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UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

DR. W. EDWARDS DEMING Y SU FILOSOFÍA DE


CALIDAD.

CURSO : GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD

INTEGRANTES : CESPEDES CUBAS, MARIA EVELIN

: HIDALGO MELENDEZ, JESUS

: HUAMAN AGUILAR, ANTHONNY ADLER

: TILIRIA MORY, YONATHAN SMITH

: TORVISCO CAHUANA, MARILYN

DOCENTE : MAG. ING. VILLAR, ERNESTO ANTONIO

CÓDIGO DE CLASE : 3254

Lima, 19 de abril del 2017


Dedicatoria

Dedicamos el presente trabajo, a


nuestros padres quienes nos apoyan
desinteresadamente, en el transcurso de
nuestra formación profesional. Al docente
del presente curso.

Los Autores.
INTRODUCCIÓN

 Pionero y profeta de la
Calidad Total.

 Enseño a los técnicos e


ingenieros americanos como
mejorar la calidad de los
materiales de guerra.

 Enseño a los
administradores, ingenieros y
científicos japoneses como
producir calidad.

 Convirtió a Japón en un país


con gran poder económico
Nació el 14 de octubre de 1900
en Wyoming, Estados Unidos,
estudió física y matemáticas en
la Universidad de Wyoming. En
Yale recibió su P.h. (doctorado)
en física. Considera que dentro de los errores más frecuentes que tienen las
empresas se deben a la carencia de constancia en los propósitos, enfatizar
ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos, la evaluación de rendimiento,
calificación de mérito o revisión anual, la movilidad de la administración principal, el
manejo de la compañía basado solamente en las figuras visibles.
ÍNDICE
1.0 DR. W. EDWARDS DEMING Y SU FILOSOFÍA DE CALIDAD. ................... 2

1.1 OBJETIVO ................................................................................................ 2

1.2 DEFICION DE LA CALIDAD ..................................................................... 2

1.3 LOS 14 PUNTOS DE DEMING ................................................................. 3

1.4 LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA .................... 14

1.5 CICLO DE DEMING ................................................................................ 20

1.5.1 Las cuatro etapas que comprende el ciclo de Deming. .................... 20

1.6 CONCEPTOS PARA LA EFECTIVIDAD DE LA TQM............................. 21

1.6.1 Importancia de la Calidad: ................................................................ 22

1.6.2 ELEMENTOS FILOSÓFICOS........................................................... 23

1.6.3 PROGRAMA DE MEJORA ............................................................... 23

1.7 GRÁFICOS ÚTILES DE DEMING ........................................................... 35

1.7.1 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.......................................................... 36

1.7.2 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ................................................ 37

1.7.3 DIAGRAMA DE PARETO ................................................................. 38

1.7.4 DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO....................................................... 38

1.7.5 HISTOGRAMA.................................................................................. 39

1.7.6 DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................... 39

2.0 RECOMENDACIONES .............................................................................. 42

3.0 CONCLUSIONES ....................................................................................... 42


DR. W. EDWARDS DEMING Y SU FILOSOFÍA DE CALIDAD.

1.0 DR. W. EDWARDS DEMING Y SU FILOSOFÍA DE CALIDAD.


1.1 OBJETIVO

 Mostrar los pilares en los que se asienta la calidad en todos los


niveles de una empresa para posicionarla en términos de
competitividad

 Identificar los principales obstáculos para el funcionamiento de una


organización.

 Mantenerse en el negocio, dar empleo y ser competitivo.

1.2 DEFICION DE LA CALIDAD

SOCIEDAD AMERICANA DE CALIDAD:

La calidad es la totalidad de aspectos o características que posee un


producto o servicio que permiten satisfacer las necesidades implícitas
o explícitamente formuladas por los consumidores.

SEGÚN W. EDWARDS DEMING; la “Calidad es traducir las


necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo
así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a
un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida
solamente en términos del agente”.

El objetivo de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de


vista. Por una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para
diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr la máxima
productividad por parte de los miembros de la empresa que genere
mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en
el mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances
de la calidad.

