RRHH COMO CONSTRUCTORES DE CAMBIO

Hacer negocios en nuestro contexto complejo e incierto supone desarrollar

la cultura del cambio, o sea hacer de éste una forma de adaptación
permanente.
El éxito del directivo de este tiempo se vincula muy fuertemente con la
posibilidad de administrar esta cultura, transformando en proyectos
controlables, con metas, sistemas de medición y resultados esperados, el
proceso continuo del cambio organizacional.
En este contexto, los recursos humanos, únicos sujetos y hacedores del
cambio, se transforman en la clave de diferenciación y competitividad de las
empresas, y los sistemas a través de los cuales se los selecciona, motiva,
desarrolla y recompensa, los aspectos críticos para el avance e
implantación del mismo.
Entre estos sistemas, el Gerenciamiento del Desempeño Constituye una
pieza clave en el diseño, implantación y administración del cambio y el
liderazgo que lo soporta, su principal motor.
A continuación, desarrollaré algunas ideas sobre cambio, desempeño y
liderazgo que sintetizan experiencias recogidas en los últimos años, fruto de
mi participación en procesos de cambio organizacional.

Administrar un cambio es transformarlo en proyecto gerenciable,

identificando etapas sucesivas en las cuales se evalúa el estado de
situación presente, se define y diseña el estado de situación deseada, se
planifican las acciones a cumplir para concretar la transición, se inicia la
implantación de lo diseñado y se avanza lo necesario para institucionalizar
el nueva orden e implantar el espíritu de la mejora continua.
Cabe destacar que este proceso de administración debe tener como foco
de atención a la organización en su conjunto, aún en el caso de haberse
iniciado el cambio por requerimientos de una dimensión o área específica
de la empresa.
Sabemos que cada una de las dimensiones de una empresa: estrategia,
estructura, tecnología, procesos, recursos humanos y cultura constituyen un
entretejido de vinculaciones e interacciones por los cuales difícilmente
llegaremos a resultados efectivos abordando aisladamente sólo un aspecto
de la unidad total.
Sin embargo, tan importante como mirar el todo complejo es comprender la
realidad íntima que supone el cambio en cada uno de los miembros de una
empresa, porque: ¿Qué es la verdadera transformación de una
organización sino el cambio concreto del comportamiento y los resultados
que logra cada uno de los individuos que la componen, ya sea en su hacer
particular o en su hacer con otros?
Y es aquí donde el gerenciamiento del desempeño asume un rol
protagónico alrededor de la consigna de la transformación personal y
grupal.
Los tradicionales sistemas de evaluación del desempeño de la mano de
jefes controladores y poderosos repartiendo calificaciones según quién
sabe qué criterios personales, han ido cediendo el paso a sistemas de
gerenciamiento del desempeño con características muy diferentes.
Entre las principales: el acento puesto en la autoevaluación, la búsqueda de
información desde distintas fuentes, la identificación de variables de
observación alineadas con las competencias que demandan los procesos
del negocio y la estrategia definida, la discusión y el acuerdo con la persona
evaluada como primera etapa en el periodo bajo evaluación, la atención y
preocupación puesta en el día a día del desempeño más que en un
momento específicos, la conciencia del rol protagónico a desempeñar por
los líderes y la evidente necesidad de desarrollar en ellos habilidades como
consejeros.
En suma, el gerenciamiento del desempeño supone planificar, organizar,
dirigir además de evaluar el desempeño, cambiando el enfoque del control
al de la mejora continua.

