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“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

UNIVESIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA:

TEMA: Determinación del tamaño y alcance de la fuerza de ventas

DOCENTE: Lic.

INTEGRANTES: Gonzales Ramírez Solange Stefany

Paredes Valles Adrián

Ramírez Ushiñahua Danny Daniel

Santa Maria Freitas Favio Sergio

Torres Grandez Liliana Milagros

CICLO: VII

MORALES – PERÚ

2018
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 3

I. Fuerza de ventas .............................................................................................................. 3

1.1. Concepto: ............................................................................................................. 3

1.2. Objetivos de la Fuerza de Ventas......................................................................... 6

1.3. Funciones principales de la fuerza de ventas ....................................................... 7

1.4. Tipos de fuerza de ventas ..................................................................................... 8

1.5. Estrategias de la fuerza de ventas ........................................................................ 9

II. Tamaño de la fuerza de ventas .................................................................................. 11

2.1. Métodos determinantes de la fuerza de ventas .................................................. 11

2.1.1. Método de desglose ........................................................................................ 11

2.1.2. Método de la carga de trabajo ........................................................................ 11

2.1.3. Método incremental........................................................................................ 12

2.1.4. Método el potencial de ventas ........................................................................ 12

2.2. Determinación del tamaño de fuerza de ventas ................................................. 13

2.3. Territorio de venta.............................................................................................. 15

Conclusiones: ...................................................................................................................... 20
INTRODUCCIÓN

I.Fuerza de ventas

1.1. Concepto:
La fuerza de ventas actúa como punto de enlace entre una empresa y sus clientes

actuales y potenciales. Por un lado, representa a la empresa ante los clientes, brindándoles

a éstos últimos información, asesorándolos y aclarando sus dudas.

Mientras que, por otro lado, representa a los clientes ante la empresa, comunicándole o

transmitiéndole a esta última las necesidades, preferencias, gustos, dudas y preocupaciones

de los clientes.

Para que una fuerza de ventas funcione eficazmente y cumpla así con los objetivos de

ventas de la empresa, es necesario gestionarla o administrarla adecuadamente. Veamos a

continuación las actividades o funciones que comprende la gestión o administración de la

fuerza de ventas:

1. Organización de la fuerza de ventas

La primera función de la gestión o administración de la fuerza de ventas consiste en su

organización.

La organización de la fuerza de ventas empieza por diferenciar a la fuerza de ventas

interna (los vendedores que trabajan dentro de las instalaciones de la empresa), de la

fuerza de ventas externa (los vendedores que salen al campo para visitar a los clientes).

En caso de contar con vendedores externos es necesario determinar la estructura que

contará esta fuerza de ventas, si se va a utilizar una estructura por territorio, una estructura

por producto, una estructura por cliente, o una combinación de éstas:

Estructura por territorio: a cada vendedor se le asigna un determinado territorio

geográfico en el que venderá todos los productos o servicios con que cuente la empresa.
Bajo esta estructura el vendedor tiene la posibilidad de entablar relaciones duraderas con

los clientes.

Estructura por producto: cada vendedor o grupo de vendedores se especializa en la

venta de determinados productos de la empresa. Esta estructura suele utilizarse en

empresas con una gran variedad de productos muy diferentes entre sí.

Estructura por cliente: cada vendedor se especializa en la venta a determinados clientes.

Esta estructura permite atender a los clientes según su nivel de consumo, algunos

vendedores atenderán a clientes que compren bastante, mientras que otros atenderán a los

compran regular o poco.

2. Selección de vendedores

Gran parte de éxito de la fuerza de ventas de una empresa dependerá de la buena

selección de los vendedores que la conformarán.

La selección de vendedores empieza por determinar los requisitos que deberá cumplir

un vendedor para que pueda postular al puesto que se está ofreciendo, por ejemplo, se

determina la experiencia que se quisiera que el vendedor tenga, así como

algunas características propias de los vendedores que se desearía que posea.

