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2012
MBA Corporativo em Formação Avançada de Consultores
SUMÁRIO
Introdução
4.1 Negociação
5.1 Fundamentos
INTRODUÇÃO
É bastante conhecido e adaptado nas mais diversas formas, um conto rabínico que
conta a história do aldeão que achava sua casa muito pequena para abrigar toda a
sua família. Ele não tinha posses para aumentar a casa atual, não havia quem a
quisesse comprar e não existia outro lugar em que pudesse construir uma nova. A
única alternativa era se queixar ao rabino. Ao ouvir suas queixas, pensando e
refletindo sobre o assunto, o rabino solicitou que ele pensasse bem se queria seguir
suas recomendações à risca, já que a solução era um pouco demorada e não poderia
ser interrompida no meio. O aldeão pensou por alguns dias e, não suportando mais a
situação, concordou em seguir os conselhos do sábio.
O rabino então mandou que ele retirasse todos os animais de uma vez, que limpasse
tudo e que arrumasse a sua casa. O aldeão viu então quanto espaço havia naquele
lugar, passando a viver muito feliz. Essa história demonstra como, ao longo dos
tempos, as pessoas consideradas sábias influenciavam seus povos com orientações e
procedimentos, ou seja, uma forma primitiva de consultoria.
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Turbulência ambiental
Nos anos 1970, é a vez do foco na concorrência. A maior preocupação passa a ser o
posicionamento de cada empresa no mercado em que atua, possibilitando que seja
avaliado o impacto que ela sofre com o aumento da concorrência. Como resposta se
estabelece uma estratégia de mercado, com as ações necessárias à manutenção ou
alteração desse posicionamento.
Isso significa que, uma vez atingidos os resultados por meio de procedimentos
documentados e orçamentos realizados e acompanhados, eles se tornam atividades
rotineiras, permitindo às empresas o deslocamento de energia para um novo foco.
Elas têm de se renovar, atualizar ou se adaptar à nova realidade ambiental em cada
momento.
Uma passagem que ilustra a visão empresarial predominante a partir dos anos 1980
conta que empresários japoneses e norte-americanos estavam negociando um lote
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Imagine esta cena, que pode estar acontecendo em algum escritório neste momento
(mas que deverá, de qualquer forma, ocorrer com grande freqüência em um futuro
próximo):
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Diante disso, o diretor ergue os olhos do currículo que lhe foi entregue e responde:
"Não temos emprego no momento para lhe oferecer, mas precisamos da experiência
e talentos que você possui; podemos lhe oferecer muito trabalho. Está interessado?"
Emprego não, trabalho sim. Eis uma realidade que passa a mudar o conceito tão
arraigado em nossa mente ao longo deste século. Essa crença de que só somos
alguém se tivermos um bom emprego.
Queremos, nesta introdução, talvez até eliminar uma possível má interpretação, nos
dias de hoje, do termo Empregabilidade. Ele pressupõe que você estará sempre
agregando valor às empresas e a si mesmo de tal forma que se torne sempre mais e
mais empregável.
No dia em que não houver mais empregos disponíveis - já que, atualmente, eles são
em número bem menor que no passado recente e as projeções dos especialistas são
as de que diminuam a cada ano -, de que adiantará você ser um profissional
empregável?
Mas esse é, até agora, o termo que melhor define uma situação favorável para que o
executivo jamais se veja em apuros quanto aos meios para sustentar a si e sua família
daqui em diante.
Mais um neologismo que nos forçamos a usar diante de algo que exprime a condição
atual do profissional qualificado em todo o mundo no século XXI.
Esteja de que lado do debate você estiver, é bom não se esquecer: quem é precavido
se prepara e se antecipa. O conceito de empregabilidade pressupõe que daqui em
diante, nos obriguemos a agregar conhecimento e informação crescentes em nosso
histórico profissional. O futuro está na educação e no conhecimento. (CASE, 1997)
Na realidade, não significa dizer que, a partir de agora todos temos que nos
tornarmos consultores de empresa. A premissa básica, apenas, pede que estejamos
preparados para atuarmos tanto como empregados como, também, consultores ou
até empreendedores.
Uma grande vantagem, sem dúvida, de ter uma formação em consultoria, diz respeito
a questão de poder atuar como consultor ou executivo de uma empresa qualquer.
Visto que, o consultor de empresa, com formação adequada, além de ter os
conhecimentos comuns aos executivos, possuem paralelamente a capacidade de
visualizar os problemas organizacionais sob uma ótica ampliada e diferenciada, assim
como, a empresa toda, como um sistema. Possuindo subjacentemente a capacidade
de implementar soluções orientadas a processos.
1. FUNDAMENTOS DA CONSULTORIA
"Consultoria pode ser tão complexo quanto trabalhar durante cinco anos para uma
organização, ajudá-la a redefinir sua missão, estratégia, estrutura organizacional e
sistemas. Ou pode ser muito simples como ensinar uma criança a amarrar um sapato.
Perícia e auxílio constituem o ponto central de ambos os exemplos e das milhões de
consultas que são feitas a cada instante". Geoffrey M. Bellman.
"Todas as vezes em que dá conselhos a alguém que está diante de uma escolha, você
está prestando consultoria. Quando você não tem controle direto sobre as pessoas e
mesmo assim elas prestam atenção aos seus conselhos, você está diante do dilema
do consultor. Um consultor é uma pessoa que está em posição de ter alguma
influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem o
poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação. Um gerente é
alguém que tem controle direto sobre a ação. No momento em que você assume
controle direto, está agindo como gerente". Peter Block.
"Defino consultoria como a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-
lo". Gerald M. Weinberg.
uma mudança nessa situação, mudança esta que deve ser encarada como uma
melhoria". Millan Kubr.
E não é diferente com o ex-gerente ou diretor de uma organização que se decidiu por
aplicar seus profundos conhecimentos sobre determinada área, prestando conselhos
ou encontrando soluções para os problemas de uma ou de várias empresas.
A consultoria pode ser dividida entre aquela que engloba muitos procedimentos até a
que exige alto nível de criatividade. Em ambos os casos ela é muito importante.
fraco;
9) A organização precisa terceirizar boa parte dos serviços essenciais, mas seus
executivos não sabem como fazer esta transição;
10) A diretoria descobriu um caminho para a exportação dos produtos, mas não tem
idéia de como implementar o desenvolvimento dessa alternativa;
11) A empresa sente que necessita redesenhar o layout de seus ambientes para
aumento de produtividade, mas não conta com profissionais qualificados para essa
tarefa;
A elevação da demanda por consultores tem sido tema central de muitas reportagens
na imprensa especializada em economia nos últimos anos. Por um lado, as
organizações ficam mais enxutas e, por outro, aumentam seus problemas frente ao
mercado e à concorrência. Obviamente, está aberto o caminho para consultores
independentes que possam ajudar as empresas sem que isso represente mais um
ônus trabalhista e novo perigo de inchaço nos quadros funcionais.
Você vai desenvolver parcerias que iluminarão um novo futuro para si e para seus
clientes.
Sem dúvida, o mercado de trabalho está cheio de oportunidades para aqueles que
possuem uma visão apurada de oportunidades e a capacidade de transformar esta
oportunidade em efetiva ação que culminará com resultados positivos para a vida
profissional. Realmente, apesar da aparente crise que vivemos, conforme anunciada
e alardeada pela imprensa, o mercado é um oceano azul de novos insights rumo a
novas possibilidades.
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Dificuldades:
l) A incerteza dos ganhos: Até agora, significando pouco ou muito, o salário no final
do mês era "sagrado". A menos que você ficasse um longo período desempregado,
podia programar sua vida financeira com base na remuneração que seu empregador
lhe garantia.
Agora a sua única segurança será o sucesso na venda do seu trabalho. A sua vivência
e a do seu negócio dependerá da sua capacidade de comercializar seus serviços. Mas
mesmo isso não vai garantir que, de início, você consiga auferir os mesmos ganhos
que obtinha como executivo. Em um mês poderá ganhar muito e, no outro, em
virtude de erros estratégias ou de circunstâncias do mercado, receber bem menos.
2) Preocupação e estresse: Se você sentia muito desconforto por ter de correr atrás
de resultados positivos para seu empregador, agora será bem pior. Daqui para a
frente a sua sobrevivência econômico-financeira vai estar na razão direta dos
resultados no negócio.
Se as vendas forem fracas em determinado período, você vai se ver com pouco
dinheiro e terá algumas noites de insônia. Para tudo há uma solução e você logo
perceberá isso. Mas, no início, é quase certo que irá estranhar a aparente
insegurança que um empreendimento pressupõe.
3) A dificuldade de dizer não: Trabalhar por conta própria, em última análise, é trocar
um patrão por vários. Pior ainda: é a quase impossibilidade de escolher seus novos
patrões. As dificuldades iniciais praticamente nos fazem aceitar qualquer proposta de
trabalho e em qualquer circunstância.
