Los retos de la gestión del talento en la era digital

Las compañías se centran cada vez más en sus colaboradores. Más allá
del reclutamiento, la fidelización de sus clientes internos juega un rol vital con miras a
la transformación digital

Las cabezas ejecutivas de Mibanco, LHH DBM Perú y Chile, Oracle y Cineplanet
analizaron los desafíos en la gestión del talento que deben enfrentar las compañías en la era
digital. (Ilustración: Víctor Sanjinez)
María Rosa Villalobos24.08.2018 / 10:45 am

La convergencia laboral entre los ‘millennials’ y los colaboradores más

experimentados es uno de los grandes retos que deben enfrentar las empresas en la
era digital. Siendo así, para lograr un equilibrio adecuado en este aspecto, no solo
es necesario realizar ajustes permanentes en la cultura organizacional, sino
también en los procesos de gestión del talento. Este, justamente, fue el tema en
torno al cual giró la discusión de la décima edición del CEO Leadership Forums:
Liderazgo Empresarial Basado en Personas, evento organizado por El Comercio y
El Dorado Investments.

Durante el foro, desarrollado el martes 19, se debatió la manera en que las

principales empresas del país enfrentan los cambios generacionales y tecnológicos.
A continuación, algunos pasajes de esta conversación, moderada por el editor
central de Economía de este Diario, Gonzalo Carranza.

Gonzalo Carranza (GC): ¿Qué preocupa a los gerentes en tiempos de

cambio generacional y transformación digital?
Inés Temple (IT): A mí me preocupan los temas generacionales. Cómo
asegurarnos de que la gente que ayudamos a recolocarse, durante el proceso,
abrace la tecnología de manera distinta. Muchos gerentes generales se sienten
paralizados [porque] los directorios les dicen que tienen que hacer cambios
disruptivos, plantear nuevos rumbos para el negocio y digitalizarse por completo,
pero en el fondo de sus almas [los gerentes] no entienden cómo hacer eso [...] Los
que no somos ‘millennials’ tenemos que ponernos las pilas y meternos en el tema
de la tecnología. Eso lo veo también en lo que me toca escribir. Las ventas de
“Usted S.A.”, que es un libro que ya tiene seis años, han repuntado como nunca
porque la gente piensa: “Si no agarro el control de mi carrera ahorita, me voy a
quedar sin trabajo. ¿Cómo voy a hacer para regresar?”.

Los que no somos ‘millennials’ estamos en esa situación de “ahora o nunca”. En

tanto, los ‘millennials’ viven en la coyuntura permanente de cambiar de trabajo.
Antes, el mensaje era “sé leal y te ofrezco trabajo toda la vida”. Ahora ninguna
empresa le dice a su gente que se va a quedar para siempre. Ya hay más franqueza,
porque el discurso es: “Mientras trabajes conmigo, da lo mejor de ti, porque voy a
capacitarte todo lo que pueda para que en tu siguiente trabajo seas un mejor
empleado”. Esa relación de madurez les gusta a los ‘millennials’, porque ellos saben
que no se van a quedar.

GC: Luisa, ¿las empresas peruanas que trabajan con Oracle sienten que
los cambios se dan a una velocidad acelerada?
Luisa Márquez (LM): Tenemos que ayudar a nuestros clientes a que no tengan
pánico de hacer inversiones. Para eso, necesitamos un equipo de trabajo que
acompañe este cambio. Antes, el vendedor llegaba a una oficina ofreciendo una
licencia o un proyecto de millones de dólares. Eso quedó en el pasado. Nosotros
estamos para agregar valor, para ayudar a la transformación [digital] de cada
empresa. Y allí entran los ‘millenials’. El 60% de los ‘millennials’ necesita tener un
propósito social en su trabajo. Por eso, nosotros tenemos el objetivo estratégico de
enfocarnos en la gente. Cuando tenemos reuniones, no preguntamos cuánto vas a
vender, ni quiénes son tus clientes. Preguntamos por el impacto de los proyectos
que se van a desarrollar. Haciendo pensar distinto a nuestra gente, ayudamos a que
nuestros clientes vean los proyectos de manera diferente. Nuestro foco principal es
hacer que nuestros colaboradores sientan la pasión por transformar el mundo y
tener un mejor Perú.

GC: ¿Esa filosofía cómo es adaptada por la fuerza de trabajo de Oracle?

¿Es un tema que ya tienen internalizado?
LM: Tenemos ya en este cambio unos dos o tres años. Sin embargo, los procesos
nunca están listos, son siempre cíclicos y virtuosos, en los que vas reinventando
cosas. Nosotros definimos en algún momento el rol del perfil comercial, que es
cuando decides –no por crisis o buenas prácticas– colocar límites organizacionales.
Con eso definido, solo hay que ver quién se adapta y quién decide migrar a otro
lugar. Nosotros decimos que estamos en una balsa de canotaje, porque es un
proceso movido y disruptivo.

