Manthano, S.C.
Por: Fernando Grimaldi De Gyves
Marzo, 2008
¿Cómo enfrentar mercados
cada vez más competidos y
con menores ganancias?
¿Es relevante ser el competi-
dor número uno?
¿Realmente estoy enfocado
al cliente?
¿En el trabajo debo pensar
como cliente o como empre-
sario?
¿Es un aspecto estratégico?
Contenido:
Espacios de 1 en donde la competencia
mercado
¿Qué son los nuevos 1
espacios de mercado?
Espacio de Mercado vs 2
Participación de
Mercado
Características de las 3
empresas que usan
estos principios
Cómo descubrir nue- 4 no está sujeta a la com-
vos espacios de
mercado
Espacios de Mercado
Actualmente es amplia-
mente aceptado el hecho
de que las empresas de-
ben entrar en competen-
cia, muchas veces como
sinónimo de alto desempe-
ño, desgastar sus recursos
por encabezar un sector
saturado de otros competi-
dores que se arrebatan
territorios y clientes.
Se fomenta la obstinación
en el error, continuar invir-
tiendo tiempo y recursos
que nunca se recuperan
para seguir dentro de la
competencia.
Sin embargo buena parte
del espíritu emprendedor
consiste en explorar los
nuevos territorios, conquis-
tar espacios de mercado
no es el tema principal.
¿Qué son los nuevos espacios de mercado?
Los nuevos espacios de
mercado son los espacios
en donde
• Las necesidades no han
sido articuladas,
• No está presente la com-
petencia,
• La demanda se crea y
petencia
• Abundan las oportunida-
des para el crecimiento
rentable y rápido
La diferencia entre un em-
prendedor que prefiere la
competencia a otro que
La respuesta de los clien-
tes es integral. A los clien-
tes no les interesa cómo
están organizadas las em-
presas, a quienes pertene-
cen legalmente estas or-
ganizaciones, como están
divididas, en qué tipo de
industria participan o quie-
nes le reportan.
Los verdaderos avances
en la creación y el creci-
miento de mercados pro-
vienen de la convergencia
entre industrias, más que
de la extensión de un solo
tipo de industria.
La única forma de cautivar
al cliente es proporcionar
resultados integrales, ex-
periencias completas, de-
ntro de los espacios o sub-
espacios de mercado, los
cuales atraviesan unida-
busca nuevos espacios de
mercado consiste en su
manera de pensar y por
tanto en la estrategia que
adopta.
Los emprendedores en-
cuentran nuevas formas
de hacer las cosas, no les
basta con mejorar lo exis-
tente, sean ideas, produc-
tos o servicios; menos aún
tratan de imitar lo existen-
te. Los emprendedores
consideran vital la capaci-
dad de anticiparse a los
deseos de los clientes.
Volumen 1, nº 1
des, divisiones, compañ-
ías, países e industrias.
La gran amenaza para las
empresas (que otros ga-
narán acceso a sus clien-
tes y a nuevas oportunida-
des) proviene cada vez
más del exterior de las
fronteras tradicionales y de
nuevos participantes.
El espacio de mercado ya
conocido y altamente dis-
putado tiene fronteras de
sector claramente delimita-
das y aceptadas, así tam-
bién las reglas a las cuales
atenerse ya han sido ca-
balmente comprendidas.
Fundamentalmente los
competidores intentan
apoderarse de la demanda
existente. Cuantos más
rivales se presenten, la
utilidad y el crecimiento se
reducen.
 Manthano, S.C. Página 2

Siempre buscan nuevas oportunidades.

Lógica Estratégica de Competencia
Las condiciones del sector ya están dadas. Es necesa-
rio disputar el territorio y expulsar a la competencia
Existe una estructura preestablecida
Buscan diferenciar o establecer segmentos
Estrategia de Nuevos Espacios de Mercado
Podemos cambiar y adaptar las condiciones del sector o
mercado. Explorar y crear nuevos territorios
No se enfoca en la competencia y por tanto no son su
referente
Buscan lo que los clientes más valoran

Las oportunidades son vistas a la luz de sus activos y ¿Por qué no iniciamos algo nuevo?
capacidades
Permanecer al frente de la competencia Es irrelevante la competencia

Centrados en innovación tecnológica Enfocados a la innovación de valor. Tecnología que

aporta lo que los clientes desean.