O consultor Geoffrey Bellman, em seu livro “A Vocação de Consultor”, nos conta que
a maioria de seus colegas, nos Estados Unidos, raramente dizem não ao trabalho. E
ele se pergunta, "por que quase sempre dizem sim?" E cita uma série de frases
utilizadas como desculpas para essa aceitação generalizada. Eis algumas delas:
Segundo Bellman, essas razões foram todas dadas por consultores bem-sucedidos e
que, em sua maioria, estavam sobrecarregados, tensos, precisando de férias.
Então, por que disseram sim? Por uma razão muito simples: a insegurança. O autor
afirma que ele aprendeu a dizer não para trabalhos que considera inadequados ao
seu gosto. "Se posso identificar um trabalho que normalmente não desejaria estar
fazendo, posso dizer não a ele e evitar o desconforto de fazer o que, realmente não
desejo".
O jornal O Estado de S.Paulo, na edição do dia 27.8.96, trouxe uma matéria com um
ex-executivo de multinacional que virou consultor, e que afirmou o seguinte: "Saí da
adrenalina de uma organização com várias divisões sob meu comando, para trabalhar
em um escritório pequeno e silencioso". Só que, depois de algumas queixas, esse
consultor neófito concluiu: "Mesmo com os aspectos negativos, não voltaria por nada
a trabalhar em grandes corporações. Seria como voltar a morar com meus pais".
5) A conjuntura: Outro detalhe que é preciso levar em conta é o seu vínculo com o
cliente, mesmo sob contrato, estará fragilizado todas as vezes em que a conjuntura
econômica do país ou do segmento em que atua estiver em crise. O primeiro a
encabeçar a lista de cortes, provavelmente, vai ser o consultor, pois não há
compromissos empregatícios. Embora, em muitos casos, a situação de crise é a ideal
para angariar novos contratos. Pois, são nestes momentos que as empresas mais
necessitam de serviços de consultorias competentes.
6) A "equipe"de um só: Não sabemos se este é o seu caso mas, provavelmente, você
sentirá saudades do pool de secretárias, dos oficce-boys e dos assessores. Doravante
não haverá ninguém para organizar seus arquivos, criar seus mailings, digitar as
cartas, atender às ligações telefônicas. Ninguém vai lhe sugerir treinamentos para sua
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Inexistirá qualquer sistema que lhe dê suporte. Lembre-se de que você escolheu estar
só. E é assim que vai ser.
Apesar dessas aparentes desvantagens, são muitos os que conseguem identificar seu
verdadeiro caminho nessa nova atividade. Há no Brasil milhares de consultores bem-
sucedidos e que descobriram o prazer de trabalhar por conta própria ajudando outras
pessoas a resolverem seus problemas.
4) Autoconfiança.
8) Competência intelectual.
a) Oral.
b) Escrita.
c) Gráfica.
Se possível, evitam ao máximo conversar sobre dinheiro com o cliente, pois sabem
que toda a empatia (o sentimento de que os problemas do outro são também os
seus) pode ir por água abaixo.
Deixe que o cliente fique com o crédito moral, desde que ele lhe garanta o crédito
material. É preciso cobrar pelos serviços. Mas, como? De que forma? Há um consenso
sobre isso no mercado de consultorias?
A primeira parte do problema é identificar o custo dos seus serviços, pois somente
com base nesta informação é que se efetivará os cálculos necessários para cobrar por
serviços de consultoria.
Como executivo, você tinha ou tem uma remuneração que era ou é a combinação
possível entre dois elementos: suas necessidades de sobrevivência e conforto mais o
seu grau de competitividade no mercado. Não será diferente com uma consultoria.
São aqueles que você terá como consultor, independentemente de estar vendendo
muito ou pouco, trabalhando bastante ou dispondo de tempo ocioso. Exemplos:
A recomendação básica aqui é esta: mantenha seus custos fixos o mais baixo possível.
Por isso, a melhor opção é o home-office.
São despesas que ocorrem no faturamento. Ou seja, eles serão maiores ou menores,
conforme você estiver vendendo muito ou pouco. Exemplos:
- ISS
- Imposto de Renda
- Comissão de vendedores
Não há porque se preocupar com estes custos. Aliás, quanto mais melhor. Significará
que o faturamento é bom. Só que eles devem estar calculados no seu preço. Não
deixe que fiquem invisíveis, pois podem afetar a lucratividade quando não
incorporados no valor dos serviços.
Para que você possa chegar a um valor para cobrar pelos seus serviços, é preciso
levar em consideração todos os seus custos.
A seguir o processo a ser utilizado para definir o preço da hora, que é a base para
qualquer tipo de cobrança, dos seus serviços como consultor:
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1) Identifique qual o salário base mensal (incluindo benefícios, férias, 13º, FGTS etc)
que você poderia estar ganhando como executivo ou , pelo menos, que você acredite
ou deseje estar recebendo.
3) Até aqui você encontrou o seu salário por dia. Divida por 8 horas, que é a
quantidade de horas por dia. Pronto, é conhecida a hora de trabalho que estaria
recebendo, caso fosse um executivo;
5) Inclua 50%, em média, a fim de equilibrar os momentos e horas em que você não
tem trabalhos de consultoria a desempenhar. Isto é importante, pois não haveria
motivo algum para que fosse cobrado o mesmo valor por hora caso se estivesse
trabalhando como executivo. Para o consultor é necessário levar em consideração o
tempo em que não está efetivamente envolvido em nenhum serviço. Os 50% é uma
espécie de taxa de segurança e compensação, no intuito de que seja mantido o
padrão de vida, pelo menos, semelhante para a situação de trabalho como executivo.
2) Dividindo pela quantidade de dias úteis no mês (22 dias), chegamos a R$320,00 por
dia de trabalho;
4) Dentro do exemplo que estamos empregando, vamos supor que o custo fixo da
consultoria seja de R$528/mês. Dividimos então esse valor por 22 dias, que seria a
média efetivamente trabalhada no período, chegamos a R$ 24/dia. Para chegarmos
ao valor por hora, basta dividir o custo fixo/dia por 8 e chegamos a R$3,00. Valor do
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custo fixo por hora. Neste momento, deve-se somar a hora base de salário
equivalente a um executivo, com a hora do custo fixo rateado que deve dar R$43,00;
De qualquer forma, você pode tentar fazer um levantamento do preço máximo que é
cobrado pelas maiores consultorias na sua área de atuação. Desta maneira você tem
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como padrão mínimo o seu valor / dia e como paradigma máximo os valores do
mercado. Entre esses dois é que você pode ficar.
Recomendações:
1) Os dias/horas parado: Tome cuidado para calcular o valor do seu serviço levando
em conta os dias e horas de ociosidade. Quer dizer, há o pressuposto que,
principalmente no início da nova carreira, você não conseguirá vender todos os 22
dias úteis por mês da sua consultoria. Portanto, para manter o padrão de vida, você
tem de cobrar o suficiente para atingir o valor necessário para sua subsistência e
conforto.
3) Use bom senso: Não importa quem você é, mas sim o que você pode. Comece por
baixo. Descubra qual é a média ponderada entre o razoável e o legítimo de se cobrar.
A maior parte da literatura sobre consultoria foi e é escrita por profissionais já
estabelecidos no ramo e consolidados na carreira de consultor. Por isso, quase todos
eles propõem uma certa inflexibilidade quanto ao preço. "Consultoria não é feira"
dizem alguns deles. Mas, no começo da atividade, todos eles, temos certeza, foram
bastante flexíveis. Precisamos competir usando a arma do bom senso.
4) Mantenha uma reserva financeira: ela vai permitir que você caminhe pela trilha da
racionalidade. Se ficar à mercê do Caixa, acabará se vendendo muito barato ou caro
demais. Tudo por causa do desespero de fazer dinheiro rapidamente. É preciso
vender com tranqüilidade.
Agora que já chegou ao valor da hora base da consultoria que pretende cobrar pelos
seus serviços, é preciso definir as práticas contratuais sob as quais você pretende que
opere sua consultoria. Da mesma forma que na formação dos preços, aqui também
não há regras fixas. O valor cobrado e a modalidade de cobrança formam o
relacionamento financeiro com o cliente.
Nesta modalidade, considerada a melhor opção tanto para o consultor quanto para o
cliente, cada tarefa específica tem seu preço preestabelecido de comum acordo.
Mas cabe ao consultor manter seus custos no projeto bastante controlados, com uma
clara noção de qualidade, velocidade e despesas.
Se o mesmo projeto fosse cobrado por hora, a tendência seria de desgaste entre as
partes. Porque o cliente estaria impaciente e fazendo pressão sobre o prestador de
serviços e este, por sua vez, estaria psicologicamente tendendo a prolongar o
trabalho.
No livro “Contract and Fee-Setting Guide for Consultants & Professionals”, de Howard
Shenson, é citada uma pesquisa feita nos Estados Unidos junto a 76 consultores,
chegando-se a estas principais conclusões:
- Aqueles que trabalham exclusivamente sob a base de preço fechado tiveram 87% a
mais de lucros que seus colegas cujos serviços eram cobrados por hora.