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Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad


existe, es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los
clientes. Carlos Colunga Dávila lo establece de la siguiente manera:
“Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo? Cumpliendo con los
requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde? Hasta
donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el
mercado. Ese es el límite”.

Imagen N° 01 (Representacion de la calidad)

1.3 LOS 14 PUNTOS DE DEMING


Algunos países supuestamente desarrollados presentan muy graves
problemas de competitividad, en el caso español existe una ceguera
general que impide afrontar las verdaderas causas de esa carencia
centrándose durante decenas de años en aspectos tales como: los
tipos de contratos, duración de los mismos, adelgazamiento de
plantillas hasta llegar a la anorexia, y privatizaciones masivas
descuidando todo lo demás.

Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos


de la Calidad Total, observamos como hoy en día siguen vigentes los
principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara.

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Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió


que países como Japón y los tigres asiáticos, se posicionaran por
delante de países destacados hasta ese momento por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus
productos de exportación. Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-
descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica había
poseído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón
puede y nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias
décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes". Revisaremos
brevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir
la transformación de la industria. Estos principios resultan útiles en
cualquier nación, tipo de empresa de fabricación o de servicios grande
o pequeña e incluso para una división de una empresa u organización.

1) Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo


de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando
puestos de trabajo.

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de


una empresa. Crear un propósito constante hacia la mejora del
producto y del servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos,
consolidar la empresa y proporcionar empleos. Este punto indica que
una empresa tiene que tener bien claro el propósito y su función que
desempeña, mejorándolo constantemente, implementando la invasión,
la mejora continua, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de
la empresa.

Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la


mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día
la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de
forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre

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todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos",


al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época
de Franco.

Imagen N° 01 (14 puntos de Deming)

2) Adoptar una nueva filosofía


"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual
los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que, en el fondo,
esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se
destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente,


debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las
operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los
establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global
de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras
filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando
tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que
descubrir.

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3) Dejar de depender de la inspección en masa


"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto
cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del
camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y
otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la
empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos
y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la
mejora del proceso".

Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa,
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores
de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad
de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección
NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra
por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si
una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al
100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al
mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a
una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total.
Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad
Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no
encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que
no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la
inspección masiva de sus productos.

4) Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base


únicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden
de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce
a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores

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deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un


solo proveedor para determinado artículo".

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso.


Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más
que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy
día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto
de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la
misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el


concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para
todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una
"fuente única para cada producto".

5) Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y


servicio.
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección
está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad".

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse


también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas
con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4
defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente
destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado
concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La
organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".

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Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice


de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso
mismo medido por medio de la varianza.

Imagen N° 02 (05-14 puntos de Deming)

6) Implantar la formación
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están
obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir
bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios


procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de
manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener
conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el
procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas".

"La organización debe:

o Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza


trabajos que afectan la calidad del producto;

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o Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer


dichas necesidades;
o Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
o Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro
de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona


que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7) Adoptar e implantar el liderazgo


"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni
amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al
personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".

Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior,


eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la


organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organización".

8) Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o
mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán.
Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las
personas se sientan segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo


que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el

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cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado
el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables,
culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos
que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa
que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse.
Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa,
cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las
preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

Imagen N° 03 (14 puntos de Deming)

9) Derribar las barreras entre departamentos


"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
"compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan
como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, las
consecuciones de metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."
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Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su


famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos
de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan
que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que
no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos
que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace
difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en
procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al
mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos
guste o no.

10) Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra


"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las


huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no
mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se
invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas
empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua
de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se
habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales,
muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11) Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos
para la dirección
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni
los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto

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costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier


costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad


implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla,
las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la
meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido
a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las
metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza,
se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso.
Los premios y castigos no mejoran procesos.

12) Eliminar las barreras que privan a las personas de estar orgullosas
de su trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es preciso superar esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra


desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan
dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no
en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el
entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las
causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua.
Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión
de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la
mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer
más valiosa a una persona.