Los que quieran estar en una balsa tranquilos observando el paisaje y tomando
fotos, definitivamente por lo menos en Oracle no pueden quedarse, porque
necesitamos reinvertarnos. Nuestros colaboradores están, ahora mismo, en ese
modo. ¿Estamos todos al 100%? Posiblemente no, este es un proceso evolutivo que
venimos trabajando en el día a día acompañados por el área de Recursos Humanos
con campañas disruptivas. El cambio viene muy orquestado.

GC: Fernando, ¿cómo viven estos dos cambios, el generacional y el

tecnológico, en Cineplanet?
Fernando Soriano (FS): La transformación digital es una prioridad estratégica,
pero más allá de eso, el reto es cómo pasamos de ser una compañía transaccional –
donde compras tu entrada, tu canchita, te sientas a ver tu película y te vas– a una
compañía relacional, en la que la experiencia del consumidor tenga ese “wow” del
que todos hablan. Para lograrlo, aunque suene a cliché, tenemos que ver cómo
introducir el tema de la transformación digital en toda la compañía. Lo hemos
resumido en una triada: la tecnología, la organización y el ‘user’ o consumidor,
tanto interno como externo. Por ello, trabajamos duro en la búsqueda de la mejor
tecnología. Además, afortunadamente, Cineplanet está debajo del paraguas del
Grupo Intercorp, donde se trabaja mucho con los valores: el estudiar, el aprender,
el inspirarse con ejemplos internacionales.

GC: Cuando uno va al cine, las personas que atienden son,

mayormente, jóvenes.
FS: Equilibrar lo anterior en una organización en la que más del 90% del personal
es ‘millennial’ es el gran reto. El promedio de edad en la compañía es de 24 años; y
el de mi comité de gerencia, 40 años. La mayoría de chicos que tenemos son ‘part
time’, pues todos estudian. Buscamos estudiantes que quieran trabajar, no
trabajadores que quieran estudiar.

GC: No hay tiempo de desarrollar ni retener talento. La clave está en

reclutar. ¿Cómo han ido perfeccionando ese arte?
FS: Tenemos que sacarnos el chip de que si entras a trabajar te vas a quedar
mucho tiempo. Hemos tenido que ir aprendiendo. Los gerentes de complejo, por
ejemplo, tienen entre 25 y 26 años en promedio. Son los que manejan la gran
responsabilidad de mantener el cine operando. Ellos son los que entrevistan a los
colaboradores. Contratamos chicos que probablemente entran a su primer trabajo.
Lo que buscamos durante el reclutamiento es una actitud mental positiva a través
de actividades grupales. En la oficina central, la forma de reclutar es distinta, más
tecnificada.

GC: Percy, cuando ustedes reclutan personal en Mibanco, la idea es que

la persona se quede aprendiendo del negocio y de cada cliente. ¿Cómo
atraen talento?
Percy Urteaga (PU): Nosotros atendemos a la gente de la base de la pirámide.
Empresarios absolutamente informales. No tienen facturas y en algunos casos ni
siquiera tienen un libro de ventas. Sobre la base de información verbal y visual,
nuestros asesores de negocios tienen, primero, que construir una relación de
confianza. La mayor preocupación de un microempresario es que llegue la Sunat y
que sepa cuánto vende.
Luego de ganarse su confianza, recién el cliente le va a poder decir al asesor cómo
vende, cuánto vende y cómo paga. No es una interacción transaccional, no es un
‘call center’ al que llamas a pedir plata. Es un modelo mucho más relacional,
soportado sobre la base de la confianza. Sin ella, el conocimiento técnico del asesor
no sirve porque el cliente puede no decir la verdad. Nuestra búsqueda de gente
para la operación actual pasa por no solamente buscar personal con el perfil
socioeconómico del cliente, sino que tenga principios y valores para que haya
simetría entre el conocimiento financiero del asesor y del usuario.

GC: ¿Cómo hacen para desarrollar y mantener ese talento?

PU: Una vez que los contratamos, los metemos en la escuela de formación.
Durante seis meses, bajo la lógica de ‘job training’, les asignamos un tutor –un
asesor con experiencia– que los va formando en cómo construir la relación con los
clientes y en cómo detectar los indicadores económicos que les permitan identificar
su capacidad de endeudamiento. Antes de graduarse, pasan un examen. Si
aprueban, se gradúan y se les asigna una primera cartera de clientes. Esa es la
primera fase. Este proceso nos toma como seis meses y cuesta alrededor de US$6
mil o US$7 mil por persona, pero es fundamental, porque garantiza la buena
decisión de la contratación.

Revisando este proceso encontramos una falencia: hacíamos un excelente trabajo

de formación, pero cuando el asesor ya tenía una cartera de clientes y créditos, la
formación se volvía esporádica y espontánea. Hace aproximadamente unos cuatro
años comenzamos a trabajar en ello y construimos el programa de Dirección en
Microempresas, donde el asesor tiene una línea de carrera. Para los jóvenes, esto es
sumamente importante. Hemos diseñado una malla académica que completa los
conocimientos técnicos que tienen que saber en cada fase de su vida profesional.
Trabajamos, actualmente, con la Universidad del Pacífico. Hemos empezado a
dictar las clases hace un par de años y aplicamos el principio de la meritocracia.