- Já em relação aos consultores que mesclavam cobrança por hora e preço fechado,
seus ganhos eram 32% maiores que aqueles que aplicavam o valor/hora apenas.
Eles não correm riscos. Além disso, só pagam se e quando estiverem satisfeitos.
Este tipo de sistema de faturamento das consultorias era mais empregado até o final
dos anos 80. As organizações não eram tão competitivas quanto hoje e aceitavam
com mais naturalidade essa forma de relacionamento financeiro com gurus e
prestadores de serviços em geral.
Com os custos muito mais controlados hoje por empresas super enxutas, lembremo-
nos de que são os preços do mercado que ditam os custos e não o contrário -, o
cliente já fica assustado quando não vê um horizonte de valores à sua frente.
Quando o projeto é feito com base no valor/hora do consultor, ele não sabe
exatamente quanto aquilo vai lhe custar e surge a insegurança.
De qualquer forma, essa cobrança por hora ainda é a base contratual de muitas
consultorias de grande porte, principalmente as multinacionais. Mas adapta-se
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melhor no caso das palestras e conferências, sendo na verdade uma espécie de preço
fechado com final variável em função das horas alocadas.
Outra versão desse sistema é a cobrança por hora com teto, através da qual o cliente
aceita pagar o valor/hora do consultor estabelecendo um limite máximo que pode ser
em dinheiro ou em tempo. O projeto tem de estar pronto no prazo, havendo
cláusulas de multas ou de renegociações no contrato. A vantagem para o cliente,
aqui, é que ele pode se aproveitar das situações em que o projeto é concluído antes
do prazo previsto.
Caso você prefira adotar esse sistema de cobrança no desenrolar da sua nova
atividade, faça os cálculos que sugerimos para os valores diários.
Divida então pelas horas que você pretende trabalhar e chegará nos valores
necessários para manter seu padrão de vida com conforto e crescimento.
2.4.3. Participação
Nestes casos, é bastante comum a procura por consultores que se envolvam nessas
transições como partícipes dos resultados. Os casos mais constantes são os seguintes:
são os seguintes:
No entanto, é preciso estar atento para não cair nas armadilhas embutidas nesse
leque de oportunidades. Notadamente se a forma de participação nos resultados for
com contingência (venture marketing). Neste caso, o empresário vai propor ao
consultor que ele primeiro trabalhe, invista seus próprios recursos para só depois do
surgimento dos resultados receber a sua parte. Vejamos os riscos incluindos:
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2) O consultor poderá não ser encarado com muita seriedade pelo contratante.
Poderá ficar no subconsciente do cliente a imagem de que o consultor está
"trabalhando de graça" porque não consegue outros contratos no mercado;
4) Você poderá aceitar essa participação contingenciada por causa da sedução dos
altos valores envolvidos no projeto. Quase sempre há promessas de porcentagens
sobre expressivos valores de vendas, redução de contas telefônicas astronômicas,
diminuição de gastos milionários com energia elétrica, folha de pagamento etc. Não
podemos descartar a hipótese da ilusão com as cifras prometidas e depois desgaste
com o cliente;
Por essas e outras razões, é conveniente que o consultor - a não ser em casos muito
especiais ditados pelo próprio mercado - só aceite trabalhar com participação nos
resultados se for sem contingência. Que se estabeleça um pagamento fixo, além da
porcentagem nos resultados. O investimento tem de ser mútuo. O cliente tem de
acreditar que irá recuperar o investimento junto com os ganhos extras advindos da
projeto. E o consultor demonstrará ser um homem de negócios e não um mal-
empreendedor.
Quando não se trata de um projeto específico com prazo determinado para começar
e acabar, o consultor poderá ser contratado como um prestador de serviços por
tempo indeterminado.
Recomendações
1) Evite acordos verbais. Procure manter sempre contratos assinados, mesmo que se
trate de tarefa de curta duração ou um pequeno projeto. Da mesma forma que
recomendamos aos executivos em busca de uma vaga, procure sair da primeira
conversa de acerto com o cliente já com alguma formalização por escrito. Isso elimina
os mal-entendidos e permite maior segurança para ambas as partes;
2) Estruture suas cobranças para que aconteçam no auge do seu prestígio junto ao
cliente. O consultor enfrenta um ciclo natural de crescimento e decréscimo na sua
"cotação" junto ao cliente. No começo há um encantamento diante de seus
conhecimentos, surge o "casamento" e todo o mérito é creditado em sua conta.
Depois dos resultados, a tendência é que seu trabalho seja depreciado. Por uma
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inclinação psicológica inerente ao ser humano, o cliente dificilmente admite que tem
um problema e, depois, quase nunca aceita que quem resolveu foi você. Por isso,
cobre quando seu prestígio ainda estiver em alta.
3) Não deixe para faturar tudo no fim do projeto. Estruture a cobrança com a
concordância do cliente, de tal forma que possa ser parcelada ao longo do trabalho.
Quando for possível, cobre até antecipado. Há aqui, logicamente, uma drástica
diminuição dos riscos financeiros do consultor.
Eis aí o grande dilema do iniciante: Como é que vou conquistar clientes se ainda não
realizei nenhum trabalho como consultor?
Há várias maneiras de se superar essa dificuldade inicial. Vamos tratar de cada uma.
Antes, é preciso refletir um pouco sobre o papel do marketing e determinar os
primeiros passos nessa direção.
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Nesta fase do seu empreendimento, você terá tempo de sobra para planejar e
executar seu marketing, mas tendo o cuidado de mantê-lo. É que depois, como
ocorre com a maioria dos consultores, estamos tão assoberbados de trabalho que
nos esquecemos da divulgação e da disseminação da nossa imagem.
- Mala direta.
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- Rede de relacionamentos.
- Propaganda.
- Publicidade.
Tudo isso tem um único, central e vital objetivo: fazer o seu telefone tocar.
Nada de ficar fazendo muitas visitas "no escuro", nem de mergulhar em um projeto
esquecendo-se do crescimento do empreendimento. Enquanto você faz seu trabalho,
o telefone tem de tocar com outras perspectivas de contratos. O que dependerá do
bom processo de marketing a ser desenvolvido.
3.1.1. O Nome
Embora pareça, em princípio, irrelevante, comece pela escolha do nome para a sua
consultoria para que possa, desde já, traçar toda a estratégia de marketing.
Lembrando-se sempre de que o que interessa é o cliente. O que gostamos ou
preferimos deve ficar em segundo plano. Assim, centrado no cliente, você pode
pensar sobre o que mais vai chamar a atenção do seu futuro consumidor, ou o que
mais vai se identificar com ele, ou aquele nome que será fácil de lembrar.
Outro detalhe: estamos falando do nome "fantasia", já que a razão social pode ser
outra que nada tenha a ver com o marketing.
a) Nome/atividade: pode ser escolhido um nome que lembre o tipo de trabalho que
você executa. Por exemplo: Texto Assessoria de Comunicação, SofterHouse Ltda,
Imagem Publicidade Ltda, Projetos Engenharia Ltda, Treinamento Assessoria em RH
Ltda, Lay-out Projetos de Arquitetura Ltda etc.
qualquer simbologia aparente, mas de fácil memorização. Este caso é o ideal para
prestadores de serviços que tenham um público-alvo mais amplo e diversificado,
pessoas físicas e jurídicas, com muitos concorrentes. Aqui, devemos buscar nomes
curtos e simples. Por exemplo: Globo, Global, Sigla etc.
3.1.2. Público-Alvo
Como você está começando agora essa atividade, deve ter escolhido uma
especialidade para nela se concentrar. Então não será difícil definir seu público-alvo.
Mas, ressaltamos a importância dessa definição com clareza e precisão,
principalmente para que não desperdicemos recursos. Seria muito fácil se
pudéssemos dispor de uma "metralhadora giratória", aplicando altos investimentos,
pois com certeza estaríamos atingindo quem nos interessa. Só que não é esse o caso.
Precisamos gastar pouco e ir "na mosca".
Seu target pode ser formado por pessoas jurídicas e/ou pessoas físicas.
1) Pessoa jurídica: a grande maioria dos nossos leitores terá como clientes em
potencial as empresas, entidades e associações. Faça então um cadastro tomando
como base o seguinte:
c) Nichos - reveja o apanhado geral que realizou sobre sua história profissional.
Selecione empresas que podem estar com os problemas que você pode solucionar.
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Amplie esse cadastro com outras organizações. Telefone para algumas. Tente saber
se também se ressentem de problemas similares. Esses são importantes prospects.
O seu trabalho maior aqui será o de definir regiões de atendimento, classes sociais,
perfis de rendimentos etc.
"O lado positivo do medo é que dele resulta uma seleção natural". Essa frase está no
livro de Geoffrey Bellman, “A Vocação de Consultor”, exatamente no capítulo que
trata do marketing. Quer dizer que muitos profissionais poderiam se transformar em
consultores, mas não o fazem por recear a abordagem ao mercado e as vendas.