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13) Estimular la educación y la automejora en todo el personal


"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse
en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas".

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación.


Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo
de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en síntesis, del cambio cultural que la
empresa requiere.

14) Actuar para lograr la transformación


"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial
de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar
con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión


de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr
la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y
nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser
ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas
empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra
consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del
cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se
comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal
gerente.

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Imagen N° 04 (14 puntos de Deming)

1.4 LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA


En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadístico y gurú de la
Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades
mortales que puede sufrir la gerencia de una organización. Estas
enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación
positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un
grado muy alto de involucramiento por parte de la Dirección. Para esto,
se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que
representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.
Estas enfermedades se describen a continuación.

1) Falta de constancia en el propósito

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000,


ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a
otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan
proyectos, por estar con el “sabor del mes”, pero no se nota la
constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y

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los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba


en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que
como nos iba con la implementación, la respuesta fue: “pésimo, si usted
es el que pregunta”. De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde
la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la
importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse
obligatorio para que se entendiera su importancia.

Imagen N° 01 (7enfermedades de Deming)

2) Énfasis en las utilidades a corto plazo

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras
del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas,
lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que
difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.
Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar
una materia prima de dudosa procedencia, pero a un bajísimo costo.
Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades
la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la
empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando es el dueño?
Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

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Imagen N° 02 (7 enfermedades de Deming)

3) Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos


resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para
poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que
el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar
las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no
pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está
desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas
empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del
Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el
desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo
se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa “Evaluación
360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary
Walton, “Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el
método Deming”.

4) Movilidad de la Gerencia

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El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a


las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una
empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades,
nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró.
Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes
que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes
con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de
mejorar continuamente productos y servicios.

Imagen N° 03 (7 enfermedades de Deming)

5) Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras


visibles

Lo que el Dr. Deming nos dijo, hace más de 30 años hoy nos lo repiten
Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos
muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa.
No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto,
la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la
capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy
pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

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Imagen N° 04 (7 enfermedades de Deming)

6) Costos médicos excesivos

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas


prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con
la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa,
para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios
sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que
vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar
es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe
soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por
ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación,
por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la
empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo
era para la industria estadounidense pero también es una realidad en
nuestras empresas latinoamericanas.

7) Costos excesivos de garantía

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras


probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y
en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con

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aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. “Esto es lo


que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja”. Con esta calidad
queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar
tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes,
infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento,
está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si
entendiéramos el concepto de la “reacción en cadena” otro legado del
Dr. Deming, todo sería distinto.

Imagen N° 04 (7 enfermedades de Deming)

Fuera de estas siete enfermedades, Deming hace especial hincapié en


la necesidad de romper las barreras que hay entre los departamentos.
De nada sirve que las personas trabajen bien en el seno de sus
respectivos departamentos si se producen conflictos entre los distintos
departamentos que conforman la compañía, persiguiendo objetivos
diferentes y sin una política común. Si las metas finales de cada uno de
los departamentos son distintas, esto podría acabar con la compañía.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Por último, debemos tener en cuenta que toda actividad es un proceso


y puede ser mejorado, pero para ello todos los niveles de la
organización deben pertenecer a un mismo equipo.

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 19


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1.5 CICLO DE DEMING


El ciclo de Deming también conocido como PDCA de la siglas en ingles
“Plan, Do, Check, Act”, la cual traduciéndolo al español es: Planificar,
Desarrollar, Chequear y Ajustar/Actuar, la cuales se llevan a cabo de
forma sistemática, para logar una mejora continua, entendiendo como
tal al mejoramiento continuo de la calidad (disminución de fallos,
aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y
eliminación de riesgos potenciales) la cual se desarrollan de forma
cíclica, de tal manera que una vez se finalice última etapa se debe
volver a la primera y repetir el ciclo nuevamente, con la finalidad de que
las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar
nuevas mejoras.

La aplicación de esta metodología está enfocada básicamente para ser


usada en empresas y organizaciones.

Figura: Ciclo de Deming.

