perfectamente
 Excelente OEE (˃85%) limpio.
- 106 -
7.5.1. MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
Se cuenta con dos métodos para determinar la efectividad actual de los

equipos:
1. Por medio de observación.

2. Por medio de los cálculos sobre la producción.
1. Por medio de observación
El procedimiento es el siguiente:
 Seleccione a los observadores, quienes pueden ser ingenieros,

operadores, jefes de cuadrillas de mantenimiento, u otros especialistas.
 Capacite a los observadores para:
 Detectar pérdidas.
 Completar formularios.
 Calcular la OEE.
 Efectúe observaciones, normalmente un mínimo de cuatro horas por

D
cada máquina en cada turno, empleando el formato que se muestra en

ise
la Fig. 7.6.
 Calcule las pérdidas y la OEE total.
 Ingrese los datos en su hoja de cálculo resumen, tal como se muestra en
nC
la Fig. 7.7.
 Analice las pérdidas y determine qué impacto tendrían el MP y el MPd
en la reducción o incluso en la eliminación de esas pérdidas.
A
Este es uno de los mejores métodos para determinar qué tipo y cuánto
D
MP/MPd será necesario para cada máquina.
2. Por medio de los cálculos sobre la producción
El procedimiento es el siguiente:
 Calcule el output teórico (u óptimo) por hora, por la cantidad de horas

que produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la
capacidad determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras
formas “teóricas” o “ máximas”. Por ejemplo:
 Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de ocho
horas producirá 800 piezas/tonelada.
 Determine de los informes de producción el output real alcanzado por la
máquina en promedio. Por ejemplo:
 Del reporte de producción la máquina citada anteriormente ha producido
400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas.
 Calcule ahora la OEE:
- 107 -
No obstante, tenga en cuenta que el cálculo de la OEE NO le proporcionará
suficiente información sobre las pérdidas de los equipos y que, por lo tanto, no
es de gran utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd.
Adicionalmente se deben evaluar las pérdidas que tienen los equipos para
complementar la información proporcionada por la OEE.
CODIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCION: OBSERVADOR:
HORA HORA MOTIVO TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
DE FINAL DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.
INICIO (HASTA) FUNC. MECA. ELECT ELECTR. SISTEM. PARALIZ AJUSTE VELOC. RECHAZOS
(DESDE) D . .
ise
TOTAL
CALCULO DE LA OEE
nC
A
Fig. 7.6: Formulario de observación y cálculo de la OEE.

D
CODIGO DESCRIPCION UBIACION COSTOS COSTOS COSTO ESTADO 0EE ACCIONES ACCIONES
DE DE DE
MAQUINA MANT./AÑO T.PERD./AÑO TOTALES/AÑO DEL (%) MP MPD
EQUIPO PROPUEST. PROPUE.
221401 Torno horizontal A-12 $6,700 $23,000 $29,700 2.7 48 MP 01 MPD 01
221402 Torno horizontal A-13 $9,000 $24,000 $33,000 2.6 45 MP 01 MPD 01
221940 Laminadora B-05 $2,400 $15,000 $17,400 3.5 51 MP 02 MPD 02
vertical
231150 Prensa de C-01 $10,800 $44,000 $54,800 3.8 60 MP 05 MPD 14
montaje
247790 Prensa de C-08 $18,900 $66,000 $84,900 3.1 44 MP 21 MPD 15
premontaje
953129 Camión de 10TN GARAJE $21,500 $1,000 $22,500 3.7 67 MP 55 ------------
863218 Horno de F-13 $4,500 $32,000 $36,500 2.9 41 MP 61 MPD 59
conductor
219410 Compresor B-16 $2,200 $0 $2,200 4.2 80 MP 10 MPD 18
351500 Encajonadora D-07 $14,500 $12,000 $26,500 3.9 51 MP 70 MPD 49
438756 Trefiladora B-10 $24,500 $22,000 $46,500 2.6 61 MP 45 MPD 25
Fig. 7.7: Resumen de MP/ MPd de los equipos.
- 108 -
7.6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS
Otra etapa indispensable al realizar la auditoría del mantenimiento es

determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. Para ello es
necesario que analice los siguientes datos:
 El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especificó al evaluar

el estado actual del mantenimiento en su empresa.
 El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular.
 La condición actual de cada uno de los equipos, según el formato de la
Fig. 7.5.
 La efectividad del equipo (OEE); en especial las pérdidas de los equipos
(fallas, paradas, pérdidas de calidad y otras) según sea el método
empleado.
 La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se
presentaron.
 El costo de reparaciones por fallas y la pérdida de producción.
7.6.1. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP / MPd

D
Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones deberán
ise
incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd:

Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan de
MPd:
nC
 Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo con las normas
establecidas por autoridades gubernamentales tales como plantas de
A
energía, equipos de transporte, grúas, elevadores, montacargas,

dispositivos de seguridad y otros.
D
 Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar).

 Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparación
superen la suma de U$ 100 000 por año (o un valor especificado por la
gerencia).
 Se debería efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos, si:
 Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversión) superior al 100%
anual.
 Puede eliminarse una falla repetitiva.
 Los operadores están dispuestos a participar en alguna actividad de MP.
 El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de
engranajes, motores y otros.
 Se requiere lubricación. Es decir la gran mayoría de equipos de la
planta.
- 109 -
7.6.2. CÁLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROL DE
CADA EQUIPO
COSTOS ANUALES
 Determinar el número de horas totales de las actividades y las

frecuencias de MP y
 MPd.
 Determinar el número de horas totales de las actividades y las
frecuencias de MP y
 MPd.
 Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo que
podría realizar el operador y lo que va a efectuar el personal de
mantenimiento.
 Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd.
 Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos,
software, servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar las
tareas planificadas y a todos los equipos que van a usar dichos
dispositivos. En este punto tenga cuidado de no cargar todo el gasto en
el primer año. Recuerde que el equipo se deprecia y su costo puede
D
prorratearse en ese tiempo.

 Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los valores
ise
obtenidos en 3 y 4.
BENEFICIOS ANUALES
nC
 Calcular la reducción de tiempo muerto o pérdida de producción.

 Calcular la reducción en costos de reparaciones de emergencia
A
(incluyendo horas extras).

 Calcular la reducción en el costo de las piezas de repuesto (vida útil más
D
prolongada del componente).

 Calcular la reducción en costos de inventario.
 Calcular la reducción de costos por rechazo o refabricación de productos
defectuosos.
 Calcular los beneficios totales anuales (reducción de los costos de
mantenimiento).
ROI (RETORNO DE LA INVERSIÓN)
El ROI se determina mediante la relación:
- 110 -
UNIDAD 8:
D
PLANIFICACIÓN
ise
DEL MANTENIMIENTO
nC
A
D
- 111 -
UNIDAD 8
LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
8.1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE NECESITA
Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestión del
MP en el ámbito mundial, nos obliga a:
 Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento

preventivo.
 Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque altamente
recomendado ya que se ha probado que es eficaz.
Debe ser evidente para todos que el MP es la única forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas.
La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo

D
menos de los equipos más críticos.

ise
8.1.1. LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO

nC
Se ha establecido, sobre un período de tiempo, que aquellas compañías que

han tenido éxito con el programa de MP tienen los siguientes elementos en
común:
A
 Un buen sistema, apoyado por computadora.

D
 Rutas de MP, para realizar el mantenimiento.

 Personal dedicado al trabajo de MP.
 Criticidad asignada y con seguimiento.
 Buenos informes e historia de los equipos.
 Compromiso absoluto de la alta gerencia.
8.2. EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS
Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse.
El análisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confección de listas

de verificación y de un buen historial de los equipos y la presentación de
informes útiles son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar
cuidadosamente.
Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus

equipos y que esté respaldado por todas las personas de la planta, producirá
los mejores resultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo.
- 112 -
8.2.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
 Mejorando el sistema, la organización, la ejecución y el control de las

tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
 Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.
Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que influyen
en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptará a su tipo de empresa,
pero todos deben considerar los siguientes pasos básicos para la instalación
de un MP efectivo:
PASO 1: Realizar el inventario de los equipos
Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado
de cada uno de ellos.
Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos
D
o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deberá recopilar

ise
datos de todas sus máquinas. Los datos mínimos que se incluyen son (ver Fig.
8.1):
nC
 Tipo de equipo.
 Descripción, fabricante.
 Ubicación exacta.
A
 Costos (de MP, depreciación y demás).

 Datos de placa (HP, Voltaje y otros).
D
 Lectura de su vida útil en la unidad adecuada.

 Actualizaciones o cambios efectuados.
 Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
 Referencia a los manuales.
PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad:
Es lo que nos va a permitir decidir qué mantenimiento realizar y cuán

importante es cada máquina en nuestro sistema.
Debemos tomar algunas decisiones básicas respecto al MP de cada máquina.

Para ello nos preguntarnos:
 ¿Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?

 ¿Se realizará ahora o después?
 ¿Es el tipo de máquina donde los operadores no podrán realizar ningún tipo
de MP?
 ¿Desea incluir esta máquina para el MPd?
- 113 -
Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo:
 Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.

 Nivel de criticidad 2: Lo que se debería hacer.
 Nivel de criticidad 3: El resto.
La aplicación de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es

que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reducción de
personal temporal o a una crisis de producción.
Después de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos

proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.
FIG. 8.1: Hoja de datos del Equipo