Medo de vender, medo de se expor, medo de estar frente a frente com o cliente
tendo de comercializar seus próprios talentos.
Entretanto, você já parou para pensar o seguinte? Neste exato momento há inúmeras
pessoas e empresas necessitando muito dos seus conhecimentos e habilidades.
Aqueles que só você possui!
Ousadia
Determinação
Paciência
O próprio Bellman afirma que "o mundo dos negócios nos dará algo que estamos
interessados em fazer se formos pacientes o suficiente". Ou seja, saber divulgar com
coragem e confiança e saber esperar. O retorno virá. Muito discutida e estudada nos
anos 90, essa modalidade de acesso aos clientes em perspectiva ganhou espaço e se
firma como grande aliado dos fornecedores em geral.
Assim, depois de definir com clareza seu público-alvo, faça chegar a ele uma
comunicação eficaz do que você faz e quem você é. Se seguir as recomendações a
seguir, seu telefone vai tocar.
3.1.3.1. Carta
Por isso, é muito importante que tomemos as seguintes precauções (20 dicas para
redação da carta de mala direta com sucesso):
Conteúdo
5) Justifique de forma decidida por que você e sua empresa estão em condições de
fazê-lo.
7) Evite perguntas que possam gerar respostas negativas. Por exemplo: "por que não
me telefona hoje?"
Estilo
Formato
Quanto a seduzir o leitor para que se detenha no texto, lembramos de uma velha
regra muito utilizada por jornalistas. Trata-se da "pirâmide invertida", uma técnica de
concentrar o mais importante no primeiro parágrafo, deixando os aspectos
secundários para o restante do texto.
(Início)
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ERNESTO DE OLIVEIRA
Consultoria de Varejo
____________________________________________________________
Prezado Sr.xxxxxxx:
recomendações para uma loja de pequeno porte (até 50m2) em 2 dias e, para uma de
médio porte (até 150m2), em 5 dias. Minhas recomendações são práticas e estão
dentro da realidade. Após o diagnóstico e recomendações em mãos, podemos
discutir como posso ajudá-lo a implantar as mudanças necessárias.
Peço a gentileza de entrar em contato nos tels. (011) 585-7799 (com.) ou (011) 985-
7843 (cel.) para que possamos marcar uma reunião de acordo com sua conveniência.
Tenho soluções para suas "piores" lojas.
Atenciosamente,
Ernesto de Oliveira
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(Fim)
3.1.3.2. Folheto
Uma lista de clientes (ou ex-patrões), por exemplo, pode motivar o retorno.
Dependendo do tipo de serviço, o folheto da mala direta pode agregar um perfil com
foto do consultor. Use sua criatividade.
Para ampliar o espectro do mercado potencial para o seu serviço, terá de buscar um
cadastro profissional. Há diversas empresas que se especializaram na elaboração e
organização de mailing lists e os colocam à disposição dos interessados.
Arco Editorial
Databank Informática
Gazeta Mercantil
Handling Station
Resolve! Sistemas
HSM Management
Recomendações
tel.:(011)246-9199
rol de relacionamentos que podem gerar negócios, dar referências e/ou fazer
apresentações a clientes em potencial. Eis alguns
exemplos:
* Políticos
* Empresários
* Ex-colegas de empresas
* Vizinhos
* Parentes
* Contadores
* Diretores de Associações
* Advogados
" Abre portas para clientes em potencial que já estão preparados para nos receber
em uma situação mais favorável à venda.
Telefone o mais rápido que puder para essas pessoas que são um "capital de reserva"
para os seus negócios. Visite-as. Coloque-as a par de sua nova atividade. Se forem
outros consultores, faça alianças. Troque informações de interesse mútuo e
mantenha um banco de dados sempre atualizado sobre essas fontes de
oportunidades.
Dessa forma, é preciso cuidar com muito carinho do conteúdo e da forma do artigo,
explorando depois todas as potencialidades que oferece. As recomendações básicas
aqui são as seguintes:
a) Leia sobre tudo o que é publicado a respeito da sua área de atuação. Mantenha-se
atualizado.
(Início)
Estou enviando a esse importante órgão de imprensa, com exclusividade, artigo que
trata das profundas mudanças que ocorrem no cenário empresarial. Esse tema vem
mobilizando profissionais na procura por soluções urgentes, para o que esperamos
estar contribuindo neste momento.
Cordialmente,
Fulano de tal
____________________________________________________________
(Fim)
3.1.7. Palestras
Uma pesquisa realizada na Inglaterra e que foi divulgada no Brasil pela revista Exame
de 15.04.96, detectou que o maior medo dos executivos britânicos é exatamente
esse: falar em público. Só que, tanto para executivos de alto escalão quanto para
consultores, não há escapatória.
Mas a palestra de um grande especialista pode ser mais do que um serviço a ser
vendido. E também uma grande oportunidade de marketing. Uma vitrine do nosso
trabalho. Oferecida dessa forma, gratuitamente, ela pode divulgar nossos talentos e
capacidades em encontros de Câmaras de Comércio, Clubes, Associações, entidades
filantrópicas etc.
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Como no caso dos ingleses, falar em público pode causar uma espécie de "síndrome
de pânico". Nem todos nasceram com esse dom e, no início, é comum o sentimento
de insegurança, o que é superado depois pela prática.
Uma pesquisa realizada na Inglaterra e que foi divulgada no Brasil pela revista Exame
de 15.04.96, detectou que o maior medo dos executivos britânicos é exatamente
esse: falar em público. Só que, tanto para executivos de alto escalão quanto para
consultores, não há escapatória.
Mas a palestra de um grande especialista pode ser mais do que um serviço a ser
vendido. E também uma grande oportunidade de marketing. Uma vitrine do nosso
trabalho. Oferecida dessa forma, gratuitamente, ela pode divulgar nossos talentos e
capacidades em encontros de Câmaras de Comércio, Clubes, Associações, entidades
filantrópicas etc.
Como no caso dos ingleses, falar em público pode causar uma espécie de "síndrome
de pânico". Nem todos nasceram com esse dom e, no início, é comum o sentimento
de insegurança, o que é superado depois pela prática.
- Faça perguntas. Deixe que todos se sintam participantes e não meros ouvintes.
- Aja com entusiasmo. Faça afirmações positivas para si mesmo dias, horas, e minutos
antes da apresentação.
- Pense que você está ali para ajudar outras pessoas a aumentarem seus
conhecimentos. Você foi chamado para prestar um serviço. Não está ali para dar
nenhum "show". Se a platéia, no final das contas achar que foi também um "show",
tanto melhor. Mas não é essa a finalidade de uma palestra.
- De qualquer forma, nos acalma também ter consciência de que não é possível
agradar sempre a todos. Algumas vezes seremos aplaudidos de forma entusiasmada,
de outras, receberemos um retorno apenas formal e educado da platéia. Isso tudo é
natural.
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6) Assunto: não se esqueça de que, se for realizar uma exposição numa entidade sem
fins lucrativos, o assunto deve extrapolar sua área de domínio, abrangendo o
interesse geral. Caso sua consultoria esteja inserida em um segmento técnico como a
engenharia, informática, arquitetura etc, cuide para que o tema seja tratado sob uma
ótica social. Ou seja, que impacto podem trazer as soluções que você oferece para a
sociedade?
3.1.8. Propaganda
O espaço pago nos veículos de comunicação devem ser evitados neste começo de
carreira como consultor. Você verá adiante que existem excelentes alternativas de
publicidade que suprem nossa necessidade de divulgação através da imprensa (como
o artigo assinado de que já falamos).
Em todo caso, há possibilidades de espaços pagos que merecem ser analisados para
um possível aproveitamento, desde que se veja com cuidado a relação custo /
benefício:
* Páginas Amarelas
* Anuários
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* Revistas especializadas
3.1.9. Publicidade
Para obter divulgação gratuita você poderá usar notícias que envolvam alguns destes
principais tópicos:
Não podemos nos esquecer de que estamos na Era da Informação ou, como prefere
Peter Drucker e outros, a Era do Conhecimento. Então, as empresas de maneira geral
vêm se transformando em centrais de informações para a sociedade. Todo novo
produto ou serviço que vai beneficiar muitas pessoas ou empresas deve ser
comunicado à imprensa. Trata-se de uma verdadeira parceria. Mesmo porque, os
jornais e revistas não têm como cobrir tudo o que acontece nos meios empresariais.
Esses veículos dependem que funcionemos como parceiros nas informações.
Eis as providências que você terá de tomar para efetivar esse relacionamento:
3) Realização de pesquisas: tanto para compor o perfil do seu público- alvo, suas
necessidades e expectativas, como para servir de "ganchos" para a imprensa, realize
pesquisas.
6) Carta ao editor: seu "press release" deve seguir com uma breve carta ao editor da
área no veículo de comunicação. Os moldes seriam os mesmos daquele que
colocamos como exemplo acompanhando o artigo assinado.