1.5.1 Las cuatro etapas que comprende el ciclo de Deming.

PLAN (Planear): Establecer los objetivos y procesos necesarios para


obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar
como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el
logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.

Do (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una


pequeña escala.

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CHECK (Verificar): Pasado un periodo de tiempo previsto de


antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para
evaluar si se ha producido la mejora esperada.

ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso
anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales,
si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.

1.6 CONCEPTOS PARA LA EFECTIVIDAD DE LA TQM

Quality Managemet (TQM), que es en el español “Administración de la


calidad total”

Definición de calidad: según (American Sciety for Wuality Control) “La


totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que
se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas” en donde también encontraremos una
decisión idéntica del ISO9000 “La totalidad de las características de
una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le
confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e
implícitas”.

Una de las características del TQM, se enfoca en la prevención de los


problemas que antes aparezcan, la cual se detectan en la etapa del
proceso, la cual se focaliza en las necesidades de los clientes y una
mejora continua.

Anteriormente existía ya la definición del control de calidad, la cual se


realizaba en la etapa final, la cual no es la filosofía de la TQM, porque
en ello se realiza el control de calidad en pleno proceso.

La idea del TQM ha variado al pasar el tiempo donde fue considerado


como un medio de solución de problemas en la década de los 80, se

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 21


DR. W. EDWARDS DEMING Y SU FILOSOFÍA DE CALIDAD.

consideraba como una herramienta competitiva, hasta que en la


década de los 90 se puso de moda; la calidad según Deming “Un grado
predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo
al mercado”.

1.6.1 Importancia de la Calidad:

Las cuatro cualidades que afecta la calidad a una empresa:

a) Costos y participación del mercado: Cuando una empresa tiene


mejoras en la calidad de su producto conllevan a una mayor
participación y competitividad en el mercado y ahorros en costos
por la disminución en fallas o defectos del producto que se generan
en los reprocesos y garantías por devolución.

b) Prestigio de la organización: La calidad surgirá por las


percepciones y asimilaciones de los clientes que tengan sobre los
nuevos productos de la empresa y también por las prácticas de los
empleadores y relaciones con los proveedores.

c) Responsabilidad de los productos: Las organizaciones que


diseñan y elaboran productos o servicios defectuosos pueden ser
responsabilizados por daños o lesiones que resulten de su uso, la
cual lleva a grandes gastos legales, costos de arreglos o perdidas,
la cual conllevara a una publicidad que no evita el fracaso de la
organización entera.

d) Implicaciones internacionales: En la actualidad se vive en un


momento de globalización, en donde la calidad es un asunto de
carácter internacional para una compañía como también para un
país; en una competencia efectiva de la economía productos, en
donde se busca que deben cumplir con las expectativas de calidad
y precio, para los consumidores.

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 22


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1.6.2 ELEMENTOS FILOSÓFICOS

Normas de calidad dirigidas por los clientes.

Este concepto se centra en que es el cliente el que define la calidad y


no la empresa como antes se entendía en la administración, en donde
el cliente afirmara que es de buena calidad o no, como puede ser si un
servicio es rápido o que el producto es de buena calidad, por lo cual en
la actualidad las empresas reconocida mundialmente han logrado
desarrollar procesos con las cuales logran identificar las necesidades
de los clientes con la finalidad de prevenir a sus proyecciones futuras
al crear o producir un producto.

1.6.3 PROGRAMA DE MEJORA

Mejora Continua (Kaizen)

De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, la palabra “Kaizen” proviene


de dos ideogramas japonese “kai” que significa cambio y “Zen” que
quiere decir mejora, por lo cual podemos decir que es el “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo”.

El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en el 1986, y en el


1989, apareció la primera impresión en español, en donde el tema que
se trataba giraba en torno de la implementación de sugerencias las
cuales eran orientadas por los trabajadores, con la finalidad de mejorar
sus procesos productivos.

Los dos pilares que sustentan el kaizen, es el equipo de trabajo y la


ingeniería industrial, la cual se emplea para mejorar los procesos
productivos, en donde se enfoca a la gente y las estandarizaciones de
los productos, para la cual se requiere de un equipo integrado por un
personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y
los demás empleados que el equipo considere necesario.

