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Profesor: Gino Sedano Zevallos

Caso práctico SCM: La cadena de suministros de la compañía Dell

La compañía manufacturera Dell desarrolla relaciones cercanas con sus proveedores. Promueve
que los proveedores se enfoquen en el desarrollo de habilidades tecnológicas para mantener un
liderazgo en sus componentes. Los costos de investigación y desarrollo son muy altos y los
cambios tecnológicos son muy rápidos para que cualquier compañía pueda mantener el liderazgo
en cada uno de los componentes que produce. Los proveedores están también siendo presionados
a reducir los “Lead Times”, tamaños de lote e inventarios. Dell, por su parte, mantiene su enfoque
en conocer al cliente (investigación de mercado, CRM, etc.) y basarse en ese conocimiento para
ayudarse a sí mismo y a los proveedores. Dell también elabora plataformas web para los
proveedores, permitiéndoles visualizar las órdenes de los componentes que ellos producen de
acuerdo a los niveles actuales de inventario de Dell. Esto permite que los proveedores puedan
planificar basados en la demanda actual de los clientes. Como resultado de ello, se puede reducir
el efecto “Bullwhip” o Látigo. Lo que se busca es trabajar con los proveedores para mantener a la
cadena de suministros con un flujo rápido, los productos actualizados, y con una cola corta de los
clientes. Como consecuencia de la colaboración con los proveedores y conocimiento de los
clientes Dell puede ofrecer las más actualizadas ofertas listas para ser ordenadas su producción y
con un rápido flujo. El beneficio de este sistema es una ventaja competitiva, incrementando la
participación del mercado y con bajo costo de capital.

Por el lado de la distribución, Dell usa ventas directas, principalmente vía internet, para
incrementar los ingresos, ofreciendo una variedad grande de computadoras, laptops y productos
para empresas. Las opciones mostradas en Internet permiten atraer a clientes que buscan la
posibilidad de escoger algo a la medida de sus necesidades, sin tener que pagar por opciones que
no necesitan, o capacidades en exceso o en defecto o tener que desactivar programas que no
necesitan posteriormente. Los clientes pueden seleccionar configuraciones de producto
recomendadas o personalizarlos (customizarlos). Los clientes de Dell colocan órdenes en cualquier
momento del día desde cualquier parte del mundo. Y el precio de Dell es más barato; las tiendas
de departamentos tienen costos adicionales por ofrecer los modelos básicos o más comunes. Dell
también ha podido customizar la plataforma web que permitan a grandes compañías monitorear
sus compras históricas y coloquen órdenes consistentes con sus compras históricas y necesidades
actuales. Las compañías de la competencia ensamblan los productos y los envían por la cadena de
distribución y las tiendas, para que puedan llegar a ser mostradas al cliente. En contraste Dell
introduce un nuevo producto a los clientes por internet apenas el primer modelo sale a
producción. En una industria con ciclos de vida cortos, Dell tiene la gran ventaja de poder llegar
primero al mercado.

El modelo de negocios de Dell también tiene ventajas en liquidez financiera. Las ventas directas
permiten que Dell elimine los márgenes al distribuidor y tiendas retail, e incrementar su propio
margen. Dell puede recibir los pagos por ventas en días luego de facturada la venta. Pero Dell les
paga a los proveedores de acuerdo a las programaciones de pago de la competencia. Dado sus
bajos niveles de inventario, Dell puede operar su negocio con capital de trabajo negativo porque
puede recibir el pago antes que se pague a los proveedores por los componentes. Esta cadena de
Profesor: Gino Sedano Zevallos

suministros toma 60 o más días de que se realice el pago del cliente al proveedor, lo cual requiere
por parte de los proveedores un monto alto en capital de trabajo.

Dell ha diseñado su proceso de órdenes, productos y líneas de ensamblaje de tal forma que los
productos customizados puedan ser ensamblados recién desde que un cliente ha colocado una
orden. Adicionalmente, cualquier inventario está en la forma de componentes que pueden usarse
en cualquier tipo de producto. La postergación, modularidad de los componentes y planeamiento
exacto permiten un inventario bajo basado en personalización masiva. Dell maximiza el beneficio
de la postergación enfocándose en nuevos productos cuya demanda es difícil de pronosticar. Las
manufactureras que venden por medio de distribuidores o retailers no pueden realizar esta
postergación. Por lo tanto las manufactureras tradicionales se llenan de inventarios en exceso de
productos que se venden más lento y con insuficiente inventario de productos que si se venden
más rápido. Dell por el contrario si puede equilibrar mejor oferta y demanda.

Uno de los pocos aspectos negativos del modelo de negocio de Dell es que resulta en mayores
costos de envío que si se enviara por medio de distribuidores y retailers. Pero muchos de sus
envíos son pequeños (uno o pocos productos), mientras que las manufactureras que envían por
medio de distribuidores o retailers utilizan economías de escala, usando grandes envíos en
camiones hacia los almacenes y retailers, y estos últimos se encargan del envío final al cliente.
Como resultado de esto los costos de transporte de productos terminados de Dell es mayor, pero
el costo relativo es menor (2% a 3%) y por lo tanto el impacto sobre el costo total es bajo.

Lo que ha hecho Dell es desarrollar una cadena de suministro integrada y colaborativa y un


sistema innovador de ordenamiento y producción. El resultado es que Dell puede referirse a su
cadena de valor como una cadena que genera valor desde el proveedor hacia el cliente y provee a
Dell de una ventaja competitiva.

En base a lo mencionado en el texto y al video visto en clase, responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo Dell usa su modelo de ventas directas y producción para desarrollar una
excepcional cadena de suministro?
2. ¿Cuáles son las principales desventajas de su modelo de ventas directas?
3. ¿Cómo Dell puede competir con un retailer que mantiene un inventario y/o almacenes de
productos terminados?
4. ¿Cómo la cadena de suministros de Dell evita el efecto “Bullwhip”?
5. Discuta la estrategia de cadena de suministro empleada por Dell en base a lo visto en
clase.
6. Discuta las herramientas que emplea Dell para afrontar la incertidumbre en base a lo visto
en clase.
7. Calcule la Rotación de inventario que ha tenido Dell en los últimos años y compárelo con
el que tiene la competencia.
8. Critique el modelo de Dell. Cuáles son sus principales desventajas o vulnerabilidades.

https://www.youtube.com/watch?v=EG5z-d81emI

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