3.1.10. Internet
* Home Page: contrate um especialista e crie uma Home Page que será acessada
pelos interessados. Esta é a comunicação do presente e temos de estar à frente da
concorrência.
Não poderíamos concluir este capítulo sobre o Marketing sem chamar a atenção para
um ponto crucial. Para que todo esse processo de comunicação obtenha êxito -
construção de uma imagem positiva, aumento das vendas e dos lucros - é
fundamental que se faça um bom acompanhamento por telefone.
o possível cliente. Quando esta hora chegar, é porque você já ultrapassou a fase do
marketing propriamente dito e do trabalho telefônico para agendar entrevistas.
Vamos aqui aprofundar algumas noções básicas, pois é muito importante que você
não se esqueça jamais que: do sucesso da venda face a face com o cliente depende
agora a sua sobrevivência econômico-financeira.
Como executivo confiante nas qualidades do "produto" que era você mesmo, sua
postura era a de "ajudar o futuro contratante a conseguir o melhor profissional".
Agora, é auxiliar o cliente a obter a melhor solução possível para o problema que ele
está enfrentando. Logicamente, se você acredita nas potencialidades e na excelência
dos seus serviços, basta mostrar a ele que a melhor escolha é a que recai sobre a sua
consultoria.
Entretanto, nenhum contrato será fechado sem que você visite os "pros-pects".
Aproveite-se da lei das médias. Quanto mais pessoas visitar, mais contratos vai
fechar. Sugerimos tomar as seguintes providências:
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- Estabeleça um inventário de cada encontro para estudar seus pontos fortes (nos
êxitos) e seus erros (nos fracassos).
- Estabeleça uma meta semanal. Por exemplo: um mínimo de 10 visitas por semana.
2) A primeira impressão: raramente temos duas chances de causar uma boa primeira
impressão. O que vai ficar na memória do possível cliente depois que você sair da sala
é o primeiro impacto causado pela sua visita. O modo como estava vestido, o sorriso,
o aperto de mão, o cartão de visitas...
b) Necessidades: o possível cliente vai falar de tudo o que o aflige no momento. Quais
são suas necessidades, seus medos e seus dilemas. Ouça tudo. Não deixe escapar
nada. Faça como o entrevistador Jô Soares, em seu programa de televisão, que quase
se debruça sobre seus entrevistados para ouvir "com o corpo todo" e assim poder
extrair o melhor da entrevista. Você saberá assim, antes de começar a falar, quais são
os pontos nos quais seus serviços se encaixam e como podem ser úteis para o cliente.
A venda está com meio caminho andado.
8) Compareça para a visita ao possível cliente munido de todo o material que puder
comprovar claramente sua exposição verbal. Centralize sua exposição nos benefícios
que o cliente colherá ao contratar seus serviços.
10) Palestra de venda: quando a visita foi feita sem que o entrevistador tivesse
condições ou poder de decidir, ofereça-se para fazer uma apresentação para os seus
superiores. Demonstre que tem condições de fazer uma curta palestra de
convencimento, pois o caminho para a venda já está aberto.
11) Insista: dentro da medida do bom senso, insista. Não desanime se ainda assim a
venda não foi concretizada. Envie uma carta ao "prospect" agradecendo pela
acolhida. Dê novas informações. Utilize-se de algum dado que esqueceu de
acrescentar à primeira conversa. Alguns campeões de vendas partem do seguinte
lema: "Nenhuma venda é perdida. Um talvez quer dizer sim e um não quer dizer
talvez".
Recomendações
Por mais especialista que você seja na sua área de atuação, sua principal preocupação
doravante deverá ser com as vendas. Aprenda a vender. Participe de cursos
avançados. Leia tudo o que for recomendado. Mas não adie as visitas para isso.
Enquanto está visitando e tentando vender, estará se aprimorando e vendendo cada
vez mais!
4. O PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
1) Negociação informal/formal
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4.1. NEGOCIAÇÃO
Na verdade, é comum que ocorra um primeiro contato, até certo ponto informal
entre o consultor e a potencial empresa-cliente. Este primeiro contato informal é
importante no sentido que evita as pressões que se seguem em um processo de
negociação formal.
• utilizar certas idéias que possam tornar sua argumentação mais atraente e
sensibilizar a outra parte; e
• preparar a base da negociação, pois o topo virá por si mesmo, como um processo
natural. Ou seja, estruturar muito bem o foco básico do processo de negociação e
onde podem ser usufruídas as oportunidades básicas;
• ter conhecimento do mercado, quer seja de forma estruturada, quer seja por
instinto, pois esses dois enfoques têm elevada importância no processo de
negociação;
• usar adequadamente a alavancagem, fazendo com que a outra parte faça o que
você quer que ela faça;
• promover sua idéia ou seu negócio, pois somente dessa forma os outros podem
ficar interessados em interagir com você;
• ter firme posição sempre que seus princípios básicos (por exemplo, éticos) forem
violados;
Da análise desses pontos, verifica-se que a boa negociação pressupõe adequado nível
de motivação das partes envolvidas, mas também pressupõe a existência de conflitos,
desde que as idéias sejam divergentes. Nesse caso, o problema não está na existência
do conflito em si, mas no nível explicitado de conflito entre as partes envolvidas. E os
conflitos podem ser positivos para as partes, bem como uma fonte de criatividade e
renovação, desde que sejam bem trabalhados e os impasses superados.
Quando as partes estão negociando, ocorre uma série de aspectos que têm maior ou
menor importância no resultado do processo de negociação.
Pode parecer muita pretensão apresentar algumas dicas para facilitar o processo de
negociação. Entretanto, vale a pena as partes envolvidas analisarem e debaterem
essas dicas, bem como pensarem em outras, principalmente para se auto-avaliar e
exercitar o processo de negociação.
a. Preparar-se antes. Pense e simule qual vai ser a estratégia de negociação da outra
parte e pratique sua defesa e ataque.
a. Usar toda sua habilidade de barganha. Essa habilidade para a barganha está
relacionada ao nível de experiência, à situação e ao jogo de cintura.
c. Lembrar que muitas vezes o meio termo pode representar uma situação adequada
para as partes.
d. Dirija o debate para uma análise mais genérica ou mais específica de acordo com
seu interesse. Por exemplo, uma negociação com base em números obriga que os
componentes do preço sejam negociados individualmente.
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h. Uma situação em que as duas partes saem ganhando (um pouco) pode ser a ideal.
i. Uma parte não deve considerar a outra parte como um inimigo e tampou-co como
um sócio-colaborador.
j. Se você perceber que a outra parte tem argumentos aceitáveis para situações
divergentes, não seja marrudo. Ceda ao argumento dela, mas demonstre que você
tomou esta posição e que ela é fundamental no processo de negociação.
o. Não assuste a outra parte com posição radical e complexa, com muitos cálculos
sofisticados ou argumentos que estejam acima da capacidade e conhecimento da
outra parte.
• solução de conflitos;
• saber ouvir;
• saber comunicar;
r. Respeite a lógica da outra parte, pois pessoas diferentes têm lógicas diferentes. Por
exemplo, algumas pessoas orientam-se mais por fatos, números e dados, enquanto
outras guiam-se por sentimentos e achismos.
u. Não seja agressivo a ponto deferir a outra parte. A posição deve ser forte, mas
entendida como de uma pessoa que sabe o que quer.
w. Tenha controle dos resultados, ou seja, saiba e defina exatamente cada um dos
próximos passos a serem seguidos e quem/como/quando/por quanto fará.
Essas são algumas das dicas que o consultor e o executivo da empresa-cliente devem
considerar no processo de negociação, tendo em vista otimizar os resultados
propostos, a partir do projeto dos serviços de consultoria.
Uma pesquisa revelou a existência de quatro naturezas de perguntas, cada qual com
foco bem delimitado, ajudando o consultor nessa categorização:
Perguntas sobre problemas ou de extensão - são aquelas que vão versar sobre
dificuldades, insatisfações gerais, problemas que o cliente esteja enfrentando. O
cliente gosta muito desse tipo de perguntas, pois pode mostrar todos os aspectos que
o inquietam e que fazem parte da sua realidade. Mesmo focando somente em
desejos, o cliente vai responder sobre quais aspectos não estão sendo atendidos no
momento esperado ou por que não está sendo objeto do planejamento do cliente.
Exemplo: "Isso traz quais dificuldades?", "Que problemas...?", "Qual seu nível de
satisfação com...?"
responde a esse tipo de pergunta com mais facilidade quando existe um início de
confiança no consultor, já que serão revelados os meandros da organização. Se essa
confiança ainda não foi estabelecida, as respostas serão, habitualmente, bastante
amplas, difusas, obrigando o consultor a retornar ao assunto mais tarde, na mesma
reunião ou em outra, quando ele perceber a existência dos primeiros elos de
confiança. Exemplo: "'Aquele problema citado gera ou provoca...", "Como
conseqüência dessa dificuldade, você pode dizer que...".