1. DATOS TECNICOS
CODIGO
NOMBRE DEL EQUIPO
FUNCION QUE REALIZA
UBICACIÓN MARCA
TAMAÑO MODELO
PESO Kg Nº DE SERIE
CAPACIDAD/VELOCIDAD PROVEEDOR
D
PARTE DEL PROCESO/LINEA TELEFONO

ise
2. FECHAS:
FECHAS DE FABRICACION FECHA DE INSTALACION

nC
FECHA LIMITE DE GARANTIA FECHA DE ULTIMA ACTUALIZACION
3. COSTOS
A
COSTO ORIGINAL (U$) COSTO DE REPOSICION

COSTO ACTUAL (U$) COSTO DE MANTENIMIENTO
D
AÑO COSTO % COSTO DE

REPOSICION
1
2
3
4. DATOS DE CONDICION
EFECTIVIDAD ACTUAL % IMPORTANCIA CRITICA

ESTADO DEL EQUIPO RESPONSABLE DIRECTO
5. DOCUMENTOS DISPONIBLES
SI/NO UBICACION IDIOMA

HISTORIA
PLANOS
MANUALES
6. COMPONENTES
NOMBRE Nº SERIE/MODELO CARACTERISTICA
- 114 -
CARACTERISTICAS DEL ECM:
OBSERVACIONES ESPECIALES AL ECM:
INTERFACES DE ENTRADA:
PASO 3: Hacer listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales)
Cada máquina tiene su propia lista de verificación, conteniendo típicamente

tareas estandarizadas, que aparecerán en otras listas de verificación, tales
como tareas de limpieza, chequeo de fugas, búsqueda de pernos flojos,
etcétera. Puede haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias,
D
semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las

frecuencias.
ise
Las listas de verificación del MP no contienen normalmente repuestos, excepto

materiales simples (tales como filtros, lubricantes y demás) los cuales están
nC
disponibles en la máquina. De la misma manera, éstas sólo deben incluir

herramientas simples (o en lo posible no). Deberá estimarse el tiempo
requerido para realizar cada lista de chequeo para propósitos de planificación y
A
control.
D
Estas listas de verificación son de dos tipos: una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la máquina está operando, por ejemplo, para detectar
sobrecalentamientos o vibración excesiva. Otros trabajos, tales como el
chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza interna, sólo pueden ser
realizados cuando la máquina está detenida completamente. Aquí el objetivo
es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la máquina esté
operando, de tal manera que se limite el tiempo de la máquina fuera de
producción.
Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.
PASO 4: Desarrollar órdenes de trabajo de MP (incluyendo materiales,

herramientas requeridas).
Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren listas de herramientas y

materiales y son normalmente realizadas por el personal de mantenimiento.
Una OT es también rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor
frecuencia; por ejemplo, mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo éste
no es un MP global.
- 115 -
Cada OT está relacionada a una máquina y permite definir la manera cómo se
va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a
requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un
plan y un programa para establecer cómo y cuándo se va a ejecutar. Toda OT
debe incluir:
 El tipo de trabajo.
 Descripción del trabajo.
 El lugar de ejecución del trabajo.
 El tiempo estimado necesario.
 Los tipos de especialistas necesarios.
 Las herramientas indispensables y equipos especiales.
 Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
 Bosquejos, planos.
Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podrían ayudar (bajo el

TPM), ya que la máquina normalmente está detenida.
PASO 5: Crear hoja de rutas del MP

D
La hoja de ruta del mantenimiento permite organizar los desplazamientos para

ise
realizar las listas de verificación y las OT's, de tal manera que el tiempo que
toma esta actividad sea la mínima posible, mejorando así la productividad del
personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar:
nC
 Establecer rutas sólo para las tareas de MP realizadas por el

departamento de mantenimiento.
A
 Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo

de equipo y trabajadores especializados (ningún viaje de ida y vuelta por
D
cada MP).
 Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario
realizar paradas de equipo.
 Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etcétera).
 Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.
PASO 6: Desarrollar un programa de MP
Existe normalmente un programa anual para cada máquina, conteniendo todas

las frecuencias de MP. Este programa es estático (nada cambia), a menos que
el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador.
Bajo el TPM, encontrará que las listas de verificación e incluso, las

programadas, llegan a ser más dinámicas, ya que existe la realimentación de
los operadores y del personal de mantenimiento que permite modificar las
tareas y los intervalos de tiempo programados.
Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o
- 116 -
minutos por día) para tener una dotación de personal uniforme y un buen
cumplimiento de las tareas de MP. También es importante limitar las
interrupciones de producción combinando, por ejemplo, una tarea mensual con
una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los
ciclos necesite modificarse un poco.
Gestión de Mantenimiento
Solicitud de
Especialistas Equipo Supervisor
trabajo
disponibles disponibles asigna trabajos
Planificar Programar Ejecutar

(como) (cuando) (despacho)
Prioridad Programa
D
Tiempo Ficha de
de
producción tiempo
ise
- Viaje - Horas efectivas

- Horas de retraso
nC
Base de datos - Preparación

- Tolerancia
A
D
PASO 7: Mantener una historia de los equipos
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las
máquinas. Desafortunadamente, sólo pocas compañías mantienen y utilizan
una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podríamos indicar las
fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparación para poderlo
comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se
necesita para:
 Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del tiempo.

 Detectar fallas repetitivas.
 Determinar el costo anual total de reparación y compararlo con el costo
de reemplazo.
 Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
 Ajustar sus esfuerzos de MP.
 Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos,
utilizando la retroalimentación para ajustar el MP y MPd y poder
determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
- 117 -
La historia de los equipos debe incluir (ver Fig. 8.2):
 El número de equipo.
 El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
 Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).
Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el

computador con el fin de procesarla automáticamente.
Nº DE EQUIPO: 9361812 DESCRIPCION: MEZCLADOR ACTIVO Nº: 5-27498

FECHA DE ADQUISICION 18/11/90 COSTO 2500 COSTO DE RREMPLAZO 35000
FECHA Nº DE OT DESCRIPCION MANO DE OBRA COSTO DE COSTO COSTO % COSTO
HORAS COSTO REPUESTOS TOTAL ACUMULADO REEPLAZO
01/01/95 14721 Reemplazar caja de 3.0 90.0 358.0 448.0 438.0 1%
engranajes
08/01/95 14844 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 453.0 1%
13/01/95 14967 Reemplazar guarda 1.5 45.0 40.0 85.0 538.0 2%
sobre polea
25/01/95 15368 MP 0.5 15.0 12.0 27.0 565.0 2%
02/02/95 15852 Reemplazar eje de 2.5 75.0 50.0 125.0 690.0 2%
accionamiento
D
06/02/95 15877 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 705.0 2%

14/02/95 16300 Reemplazar cojinete 1.5 45.0 25.0 70.0 775.0 2%
de accionamiento
ise
03/03/95 16521 Reparar caja de 8.0 240.0 30.0 270.0 1045.0 3%

engranajes
15/03/95 17201 Alinear eje de 3.0 90.0 0.0 90.0 1135.0 3%
accionamiento
nC
24/03/95 17727 Pintar equipo 0.5 15.0 10.0 25.0 1160.0 3%

05/04/95 18221 MP 2.0 60.0 32.0 92.0 1252.0 4%
13/04/95 18922 Reemplazar caja de 4.0 120.0 360.0 480.0 1732.0 5%
engranajes
A
20/04/95 19301 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 1747.0 5%

30/04/95 19644 Cambiar 4.0 120.0 200.0 320.0 2067.0 6%
rodamientos
D
06/05/95 20114 MP 0.5 15.0 10.0 25.0 2092.0 6%

20/05/95 20345 MP 1.0 30.0 5.0 35.0 2127.0 6%
05/06/95 20401 Alinear eje de 3.0 90.0 0.0 90.0 2217.0 6%
accionamiento
27/05/95 20444 MP 1.5 45.0 5.0 50.0 2267.0 6%
Fig. 8.2: Historia de los Equipos.
PASO 8: Aplicar tecnología de código de barras
Muchas empresas en el mundo están introduciendo la alta tecnología del

código de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento.
El código de barras es muy común en los supermercados y muchas tiendas de
artículos, y también en las áreas de producción para controlar el inventario,
pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas,
siendo la principal, la eliminación del llenado de formatos, algo que mucha
gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos cómo
trabaja:
 Las órdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los demás

documentos están impresos con código de barras.
- 118 -
 Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen códigos de
barras.
 Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por código de
barras.
 La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
 La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.
 La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo, incluyendo la
fecha, la descripción del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano
de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje
respecto al costo de reemplazo del equipo.
 El computador emite varios informes, mostrando los cálculos realizados,
por ejemplo, el cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas),
índices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y
utilización), el MTBF, etcétera.
Como se puede observar, el código de barras permite un gran apoyo a la

gestión del mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable.
La tecnología y el software existen, todo lo que tenemos que hacer es
desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades. La parte más
D
difícil es convertir todos los elementos de mantenimiento al código de barras.

Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y
ise
visibilidad que se gana.
¡NO HAY NECESIDAD DE ESCRIBIR NADA MANUALMENTE!

nC
PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP

A
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de

D
realizar una buena gestión del MP. La ausencia de informes de MP útiles es un

factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo
respondiendo a las paradas de máquina y las tareas de MP y se deja de lado la
planificación de un informe básico. En tales condiciones, es difícil progresar,
dejando que sólo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto
suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.
También debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran
inmediatamente. Cuando éstos se deben mostrar, necesitamos documentos
que permitan justificar la inversión realizada en MP. Por esta razón, hay dos
tipos de informes. Un tipo nos dice cuán bien estamos realizando las tareas de
MP y el otro nos dice qué éxito hemos alcanzado con las actividades de MP,
con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de
control deben ser:
 Distribuidos oportunamente.
 Revisados inmediatamente.
 Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las
responsabilidades.
- 119 -
La computadora debe producir los siguientes informes:
a) El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:
 100 % criticidad 1
 > 90% criticidad 2
 > 80% criticidad 3
b) De los costos de MP:
 Por equipo.
 MP total (por operadores y mantenimiento).
 Costos vs. Presupuesto.
c) De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la

planta).
d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la
planta).
D
e) De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada máquina
de criticidad 1 y 2.
ise
f) Del desempeño del MP, utilización y productividad.

nC
¿A quién se dirigen los informes?

A
Al gerente de mantenimiento:
D
 Rendimiento.
 Retrasos.
 Productividad.
 Trabajo pendiente.
 Costo por hora estándar.
Al planificador de mantenimiento:
 Cobertura.
Al usuario de Mantenimiento:
 Trabajo de emergencia.
 Trabajo de alta prioridad.
 Costo por hora estándar.
- 120 -
PASO 10: Organización del MP
El sistema de MP descrito puede ser efectivo si se apoya en una buena

organización de MP. Se debe considerar lo siguiente:
 Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen

exclusivamente para el PMP durante períodos de tiempo bien
establecidos y que cumplan con la programación).
 Determinar el número de personas requeridas (para el departamento de
mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP
(OT, listas de verificación) y agregando el tiempo de desplazamiento y
tolerancias, nos darán las horas totales de trabajo por semana.
Dividiendo este número por las horas de trabajo por semana obtenemos
el número de personas necesarias.
 Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de
MP si la cantidad de personas del área de mantenimiento es mayor que
10).
8.3. DOTACIÓN DE PERSONAL

D
Uno de los aspectos importantes dentro de la organización del área de

ise
mantenimiento es definir la dotación de personal adecuada para el sistema que

desea desarrollar. El procedimiento para definirlo es el siguiente:
nC
 Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de MP para el

área de mantenimiento. Excluya las tareas que van a ser realizadas por
el operador.
A
 Agregue el tiempo de traslado y las tolerancias (que asciendan a 15%

aproximadamente.)
D
 Divida el total por 2 000 horas (o por sus horas de trabajo anuales).
 El resultado equivaldrá a su dotación de personal planificada de MP
(personal de mantenimiento).
 Agregue el supervisor de MP, si el tamaño del grupo es mayor a 10 (si la
organización así lo requiere).
 Agregue el planificador/programador de MP, si el tamaño del grupo es
mayor a 10 y si realmente es necesario.
 No olvide nunca, realizar el balance diario de tareas de mantenimiento,
de tal manera que no tenga problemas de disponibilidad de personal
(ver Fig. 8.3).
- 121 -
MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA
MES: ENERO
NO LABORABLES:
ITEM TAREA FRECUENCIA DURAC. D L M M J V S D L M M J VS D L M M J V S D L M M J V S D L M
DÍAS (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DÍA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DÍA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB-0012 DÍA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB-0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB-0007 MEN 30 30 30
8 AJ-0004 DÍA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ-0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DÍA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DÍA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DÍA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DÍA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DÍA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440
DURACIÓN DIARIA: (min) 83 66 68 93 83 53 0 76 58 83 53 76 61 0 88 93 68 61 53 58 0 83 68 66 53 93 53 0 83 81
PROM. DIARIO: (min) 72
Fig. 8.3: Formato para el balance de tareas de MP.