Una vez que se ha determinado los requisitos que deberá cumplir un postulante, se

procede a buscar a los vendedores que cumplan con estos requisitos, por ejemplo, a través

de recomendaciones, avisos o anuncios en el periódico o en Internet, agencias de empleo,

etc.

Y luego, una vez que se cuenta con algunos postulantes, se procede a evaluarlos a

través de pruebas y entrevistas, y a seleccionar y contratar a los vendedores que mejor

cumplan con los requisitos que se han solicitado.


3. Capacitación de vendedores

Otra de las actividades o funciones de la gestión o administración de la fuerza de ventas

consiste en la capacitación de los vendedores.

En el caso de los nuevos vendedores se les debe hacer conocer las instalaciones de la

empresa, presentarles a sus supervisores y compañeros, instruirlos sobre el mercado y los

clientes de la empresa y, sobre todo, instruirlos sobre el producto o servicio que venderán

y sobre todo lo relacionado con éstos.

Y luego de esta capacitación inicial, la cual podría tomar unas semanas o incluso

meses, se procede a brindarles a los vendedores una capacitación permanente, por

ejemplo, a través de charlas periódicas, reuniones de ventas, seminarios, cursos, etc.

4. Motivación de vendedores

La motivación juega un papel importante en la administración de la fuerza de ventas, no

sólo ayuda a que los vendedores procuren la mayor cantidad de ventas posible, sino que

evita que éstos puedan sentirse frustrados debido a los constantes rechazos que puedan

tener.

Una forma de motivar a los vendedores consiste en contar con un plan de

compensaciones atractivo que implique la buena combinación de una remuneración fija

(salario) y una remuneración variable (comisiones o bonificaciones en función de las

ventas).

Otras formas de motivarlos podrían consistir en brindarles oportunidades de desarrollo

y realización, hacer que se sientan comprometidos con la empresa, ofrecerles un buen

clima laboral, etc.

5. Supervisión de vendedores

Otra de las funciones de la gestión de la fuerza de ventas consiste en la supervisión de

los vendedores.
Los vendedores que suelen contar exclusivamente con una remuneración fija, por lo

general, suelen requerir una mayor supervisión que aquellos que reciben exclusivamente

una remuneración variable.

Existen varias formas de supervisar a los vendedores, algunas de ellas consisten en

observar directamente el comportamiento o trato que tienen con los clientes, y solicitarle a

cada vendedor la elaboración de reportes o informes de ventas periódicos en donde

señalen las ventas, gastos y actividades que han realizado.

6. Evaluación de vendedores

Finalmente, otra de las funciones de la administración de la fuerza de ventas consiste en

la evaluación de los vendedores.

Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte o informe de

ventas de cada vendedor, el desempeño de las ventas (en donde se compare las ventas

obtenidas con las esperadas), el informe presentado por los jefes o supervisores, las

encuestas realizadas a clientes, las pláticas con otros vendedores, etc.

Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la fuerza de

ventas de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos propuestos, si está

trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los costos en que incurre compensan

los resultados obtenidos, etc.

1.2. Objetivos de la Fuerza de Ventas


Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en las características de los

mercados meta de la empresa y en la posición que ésta desea ocupar en dichos mercados.

La venta personal es la herramienta de contacto y de comunicación más costosa que usa

una empresa. Por otra parte, la fuerza de ventas debe usarse con medida. El personal de

ventas también es la herramienta más eficaz en ciertas etapas del proceso de compra, como

son la de educación del comprador, la de negociación y la del cierre de la venta. Es


importante que la empresa considere cuidadosamente cuándo y cómo utilizar a los

representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.

Los representantes de ventas tienden a usar la mayor parte de su tiempo en la venta de

productos establecidos a cuentas existentes y descuidan al os nuevos productos y a los

nuevos prospectos. La mezcla de las funciones del representante de ventas varía de

acuerdo con la situación económica.