Quais os dados que deverão ser coletados? Todos os necessários e úteis para a
confecção de uma proposta. Em função do que foi revelado na visita prospectiva,
podem ser necessários outros tipos de coleta de dados e informações. Entrevista com
pessoas-chave da organização, visita a áreas da empresa ou outros meios que possam
esclarecer e enriquecer as premissas sobre as quais serão desenvolvidos os trabalhos.
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Uma proposta deve ser elaborada de forma clara, com fácil entendimento pelo
cliente, e necessita incluir:
seu corpo técnico que será alocado ao cliente. Esta é a seção para vender a imagem
de competência.
Não se trata de uma lista de trabalhos ou atividades, mas quais resultados aqueles
trabalhos trarão ao cliente. Uma visão geral sobre como o consultor abordará o
problema, quais os métodos, as técnicas e as ferramentas que o consultor utilizará
para a realização dos trabalhos. É, em resumo, a abordagem conceitual e científica
que será colocada à disposição do cliente.
(Início)
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30/09/2010
PROPOSTA
À XPTO
A/C
Prezado Senhor,
Conforme contato entre nossa Empresa e vossa Senhoria , vimos apresentar abaixo
os serviços oferecidos e as condições para a efetivação , e ainda , uma breve
apresentação sobre esta Empresa .
1. OBJETO DA PROPOSTA
1.1. Fase I:
1.2. Fase II
o Concorrência;
1.4. Fase IV
o Ambiente político-legal;
o Tecnológico;
o Sócio-cultural;
o Econômico-demográfico.
1.5. Fase VI
2.1. Valor
Nº DESCRIÇÃO VALOR
Definição primária do produto/serviço, suas características R$100,00
e benefícios; público-alvo e posicionamento
Levantamento das necessidades e expectativas do cliente e R$100,00
pesquisa exploratória
Pesquisa qualitativa R$350,00
Pesquisa quantitativa R$1200,00
Pesquisa exploratória da fase III R$150,00
Levantamento do potencial de mercado, infra-estrutura e R$350,00
macro ambiente
Análise SWOT R$150,00
Modelagem mercadológica R$200,00
Custos com material de expediente R$50,00
Custos de transporte e alimentação dos pesquisadores R$200,00
TOTAL R$2850,00
• 60 dias úteis
______________________________
Coordenador Executivo
cutrim@cutrim.com.br
---------------------------------------------------------------------------------------------------
(Fim)
4.3.1. Fundamentos
(Início)
DE SERVIÇO DE CONSULTORIA
TERCEIRO – HORÁRIO: O horário e dias da semana para realização desse trabalho será
flexível e acertado previamente mediante entendimento entre a CONTRATANTE e o
CONTRATADO;
QUARTO – PRAZO: O prazo aqui contratado para realização deste trabalho, será de
XXX meses, ou seja, de XX/XX/XXXX a XX/XX/XXX. Caso seja necessária a prorrogação
deste prazo, em função de eventos não previstos, poderá ser negociada entre as
partes;
OITAVO – FORO: O Foro para dirimir qualquer dúvida será o da Comarca de Belém,
Capital do Estado do Pará.
______________________________________
____________________________________
CONTRATANTE CONTRATADO
Testemunhas: ______________________________
______________________________
------------------------------------------------------------------------------------------
(Fim)
5.1. Fundamentos
Como já dissemos, você estará sendo contratado para solucionar problemas. Então, o
primeiro passo será verificar o que efetivamente está errado. Concordamos com
Peter Block, em Consultoria, o Desafio da Liberdade, quando afirma que "a
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Explicando melhor: vamos supor que você é chamado para ajudar um empresário ou
executivo que está com problemas de espaço em seu escritório. Já não há mais lugar
para tanta papelada. O cliente tinha em mente que você o auxiliasse a racionalizar o
trabalho da secretária e o lay-out do ambiente de trabalho.
cliente está com uma visão ultrapassada. O que ele precisa realmente é informatizar
seu local de trabalho, transformando-o no conceito de "escritório sem papel". Dessa
forma, alguns móveis se tornam desnecessários, começa a sobrar espaço - com
consideráveis efeitos psicológicos positivos na limpeza e organização - e talvez até a
secretária venha a ser dispensável.
Isso é muito comum em consultoria. Você não precisa dar o que o cliente quer, mas
sim aquilo que ele precisa. Conforme nos conta Peter Block de sua experiência
pessoal: "Como consultor nunca aceitei o problema apresentado como sendo o
problema real, sem fazer minha própria coleta de dados e análise".
CLIENTE CONSULTOR
Faz a apresentação do problema Entrevista vários envolvidos, além do cliente e
levanta dados
Aguarda o diagnóstico Redefine o problema
Recebe o relatório e decide Implementa as mudanças ou orienta neste
sentido
vezes você será visto como um "intruso". Mas cabe a você conquistar a confiança de
todos.
2. Redefinição do problema;
3. Apresentação da solução;
4. Implementação das mudanças (pelo consultor, pela equipe do cliente e por ambos)
É muito importante, entretanto, que isso seja feito dentro dos prazos combinados,
seja verbalmente ou em contrato. Mantenha o cliente informado de cada etapa do
processo. É necessário envolvê-lo em cada passo do levantamento de dados e das
análises, livrando-os da ansiedade e das dúvidas.
Para facilitar esse estágio da preparação do diagnóstico, aplique toda a técnica para
entrevistas profissionais que já aprendeu como executivo ou como consultor. Deixe
as pessoas falarem com sinceridade. Só assim conseguirá saber o que vai mal na
empresa ou no setor.
Dentro do prazo estabelecido de comum acordo, marque com o cliente uma reunião
de feedback. É nesse momento que o cliente terá uma noção mais clara sobre se fez
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mesmo uma boa contratação. Cabe a você conduzir muito bem essa reunião,
demonstrando grande conhecimento sobre o momento da empresa e da área sobre a
qual sua consultoria foi chamada. Sugerimos que você encaminhe da seguinte forma:
* Apresente o diagnóstico.
A meta é fazer esse cliente mais feliz. Para o que David Karlson sugere as seguintes
medidas:
i) Esteja certo de que da fatura constem com os serviços bem detalhados. Muitos
clientes têm dificuldade para pagar, simplesmente porque não sabem ao certo o que
estão pagando.
j) Esteja disponível para seu cliente o tempo todo. Nada é mais desagradável, nesse
tipo de relacionamento, do que estar com uma dúvida e não localizar o consultor.
Por que fazer essa distinção e separação? Um dos principais motivos é que uma
parcela significativa de empresas tem funções e atividades de consultoria, tais como
coleta de dados, elaboração de diagnósticos, soluções e alternativas com base em
metodologias externas à empresa, mas com título dos cargos tais como: analista,
assistente ou semelhantes, e mostram alta resistência de seus executivos em aceitar
essa atividade como tendo importância na organização.
O consultor interno não faz parte do problema a ser analisado e resolvido, mas
pertence a uma unidade que presta serviços dentro da organização. Assim sendo, ele
está subordinado a algum tipo de hierarquia e precisa responder a seu superior, além
de cumprir e observar as metas, os procedimentos e as diretrizes da unidade ou
empresa. Outra característica é que nem sempre ele trata com o nível hierárquico
mais alto da unidade-cliente, ou seja, com a pessoa que realmente detém o poder de
decisão final, o que quer dizer que o seu contato naquela unidade, além de se
relacionar com o consultor interno, também precisa se entender com seu próprio
chefe. Para um melhor entendimento, é necessário detalhar cada um dos
participantes dessa relação, consultor interno e cliente, e ter um superior hierárquico
a quem se deva algum tipo de satisfação. Um diretor tem um presidente como chefe,
um presidente tem um conselho e um analista tem um coordenador ou gerente.
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Isso significa que o consultor interno e seu cliente devem identificar o estilo e o modo
de condução dos trabalhos existentes em cada uma das áreas envolvidas, salientando
os pontos em comum e evitando ou contornando aqueles que, de alguma forma,
mostrem divergência.
Em seguida, o consultor interno tem de saber lidar muito bem com a pressão, porque
ela pode ser muito intensa, no sentido de existir uma alta expectativa pela "venda" da
abordagem do consultor, que, nesse caso, significa a maneira pela qual ele vai
desenvolver seu trabalho, já que as pessoas envolvidas podem sentir-se ameaçadas.
O resultado também é fonte de pressão pelo mesmo motivo, ou seja, a maneira pela
qual ele vai ser apresentado e se existirá a adoção das alternativas propostas. Outra
forma de se exercer pressão é a tentativa de que o consultor seja um "conversor de
almas", ou seja, que ele consiga transformar rejeições e resistências passadas em
adesão e convencimento, pois as pessoas tendem a ser mais fechadas e resistentes
ou abertas e colaboradoras em conseqüência das suas experiências anteriores. O
terceiro ponto de pressão é a relação entre o consultor e as pessoas-chave, seus
companheiros de trabalho. Na ocorrência de antipatia não intencional, muitas vezes
provocada pela opinião natural ou por meio de algum fator dito ou feito pelo
consultor, pode disparar um sentimento antagônico no cliente. Pode ser também um
sentimento gratuito, ou seja, esse sentimento antagônico surgiu espontaneamente
no cliente. Se o consultor não percebe e não trata esse princípio de antipatia
demonstrado por uma ou mais dessas pessoas, uma possível demanda por serviços
ou a aceitação pelos outros desaparece, já que o universo de clientes está limitado ao
número de posições-chave e de comando ou supervisão existente na empresa.