D
8.4. LA PLANIFICACIÓN DEL MP

ise
nC
RECURSOS
INVENTARIO HISTORIA
A
D
PROVEEDORES
CONTROL DE CONTROL OPERACIONAL
Secuencias diarias
INVENTARIO DE Planes y programas Programas
DE LA PLANTA Estado del tiempo
PRODUCCION
TRANSPORTISTAS
Estado Costos de
Producción
de OT
ADMINISTRACIÓN
CONTROL DE CONTABILIDAD
DEL INGENIERÍA
PROGRAMAS CALIDAD Y FINANZAS
MANTENIMIENTO
Fig. 8.4: Control operacional de una planta.
Toda empresa controla la operación de su planta, en términos generales, como

se muestra en la Fig. 8.4. Aquí podemos apreciar un flujograma que enlaza las
principales áreas, y en donde se puede percibir a la administración del
- 122 -
mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta.
Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las
demás actividades de la planta. De aquí se deduce, evidentemente, la
importancia que tienen la planificación, la programación y el control del
mantenimiento.
8.4.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los principales objetivos de la planificación del MP son:
 Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.

 Eliminar retrasos en el trabajo.
 Eliminar interrupciones del trabajo.
 Eliminar viajes adicionales.
 Mejorar el control de los materiales.
 Mejorar la coordinación.
 Mejorar la calidad.
 Asegurar el término del trabajo.
 Eliminar preguntas.
D
 Asegurar que se utilice el mejor método.

 Reducir la sobredotación del personal.
ise
 Simplificar la supervisión.
 Disminuir la improvisación.
 Establecer metas de rendimiento.
nC
8.4.2. CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP

A
D
La Planificación en un sistema integrado de gestión del mantenimiento, no es

una función clerical o un puesto de entrenamiento para la supervisión del
mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificación es una función de
mantenimiento que está provista de planificadores profesionales competentes.
Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o
capataces; ellos son una función de apoyo con responsabilidad igual a aquéllos
que ellos apoyan. La función de planificación no se diseña para tener relación
con la actividad de hoy, excepto en situaciones de emergencia reales. Los
Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el mañana, la próxima semana y el
próximo año. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operación exitosos.
La función de planificación tiene como responsabilidad primaria proporcionar

especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La
función también debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y
debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido
obreros que pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los
Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestión.
Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada,

con todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo
- 123 -
parado y limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, así como
el equipo y los servicios especiales, programados para el trabajo. Éste debe
incluirse también en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la
semana anterior. Este tipo de organización sólo se cumple reuniendo la
planificación, las habilidades de las relaciones técnicas y humanas, junto con
disciplina a las reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperación en
todos los niveles para lograrlo.
Coordinación con producción
Se debe sostener una reunión de coordinación entre producción y

mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el
programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunión normalmente
relaciona el trabajo a ser realizado en un área específica por trabajadores
específicos. En esta reunión asisten el planificador, los supervisores de
mantenimiento, coordinadores de producción y otras personas que pueden
tener un interés específico, como los ingenieros. El planificador lleva a la
reunión una lista de "órdenes de trabajo" disponibles junto con su propuesta
para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la semana siguiente.
El supervisor de mantenimiento viene preparado con un cabal conocimiento de
D
su área de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la producción

organiza áreas de trabajo o prioridades y requisitos de horario de producción.
ise
El coordinador es responsable de la autorización a las áreas de la producción

que él representa. Otros, como los ingenieros, organizan información o
nC
necesidades relacionadas con el diseño o trabajos a subcontratar.
En la reunión de coordinación entre producción y mantenimiento, en una

A
atmósfera de negociación, todos los participantes consideran el trabajo

disponible, las prioridades y los programas de producción y llegan a una lista
D
de trabajos mutuamente aceptada por todos. Esta lista se formaliza en un

cronograma para la semana siguiente y se publica (para todos los que
necesitan la información) la semana anterior a la ejecución. No hay necesidad
en la reunión de planificación de considerar el mantenimiento preventivo y las
lubricaciones porque éstas siempre son pre programadas por el sistema y
tienen la primera prioridad en las horas disponibles.
El overhaul programado anualmente entra también en esta área de prioridad.

El sistema de mantenimiento preventivo es básico para una estrategia
Proactiva.
Las órdenes de trabajo disponibles para programar son aquéllas que cuentan
con todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como
regla, los materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para
realizar cualquier trabajo.
Las ventajas del mantenimiento planificado son, esencialmente, los ahorros de

tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de
la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento.
Generalmente, las etapas de todo proceso de gestión son:
- 124 -
 Planificar.
 Organizar.
 Dirigir.
 Controlar.
Estas etapas son aplicables también, para desarrollar e instalar un sistema de

mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la
siguiente manera:
 Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de

mantenimiento planificado, lo que comúnmente denominamos
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO.
 Planificar y programar el mantenimiento.
 Realizar el control y evaluación de los resultados.
D
ise
nC
A
D
Fig. 8.5: El ciclo de Gestión.
Recomendaciones para una planificación efectiva
 Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de

verificación o las órdenes de trabajo de MP (detalle y defina claramente
cada actividad).
 No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual u otra) en la
misma OT (puede hacerlo en las listas de verificación si las realiza en
hojas de cálculo).
 Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista
de verificación. Realice algunas pruebas, generalmente los cálculos
son demasiado altos, especialmente para las listas de verificación.
 Determine qué OT's requieren planificación y programación
(habitualmente son las de MP global):
 OT que requiere 10 minutos o más de tiempo muerto del equipo. Ud.
Debe determinarlas.
 OT que requieran muchos repuestos o materiales.
- 125 -
8.5. LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA
Podemos mostrar aquí un diagrama de bloques que indique la secuencia que

se tiene que seguir para realizar una planificación detallada de los trabajos de
mantenimiento (Fig. 8.6):
Fig. 8.6: Diagrama de bloques para una planificación de Mantenimiento.
Lista de trabajos Planificación Definición de Definición de

de MP/MPd de trabajos Duración Frecuencia Programación
Anual
Mensual
D
ise
Diaria
nC
Lo esencial para una planificación efectiva es:

A
 Identificar los requerimientos de:

D
 Personal.
 Material y equipo.
 Herramientas, y otros.
 Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo:
 Visitas de observación.
 Repuestos y materiales requeridos.
 Repuestos disponibles y organizados.
 Elaborar un plan de trabajo que incluya:
 Descripción del trabajo.

 Equipo especial.
 Material con número de piezas.
 Bosquejos, planos.
- 126 -
 Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de
trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
 Para trabajos que se repitan periódicamente.

 Para trabajos que se repitan en forma irregular.
 Para trabajos de reparación que ocurran una sola vez.
Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita

periódicamente (ver Fig. 8.7). Aquí esta anotado claramente todas las tareas a
realizar y cómo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formará
parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a
órdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo.
La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servirá como

documentación del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha
frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso
de emplear un sistema computarizado para la administración del
mantenimiento, este plan quedará almacenado en la computadora.
Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a

D
los de producción. Utilizando formularios lo más parecidos posibles, se

simplifica la organización y se facilita el manejo de los formularios. En la Fig.
ise
8.7 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para
los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las
siguientes preguntas:
nC
 ¿Qué hay que someter a trabajos de mantenimiento?

 ¿Dónde?
A
 ¿Cómo?
 ¿Con qué?
D
 ¿Quién tiene que efectuar esos trabajos?

 ¿Con qué costos?
 ¿Con qué frecuencia?
EQUIPO
TAREAS DE MP
COSTOS
RECURSOS DURACIÓN FRECUENCIA
(Estimados)
Materiales o Equipos Horas Uso Tiempo

Mano de obra (Km, hrs,pzas)
Consumibles Herramientas Hombres (Días, sem)
Fig. 8.7: Ejemplo de Plan de Trabajo.
- 127 -
Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:
 Diagramas y tablas en donde se indique la vida útil del artefacto, el

momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las
instalaciones, máquinas o piezas de montaje.
 Los datos de entrada, como por ejemplo, documentación escrita de los
fabricantes, catálogo de las piezas de montaje, planos de ubicación,
registro histórico del mantenimiento, información de los operadores,
etcétera.
En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes

indicaciones:
 El tipo de trabajo.
 Las herramientas necesarias.
 Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
 El lugar de ejecución del trabajo.
 La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
D
trabajo de mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades y

los medios que se necesitan para realizarlas.
ise
En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo.
Se enumeran todas las operaciones en orden cronológico (ver Fig. 8.7). El
nC
aumento de detalles descriptivos de las operaciones dependerá de las

consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la
realización de un trabajo. La formación profesional del personal es con toda
A
seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal

especializado bastaría con dividir a grandes rasgos las operaciones en
D
operaciones parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y
darles una denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje o
a la documentación escrita del fabricante o indicando el número de
almacenamiento.
Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qué

herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten más
herramientas de las previstas.
En el plan de trabajo hay que anotar también la duración. Para indicar la

duración de una operación hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad
en un caso normal. Siempre puede haber pequeñas desviaciones. Al anotar la
duración, ésta tiene que incluir el tiempo para preparar la máquina y el tiempo
de cambio de actividad.
En el plan de trabajo deberá indicarse la frecuencia entre un trabajo de

mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
- 128 -
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula después de qué
lapso de tiempo o después de cuántas horas de funcionamiento o después de
haber producido cuántas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento.
8.5.1. ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS
El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico de los modos

existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando métodos
sencillos y eficaces. Para determinar la duración de un trabajo de MP, tenemos
que considerar:
 Un trabajo bajo condiciones estándares.

 Un trabajador calificado.
 Que se utilice un método razonable.
 Experimentado retrasos normales.
 Condiciones de procedimiento locales:
 Temperatura extrema.
 Distancia de recorrido.
D
 Ubicación de almacenes.
ise
Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estándar) hay que tomar en
consideración los tiempos básicos, los de descanso y los de actividad. Tiempo
básico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de
nC
mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un

trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de
descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la
A
persona en cuestión para ejecutar un trabajo de mantenimiento.