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Taiichi Ohno, creo el concepto de muda al sostener que la mayoría de


los trabajos que se realizaba en las plantas de Toyota por ese
entonces, no agregaba ningún valor, porque estaba lleno de
desperdicios, por lo cual reconoció 7 mudas clásicos.

 Las mudas por sobreproducción


 Las mudas por exceso de inventarios
 Las Mudas de procesamiento.
 Las mudas por transporte
 Las mudas por movimiento
 Las mudas por tiempo de espera
 Las mudas por fallas y reparaciones

Los excesos de inventarios, productos en proceso y productor


terminados son la resultante no solo de una filosofía de gestión la cual
se encuentra orientada a realizar un empuje hacia el mercado de los
producto, sino también de buscar una forma de protegerse de las
discontinuidades en la producción provocada por la falla de insumos,
roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongado tiempo de
preparación y diseño de plantas inconscientes con los procesos, por lo
cual este excesos de insumos y productos terminados o en proceso
origina que se necesite mayor espacio físico incrementando los costos
de manipulación, costos de administración, mayores costos
financieros, costo por roturas, vencimientos y fuera de moda y también
entorpecen las labores cotidianas.

Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos


innecesarios productos de los malos diseños de las plantas y de los
procesos productivos, la cual generara costos, en estos movimientos
generados por los desperdicios son todos aquellos que por no
contemplar un buen diseño de los circuitos, procesos y actividades las
cuales pueden generar menores productividad de los trabajadores, por

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 24


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la realización de movimientos innecesarios y provoca un mayor


desgaste físico.

Las mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos


desaprovechados por la falta de insumos como a la rotura de
maquinarias o bien los tiempos de preparación de las maquinarias y
herramientas.

El kaizen puede ser la respuesta para los que quieres o deseen lograr
resultados a corto plazo con poca inversión, siempre que decidan crear
una organización basada en la mejora de procesos humanos y
productivos, por lo cual se tiene que comprometer con la filosofía, la
cual se encuentra representado por el circulo de Shewhart.

Figura (Circulo de Shewhart)

Implementación de un proceso de mejora continua: Es concepto


indican que, si se logran controlar un proceso dejándolo estable en el
tiempo reduciéndolo sus variaciones, podrá luego ser mejorado
reduciendo estas variaciones o rediseñarlo con el fin de obtener
productos de calidad que satisfagan tanto al cliente interno o externo,
por lo cual continuación los pasos a seguir para la correcta
implementación del modelo. Como el principio fundamental del TQM,
se dice que todas las organizaciones tienen procesos que pueden ser
susceptibles de análisis y mejora.

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 25


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A) Identificar al proceso objetivo.


 Identificando un problema que se quiere resolver
 Identificando una oportunidad de mejora en un proceso en especial
 Identificando nuevos requerimientos de los clientes
 Presentación de un proceso critico que la organización decide
atacar.

Nombrar un dueño al proceso: En esta etapa, la direccione control


de calidad o el gerente pretende mejorar un proceso, en donde el
establece que se encuentra en problemas, para la cual nombrara un
dueño del proceso de mejoramiento la cual se encontrara conformado
por un equipo de trabajo, destinados para que realicen esta actividad.
El diseño destinado a la mejora será el responsable de llevar la tarea
de mejoramiento en el proceso, por ello es exactamente en esta etapa
en donde se definen los objetivos del proyecto, los recursos que se
requieran y el tiempo que incurrirá.

Describir el proceso: el sueño y su equipo de trabajo realizaran una


descripción del proceso actual definiendo como se presentan y como
está operando, por lo cual la descripción que se realiza tiene que lo
más detallada posible por lo cual surgirán:

 Límites del proceso


 Actividades del proceso
 Productos o servicios output
 Insumos
 Clientes interno y externos
 Proveedores interno o externos

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Solucionar lo sencillo: Cuando ya se tenga definido el proceso


aparecerán distintas soluciones a los problemas que también pueden
ser rápidamente implementadas. Por ejemplo, este caso se puede
observan en el exceso de trabajos que no agregan valor, complejidad
innecesaria de procedimiento, transportes de materiales, demoras,
entre otros.