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b) uma experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada, muitas vezes em
função do tempo de trabalho na empresa; e
O consultor externo está fora da empresa e de seu sistema, estando sujeito a normas,
procedimentos, relações e valores definidos em contrato
c) não ter poder formal para tomar determinadas decisões, podendo sofrer atrasos e
desvios de rumo em seus trabalhos; e
Tanto o consultor interno quanto o externo seguem premissas que podem gerar uma
classificação de categorias ou subtipos de consultoria. As principais premissas na
determinação dessas categorias ou subtipos de consultoria são:
a) grau de flexibilidade;
b) metodologia;
A contratação é demorada, pois existe um consumo de tempo para que toda essa
adaptação tome corpo. Pode, eventualmente, ocorrer que determinados consultores
"tentem vender" produtos como pacote disfarçados de artesanais; para que o cliente
tenha plena visibilidade do produto sob medida, é necessário um consumo de tempo,
sendo ele diferente para o consultor e para o cliente.
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Quanto à negociação, ela é suave e o nível de resistência é baixo, pelo mesmo motivo
de ser um trabalho sob medida. Como a contratação foi demorada, para permitir
plena visibilidade do produto, pressupõe-se que a empresa tenha percebido que o
produto artesanal atende plenamente às suas necessidades, não colocando posições
divergentes ou obstáculos que retardem ou aumentem a rigidez nas posições de cada
um dos negociadores. A implementação é focada, pois o trabalho atende somente a
determinados problemas pontuais, necessitando novos desenvolvimentos para
outros pontos que eventualmente apareçam.
O nível de flexibilidade é reduzido, ou seja, existe uma alta dose de rigidez nessa
estrutura, pois o consultor se utiliza de uma metodologia quase fechada, com base
em conceitos reconhecidos e práticas testadas.
Os cuidados que devem ser tomados fundamentalmente são: verificar se existe real
interligação entre as metodologias e se as técnicas e as ferramentas não colidem
entre si, como também a verificação da existência de especialistas, conhecedores
profundos da área ou tema, ou experientes, já expostos à uma grande quantidade de
trabalhos, para cada produto essencial oferecido ao cliente. Essas verificações
também se interligam, pois somente um consultor muito especializado e experiente
tem a capacidade de refazer qualquer ponto de atrito ou colisão nas metodologias.
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A forma como o consultor se relaciona com seu cliente, com seus pares e outros
consultores, é de vital importância na definição do tipo de consultoria. Se o consultor
tem vínculo empregatício, se seu produto pode ser trabalhado remotamente, se
necessita de algum documento formal e assim por diante:
Outro ângulo de análise é verificar como ela ocorre: pessoa física com pessoa física, e
um caso particular é a criação de uma cooperativa de consultores. Nesse caso, a
legislação brasileira específica deve ser cumprida, pois garante uma série de
benefícios aos seus integrantes.
Em uma cooperativa todos são sócios, pares entre si, podendo contratar empregados.
Outra possibilidade é a associação entre pessoa física com pessoa jurídica, sendo
possível um vínculo empregatício ou contratação por período definido, temporário,
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Finalmente, pessoa jurídica com pessoa jurídica, com contrato específico, de natureza
comercial e emissão de nota fiscal de serviços.
É aquele que realiza seus trabalhos de forma remota, ou seja, não tem
relacionamento pessoal com seu cliente. Todo ele é realizado a distância, via
correspondência em papel, telefônica ou eletrônica. O cliente descreve suas
necessidades, o consultor emite proposta e, no caso de contratação, os
levantamentos, diagnósticos, trabalhos, implementações e resultados são todos
realizados a distância.
Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único
significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os
outros produtos ou serviços semelhantes.
podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que
100 horas de trabalho ou até 10.000.000 ou mais para se completarem. Os projetos
podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras
organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Os projetos são
freqüentemente componentes críticos da estratégia de negócios da organização.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
Temporário
Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.
Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando se
torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos.
O projeto é então encerrado. Temporário não significa que a sua duração é curta;
muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, entretanto, a duração do
projeto é finita; projetos não são esforços continuados.
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é,
portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já
tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Por
exemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova unidade
lançada, é única - com um proprietário diferente, projeto próprio, localização
específica, construtor diferente, e assim por diante. A presença de fatores repetitivos
não muda a característica intrínseca de unicidade do esforço global. Por exemplo:
• Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer uma
série de protótipos
O termo gerência de projetos é algumas vezes usado para descrever uma abordagem
organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contínuos, esta
abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos aspectos dos
serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos
de gerência de projetos. Embora seja óbvio que o conhecimento de gerência de
projetos é essencial para uma organização que aplica a gerência por projetos, uma
discussão detalhada dessa abordagem, está fora do escopo deste documento.
• Campanha de desburocratização
• Reorganização de um departamento.
Alguns exemplos:
• Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil, é comum chamar o produto
final deste estudo de "Projeto Arquitetônico", o que cria uma certa confusão).
• Construção de um aeroporto .
• Revisão de aeronaves.
• Feira de vestuários
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• Convenção de vendas.
• Show de rock.
• Comício político.
OUTROS: certamente existem outros tipos de projetos que não se enquadram nos
anteriores. Alguns exemplos:
A origem dos projetos nas empresas é muito diversificada. Em muitas os projetos são
definidos de maneira formal no planejamento estratégico mas, em outras, eles vão
surgindo conforme idéias de alguns "gurus". Em empresas cujos negócios dependem
basicamente de suas operações rotineiras o Planejamento Estratégico Anual é a
principal fonte de projetos. Considere, por exemplo, uma empresa de mineração:
aqui é possível fazer um planejamento estratégico em que, provavelmente, a maioria
das ações do ano seguinte pode ser prevista. Assim, os projetos podem ser
planejados e executados de uma forma relativamente suave. Por outro lado, o
planejamento estratégico não é a principal fonte de projetos para empresas cujos
negócios dependem basicamente da execução de projetos. Estas são muito afetadas
por este mundo globalizado, caracterizado por avanços tecnológicos e mercados
dinâmicos, em que a competição entre as organizações industriais e de negócios tem
alterado bastante a forma de administrar. O tradicional Planejamento Estratégico
Anual necessita ser permanentemente revisado em ações estratégicas para estar
atualizado com relação à movimentação da concorrência, aparecimento de novas
tecnologias, legislação governamental, movimento de consumidores, etc. A seguir
listamos as principais fontes de projetos nas empresas:
O Planejamento Estratégico
Concorrência Acirrada
Solicitação de Clientes
Uma fonte importante de projetos não pode ser esquecida: a Gerência pela
Qualidade Total, modelo japonês, prevê o chamado "melhoramento contínuo",
através de processos chamados de "PDCA de melhoramento" (Kaizen), e "PDCA de
inovação" (Kaikako). Os processos de melhoramento, geralmente, são projetos
pequenos e de curta duração, e, em sua maioria, são inteiramente gerenciados
dentro da própria área (denominada UGB - Unidade Gerencial Básica). Sua origem
está na observação das operações rotineiras, como também no cumprimento de
diretrizes do Plano Estratégico Anual. Um exemplo: reduzir em 10% o tempo de troca
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Outras fontes
Áreas de Aplicação são categorias de projetos que têm elementos comuns, mas que
não estarão presentes, necessariamente, em todos os projetos. As áreas de aplicação
são usualmente definidas em termos de:
• Uma fabricação de alto volume para sustentar ensaios clínicos de um novo remédio,
durante um projeto farmacêutico de pesquisa e desenvolvimento.
Nenhum empreendimento pode ser considerado tão pequeno que não se beneficie
do gerenciamento de projetos.
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- permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a
metodologia está sendo estruturada;
- antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem
como problemas;
Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados
pelos projetos, boa parte deles falha, ou não atinge o resultado esperado. Muitas
falhas são decorrentes de obstáculos naturais/externos que estão completamente
fora do controle da organização e que, muitas vezes, somente podem ser
minimizados ou evitados através de um gerenciamento de riscos eficiente. São eles
os seguintes:
- o projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder
paralelos aos previamente estabelecidos;
- o projeto foi estimado com base, apenas, na experiência empírica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou
até mesmo análises estatísticas efetuadas;
Muitas vezes também é difícil distinguir entre fracasso, fracasso parcial e sucesso de
um determinado projeto. Isso implica que o que parece ser fracasso em um
determinado ponto do projeto pode ser um sucesso sob outro ponto de vista,
tornando ainda mais difícil a avaliação dos resultados do projeto.