D
Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se
obtienen los tiempos preestablecidos para la realización total de cada uno de
los trabajos de mantenimiento. Esto se realiza de dos maneras:
 Sumando los distintos tiempos.

 Estimando y comparando el total.
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN TOTAL DEL TRABAJO
ESTIMACIÓN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo)
+ PREPARACIÓN DEL TRABAJO
+ TIEMPO RECORRIDO
------------------------------------------------------
= TIEMPO DE TRABAJO NETO
+ TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto)

-------------------------------------------------------
= DURACIÓN DEL TRABAJO
- 129 -
Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programación. Si
queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo
estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las
tolerancias, con lo cual obtenemos rápidamente la duración del trabajo. Lo
anterior es válido si el tiempo de ejecución es mucho mayor que el tiempo de
desplazamiento. Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:
 Medir la carga de trabajo en cada especialidad:
 Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.

 Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
 Conocer el tiempo de trabajo para la programación de los trabajos.

 Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
 Establecer el costo laboral (realizando estimaciones).
 Controlar la calidad de la planificación.
 Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.
8.5.2. MÉTODOS DE ESTIMACIÓN

D
A continuación mencionamos algunos de los principales métodos de

ise
estimación de tiempos de duración de los trabajos de mantenimiento:
 Experiencia del planificador.

nC
 Registro del tiempo real de las OT´s ejecutadas:
 Cálculo del promedio.

A
 Asignación del promedio a trabajos similares.

D
 Estándares teóricos predeterminados:
 NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.

 MTM, medición de tiempos y métodos.
 Estudio de tiempos.
 Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos
para clasificar a los trabajos).
El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviación en tareas de más de 120

horas de duración.
8.6. TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Planificación = Cómo debería realizarse el trabajo.
Programación = Cuándo debería realizarse el trabajo.
- 130 -
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo.
Un departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es
decir, los supervisores se reúnen y coordinan la forma y momento en que se
efectuarán los trabajos).
El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y

programación para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda
elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, éste puede reunirse con el
supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con
especialistas múltiples. La compañía grande puede requerir de un
departamento completo con instalaciones de computación trabajando en esta
función.
Nuestra filosofía consiste en combinar los esfuerzos del planificador con

aquellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del
trabajo tedioso, pero es el supervisor quien debe definir los planes, ya que él es
responsable de su puesta en práctica.
En la programación, nos damos cuenta que resulta poco práctico programar un

100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de
programación un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos
D
anormales y similares.
ise
8.7. LA ORDEN DE TRABAJO (OT)

nC
La orden de trabajo es un documento importante para el éxito de un

mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro
A
y sólido para su adecuada utilización.

D
El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las

exigencias técnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a
información fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de
metas y al control de costos.
La incorporación de los sistemas computarizados para el procesamiento de

información en forma interactiva posibilita ampliar la capacidad de planificar y
controlar las OT. Así, el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de
administración del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y
posibilita la planificación estandarizada, el control específico de costos y el
trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorporan las siguientes
facilidades:
 Correlativo único de las OT para su identificación automática.

 La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogéneo y
estandarizado de datos.
 La OT sale a la ejecución previamente planificada, lo que permite que
los ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisión y
control de calidad de los trabajos.
- 131 -
 La OT que carece de materiales o no están dadas las condiciones de
planta o equipos para su pronta ejecución, se mantiene en condición
inactiva y sólo es liberada como activa cuando la situación inhibidora se
despeja.
 La OT identifica al supervisor de área responsable (SAR), que encabeza
las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de
costos de la OT.
 Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una rápida información histórica de acciones semejantes.
Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento

de la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario
se canalizan a través de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado
por cualquier persona de la planta, basándose en la percepción primaria de un
problema que afecta a equipos o instalaciones.
Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el
área de Planificación, que las clasifica, comprueba la aprobación de los niveles
que correspondan y, si es necesario, las requiere directamente. Todas las OT
son emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado
D
del Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor.

ise
El supervisor de área responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla

de trabajadores (CT) asignada, después de recibir la OT, preparada por el
nC
planificador.
El procedimiento de la OT interactúa con el sistema de materiales. Las salidas

A
de almacén y las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento

llevan como dato obligatorio el número de la OT.
D
Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horas-

hombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el
registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que
se digita un documento de distribución diario de personal (DDP). La fecha de
inicio de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un
documento de distribución diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la
fecha de término de la OT, al cerrar su participación todos los involucrados.
- 132 -
El diagrama de flujo de la Fig. 8.8 muestra el procedimiento normal de una OT.
SOLICITANTE
REPARACIÓN
DE
EMERGENCIA
REVISIÓN POR
GERENCIA JEFE DE MANTENIMIENTO
PLANIFICADOR CARGA DE OT de
PROGRAMADOR TRABAJO
(COORDINADOR) MPA
PENDIENTE
INFORMES DE PROGRAMACIÓN
GERENCIA (Planificador-Programador)
D
SUPERVISOR
(Capataz)
ise
nC
ESPECIALISTA
(Mecánico, ALMACÉN
Electricista,
Electrónico)
A
Fig. 8.8: Diagrama de flujo de la OT.

D
8.8. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS
La planificación de los costos forma parte también de la planificación del

mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo más
económico posible.
Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los
costos que deberán planificarse son:
a) Los costos de mantenimiento proactivo (planificado).

b) Los costos del mantenimiento reactivo.
a. Los costos de mantenimiento proactivo: involucra los costos de

tareas:
 MP: Inspección, limpieza, lubricación, ajuste, reparación.

 MPd: Análisis de vibraciones, ultrasonido, termografía, de aislamiento,
etcétera.
- 133 -
 TPM: Capacitación de operadores, estudio de factibilidad, instalación
piloto y otros.
b. Los costos del mantenimiento reactivo: son aquellos necesarios para

eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de
reparación difieren de un caso a otro sus costos sólo se pueden proveer
en forma aproximada. Los costos que intervienen en una reparación
son:
 Costos salariales.
 Costos de los recursos físicos.
 Costos de los materiales auxiliares.
 Costos de los repuestos.
 Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de
energía, cargas sociales y otras, en proporción al trabajo que se haga).
El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de

estos costos parciales.
Todos los detalles de la ejecución de esos trabajos se toman en cuenta en los

D
costos, por ejemplo:

ise
 La cantidad de obreros calificados y el tiempo que éstos necesitan.

 El empleo de determinados recursos físicos según tipo y duración.
 El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados.
nC
 Los repuestos que se necesiten.

 La proporción de los costos indirectos que consuma el trabajo.
A
Además de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por
fallas de un equipo. Éstas repercuten negativamente en las utilidades de la
D
empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias
constituyen los costos por fallas de un equipo.
En la Fig. 8.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un

equipo. Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha
averiado, sino también, por ejemplo, a los operadores, el medio ambiente, o los
productos fabricados por el equipo, y los clientes que los compren. Si un
tanque de aceite tiene una fuga, no sólo se pierde aceite, sino que, además, al
ensuciarse el agua subterránea, se pueden provocar daños a las personas y a
su medio ambiente.
Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por haberse
averiado una máquina, además de las pérdidas en la cifra de ventas, se
pueden producir roces con el cliente.
Pueden originarse también costos considerables cuando hay que compensar

una falla de producción comprando a terceros o aumentando los recursos.
Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no conduce

necesariamente a un paro de la producción. Si no se interrumpiera el proceso
- 134 -
de producción podrá ocurrir que se fabriquen productos con desperfectos. La
disminución de la calidad en proporciones muy elevadas puede conducir
incluso a la eliminación de los productos. Si no se eliminara a tiempo el
desperfecto del equipo podrán aparecer averías mayores, o se podrán dañar
otros equipos enlazados.
Falla de un componente de un equipo
Se lesiona un operador u otra persona

Costos adicionales de reparación, reposición y
compensación de daños
Daños afectan el medio ambiente Retraso en ingreso de pagos

Retraso en la entrega
Disminución de la cifra de ventas en virtud a la
entrega con retraso
Incumplimiento de plazos de Los clientes cancelan pedidos Pagos de indeminización
producción y de entrega futuros
Penas convencionales
Perdidas en la cifra de ventas Disminución de las ganancias
Falla completa del Interrupciones de producción Horas extras Costos adicionales por horas extras
equipo
Se hace necesario hacer
encargos a terceros Costos adicionales por compras
Habrá que aumentar los
D
recursos disponibles Costos adicionales por inversiones y deudas
Tiempo de espera del personal Aumento de los costos de personal

ise
Retraso del flujo de material Aumento de los costos de almacenamiento y de

la inversión de capital
Reducción de la producción Disminución de la cifra de ventas
nC
Baja de Costos de medidas de mejoramiento

rendimiento Empeoramiento de la calidad, productos con fallas
Costos de desechos
A
Consumo mayor de material y energía Costos adicionales de material y energía
Empeoramiento de las condiciones de reparación Aumento de los costos de reparación

D
Fig. 8.9: Consecuencias posibles de la Falla.
8.8.1. MÉTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE

MANTENIMIENTO
Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los

costos, se puede recurrir a los métodos siguientes:
 Estimaciones.
 Cálculo de valores promedio del archivo histórico.
Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por
ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone
que exista una cierta coincidencia entre el tipo y la duración de los trabajos de
mantenimiento realizados y que el total de costos también sea comparable en
las empresas analizadas.
- 135 -
Los costos del archivo histórico sirven de orientación para establecer costos
futuros. Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden
comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma
empresa. Así pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario
adaptarlos a las nuevas circunstancias.
Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado período de

contabilización, digamos un año, medio año o tres meses. Éstos pueden ser el
resultado de:
 La suma de costos para toda la empresa, o

 La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos
físicos.
Por grupos de instalaciones o de recursos físicos se entienden todos los

edificios, todas las máquinas o todas las herramientas. Pero la división de los
costos establecidos no tiene que hacerse necesariamente por recursos físicos,
también se pueden hacer según:
 Criterios de ubicación o

D
Áreas de responsabilidades.
ise
La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de

criterios económicos, prácticos y administrativos. Una vez terminado el período
de contabilización en cuestión hay que examinar los costos establecidos, si
nC
hubiera desviaciones, habrá que fundamentarlas y si fuera necesario,

corregirlas.
A
La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo
mínimo, el cual es el resultado de combinar las políticas de mantenimiento
D
preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto

sino un sector (ver Fig.8.10).
Igualmente el costo de la producción perdida versus el costo de la reparación y

su relación a la velocidad de ésta debe considerarse, como se visualiza en la
Fig. 8.11.
Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra, en especial cuando ésta
es provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de
capacitación y entrenamiento, como se visualiza en la Fig. 8.12.
El problema de los costos ha generado otros graves problemas en las

empresas al comprar máquinas poco conocidas en el mercado, pero más
baratas, la durabilidad de éstas no ha tenido la garantía requerida, siendo los
repuestos más caros así como la mano de obra necesaria de contratarla o
importarla.
Al final, se obtienen grandes pérdidas debido a una maquinaria poco útil, que
no sólo atenta contra la operatividad, los planes de producción o el empleo
serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.
- 136 -
Costos Costos
Óptimo nivel
Totales Costos de
de MP
MP
Costo de pérdida
de producción
Costo de Mant.
Reactivo
Lubricación
básica {
% de MP
Satisfactorio
Fig. 8.10: Costo del nivel de actividad de Mantenimiento.
Costo
D
Costos
ise
Totales
Óptimo tiempo
nC
de reparación
Costo
mínimo
A
Costo de
pérdida de
Costo de Reparación
D
producción
Tiempo de Reparación
Fig. 8.11: Costo del tiempo de Reparación.
Si el costo esperado de reparaciones por período sin mantenimiento preventivo

es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este último es la mejor
política. El costo esperado de reparaciones por período, si no hay
mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido por el número
esperado de períodos entre reparaciones.
El costo esperado de reparaciones por período con mantenimiento preventivo

debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de
aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento preventivo.
- 137 -
Costo
Costos
Óptima cantidad de
personal
Costo
mínimo
Costo de la
Mano de obra
Costo de paradas (propia y terceros)
Cantidad de personal
Fig. 8.12: Costo de la Mano de Obra.