Estandarización el proceso: Consiste en definir y uniformar los


procedimientos y las operaciones de manera de lograr que todos los
involucrados realicen las mismas de igual forma.

 Definición de funciones y responsabilidades


 Definiciones en términos de operación
 Especificaciones técnicas
 Mantenimiento
 Instrucción de trabajo
 Inspección y control del proceso
 Entrenamiento o capacitación necesario.

Definición e instrumentos de medición: se necesitará establecer


indicadores que permitan tener información objetiva de cómo se está
comportando el proceso, estos indicadores tienen que ser definidos por
el equipo de trabajo, por lo cual también se deberá de establecer el
proceso de verificación de los mismos.

Recolectar y analizar los datos: esto dependerá de acuerdo al


procedimiento de medición establecido anteriormente, por lo cual se
tiene que usar herramientas de calidad y técnicas estadísticas que se
encuentran disponibles, pero si el análisis o la recolección de datos es
complicado, puede ser necesario el contrato de personal profesional
externo que tengan los conocimientos necesarios.

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Verificación de procesos: en esta etapa se analizarán se analizarán


si el proceso es estable estadísticamente hablando; se dice que es
establece si se encuentra bajo un control estadístico, para la cual se
pueden realizar las verificaciones utilizando gráficos como el grafico de
barras. También en esta etapa se verifican si el proceso es eficaz, es
decir si cumple con las especificaciones del cliente, de no ser así, el
quipo evaluador deberá de estudiar las causas utilizando el ciclo de
Shewart (PDCA).

Benchmaking u oportunidades de mejora: en esta etapa el equipo


mejorara aún más el proceso, para la cual evaluara si es conveniente
realizarlo.

Mejorar: si el equipo logra reconocer estas oportunidades, utilizará


nuevamente el ciclo de resolución de problemas, de lo contrario la tarea
se finalizará.

Reconocer: es de suma importancia que la dirección de la gerencia


reconozca a los miembros que participaron en la tarea realizada, para
lo cual a cada organización se debe tener establecido algún tipo de
bonificación la cual de servirá como forma de motivación.

1.6.4 SEIS CONCEPTOS PARA LA EFECTIVIDAD DE TQM


1.6.5 Continuous Improvement

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El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que


fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este
esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA


constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy
utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para
gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente
(ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o
inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do,
Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y
Actuar.

La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca


obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo
conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas
(hacer), a continuación se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y
finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a
incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo

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planificando su ejecución, pero introduciendo las mejoras provenientes


de la experiencia anterior.

1.6.6 Employee Empowerment

El concepto de “empowerment” se basa sobre la creencia que los


empleados necesitan la organización tanto como la organización los
necesita y que los líderes entiendan que los empleados son el activo
más valioso de la firma.

El empoderamiento de los empleados es una estrategia de gestión que


permite que el administrador funcione más como un líder que como un
gerente autocrático. Esta estrategia ayuda al gerente a centrarse más
en la supervisión y en la confianza impuesta en los empleados para realizar
el trabajo. Los empleados deben tener los conocimientos técnicos y los
criterios necesarios para tomar decisiones sin consultar con la gerencia para
que la estrategia funcione.

El empoderamiento de los empleados requiere un concepto


relacionado de habilitación. Los gerentes que quieren ser entrenadores
permiten a los empleados una formación suficiente con recursos
adecuados. Con esta estrategia, los empleados desarrollan más
competencia en el desempeño de sus tareas, aumentan su
conocimiento en el trabajo y reciben más autoridad para tomar
decisiones autónomas.

1.6.7 Benchmarking

El Benchmarking es una técnica utilizada para establecer metas y


objetivos efectivos para llegar a ser o mantenerse competitivo. Está
basada principalmente en la comparación de aspectos específicos o
generales (procesos, metodologías, estrategias o cualquier otro
aspecto), con otras empresas o instituciones.