O sucesso vem para aqueles que fazem com que ele aconteça, não para aqueles que
deixam que ele aconteça.
(Anônimo)
Algumas questões comuns não necessariamente descrevem o que faz um projeto ser
bem sucedido, como se tem a seguir.
- ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades
normais da organização;
Para estimular o sucesso do projeto, várias ações podem ser tomadas pelo gerente de
projeto e seu time nos âmbitos técnico, organizacional e até mesmo
comportamental.
O sucesso dos projetos também está diretamente relacionado com a ca-pacidade que
a organização tem de favorecer o ambiente para os projetos, uma vez que muitas
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Não poderíamos terminar este trabalho sem antes refletir sobre os motivos que
levam profissionais com talento e conhecimentos ao insucesso quando tentam
desenvolver sua atividade por conta própria.
Em uma pesquisa feita pelo Grupo Catho com 1.325 executivos na faixa etária dos 40
em diante, um dado é preocupante: 41,7% dos entrevistados que estavam
empregados tiveram seus negócios próprios e fracassaram. Esses voltaram a
trabalhar como assalariados depois de uma experiência infrutífera.
Quais as razões para isso? Por que não conseguiram aplicar a experiência e
conhecimentos adquiridos em anos de prestação de serviços como empregados
depois que partiram para o empreendimento particular?
Depois de analisar casos concretos de consultores que fracassaram ou que estão com
dificuldades para deslanchar em seu negócio próprio, chegamos a algumas
conclusões sobre as quais pedimos uma detida reflexão da sua parte:
1) Eles não sabem vender: por falta de orientação, muitos profissionais que são
excelentes técnicos em sua área de atividade sentem dificuldade em vender. Ou, pior
ainda, negligenciam esse elemento fundamental para o consultor iniciante.
2) Eles não definiram um nicho: esta é uma das falhas mais comuns. Começa-se uma
consultoria com uma noção imprecisa ou muito geral de quais problemas serão
solucionados. Ou então, tenta-se abarcar diversas áreas de conhecimento ao mesmo
tempo.
3) Eles não deram prioridade: são aqueles que ainda não aprenderam que o negócio
próprio, no começo, é como um recém-nascido necessita de prioridade total. Tudo o
mais deve vir depois das atividades da consultoria até que você consiga
profissionalizar o negócio.
4) Eles não são éticos: muitos dos que fracassaram ou estão fadados ao insucesso
como consultores não pensaram na atividade como algo eminentemente ético.
Começaram a dar um "jeitinho" para faturar mais ou para enganar o cliente e, assim,
o negócio não teve, nem terá, futuro algum.
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6) Eles não tinham retaguarda financeira: outro erro bastante comum entre aqueles
que migram de assalariados a empreendedores é subestimar a necessidade de uma
reserva financeira. Começar completamente descapitalizado é um risco alto demais.
7) Eles não são "agressivos": grande parte dos que fracassaram são aqueles
consultores que ficavam esperando apenas o telefone tocar. Não ativavam sua rede
de contatos, não abordavam clientes em potencial, não distribuíam cartões. E quando
saiam para vender ficavam tímidos e inseguros diante do possível comprador. Não
tiveram autoconfiança suficiente para "agredir"o mercado.
9) Eles só fariam o que quisessem fazer: é uma doce ilusão pensar que trabalhando
por conta própria, dentro do ramo que já dominamos, faremos apenas aquilo de que
gostamos. O consultor tem de enfrentar muitas situações desgastantes, tendo de
transformar o "limão em limonada".
10) Eles dispensavam contratações por escrito: por maior que seja a confiança que
você tenha em seu trabalho e no relacionamento com o cliente, não saia de uma
venda sem a confirmação por escrito. O que será feito, em que prazos e com que
remuneração. Os que negligenciam essa prática enfrentam problemas que afetam a
continuidade da consultoria.
11) Eles não cobravam antecipado: voltamos a recomendar que se cobre algo
antecipadamente. Trata-se de uma prática de mercado. À insegurança de muitos
consultores iniciantes inibiu essa exigência em muitos contratos e os problemas de
falta de caixa abalaram a seqüência dos trabalhos.
12) Eles acordavam tarde: "Deus ajuda quem cedo madruga", diz o
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13) Eles desperdiçavam seu tempo: cansamos de ver prestadores de serviços que não
planejam seu dia. Passam horas ao telefone falando com amigos para combinar o
"pôquer" da noite, ou o clube do fim de semana. Há uma poesia de Carlos Drummond
de Andrade em que este diz "gastei meu dia" queixando-se do sentimento de que não
realizou nada de produtivo naquelas 24 horas. Não desperdice seu tempo e não deixe
que outros "ladrões do tempo alheio" o façam por você.
14) Eles queriam luxo: muitos executivos que pretendem desenvolver uma
consultoria saem de multinacionais ou de grandes empresas que mantêm
acomodações luxuosas para seus colaboradores. Quando iniciam seu próprio negócio
querem manter o mesmo status daqueles tempos. Ledo engano.
15) Eles cobravam muito pouco: Muitos dos que não chegaram ao sucesso nessa
atividade é por que se desvalorizavam enquanto prestadores de serviços. Tinham
medo de cobrar tanto quanto sabiam de seu próprio valor. Ou então, não se achavam
merecedores de uma boa remuneração e, assim, melhor que fiquem fora do mercado
mesmo.
16) Eles não se reciclavam: entre os que falharam como consultores encontramos
aqueles que se acomodam nos conhecimentos iniciais. Jamais guardavam recortes de
jornais e revista atinentes à sua especialidade, não faziam cursos de reciclagem nem
liam as obras surgidas sobre o assunto. Conhecemos consultores que estão
estagnados tecnicamente e profissionalmente. Por isso seu faturamento também
estancou, recuou ou simplesmente deixou de existir.
17) Eles têm péssima aparência: conhecemos também vários experts e suas
especialidades que estão fadados ao fracasso como consultores. Porque se vestem
como hippies ou como "motoqueiros", causando uma desagradável primeira
impressão. E é essa a que fica. Muitas vendas são perdidas nessa ausência de
credibilidade que a má aparência causa.
19) Eles não cumprem prazos: um dos pilares fundamentais da qualidade é a entrega
do produto ou do serviço no prazo certo. "A pontualidade é o primeiro indício da
qualidade", costuma dizer Kaoru Ishikawa, o criador do TQC japonês. Muitos
consultores, excelentes técnicos, entregam-se aos detalhes do projeto com
perfeccionismo, mas se esquecem completamente da data de entrega. E perdem o
cliente.
20) Eles não fazem o que falam: uma das maneiras mais eficazes de se perder a
credibilidade, principalmente em uma prestação de serviços especializada, é falar
uma coisa e fazer outra. Nunca faça promessas e, se disser "vou fazer tudo o que
estiver ao meu alcance", cuide para que o cliente saiba que fez mesmo.
21) Eles não se preocupavam com dinheiro, são notórios alguns prestadores de
serviços que passam uma imagem de "poetas". Desenvolvem um tipo de trabalho
intelectual de grande valia para seus clientes, mas acabam perdendo o senso de
realidade prática. Voltamos a ressaltar que o dinheiro tem de ser o foco central da
sua atividade. Não um fim em si mesmo, mas como o resultado direto de bons
trabalhos prestados e o vetor do investimento no crescimento do seu negócio.
22) Eles se descuidavam da apresentação: não basta ter qualidade, é preciso também
parecer que a tem. A apresentação de seus diagnósticos e relatórios deve ser
impecável. Muitos consultores negligenciam esses detalhes. Acreditam que os
clientes estão preocupados apenas com o resultado final, mas se a apresentação for
descuidada, o cliente já começa a desconfiar da qualidade como um todo. Em
consultoria, nossa imagem é parte essencial do relacionamento com o cliente.
24) Eles brigam com os sócios: uma consultoria cujos proprietários não se entendem
tem sua imagem afetada perante o cliente. São inúmeras as pequenas empresas que
naufragam por causa de brigas entre os sócios. Cuidado!
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27) Eles delegavam demais: uma das formas de falhar como prestador de serviços é
ficar alheio aos projetos em andamento. Muitos contratam colaboradores, estagiários
ou não, delegam e não supervisionam. Cabe-nos então relembrar que, em
consultoria, quem está à frente é você, seu nome, sua imagem, seus conhecimentos.
O cliente não gosta de tratar com os funcionários do prestador de serviços.
28) Eles cometem grandes erros: quando o cliente tem de enfrentar erros de grande
magnitude a partir do diagnóstico e das providências equivocadas de uma
consultoria, isso é sinal que o consultor é um "peixe fora d'água". Muitos dos que não
obtiveram sucesso com a consultoria é porque escolheram o nicho errado.
29) Eles não mantém o marketing: a consultoria tem "épocas de vagas gordas" e
períodos de "vacas magras". Como qualquer outro negócio. Se, quando estiver com
muito trabalho, você se descuidar do marketing, ficará sem clientes em algum
momento.