Espacio de mercado vs participación de mercado

Los nuevos espacios de
mercado tienen lugar en
las organizaciones que
redefinen los límites de un
sector existente.
Un elemento del entorno
que ha propiciado cada
vez menor crecimiento en
los mercados conocidos ya
existentes es el avance
tecnológico que propicia la
productividad industrial, al
“La creencia de que permitir una amplia varie-
lo más importante dad de productos y servi-
cios, la globalización de
es tener cada vez esos mercados, la desapa-
una mayor rición de barreras comer-
ciales, así como la disponi-
participación de bilidad inmediata de la in-
mercado ha formación sobre los pro-
ductos y sus precios.
resultado muy
peligrosa” Esencialmente, lo que el
enfoque a la participación
de mercado ha hecho es
ayudar al capitalismo tradi-
cional a presentar un pano-
rama de competitividad
dentro de categorías estáti-
cas de productos / servi-
cios.
Esto ha producido ahorros
del lado de los proveedores
del sector, pero rara vez ha
generado ideas innovado-
ras para proporcionar resul-
tados significativos a los
clientes, impulsando el cre-
cimiento de las organizacio-
nes.
De hecho, más que propor-
cionar amplias perspectivas
de oportunidades y amena-
zas, ha hecho las perspecti-
vas competitivas increíble-
mente miopes y estrechas.
La creencia de que lo más
importante es tener cada
vez una mayor participación
de mercado ha resultado
muy peligrosa, ya que en la
mayoría de los casos ha
impedido identificar las ver-
daderas oportunidades
de nuevos avances.
Los espacios de mercado
son una articulación de lo
que los clientes desean,
una estructura para hacer
negocios que es dinámica e
interconectada en vez de
estática y aislada como las
categorías tradicionales de
productos y servicios tradi-
cionales.
La fuente del valor en los
espacios de mercado es la
vinculación de los benefi-
cios en una experiencia
integral para el cliente.
Ante la amplia disponibili-
dad de productos y servi-
cios, cada vez más pareci-
dos, los clientes se deciden
por la opción del mejor pre-
cio, lo cual acelera la ya
existente guerra de precios
y derivando en la conse-
cuente pérdida de utilida-
des.
PARTICIPACIÓN
A
B
C
D
 Volumen 1, nº 1 Página 3

Características de las empresas que usan estos principios

Las empresas que utilizan • ¿Cómo se interrelacio- cuando han sucedido,

estos nuevos principios
son capaces de articular y
comunicar primero los es-
pacios de mercado, no a
causa de que puedan pro-
bar que existen sino por-
que pueden percibir y anti-
ciparse a lo que vendrá.
Estas organizaciones pue-
den sentir y articular espa-
cios de mercado porque
realmente tienen una bue-
na comprensión de cómo
se conectan las cosas.
Conciben a los mercados
como sistemas vivientes,
moviéndose por diferentes
caminos y no sólo por pro-
longaciones lineales del
pasado.
Constantemente se están
cuestionando:
nan los sucesos, tenden-
cias y factores?
• ¿Qué aspectos o fac-
tores podrían influenciar a
qué?
• ¿Qué condiciones y
oportunidades podrían
emerger?
Observan la dinámica del
comportamiento y cómo
las personas influyen en
las personas y los eventos
influyen en los mercados
para crear nuevas oportu-
nidades. Estas organiza-
ciones han desarrollado la
capacidad de percibir co-
mo lo hacen sus clientes.
Son capaces de detectar
cambios antes de que ocu-
rran y comprenderlos
comprendiendo su sentido
en una forma que otros no
pueden hacerlo al princi-
pio.
Entonces, mediante imagi-
nación, valor y resistencia
y con frecuencia a pesar
de la oposición, ellos lo
hacen posible.
Con los espacios de mer-
cado, las oportunidades no
sólo se adicionan sino que
se multiplican en nuevas
trayectorias iniciando por
el cambio de hábitos y as-
piraciones, y haciendo po-
sibles las oportunidades
de dar valor al cliente en
formas nunca antes imagi-
nadas.
“Conciben a los
mercados como

sistemas

vivientes”

Tres categorías de espacios de mercado:

Espacio de Mercado Existente:
Espacio de Mercado Emergente:
Espacio de Mercado Imaginado:
Administración de la enfermedad (diagnóstico
y cura)
Administración de la salud (predecir, revertir y
prevenir)
Administración Completa del bienestar y ex-
tensión de la vida (preservar y prolongar).

Etapas Críticas de los Clientes para obtener el resultado en un

espacio de mercado
ANTES

Previo a la experiencia, Cuando el cliente está decidiendo qué hacer para

obtener el resultado.
Durante la experiencia, Cuando el cliente está actuando. DESPUÉS DURANTE

Post experiencia, Cuando el cliente está dando mantenimiento al

resultado o conservándolo
Paseo de la Reforma 2608 - 1708
Col. Lomas Altas
México D.F. CP 11950
Teléfono: (55) 5570- 15 19
Fax: (55) 5570 26- 72
Correo: contacto@manthanosc.com
www. manthanosc.com
¿Cómo descubrir nuevos espacios de mercado?
Una forma de descubrir
nuevos espacios de mer-
cado es estudiando el
ciclo de actividad del
cliente (p.eje. utilizando
técnicas de la etnografía)
con el fin de identificar
brechas entre lo que el
cliente experimenta y lo
que desearía experimen-
tar en forma integral.
La suposición de que una
mayor participación de
mercado es el factor de-
terminante en los ingre-
sos de una empresa ha
paralizado el pensamien-
to gerencial durante
Evolution Management
décadas y ha contribuido tes, quienes dan su pre-
en forma importante a la ferencia a la organiza-
disminución de sus utili- ción, con potencial para
dades. incrementar las utilidades
mediante costos decre-
El pensamiento de las cientes e ingresos am-
empresas cambia radical- plios y diversos.
mente y para siempre
cuando articulan un nue-
vo espacio de mercado;
pasan de competir por
una porción del mercado
y obtener cada vez me-
nos ganancias de un
mercado cada vez más
pequeño a dirigir los re-
cursos, energía y priori-
dades para producir re-
sultados para sus clien-