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Pasos del benchmarking

El benchmarking cuenta con diferentes fases:

- Planificación: En ella, la dirección de la empresa debe realizar una elección de


un objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos
que hayan establecido en dicha empresa. Después se hará una identificación de
aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto
y seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:
Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué
se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo
de la organización.
Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que se pueda.

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Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas


como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas.
O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales,
seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector,
publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.
- Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de información de
nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las
mejores prácticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es
imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen
una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos
una información adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones,
bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un
conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa,
entrevistas, proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será
necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.
Integración y adaptación a la empresa: "Una vez recogida toda la información
que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así
adaptarla a nuestras circunstancias."
Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de
comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y
comprensión.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra
organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.
- Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en
lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.
Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.

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1.6.8 Just in Time

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de


producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras
hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en
una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o
preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos
indica su filosofía de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo
a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

1.6.9 Tools of TQM

Algunos de los principios fundamentales para la Gestión de la Calidad


total, consiste en el Ciclo de Mejora Continua: Planear, Hacer, Verificar
y Actuar, los cuales se complementan con un conjunto de herramientas
de recolección, análisis, síntesis y programación, permiten el abordaje
de diversos problemas en los procesos de manufactura y servicios.

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Entre las principales herramientas, se tienen las 7 Herramientas


Básicas así como las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad:

Las herramientas de TQM

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1.7 GRÁFICOS ÚTILES DE DEMING

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1.7.1 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN


El diagrama de dispersión es una representación gráfica de dos
variables que muestran cómo se relacionan entre sí.

EJEMPLO: X Y

X = Semanas Y = Ventas 1 4
2 6
3 6
4 8

GRÁFICA DE DISPERSIÓN 5 7

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 36


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1.7.2 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Muestra la relación entre un problema de calidad y sus posibles


causas.

 Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y


servicios.
 El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de
influencia más importantes.

Personal:

 Equipos
 Materiales
 Métodos

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 37


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1.7.3 DIAGRAMA DE PARETO


La gráfica de Pareto es en barra y es utilizada para demostrar la
importancia relativa de los problemas o condiciones.

 Esta gráfica se usa para:


 Enfocarse en los problemas críticos enfocándose en orden de
importancia.
 Darle prioridad a los problemas o las causas, para de una
manera eficiente iniciar el proceso para la solución a estos
problemas.

1.7.4 DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO


Es un diagrama en bloques que gráficamente describe un proceso o
un sistema. Ejemplo: Proceso de ejecución y Entrega de obra.

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 38


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1.7.5 HISTOGRAMA
El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua. •
Muestra la distribución de frecuencia de una característica

1.7.6 DIAGRAMA DE FLUJO

Un diagrama de flujo presenta generalmente un único punto de inicio


y un único punto de cierre, aunque puede tener más, siempre que
cumpla con la lógica requerida.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de


flujo:

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 39


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 Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de


flujo. Deben estar presentes el autor o responsable del proceso,
los autores o responsables del proceso anterior y posterior y de
otros procesos interrelacionados, así como las terceras partes
interesadas.
 Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quién lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.

GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD 40


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1.7.7 HOJAS DE VERIFICACIONES


La hoja o lista de verificaciones es un formato construidos
especialmente para recolectar datos en la que se
especifican todos los factores o variables de interés de
alguna situación. Algunas de sus aplicaciones son el
describir resultados de operaciones o inspeccione,
examinar artículos defectuosos, confirmar casa de
problema de calidad, analizar o verificar operaciones,
entre otras.

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2.0 RECOMENDACIONES
Para determinar la calidad del servicio se
debe tener en cuenta lo siguiente:

• Responsabilidad

• Cortesía • Comunicación

• Credibilidad

• Seguridad

• Entender al cliente

3.0 CONCLUSIONES

Para lograr una adecuada aplicación de la filosofía de la mejora


continua se deberán tomar las siguientes medidas dentro de la
organización:

• Ser constantes y crear un hábito de mejora, impulsar a las empresas


a ser más competitivos y permanecer en el mercado.

• Se tiene que el trabajar en equipo, permitirá anticiparse a posibles


problemas de producción o de servicios.

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