D
ise
nC
A
D
- 138 -
UNIDAD 9: LA
D
PROGRAMACION DEL
ise
MANTENIMIENTO
nC
A
D
- 139 -
UNIDAD 9
LA PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
9.1. OBJETIVO DE LA PROGRAMACIÓN
Los objetivos de programar las actividades de MP son:
 Eliminar retrasos (entre trabajos).

 Aumentar la utilización.
 Planificar el equipo.
 Planificar los materiales.
 Planificar la mano de obra.
 Coordinar con el cliente.
D
 Eliminar viajes adicionales.

 Simplificar la programación.
ise
 Disminuir la improvisación.
nC
9.2. PROGRAMACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Plan matriz operacional: El plan matriz operacional nos permite:

A

D
Una planificación global del mantenimiento.

 Calcular y balancear los trabajos de mantenimiento en forma integral.
 Pronosticar requerimientos internos y externos.
 Servir de base para el programa de producción.
Este plan se realiza basado en las unidades de utilización según el proceso de

desgaste (horas, kilómetros, piezas producidas, etcétera), y se debe actualizar
permanentemente. (Ver Fig. 8.1).
Principales características del plan matriz operacional:
 Es un plan general que abarca normalmente dos años como mínimo.

 Se actualiza semestralmente.
 Se programan versiones anuales y mensuales.
 Muestran todos los equipos a los que hay que hacerles mantenimiento.
 Se actualiza continuamente según la utilización efectiva de los equipos.
 Permiten ser evaluados y obtener autorización de costos.
 Muestra los trabajos de MP, MPd, y otros.
 El grado de precisión y detalle es progresivo e iterativo.
 Los trabajos se identifican por símbolos.
- 140 -
La programación es la determinación del momento más adecuado para realizar
un trabajo de mantenimiento. Las principales actividades que se tienen que
considerar son:
 Analizar los trabajos por hacer (prioridades).
 Coordinar recursos de mano de obra y materiales.
 Fijar fecha y hora.
 Formalizar el programa (aprobación).
 Coordinar el envío de los recursos al lugar de trabajo.
 Hacer seguimiento al programa.
 Retroalimentar.
Ajuste por cambio

Código del Semana Resumen
De utilización
equipo
Tiempo Fecha 1 2 3 4 … 48 49 50 51 52
9574895 horas 23-feb 23 10 5 1
9200567 28 14 8 0
8826249 34 9 4 0
8451931 25 13 6 0
8077613 horas 7 –abr 30 18 4 0
7703295 20 12 8 1
7328977 horas 29-ago 18 12 5 0
D
En el cuadro resumen:
Significa por ejemplo mantenimiento global al sistema eléctrico.
ise
“10” significa 10 intervenciones de mantenimiento al año.

Fig. 9.1: Principales Actividades
nC
9.3. PROCESO DE PROGRAMACIÓN

A
Para programar las tareas de mantenimiento debe considerarse la carga de

trabajo pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo futura,
D
con lo cual podemos determinar el periodo de programación de la OT (ver Fig.

8.2).
CARGA DE TRABAJO CARGA DE TRABAJO
PENDIENTE FUTURA
Análisis de
recursos
OT para Programar
Periodo de Programación
Mes, semana, día

Fecha de
Programación Coordinación de
recursos
materiales y
asignación de la
mano de obra
Fig. 9.2: Proceso de Programación.
- 141 -
Los trabajos se programan básicamente en:
 Trabajos diarios.
 Trabajos semanales.
 Trabajos de parada menor.
 Trabajos de parada mayor.
Los trabajos diarios, son aquellos trabajos rutinarios que requieren poco tiempo
para su realización. No se requiere una OT, pero hay que registrar la actividad.
Una hoja típica se muestra en la Fig. 8.3.
Los trabajos semanales, son aquellos que requieren una OT para su

realización en la cual se detalla toda la actividad a realizar. La programación
requiere una hoja como se muestra en la Fig. 8.4.
Los trabajos de parada menor, requieren:
 Presentar una OT con anticipación.

 Planificar las OT.
 Revisar el material.
D
 Identificar las OT de mayor importancia.

 Programar cuadrillas en detalle para la totalidad de la paralización.
ise
(Ejemplo, ver Fig. 8.5).
Los trabajos de parada mayor, requieren:

nC
 Presentar la OT con anticipación.

 Planificar y ordenar el material.
A
 Revisar el material de almacenes.

 Realizar varias reuniones previas a la paralización.
D
 Listado de paralización.
 Identificar importancia de cada trabajo en el listado.
 Programar cuadrillas en detalle. (Ejemplo, Fig. 8.5).
NOMBRE: # DE TARJETA: FECHA: CUADRICULA # : DOCUMENTO:

NUMERO HORAS HORAS DE RETRASO POR CODIGO CODIGOS DE RETRASO DE OT
COD HRS COD HRS COD HRS COD HRS Espera de:
1 Transporte.
2 Material.
3 Herramientas.
4 Producción.
5 Instrucción.
6 Autorización.
7 Cambio de trabajo urgente.
8 Otros.
TOTAL DE HORAS FICHA DE TIEMPO DIARIA SUPERVISOR
Fig. 9.3: Ficha de distribución de tiempo diario.
- 142 -
NOMBRE OCUPACION Nº DE TARJETA SEMANA DIA
HORAS DE RETRASO (POR
CODIGO)
CODIGO DE DPTO. CUENTA Nº DE LA TIEMPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RETRASOS OT
Espera de:
1) Otros
Obreros
2) Producción
3) Materiales
4) Herramientas
5) Instrucciones
6) Transporte
7) Cambio
8) Trabajo
Urgente
9) Refrigerio
10) Otros
TOTAL DE HORAS
Aprobado por: ________________
D
Fig. 9.4: Programa de mantenimiento diario.

ise
nC
AREA DE SERVICIO: 22 SUPERVISOR:

HRS-HOMBRE ESTANDAR: 117.90 FECHA: TIEMPO DE TRABAJO
HORAS PROMEDIO 10.72 PRIO- AREA Nº HRS Nº DE
DESCRPCION DEL TRABAJO RIDAD DE DE PROG. TRAB. NOMBRE 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:0 15:00
A
SERV. OT STD. STD. 16:00

Instalación de válvula de 3 vías en la 1 22 12345 12.80 2 GARCIA
Línea sewer. SANCHEZ
D
Cambiar cubierta # 1 de la cubierta 2 22 21345 5.00 2 ROJAS

Transversal. CAMAC
Cambiar liquido verde de la línea de 3’’. 7 22 16761 6.20 2 ROJAS
CAMAC
Inspección MP mecánica. 3 22 22135 6.40 1 ORTIZ
Reparación de bomba de circulación de 4 22 14675 6.00 1 MORALES

la línea # 2.
Cambiar fajas (6) de transportador de 8 22 13349 12.80 2 ORDAYA
Productos químicos. ANDRADE
Fijar cilindro a la plataforma de la 5 22 18465 6.50 2 HURTADO
Bomba hidráulica. MONTOYA
Aislar bomba alimentación de la línea 9 22 10111 3.80 1 HURTADO
Kem.
Cambiar sellos y faja de 6’’ a la bomba 6 22 20061 2.80 1 GAMARRA
sumergible.
Fabricar cubierta de seguridad para la 10 22 20165 5.90 1 HUAPAYA
polea # 4 de la línea kem.
Fabricar alimentador para 11 22 21675 6.40 1 MENDOZA
la línea de suministro.
Fig. 9.5: Ejemplo de programa de cuadrillas.
- 143 -
UNIDAD 10:
INDICADORES DEL
MANTENIMIENTO
D
ise
nC
A
D
- 144 -
UNIDAD 10
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
10.1. INTRODUCCIÓN
Existe una diversidad de indicadores para evaluar todas las actividades de

mantenimiento. Pero consideramos que los que vamos a mencionar a
continuación son los indispensables en toda efectiva gestión del
mantenimiento.
Podemos agrupar los indicadores en los siguientes grupos, según la

orientación de los mismos:
10.1.1. INDICADORES DE GESTIÓN

D
10.1.1.1. EQUIPOS:
ise
a. Tiempo promedio entre fallas (MTBF)

(Mean Time Between Failure)
nC
A
Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparación es significativo con

D
respecto al tiempo de operación (sistemas reparables).
Para evaluar una sección de "N" equipos, se puede expandir la fórmula anterior
a:
Ejemplo: Se desea determinar el tiempo promedio entre fallas de la sección A,

si se tiene la siguiente información:
EQUIPO HRS. OPERACIÓN N° DE PARADAS

CORRECTIVAS
1 300 5
2 250 3
3 500
4 320 5
TOTAL 1370 13
- 145 -
Aplicando la fórmula correspondiente:
b. Tiempo promedio para la falla (MTTF)
Empleado en sistemas no reparables (por ejemplo satélites, fluorescentes) o en

aquellos equipos donde el tiempo de reparación o sustitución no es significativo
con relación a las horas de operación, el concepto es el mismo que el MTBF.
Ejemplo: Un experimento para calcular el tiempo promedio para la falla de

tubos fluorescentes consiste en encender 100 de ellos y esperar la falla. Los
datos que se obtuvieron son:
Tubo Nº Horas de Operación

D
1 100
2 150
ise
3 250
4y5 400
nC
6, 7, 8 600
9 800
A
10 1000
D
Fin de la prueba.
Determinar el tiempo promedio para la falla (MTTF).
Solución:
c. Tiempo promedio para reparación (MTTR)

(Mean Time To Repair)
- 146 -
d. Disponibilidad (A)
(Availability)
También se le conoce como disponibilidad operativa (A0)
HL = Horas laborables de la empresa, donde se excluyen domingos y

feriados.
PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo, también se
incluyen las reparaciones programadas u overhauls.
PR = Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas).
La disponibilidad es un indicador muy popular, siendo sus principales

interpretaciones:
 Es el porcentaje de tiempo de buen funcionamiento del sistema,

calculado sobre la base de un periodo largo.
 Es la probabilidad para que en un instante cualquiera, el sistema
D
(reparable) esté en funcionamiento.

ise
Se considera que la disponibilidad debe ser mayor que 90%.

nC
Para evaluar una sección con "n" equipos, podemos emplear la siguiente
fórmula:
A
D
Se puede definir también una disponibilidad que depende sólo del diseño del
equipo, a la que llamaremos Disponibilidad Inherente, de la siguiente
manera:
Ejemplos:
1. Determinar la disponibilidad operativa (A0) si:
 Mes de: 30 días.