Al tomar las empresas una orientación más fuerte hacia el mercado, su fuerza de ventas

necesita estar más enfocada hacia el mercado y más orientada al cliente. El punto de visita

tradicional es que los vendedores deben preocuparse por el volumen y vender, vender,

vender y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse por las estrategias de

comercialización la rentabilidad.

Los representantes de ventas necesitan poseer habilidades analíticas de

comercialización y esto adquiere especial importancia en altos niveles de la administración

de ventas. Los mercadólogos consideran que la fuerza de ventas será más eficaz a la larga

si entiende la mercadotecnia igual que las ventas.

1.3. Funciones principales de la fuerza de ventas

La dirección de ventas será la encargada de crear al plan de ventas y establecer, en

función de él y de forma estratégica, las funciones y objetivos de la fuerza de ventas. Y a

pesar de que cada empresa es un mundo, podemos establecer unas funciones de la fuerza

de ventas comunes:

 Ventas: como es evidente, la fuerza de ventas tiene como principal función la venta

de los productos y servicios de la empresa. Elemento que generalmente se maneja con

objetivos de venta concretos, comisiones, creación de ofertas, etc. y para lo cual el equipo

humano dispondrá de una serie de recursos, información y técnicas de venta adecuadas.


 Relaciones con clientes e imagen de empresa: porque no todo es vender para

llevarse la comisión correspondiente, la ética de un buen vendedor ha de ser disciplinada y

mantenerse presente con la finalidad de construir relaciones a largo plazo y evitar

cualquier problema que pueda dañar a la imagen de la compañía.

 Estudio de mercado: estar a pie de calle permite al equipo de ventas detectar

oportunidades, nuevos competidores, necesidades de clientes, etc. De ahí que resulte

verdaderamente importante que exista una correcta retroalimentación a la alta dirección.

1.4. Tipos de fuerza de ventas

Podemos diferenciar distintos tipos de fuerza de ventas en función de diversas

características. Por ejemplo:

Fuerza de ventas interna: Es el modelo clásico, en el cual contratas a vendedores en

plantilla que se integran en la estructura de tu empresa. La principal ventaja de este

sistema es que te permite tener un control total sobre tus comerciales. Pero, a cambio,

incrementa los costes y exige una gran dedicación para gestionarla y motivarla. Además,

tienes menos flexibilidad para adaptar tu fuerza de ventas a los distintos ciclos de

actividad por los que atraviese tu negocio.

Fuerza de ventas externa: En este modelo contratas a comerciales autónomos que

pueden trabajar en exclusiva para tu empresa, pero no forman parte de la plantilla. Existen

muchas posibilidades, incluso pueden trabajar dentro de las instalaciones de tu empresa.

Esta fórmula te proporciona más flexibilidad y te permite reducir costes, aunque también

tiene sus peligros. Es habitual que los comerciales externos sean menos fieles y también

pueden desobedecer tus consignas y estrategias para centrarse en los productos que

consideran más fáciles de vender y asegurarse los ingresos.


Fuerza de ventas subcontratada: Esta tercera opción consiste en contratar a otra

empresa para que se encargue de las actividades comerciales de tu empresa. Puede ser una

empresa que cuente con una fuerza de ventas especializada, o bien que se ocupe de

contratar y gestionar a los vendedores que llevarán tu cuenta. La mayor ventaja, aparte de

la flexibilidad, es que puedes ser muy exigente con el servicio y cambiar de proveedor si

no estás contento. La otra cara de la moneda es que tienes muy poco control sobre la

forma en que estos comerciales venden para tu empresa.

