TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y funcional.

Los directores de la organización son los responsables de las estrategias corporativas.
Los gerentes de nivel medio son responsables de las estrategias empresariales y los
gerentes de nivel inferior de las estrategias funcionales.
- Estrategia de nivel corporativo
Con una estrategia de nivel corporativo se pretende determinar en qué negocios debe
o quiere estar una compañía. Refleja la dirección que sigue la organización y las
funciones que cumplen sus unidades en el empeño en tal dirección.
Hay tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovación.
1. Crecimiento: La estrategia de crecimiento es una estrategia corporativa con la
que se tratan de incrementar las operaciones de la organización acrecentando
el número de productos que ofrece o los mercados que atiende. Al seguir una
meta de crecimiento la organización aumenta sus ingresos por ventas, número
de empleados, participación en el mercado y otras medidas cuantitativas. ¿Cómo
crecen las organizaciones? Mediante concentración, integración vertical y
horizontal o diversificación.
El crecimiento por concentración se alcanza cuando la organización se enfoca
en su principal línea de negocios y aumenta el número de productos que ofrece
o los mercados de su principal negocio. No adquiere ni se funde con otras
empresas, sino que crece aumentando sus propias operaciones comerciales.
Una compañía también puede crecer por integración vertical, que es un intento
por adquirir el control de los insumos (integración vertical hacia atrás) o
productos (integración vertical hacia adelante). En la integración vertical hacia
atrás, para ganar el control de los insumos la organización se convierte en su
propio proveedor.
En la integración horizontal, una compañía crece combinándose con otras
organizaciones de la misma industria, es decir, combinando sus operaciones con
la competencia.
Por último, una organización puede crecer por diversificación, relacionada y no
relacionada. En la diversificación relacionada, una compañía se funde o compra
empresas de sectores distintos pero afines.
La “adaptación estratégica” de estos negocios está en la explotación de técnicas
de manufactura eficientes creadas en la fabricación de muebles de baño, las
cuales se transfirieron a los demás negocios. En la di- versificación no
relacionada, una compañía se funde o compra empresas de sectores distintos
que no están relacionados.
2. Estabilidad:Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa
caracterizada por la falta de un cambio significativo. Entre los ejemplos se
encuentran atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio,
mantener la participación en el mercado y sostener los resultados de rendimiento
sobre la inversión de la empresa.
La razones por las que una empresa no quiera crecer: a veces sus recursos, ca-
pacidades y competencias se han estirado hasta sus límites, y la expansión de
 sus operaciones pondría en peligro su éxito futuro. ¿Cuándo deciden los
directores que la estrategia de estabilidad es la más apropiada? Una situación
podría ser que la industria está en un periodo de agitaciones en el que las fuerzas
externas cambian radicalmente y el futuro es incierto. En estas épocas, los
directores deciden que lo prudente es afianzarse y esperar a ver qué pasa.
Otra situación en la que la estrategia de estabilidad es la apropiada ocurre
cuando la industria tiene pocas oportunidades de crecer, o ninguna. En este
caso, los directores toman la decisión de sostener la operación de la empresa en
sus niveles actuales y no hacer movimientos estratégicos. Este periodo de
estabilidad les daría tiempo para analizar sus opciones estratégicas.
Por último, en ocasiones dueños y gerentes de empresas pequeñas optan
deliberada- mente por una estrategia de estabilidad. ¿Por qué? Porque les
parece que su empresa marcha bien como está, que satisface sus metas
personales y que no quieren meterse en los líos de hacer crecer una empresa.
3. Renovación Las publicaciones populares sobre empresas dan a la luz a menudo
artículos de organizaciones que no consiguen satisfacer sus metas o cuyo
desempeño se reduce. Cuando una organización está en problemas, hay que
hacer algo. Los gerentes tienen que trazar estrategias para abordar las
deficiencias de la organización que producen las reducciones del desempeño.
Se trata de las estrategias de renovación, que tienen dos tipos principales.
Una estrategia de atrincheramiento es una estrategia de renovación de corto
plazo que se sigue en situaciones en las que los problemas de desempeño no
son graves.
La estrategia de ajuste es una estrategia de renovación para épocas en las que
los problemas de desempeño son más graves. Algunas compañías conocidas
que han seguido la estrategia de ajuste son Sears, DaimlerChrysler, Apple,
Continental Airlines y Mitsubishi.
En las dos estrategias de renovación los directores recortan costos y
reestructuran las operaciones de la organización. Sin embargo, en la estrategia
de ajuste es más extensa la aplicación de estas medidas que en la estrategia de
atrincheramiento.