 Planta trabaja: 26 días/mes (24 horas/día).
 Operación: 320 horas.
 Mantenimiento Proactivo: 15 horas.
 Mantenimiento Reactivo: 48 horas.
 Stand by: la diferencia.
- 147 -
Solución:
HL = 26 x 24 = 624 horas de trabajo al mes.
2. En una planta se labora 365 días/año. Un equipo tiene los siguientes datos:
 Operación: 180 días.

 Stand by: 120 días.
 Reparaciones: 50 días (Reactivas).
 Espera de repuestos: 10 días.
 MP: 5 días.
 N° de fallas: 5.
Determinar: MTBF, MTTR, AI, A0.
Solución:
D
MTBF = 180/5 = 36 horas/falla

ise
MTTR = 50/5 = 10 horas/falla

nC
e. Porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC)

A
D
f. Intensidad del Mantenimiento por emergencia (PMC)
- 148 -
10.1.1.2. FINANCIEROS
a. Costos de mantenimiento por facturación (CMFAC)
CTMN = Es el costo total de mantenimiento en un periodo dado. También

se incluye los costos de overhaul.
FAC = Es el valor de la facturación total de la empresa en el mismo
periodo.
Es un índice que nos permite ver la relación de los gastos en mantenimiento

frente a la facturación total de la empresa en un período (normalmente, un
año). Algunos valores referenciales son:
 Brasil: 5,1%
 Estados Unidos: 4,3%
 Japón: 3,4%
 Inglaterra: 5,0%
D
ise
b. Costos de mantenimiento por inversión (CMINV)

nC
CTMN = Es el costo total anual de mantenimiento.

A
INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de reposición

(FOB).
D
% del Activo
Fig. 10.1: Gráfico de costo acumulativo del mantenimiento vs. valor de

equipo.
- 149 -
c. Gestión de Inventario (GINV)
CREP = Es el costo total de repuestos inmovilizados (en moneda "dura").

INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de reposición
(FOB).
Valores razonables: de 3 a 5%.
d. Gestión de terceros (GTERC)
10.2. GESTIÓN DE MANO DE OBRA
 Costo de una hora-hombre de Mantenimiento (CHHM)

D
ise
Incluir beneficios sociales.

nC
 Carga pendiente (BACKLOG)

A
La carga pendiente o BACKLOG se define como el tiempo que el equipo de

mantenimiento debe trabajar para acabar todas las órdenes de trabajo
D
pendiente, asumiendo que no lleguen nuevas órdenes.
Notas:
 Backlog = 0 significa que tenemos mucha gente en mantenimiento.

 El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la estimación de los
trabajos. Es importante analizar las tendencias. Si la tendencia es
creciente, se puede pensar que falta gente en mantenimiento. Si la
tendencia es estable, estamos con la cantidad de gente adecuada, y si
la tendencia es decreciente podemos evaluar que existe un exceso de
personal, o que algunas máquinas han sido retiradas o cambiadas por
alguna más moderna o que sé está llegando a la zona de desgaste de
las máquinas.
Ejemplo de cálculo del Backlog: Al iniciarse el mes se tienen 60 OT´s que

equivalen a 981 H-H (estimado), que incluye descansos, espera e ineficiencias.
 Se cuenta con : 15 mecánicos.

 Semana normal : 48 horas (8 horas. x 6 días).
 Ausentismo : 4.5%.
- 150 -
 Reuniones de entrenamiento: 0,5%.
 Refrigerio: 0,5 horas.
 Carga de MP: 24 horas/día.
Tiempo disponible: 8 - 0,5- (4,5% + 0,5%)x8 = 7,1 horas/día.

Tiempo disponible del dpto.: (15x7,1) - 24 = 82,5 horas/día
Backlog: 981 hrs/82,5 horas/día = 11,9 días.
10.3. PARÁMETROS PARA EL CONTROL DEL ÁREA DE

MANTENIMIENTO
Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo
del área de mantenimiento se denominan parámetros o índices de control.
Estos parámetros son:
10.3.1. EL RENDIMIENTO
El rendimiento es la medida de cuán bien el departamento, grupo o persona se

D
está desempeñando (al trabajar) en comparación con el estándar de trabajo.

ise
Ejemplo:
 Horas planificadas o estimadas : 6 horas

nC
 Total de horas utilizadas : 12 horas

 Retrasos (tiempo de espera) : 3 horas
 Tiempo neto trabajado (12 - 3) : 9 horas
A
D
Con exclusión de los Retrasos.
10.3.2. UTILIZACIÓN
La utilización mide el porcentaje de tiempo trabajado por el departamento,

grupo o persona. Ejemplo:

 Total de horas utilizad : 12 horas
 Tiempo Neto trabajado : 9 horas
- 151 -
10.3.3. LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD
La productividad es la medida de cuán bien el departamento, grupo o persona

se está desempeñando en total (al trabajar o no) en comparación con el
estándar de trabajo.
Ejemplo:

 Total de horas utilizadas : 12 horas
 Tiempo neto trabajado : 9 horas
También se puede calcular la productividad o efectividad como:
PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO x UTILIZACIÓN

D
Para este ejemplo:

ise
PRODUCTIVIDAD = 0,67 x 0,75 = 0,50 = 50%

nC
Para la toma de datos es necesario contar con un formato que permita obtener
rápidamente la información mencionada en los ejemplos anteriores. Otros
A
indicadores importantes por área y en total son:

D
 Trabajos pendientes.
 Distribución de horas:
 Por clase de trabajo.
 Por prioridad.
 Improductivas (por motivo de retraso).
 Cobertura planificada.
- 152 -
UNIDAD 11:
CONFIABILIDAD Y
D
MANTENIBILIDAD
ise
nC
A
D
- 153 -
UNIDAD 11
LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD
11.1. LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS
Desde hace varios años se

practican estudios y pruebas con
objeto de minimizar todas las
funciones del mantenimiento
industrial, como el tiempo dedicado
al mantenimiento planificado, los
tiempos de parada, la cantidad de
reparaciones o repuestos, la falta
de conocimiento y habilidades del
personal que interviene en la
máquina (instalación, operación y
conservación) y, en fin, todo aquello que, de una u otra forma, tiene que
hacerse para permitir que los recursos sujetos a mantenimiento continúen
D
operando satisfactoria y económicamente durante todo su ciclo de vida (LCC)

ise
dentro de la calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los

fabricantes y diseñadores de equipos formen sus criterios de especificación y
diseño utilizando un conjunto de ciencias como administración, ingeniería y
nC
finanzas; y a esta combinación se le llama “Terotecnología” cuya aplicación

trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben tener
los activos fijos de una empresa: “Mantenibilidad y Confiabilidad”.
A
D
11.2. LA MANTENIBILIDAD
Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los

equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es
ejecutado con éxito.
Otra definición más específica es: “Mantenibilidad es la característica cualitativa

combinada del diseño y de instalación de una máquina, el cual hace posible
cumplir los objetivos operacionales a un mínimo costo, incluyendo mano de
obra, personal especializado, equipo de prueba, herramientas y subsidios,
documentación técnica, piezas de repuesto en las condiciones ambientales de
funcionamiento en la cual el mantenimiento programado y no programado debe
cumplirse”.
Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo

siguiente:
 Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su

minimización e intercambio en forma sencilla y rápida.
 Las herramientas necesarias para intervenir la máquina deben ser, en lo
- 154 -
posible, comunes y no especializadas, ya que esto último haría surgir la
necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los
consiguientes problemas de mano de obra y control complicados.
 Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar
hechos de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error.
 Las labores de operación y mantenimiento pueden ser ejecutadas sin
poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo
funcionamiento dependa del primero.
 El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan
mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se
interviene.
 El equipo debe poseer ayudas de diagnóstico o elementos de
autodiagnóstico que permitan una rápida identificación de las causas de
la falla.
 El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificación de
puntos de prueba y componentes que sean fácilmente vistos e
interpretados.
Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es

únicamente el de aclarar el concepto de Mantenibilidad, ya que su estudio a
D
fondo es obligatorio para la ingeniería de diseño, más que para la alta

administración del mantenimiento.
ise
La Mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de

instalación, preservación, mantenimiento y operación; el espacio de trabajo
nC
para ejecutar el mantenimiento; la facilidad de acceso a los equipos, la

disponibilidad del equipo, la eficacia de los equipos de prueba, etcétera. Está
en nuestras manos aumentar su Mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por
A
ejemplo, dividimos un equipo en submontajes y tenemos uno o más

submontajes preparados para su instalación en el momento oportuno, ya que
D
es más rápido y fácil cambiar el carburador a un motor de combustión interna

por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado mientras se arregla el
carburador descompuesto. En forma similar, la instalación de las máquinas
debe facilitar su mantenimiento (cuando la herramienta para atender a la
máquina es de uso común, cuando el equipo se desarma con facilidad, cuando
éste no necesita o tiene instalados sus propios aparatos de prueba, etcétera).
11.3. LA CONFIABILIDAD
Un concepto similar al de Mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del

equipo. Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que ésta
es “confiable”; en forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos
a una máquina o cualquier recurso físico mencionamos que éste es “fiable”.
La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es

decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño
establecidos, en una determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de
operación estipulado, teniendo como condición que el equipo se utilice para el
fin y con la carga para la que fue diseñado.
- 155 -
Conforme un equipo está operando, su confiabilidad disminuye, es decir,
aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de mantenimiento planificado
tienen la misión de diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida.
Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos el siguiente

cuadro:
TABLA 11.1: MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD
MANTENIBILIDAD CONFIABILIDAD
Se necesita poco tiempo para restaurar. Pasa mucho tiempo para fallar.
Existe alta probabilidad de completar la Existe baja probabilidad de falla.
restauración.
El tiempo medio para restauración es El tiempo medio entre falas es grande.
pequeño. Se tiene baja tasa de fallas.
Se tiene alta tasa de restauración.
El comportamiento de la confiabilidad en los recursos es muy importante con

respecto a la calidad del servicio, por lo cual se analiza a continuación más a
fondo.
11.3.1. LA CONFIABILIDAD IDEAL