1.5. Estrategias de la fuerza de ventas

La compañía competirá con otras en la obtención de órdenes de los clientes. Su

estrategia la basara en el conocimiento de compra, y a tal efecto puede recurrir a uno de

los cinco métodos siguientes:

a) Representante con el cliente: El representante habla con un cliente potencial o con

un cliente actual, ya sea personalmente o por teléfono.

b) Representante con el grupo de clientes: El representante hace una presentación del

producto a un grupo de compradores.

c) Equipo de ventas con un grupo de clientes: El equipo de ventas (por ejemplo, un

representante, un directivo de la compañía o un ingeniero vendedor) hace una presentación

del producto a un grupo de compradores.

d) Venta en conferencia: El representante organiza una reunión de asesores y

especialistas de la empresa con uno o más clientes, a fin de que discutan problemas y

oportunidades mutuas.

e) Venta en seminarios: Un equipo de la compañía organiza un seminario educacional

para un grupo técnico de una empresa cliente para que se discutan los últimos adelantos

respecto al producto.
Lo dicho hasta aquí indica que el representante algunas veces funge de “gerente de

cuenta”: arregla los contactos entre varios miembros de las empresas que venden y

compran. La venta es un arte que exige cada día mayor trabajo en equipo y el apoyo de

personal especializado y de otros miembros de personal. Entre ellos se cuenta la alta

gerencia, que cada vez interviene más en el proceso de ventas, especialmente cuando se

trata de clientes a nivel nacional o de grandes cantidades de mercancías.


II. Tamaño de la fuerza de ventas

2.1. Métodos determinantes de la fuerza de ventas

2.1.1. Método de desglose

Asume que cada uno de los vendedores es una unidad potencial de productividad.

Trata el tamaño de las ventas como una consecuencia del volumen de ventas, el número de

vendedores debe ser un elemento activo del Marketing estratégico

El cálculo de la productividad por vendedor puede ser problema , no toma las diferencias:

1. Los grados de capacidad de los vendedores.

2. Potencial delos mercados que cubre.

3. El grado de competencia entre los territorios de ventas.

Parta determinar utiliza:

N: capacidad de personas de ventas.

S: volumen pronosticado de ventas.

B: productividad estimada para unidad vendedora.

N=S/B
Este método no toma la rotación de la fuerza de ventas El número de vendedores se

determina en función del grado de ventas pronosticadas y no como determinantes de

utilidades pretendidas

2.1.2. Método de la carga de trabajo

También conocido como método de agregación, y consiste en que todo el personal de

ventas debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La administración

calcula el trabajo que se necesita para atender todo un mercado. Así calcula el total en

función de la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas que requerirá cada una de

ellas y la duración de éstas, A continuación, divide el cálculo entre la cantidad de trabajo


que un vendedor puede manejar y el resultado es la cantidad total de vendedores que

requiere. Para aplicar éste método se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Consideraciones con respecto a los clientes

 Número de Clientes

 Tiempo de vista

 Frecuencia

 Clasificación del Cliente

Consideraciones con respecto a las Empresas:

 Tiempos de desplazamiento

 Tiempos administrativos

 Tiempo Total Laboral

 Tiempo para ventas

2.1.3. Método incremental

Este es uno de los métodos más difíciles ya que al aplicarlo lo complica siendo este la
forma de obtener realmente utilidades y no disminuirla incrementando el número de
vendedores, ya que si incrementamos el número de vendedores para vender más estaríamos
disminuyendo las utilidades que se están obteniendo ya que ocurriría más gastos para la
empresa y podría disminuir también las ventas ya que se estipuló un número de ventas a cada
vendedor promedio y esto también se dividiría entre los vendedores y así abarcaríamos el
mercado pero estaría perdiendo la empresa en las utilidades por estar pasando en los números
que ya se tendría que estar obteniendo con los otros métodos.

2.1.4. Método el potencial de ventas

La venta promedio generada por una persona de ventas se divide con el pronóstico de

ventas para obtener una representación del tamaño de la fuerza de ventas. Ni el método de
la descomposición ni la variante del porcentaje de las ventas tienen mucho para

recomendarlos (además de la simplicidad) porque cada uno ignora la interacción entre el

número de personas de ventas y las ventas, así como los factores que influyen sobre la

productividad de las personas de ventas.