- Estrategia de nivel empresarial

En una estrategia de nivel empresarial se trata de determinar cómo debe competir la

organización en sus negocios. Para la organización pequeña con sólo una línea de
negocios o la grande que no está diversificada en varios productos o servicios, esta
estrategia se superpone con la estrategia de nivel corporativo. En cambio, en las
organizaciones de varios negocios cada división tendrá su propia estrategia que define
los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar, etc. Por ejemplo,
la compañía francesa LVMH-Moet Hennesy Louis Vuitton, S.A. tiene estrategias
empresaria- les diferentes para sus divisiones, como moda Donna Karan, pieles Louis
Vuitton, perfumes Guerlain, relojes TAG Heuer, champaña Dom Perignon y otros
artículos de lujo. Cada división tiene su propio estilo de competir. Cuando una
organización participa en varios negocios, las empresas que son independientes y
formulan sus propias estrategias se llaman unidades estratégicas de negocios o
UEN.
  Función de la ventaja competitiva: Establecer una buena estrategia
empresarial competitiva requiere comprender la ventaja competitiva, un
concepto clave de la administración estratégica. La ventaja competitiva es la
superioridad que distingue a la organización; es decir, su valor distintivo. Esta
ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las cuales,
como vimos antes, pueden adoptar la forma de aptitudes de la organización: ésta
hace algo que las otras no pueden hacer o lo hace mejor que las demás.
 La calidad como ventaja competitiva Si la calidad se implementa
apropiadamente, puede ser una manera de que la organización tenga una
ventaja competitiva sostenida. Por eso tantas organizaciones aplican el concepto
de la administración de la calidad a sus operaciones, con la intención de
distinguirse de la competencia.
 Estrategias competitivas Enel marco de estrategias competitivas se identifican
tres estrategias genéricas para que escojan los gerentes. El éxito depende de
elegir la correcta, la que corresponda a las fuerzas competitivas (recursos y
aptitudes) de la orga- nización y la industria en la que se encuentra. La principal
aportación de Porter ha sido la explicación de cómo los gerentes crean y
sostienen una ventaja competitiva que le dé a la compañía una rentabilidad
superior al promedio. Un elemento importante es el análisis industrial.
Porter propone que algunas industrias son inherentemente más rentables (y por eso
más llamativas para introducirse y quedarse). Por ejemplo, la industria farmacéutica
tiene históricamente márgenes de utilidades elevados, en tanto que los márgenes de las
aerolíneas son notoriamente escasos. Pero una compañía puede ganar dinero en una
industria “lenta” y perderlo en una “glamorosa”. La clave está en explotar la ventaja
competitiva.
En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. En conjunto,
estas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Los gerentes
evalúan el atractivo de una industria con los cinco factores siguientes:
1. La amenaza de los nuevos participantes. Factores como las economías
de escala, lealtad a la marca y requisitos de capital determinan la facilidad o
dificultad de entrar en una industria.
2. La amenaza de los sustitutos. Factores como cambios de costos y de
lealtad de los compradores determinan el grado en que es probable que los
consumidores compren un sustituto.
3. Poder de negociación de los compradores. Factores como el número de
clientes en el mercado, la información sobre ellos y la disponibilidad de sustitutos
determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la industria.
4. Poder de negociación de los proveedores. Factores como el grado de
concentración de un proveedor y la disponibilidad de sustitutos de materiales
determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la industria.
5. Rivalidad actual. Factores como la tasa de crecimiento, aumento o caída
de la de- manda y diferencias en los productos determinan la intensidad de la
rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria.

Después de que los gerentes evalúan las cinco fuerzas y determinan cuáles son
las amenazas y las oportunidades, están listos para elegir una estrategia
competitiva adecuada. De acuerdo con Porter, ninguna empresa puede tener
éxito tratando de hacerlo todo para todos. Propone que los gerentes escojan una
estrategia que le dé a la organización una ventaja competitiva, la que según él
procede de tener costos más bajos que la competencia en la industria o de ser
notablemente distinta. Sobre esa base los gerentes pueden escoger una de
tres estrategias: liderazgo de costos, diferenciación o enfoque. La elección
de los gerentes depende de las fuerzas y capacidades centrales de la
organización y de las debilidades de la competencia.
Cuando la organización se dispone a ser el productor con menores costos de la
industria, sigue una estrategia de liderazgo de costos. El líder de costos busca
insistentemente eficiencias en la producción, marketing y otras áreas de la
operación. Los gastos generales se mantienen al mínimo y la empresa hace todo
lo que puede por recortar costos.
La compañía que trata de ofrecer productos exclusivos que aprecien los clientes
sigue una estrategia de diferenciación. La diferenciación obedece a una
calidad excepcionalmente alta, servicio extraordinario, diseño innovador,
capacidad tecnológica e imagen de marca notablemente positiva. La clave de
esta estrategia competitiva es que cualquiera que sea el atributo de un producto
o servicio que se escoja para distinguirse, debe diferenciar a la empresa de la
competencia y debe ser lo bastante importante para justificar un sobre- precio
que exceda el costo de la diferenciación.
Las primeras dos estrategias de Porter pretenden obtener una ventaja
competitiva. En cambio, la estrategia de enfoque consiste en una ventaja de
costos (enfoque en los costos) o de diferenciación (enfoque en la diferenciación)
en un segmento estrecho. Es decir, los gerentes eligen un segmento de mercado
en una industria y tratan de explotarlo, en vez de atender todo el mercado. Los
segmentos se basan en variedad de productos, tipo de comprador final, canal de
distribución o ubicación de los compradores.
- Estrategia de nivel funcional
Las estrategias de nivel funcional respaldan las estrategias empresa- riales. Para
las organizaciones que tienen departamentos funcionales tradicionales como
manufactura, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, y
finanzas, estas estrategias tienen que apoyar la estrategia empresarial.