D
El valor ideal de la confiabilidad es el 100%; con esto se señala que si un

ise
equipo es 100% confiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin

ninguna duda está trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto:
nC
Confiabilidad ideal= 1
A
En la práctica, esta confiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de

D
que un equipo falle.
La no confiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el

complemento de la confiabilidad:
Confiabilidad de un equipo = Confiabilidad ideal – No confiabilidad del equipo
Si llamamos a la confiabilidad de un equipo R y la no confiabilidad NR,

tenemos:
R = 1 - NR
11.3.1.1. LA CONFIABILIDAD EN SERIE
Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado a continuación de

otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y así sucesivamente;
con esta disposición, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta
de inmediato el servicio.
- 156 -
SERVICIO SERVICIO
ENVIADO EQUIPO EQUIPO EQUIPO RECIBIDO
I II III
Fig. 11.1: Equipos, maquinas o componentes conectados en serie.
Ejemplo de confiabilidad en serie
Cuando dos o más equipos se encuentran proporcionando un servicio y están

instalados en serie, según se muestra en la Fig. 11.2, disminuyen su
confiabilidad ya que se comportan en una forma similar a una cadena
compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier momento,
la cadena puede fallar a través del eslabón más débil.
La confiabilidad de un sistema con componentes en serie Rs es igual al

producto de las confiabilidades de sus componentes.
D
Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en

serie: A, B, C y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 y R4. El valor
ise
de la confiabilidad del sistema en serie Rs es:

nC
EQUIPO A EQUIPO B EQUIPO C EQUIPO D
R1 = 0.98 R2 = 0.91 R3 = 0.97 R4 = 0.99

A
D
Fig. 11.2: Confiabilidad de un sistema en serie.
Rs = 0,98 x 0,91 x 0,97 x 0,99 = 0,86
Por ello la confiabilidad de un sistema conectado en serie es menor con

respecto a la menor de cualquiera de sus componentes.
11.3.1.2. CONFIABILIDAD EN PARALELO
Se llama máquina o equipo en paralelo (redundante), al que está instalado

junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si
cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio continúa suministrándose sin
pérdida de calidad.
- 157 -
Máquina 1
Servicio
Máquina 2
Fig. 11.3: Equipos, máquinas o componentes conectados en paralelo.
Ejemplo de confiabilidad en paralelo
Cuando dos equipos están conectados en paralelo (redundantes), están

proporcionando al mismo tiempo el mismo servicio, por lo que aumentan su
confiabilidad debido a que se comportan en forma similar a un cable
compuesto de varios hilos, el cual está soportando una carga.
La confiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga

es soportada, hasta que el último hilo se rompe (el cable es más confiable para
sostener una determinada carga, mientras mayor número de hilos tenga).
D
Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en

ise
paralelo: A, B, C, y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 y R4 (ver

Fig. 11.4).
nC
EQUIPO A
R1 = 0.990
A
NR = 0.010
D
EQUIPO B
R2 = 0.110 Rp
NR = 0.890
Rp = 1 - NRp
Rp = 1 – 0.003
EQUIPO C
Rp = 0.997
R3 = 0.590
NR = 0.410
EQUIPO D
R4 = 0.240
NR = 0.760
Fig. 11.4: Confiabilidad de un sistema en paralelo.
- 158 -
La confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo Rp se calcula
restando de la confiabilidad ideal, la no confiabilidad del sistema NR.
La no confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo NRp es igual al

producto de las no confiabilidades de cada uno de sus componentes.
Por ello, el valor de la no confiabilidad del sistema en paralelo NRp es:
NRp = NR1 x NR2 x NR3 x NR4 = 0,01 x 0,980 x 0,410 x 0,760 = 0,003
Como la confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta

de la confiabilidad ideal, menos la no confiabilidad del sistema, luego:
Rp = 1 – NRp = 1 – 0,003 = 0,997
Con esto podemos afirmar que la Confiabilidad de un sistema conectado en

paralelo es mayor con respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes.
D
11.3.2. USO PRÁCTICO DE LA CONFIABILIDAD

ise
Considerando lo anterior, podemos aplicar este conocimiento de confiabilidad

en forma práctica. Como las máquinas o recursos están compuestos de
nC
sistemas, los sistemas de subsistemas, los subsistemas por equipos, los

equipos por componentes, y así sucesivamente; y todos ellos intervienen de
una u otra forma en proporcionar el servicio comportándose como “eslabones”
A
con respecto al suministro de éste (a veces en serie y, en ocasiones, en

paralelo) sólo tenemos que analizar cuales consideramos que están debajo de
D
la confiabilidad esperada, debido al tipo y frecuencia de fallas que presentan,

con el objetivo de poner otro equipo (eslabón) o parte de éste, en paralelo, para
aumentar su confiabilidad. Esta operación se facilita utilizando el enfoque
zoom (enfoque progresivo) durante nuestro análisis, el cual se aplica primero a
los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricación, las
recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha
tenido y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma práctica la confiabilidad
del sistema.
Una vez terminado este análisis inicial, se continúa con los subsistemas y así
sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta confiabilidad en el
área de responsabilidad, normalmente no es necesario duplicar máquinas
completas, sino solamente parte o partes que muestren una baja confiabilidad.
Esta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: estar

en primer lugar, analizando las quejas de los usuarios a fin de corroborar si
efectivamente existe alguna baja confiabilidad en la cadena de sistemas,
subsistemas, equipos y componentes, que forman los eslabones de la cadena
que proporciona el producto o servicio a los clientes; y en segundo, dedicarse a
la preservación derivada de los trabajos de mantenimiento.
- 159 -
Es útil recordar que la Mantenibilidad y Confiabilidad que un equipo trae de
fábrica, puede malograrse en múltiples formas: por una mala instalación,
operación o mantenimiento; por eso es necesario que estemos conscientes de
que cada una de ellas está pensada para asegurar, de acuerdo con sus
características, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso.
Ejercicio
Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de

comunicación entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra;
procedamos a calcular:
 Las no confiabilidades de cada componente.

 La confiabilidad total del sistema en serie (Rs).
La Confiabilidad total de este sistema en serie es Rs = 0,58
Transmisor Cable Conmutador Cable Receptor

Ra = 0.98 Rb = 0.82 Rc = 0.99 Rd = 0.74 Re = 0.98
D
ise
Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor confiabilidad dos

nC
circuitos más y calculemos el conjunto:
La confiabilidad total de este sistema es Rsp = 0,946.

A
D
Transmisor Cable Conmutador Cable Receptor

Ra = 0.98 Rb = 0.82 Rc = 0.99 Rd = 0.74 Re = 0.98
Fibra Fibra
óptica óptica
Rb = 0.99 Rd = 0.99
La confiabilidad total de este sistema es Rsp = 0,946.
Muchas empresas carecen de un centro de planeación y control para el

mantenimiento de la planta y, además de una estadística confiable y de
especialistas que puedan aplicar los criterios de Mantenibilidad y Confiabilidad,
tanto para la obtención de nuevas máquinas como para el dimensionamiento
de la cantidad de mantenimiento que hay que proporcionar a las existentes. Sin
embargo, existe la posibilidad de que se pueda aplicar este punto de vista
desarrollando una herramienta que permita medir el grado de confiabilidad de
- 160 -
algún equipo o instalación que se quiera calificar en un momento dado. En la
práctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el
comportamiento que tienen cinco factores, llamados universales, y que se
considera existen en todo recurso por mantener; estos factores son los
siguientes:
 Edad del equipo.

 Medio ambiente en donde opera.
 Carga de trabajo.
 Apariencia física
 Mediciones o pruebas de funcionamiento.
Por ejemplo, si se trata de verificar la confiabilidad de un transformador de 300

KWA, instalado en la subestación de la fábrica, empecemos por elaborar,
basados en estos cinco factores, un transformador patrón para compararlo con
el transformador que queremos clasificar, y determinar si debe rehabilitarse o
no al conocer hasta qué grado de confiabilidad se consigue llevarlo.
Comenzamos por formar un comité de 3 o 4 personas con experiencia en

operación y mantenimiento en el tema, a fin de que analicen y discutan sobre la
D
importancia relativa de cada uno de los factores mencionados.

ise
Se comienza por considerar la importancia del primer factor, y si éste resulta

más importante que el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta
más importante el tercero, este último se compara con el cuarto y el que resulte
nC
más importante se compara con el quinto; al seguir este procedimiento, en

cada ocasión se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez
jerarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos a fin de que
A
el resultado de la suma sea 100%. La práctica demuestra que no es fácil llegar

a calificar en el primer intento cada factor, por lo que se prosigue con un
D
segundo, tercero o más intentos, hasta obtener una propuesta confiable.
En la siguiente tabla se tiene un ejemplo de resultado final de un proceso de

jerarquización.
Resultados de la reunión de jerarquización de los factores universales

de un transformador nuevo de 300 KVA
% de Confiabilidad
FACTOR (intentos efectuados)
1 2 3 4
Edad del equipo 5 10 12
Medio ambiente 20 15 8
Carga de trabajo 40 30 30
Apariencia física 15 15 10
Mediciones o pruebas de funcionamiento 20 30 40
Total: 100 100 100
- 161 -
El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin de
dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de ellos por su peso
correspondiente, nos proporcione un valor representativo del factor.
Por ejemplo, en nuestro caso, el factor más importante es el resultado de las

pruebas y mediciones que se hagan al transformador; si éstas resultan buenas,
tendremos por este concepto una confiabilidad del 40%, la cual puede
disminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos
problemas que alteran el funcionamiento esperado de la máquina. Para la
elaboración de los subfactores se analiza a fondo el factor correspondiente,
con el fin de determinar cuáles son las fallas que pueden originar una
operación inadecuada, y entre éstas, escoger la más importante para
calificarla.
Por ejemplo si se considera el factor “medición y pruebas de funcionamiento”,

se observan cuando menos tres fallas que pueden ser verificadas durante el
funcionamiento del equipo: el voltaje o tensión de salida, el aislamiento entre
devanados y la corriente de salida; al analizarlos entre sí, se llega a la
conclusión de que es posible detectar con más confianza la calidad de
funcionamiento en el resultado que arroja la prueba del aislamiento entre
devanados, por lo que se toma como subfactor y se verifican las condiciones
D
óptimas que proporciona el fabricante (en este ejemplo, 10 o más M Ω); por lo
que se procede de acuerdo con el criterio del comité, a ponderar paso a paso
ise
el subfactor como se muestra en la siguiente tabla:

nC
Factor de medición y pruebas de funcionamiento

A
Subfactor Mediciones Confiabilidad (%)