– Ventaja: es un método de rápida realización.

– Desventaja: la lógica de este método es a la inversa.

Trata el tamaño de la fuerza de ventas como una consecuencia de volumen de ventas,

cuando la determinación de la cantidad de vendedores que se necesitarán debería ser un

elemento activo del plan general de Marketing estratégico. Así mismo el cálculo de las

ventas por vendedor puede constituir un problema porque no toma en cuenta las

diferencias de: 1. los grados de capacidad de los vendedores, 2. el potencial de los

mercados que cubre y 3. el grado de competencia entre los territorios de ventas. Además,

el método de la descomposición no toma en cuenta la rotación de personal en la fuerza de

ventas. Por lo general, los vendedores nuevos no son tan productivos como los que llevan

varios años en el trabajo. Es posible modificar la fórmula para dar cabida a la rotación de

personal en la fuerza de ventas, pero entonces perderá parte de su sencillez y atractivo

conceptual.

Por último, un inconveniente fundamental del método de la descomposición es que no

considera la rentabilidad. En él, las ventas son un fin y no un medio para llegar al fin. La

cantidad de vendedores se determina en función del grado de ventas pronosticadas y no

como determinante de las utilidades pretendidas.

2.2. Determinación del tamaño de fuerza de ventas

El tamaño óptimo de la fuerza de ventas de una empresa depende de la manera en que

esté estructura, de la productividad de la fuerza de ventas y de muchos factores. Este


tamaño óptimo cambia conforme las condiciones de mercado y los objetivos de marketing

de la empresa cambian. Una manera de aproximarse al tamaño requerido de la fuerza de

ventas es usando la siguiente fórmula:

Número de cuentas del cliente x número Tamaño de la fuerza de ventas =

requerido de llamadas por cuenta al año

Número de llamadas por año que pueda hacer el vendedor promedio

Al utilizar esta fórmula los comerciantes consideran varios factores. Por ejemplo, los

clientes varían en su frecuencia de llamadas requeridas. Las cuentas establecidas y las

cuentas en las que los pedidos se hacen por teléfono por lo general requieren de menos

llamadas al año que las nuevas cuentas. La fórmula también podría requerir ajustes para

permitir la prospección de nuevas cuentas, hacer llamadas no planeadas, etc. Además,

deberá evaluarse el impacto en las ventas y ganancia la incrementar o reducir el número de

llamadas en las cuentas.

Así, el planteamiento de la fórmula también deberá concordar con el juicio gerencial a

la luz de los objetivos de la fuerza de ventas y los recursos de la compañía.

Para llegar a una estimación concreta del número de nuevos vendedores a contratar,

la dirección debe analizar los factores siguientes:

 Vendedores necesarios para las expansiones previstas a nuevos territorios,

menos vendedores retirados de territorios suprimidos o incluidos en otros territorios.

 Ascensos del equipo de ventas

 Jubilaciones previstas dentro del equipo de ventas


 Movimiento total de vendedores, incluyendo despidos y dimisiones.

Nuevos territorios- eliminación/ combinación de territorios + Planes estratégicos

(promociones + jubilaciones) + despidos/ eliminaciones= Total de nuevos

vendedores necesarios.

El Director o Gerente de Ventas debe sumar el número total de cada una de estas

categorías para estimar el número de nuevos vendedores que deberá contratar.

2.3. Territorio de venta

Un territorio de ventas, comprende un cierto número de clientes actuales y

potenciales localizados dentro de un área geográfica determinada y asignados a una

persona, sucursal o intermedia rio minorista o mayorista.

Para entender el concepto de territorio de ventas, hay que tener bien claro que un

mercado está constituido por personas, no por lugares, personas con dinero para gastar y

dispuestas a gastarlos.