Como fácilmente se deduce, el sistema de gerenciamiento del desempeño

supone pues, una ideología del trabajo. y una ideología del liderazgo.
Una ideología del trabajo porque supone una elección personal ya que el
único que puede hacer posible la transformación y mejora continua de una
persona es ella misma; la llave del aprendizaje y crecimiento personal sólo
abre desde dentro y consiste en un trabajoso proceso de autoconocimiento,
autoaceptación y automejora que insume tiempo y energía.
En este proceso es preciso transitar pasos semejantes a los requeridos
para administrar el cambio en el conjunto de la organización, o sea:
conocerse en la situación actual (preferencias, fortalezas, debilidades, etc.)
tener claro hacIa dónde se quiere ir (fijar con claridad los objetivos
personales y laborales)y por último planificar los pasos sucesivos y las
acciones que cumpliremos para lograrlos.
La mejora de uno mismo siempre supone el desarrollo de nuevas
habilidades o competencias que habilitan para nuevos comportamientos o
situaciones y hacen mejores a las personas para consigo mismas y para
con los otros en lo personal y laboral.
En tal empresa de autoconocimiento y automejora “los otros” y
especialmente los jefes cumplen un rol protagónico, ya que la mirada para
el autoconocimiento y el esfuerzo para el automejoramiento va y viene
como rebotando desde el interior de cada una hacia los demás,
especialmente hacia los jefes.
Es aquí donde se hace evidente la trascendencia de nuestro “ser social” y
la importancia de que otros nos ayuden a mirarnos con respeto, confianza y
afecto. La heteroestima es un suelo nutricio del que se alimenta la
autoestima, piedra basal del mejoramiento personal.
En este marco se inscribe la ideología del liderazgo implícita en este
enfoque.
El jefe es ahora aquel con el que se acuerdan los resultados esperados y
los comportamientos para lograrlos, con el que se analiza el avance de la
gestión, con el que se identifican las fortalezas y debilidades del
desempeño.
Y en medio del proceso de cambio en sí mismo, el jefe es aquel :

o en quien se busca y encuentra coraje e inteligencia para “mirar” con

realismo la situación actual, tratando de identificar sus fortalezas y
debilidades,
o con quien se generan ideas y se comparten fantasías sobre el futuro
deseable y se diseñan los nuevos modelos y
o con quien se definen objetivos, se acuerdan acciones y se reparten
responsabilidades para hacer avanzar la implantación de esos
modelos diseñados.

Estos roles nos presentan al líder como consejero y maestro, como aquel
que devuelve una mirada confiada a cada una de las personas del equipo
con conduce, sabiendo que más allá de las circunstancias y destinos de
cada uno, lo mejor que podemos hacer para el autoconocimiento y la
automejora es ofrecer confianza y coraje.
Y esto supone para el líder por lo menos dos desafíos: saber cómo hacerlo
y querer hacerlo.
Saber cómo hacerlo es cuestión de conocimientos, habilidades, métodos,
consejos, práctica.
Sabemos que todo comportamiento tiene antecedentes y consecuencias y
en la medida que las consecuencias son positivas, satisfacen,
recompensan, tienden a facilitar la repetición del comportamiento y toda vez
que sean negativas tienden a obstaculizarlo.
Conocer pues qué satisface verdaderamente al individuo y comprender qué
consecuencias hemos ofrecido a sus comportamientos puede ayudarnos a
seleccionar los refuerzos positivos capaces de motorizar sus
potencialidades ocultas.
Pero en este ámbito no todo es tan sencillo, ya que en muchas
oportunidades la complejidad de la motivación humana sorprende con
conductas complejas e impredecibles que dejan al líder del otro lado del
largo puente que lo separa de su aconsejado, quedando como lanzada una
pregunta sin respuesta acerca de las expectativas y recompensas
ofrecidas.
Querer hacerlo es sin duda un tema casi axiológico, que compromete al
líder como persona en un continuo esfuerzo por su propio
automejoramiento.
Querer hacerlo es aceptar el riesgo de que el otro creciendo se aleje, lo
supere en poder o inteligencia, prestigio o discernimiento.
Apoyar a otro en su propio autoconocimiento y automejora somete al líder a
un procesa continuo de autoconocimiento y automejora personal, para no
quedar atrapado por el temor al aislamiento.
Así pues, en los turbulentos contextos en los que se desenvuelven nuestras
actuales organizaciones, los directivos son convocados no sólo a
administrar como proyectos los cambio requeridos, sino sobre todo a
desarrollar siempre más sus habilidades como 1íderes consejeros y
maestros, capaces de facilitar con el esfuerzo positivo, la escucha activa, el
preguntar inteligente y la actitud de respeto y paciencia, el aprendizaje
continuo que supone la transformación y mejora de los miembros de su
equipo.