A Aislamiento 10 o mas M 100
D
B Aislamiento 9,9 o 6,0 M 75

C Aislamiento 5,9 o 4,0 M 60
D Aislamiento 3,9 o 3,0 M 40
E Aislamiento 2,9 o 2,0 M 20
F Aislamiento 1,9 o 1,0 M 10
G Aislamiento menor a 1,0 M 0
Se continúa el ejemplo analizando el segundo factor en importancia, que

resultó ser la carga de trabajo; en este caso se llegó al resultado que se
muestra en la siguiente tabla:
- 162 -
Factor de carga de trabajo
Subfactor Carga de trabajo (%) Confiabilidad (%)
A 100 100
B 105 95
C 110 80
D 115 60
E 120 30
F Más de 120 0
Respecto al tercer factor, la edad, como en este caso se considera que la vida
útil dada por el fabricante (10 años) y la experiencia del comité aseguran que
durante ese lapso no se producirán fallas por este concepto, asumiendo una
buena atención al transformador, se obtiene la siguiente tabla:
Factor Edad
Subfactor Edad (años) Confiabilidad (%)
D
A De 0 a 10 100
ise
B 10 a 12 90
C 12 a 14 70
D 14 a 16 40
nC
E Más de 16 0
A
En el factor apariencia física se consideran como agentes de disminución de la

D
confiabilidad la suciedad del transformador, las probables fugas de aceite o las

roturas de su cubierta o aisladores, y la instalación fuera de normas,
llegándose a escoger como indicador, las roturas de cubierta o aisladores,
como se ve en el siguiente cuadro:
Factor Apariencia Física

Subfactor Rotura en el transformador Confiabilidad (%)
A Sin roturas 100
B En los aisladores de salida 90
C En los aisladores de entrada 80
D En la cubierta, destilando aceite 30
Finalmente, en el factor medio ambiente, el comité considera que en un equipo

de estas características podría afectarlo, el ph, la humedad y la temperatura del
local en donde se encontrará instalado, pero se determina que el más
importante de estos agentes nocivos lo representa la temperatura, que podía
- 163 -
sumarse a la de trabajo propia del transformador, por lo que se tomó como
indicador la temperatura “pico” o máxima del local en donde está instalado el
transformador.
La siguiente tabla muestra los resultados:
Factor Medio Ambiente

Subfactor Temperatura pico del local Confiabilidad (%)
A Entre 0 a C 100
B Entre 25 a C 95
C Entre 30 a C 80
D Entre 35 a C 50
E Mas de C 25
Con los factores y subfactores hasta aquí obtenidos, se forma un patrón de

D
comparación que, aunque no es un parámetro matemáticamente logrado, es

muy confiable para fines prácticos, sobre todo si el comité que tuvo a su cargo
ise
el estudio estuvo conformado por especialistas en el tema.
El siguiente paso es que el comité se dirija al lugar en donde se encuentra

nC
instalado el transformador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando

los subfactores.
A
Este trabajo se muestra en la siguiente tabla:

D
Según modelo Condiciones encontradas

Factor Valor Subfactor Valor Confiabilidad
Medición o pruebas 40 Aislamiento 1.5 M 0.10 4
Carga de Trabajo 30 80% de la nominal 1,00 30
Edad 12 6 años 1,00 12
Apariencia física 10 Rotura de aisladores de 0,90 9
salida.
Medio ambiente 8 C 0,95 7,6
Totales: 100 62,6
En síntesis, este transformador proporciona una Confiabilidad del 62,6 % y es

notorio que lo que más reduce esta Confiabilidad es el bajo aislamiento que
registran las pruebas; por lo tanto, es necesario rehabilitarlo, siempre que
resulte económico al compararlo con el cambio de un nuevo transformador.
- 164 -
Confiabilidad (%)
Factor Actual Con Nuevo
Rehabilitación equipo
Mediciones o pruebas 4 40 40
Carga de Trabajo 30 30 30
Edad de Equipo 12 12 12
Apariencia física 9 10 10
Medio ambiente 7,6 7,6 7,6
Totales: 62,6 99,6 99,6
Por lo anterior es posible concluir que se llega al mismo grado de Confiabilidad

rehabilitando el transformador o cambiándolo por uno nuevo, ya que en ambos
casos se tendría una mejora del 100% en los factores de mediciones o pruebas
y en el de apariencia física.
El factor que no se puede mejorar con este enfoque es el del medio ambiente,
ya que no es consecuencia del estado del transformador.
Asimismo, es necesario considerar los costos que intervienen en ambos casos,

pero si se opta por la rehabilitación, seguramente se incurriría en los siguientes:
D
ise
 Alquiler de un transformador en buen estado.

 Desmontaje del transformador en mal estado y montaje de uno nuevo.
nC
 Rehabilitación completa del transformador usado.

 Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.
A
Si se opta por el cambio de transformador, se tendría:

D
 Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo).

 Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo.
Además de este último caso, se ganarían seis años de edad y la posibilidad de

comprar un transformador con mayor rendimiento o más adecuado a las
necesidades actuales.
El ejemplo puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso, solamente

estudiando los cinco factores universales, con respecto a lo que se desea
calificar, para obtener un modelo.
11.3.3. PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD
 La Confiabilidad es la probabilidad de que un producto, componente de

un equipo o un sistema lleve a cabo su función prevista durante un
periodo especificado bajo condiciones específicas de operación.
 Las fallas en los productos son las funcionales al inicio de la vida del
producto y las de confiabilidad, después de determinado tiempo de uso.
 La Confiabilidad inherente es la Confiabilidad predicha, determinada por
- 165 -
el diseño del producto o proceso, y la confiabilidad alcanzada, o lograda,
es la confiabilidad real que se observa durante el uso.
 La Confiabilidad se mide mediante el número de fallas por unidad de
tiempo, a lo cual se le llama frecuencia de fallas. El recíproco de la
frecuencia de fallas es el tiempo promedio a la falla, o el tiempo
promedio entre fallas para artículos reparables.
 La curva de características de vida del producto muestra el índice
instantáneo de fallas en cualquier momento en el tiempo. Esas curvas se
usan para determinar las políticas de diseño y pruebas, al igual que para
elaborar las garantías.
 La probabilidad de sobrevivencia, como función del tiempo, se llama
función de Confiabilidad y, normalmente se modela mediante una
distribución exponencial.
 Las funciones de Confiabilidad de los componentes individuales se
pueden usar para predecir la Confiabilidad de sistemas complicados de
configuraciones en serie, en paralelo, o en serie-paralelo.
 En la ingeniería de Confiabilidad entran técnicas como normalización,
redundancia física de la falla, diversos métodos de prueba, análisis de
modo de falla y de sus efectos, y análisis de árbol de fallas.
 La administración de la Confiabilidad debe abarcar la consideración de
D
los requisitos de funcionamiento por parte del cliente, factores

económicos, condiciones ambientales, costo y análisis de datos de
ise
campo.
 La Confiabilidad de programas de cómputo es un tema difícil, pero
importante. Se han creado muchas técnicas para ayudar a asegurar la
nC
Confiabilidad en esos programas.

A
D
- 166 -
D
A
nC
- 167 -
ise
D

1 1

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Índice

UNIDAD 1:CONCEPTOS BASICOS 4

1.1 LA MISIÓN DE MANTENIMIENTO 5

1.1.7.1 PROBLEMAS A RESOLVER 18

1.1.7.3 EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA

UNIDAD 2:TIPOS DE MANTENIMIENTO 23

2.1 LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO 24

2.1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO 28

2.1.1.2 EL MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) 30

UNIDAD 3:CICLO DE VIDA 36

3.1 EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS 37

UNIDAD 4:REQUISITOS DEL MTTO 42

4.1 REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS 43

UNIDAD 5:TAREAS DEL MTTO 46

5.1 TAREAS DE MANTENIMIENTO 47

UNIDAD 6:SISTEMA DE CRITICIDAD 65

6.1 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO 66

6.2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1 67

6.2.3 NIVEL DE CRITICIDAD 3 67

6.5.1 ORGANIZACIÓN DE ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA

UNIDAD 7:AUDITORIA DEL MTTO 93

8.1 EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) DE NECESITA 112

9.1 OBJETIVO DE LA PROGRAMACIÓN 140

UNIDAD 10: INDICADORES 144

10.1 INTRODUCCIÓN 145

10.1.1.1 EQUIPOS 145

10.2 GESTIÓN DE MANO DE OBRA 150

10.3.2 UTILIZACIÓN 151

11.1 LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS 154

1.1. LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO

¿Cuál es exactamente el propósito de la función de Mantenimiento?

En un mundo de crecientes expectativas, las

pena desarrollar una labor formal para ayudar al

Quizás un lugar bueno para empezar sería mirar el significado de la palabra

existente. ¿sostener qué? Puede preguntarse, ¿exactamente en qué estado?

La declaración de la misión también debe reconocer quiénes son los “clientes”

Si las cosas no fallan, no necesitarán mantenimiento. Así que la tecnología de

Cada categoría contiene a un organizador de opciones, algunos más eficaces

Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestión de fallas, tener

producto, el servicio al cliente, la pérdida de protección y los costos operativos.

aplicada. Así, la declaración de la misión necesita reconocer el papel de

En otras palabras, el costo de propiedad de los recursos debe minimizarse a lo

Finalmente, la declaración de la misión debe reconocer que el mantenimiento

 Para la satisfacción de sus dueños, de sus usuarios y de la sociedad en

1.1.1. EL CONCEPTO BÁSICO

“El mantenimiento es la función empresarial a la que se encomienda el control

El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservación y

montaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicándose las

producidas por desgaste se pueden evitar con medidas adecuadas de

en práctica las medidas efectivas que significan realizarlo.

Para evitar el paro de la producción, en la mayoría de los casos no basta que

1.1.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos:

a. Conservar la capacidad de producción de las instalaciones y de la

 El mantenimiento sistemático debe tender a mantener la capacidad de

profesional. Si no lo hubiera, habrá que dar la correspondiente

capacitación al personal ya existente.

de la empresa y hay que considerarlo también como tales en lo

1.1.3. ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL

1.1.3.1. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIÓN ACTUAL

Todos los fabricantes están permanentemente bajo presión para:

 Aumentar la satisfacción de los clientes.