Un mercado se mide por el número de personas multiplicado por su poder de compra, y

no por kilómetros cuadrados de espacio geográfico.

Un plan para determinar o para rediseñar los territorios incluyen los seis pasos

siguientes:

PASO 1. Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales Al

diseñar los territorios, el primer paso es elegir una unidad geográfica de control como base

territorial, que puede ser por regiones, dptos., provincias, distritos, etc.
PASO 2. Determinar la situación y potencial de los clientes

La dirección determinará la situación y potencial de sus clientes, tanto actuales como

prospectivos, dentro de cada una de las unidades de control elegidas.

Los registros de ventas deberían indicar la situación de los clientes actuales en cada

unidad de control.

Los clientes prospectivos pueden ser identificados con la ayuda de los representantes de

ventas de la empresa juntamente con fuentes externas como son:

 Directorios comerciales.

 Editores de listas de mailing.

 Listas de suscriptores de revistas comerciales.

 Guías telefónicas clasificadas.

 Empresas de clasificación crediticia.

Una vez identificados los clientes, la dirección debería:

 Evaluar el negocio potencial que puede esperar de cada cuenta.

 Clasificar estas cuentas en varias categorías tomando como base su rentabilidad.

 potencial para el vendedor.

PASO 3. Determinar los territorios básicos

El siguiente paso en el diseño de distritos de ventas es establecer un territorio

fundamental basado en medidas estadísticas.

Para este fin puede utilizarse:

El Método de Creación de territorios. - Con este método se forman los territorios

combinando pequeñas áreas geográficas, para las que se toma como base el número de

visitas que se espera realice un vendedor. Este método iguala la carga de trabajo del equipo

de ventas.
El Método de División de territorios. - Este método implica el desglose del conjunto

del mercado en segmentos aproximadamente iguales, basados en el potencial de ventas.

Por consiguiente, este método iguala el potencial de ventas.

PASO 4. Asignar personal de ventas a los territorios

Una vez establecidos los territorios de ventas, la dirección puede asignar vendedores

individuales a cada distrito. Hasta este punto, una suposición implícita e r a que el personal

de ventas tiene igual capacidad de ventas y que evidentemente, éste no es un supuesto

realista.

En un determinado equipo de ventas, los representantes pueden diferir en lo que

respecta a su eficacia en las ventas. Difieren también en experiencia, edad, condición física,

iniciativa y creatividad.

Un vendedor puede tener éxito en un territorio y fracasar en otro, aun cuando el potencial

de ventas y la carga de trabajo sean las mismas en ambos.

El rendimiento en las ventas también puede verse afectado por diferencias en las

costumbres locales, en religión y en orígenes étnicos.

Muchas compañías diseñan a propósito algunos territorios de ventas de tal manera que

sean desiguales en tamaño, medido por la carga de trabajo del vendedor o por el potencial

territorial de ventas.

Estos territorios de tamaño desigual obedecen a un doble propósito:

 Uno es ajustar entre los vendedores algunas de las diferencias antes señaladas.

 La otra es proporcionar a los ejecutivos mayor flexibilidad en la dirección de sus

equipos de ventas.
PASO 5. Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas. A

medida que las compañías y los mercados van cambiando con el transcurso del tiempo, las

estructuras territoriales pueden hacerse obsoletas y necesitan ser revisadas. La revisión de

las demarcaciones territoriales es una tarea no exenta de serias dificultades, que no debería

realizarse frecuentemente, y, en cualquier caso, tras un estudio minucioso.

PASO 6. Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continua.

Una vez diseñados los territorios y asignados los vendedores a sus distritos

correspondientes, la dirección planea la manera en que cada representante cubrirá s u

territorio.

En realidad, la administración de la cobertura del territorio forma parte de la

administración del tiempo del representante de ventas.

La administración del tiempo está cobrando creciente importancia en la década d e

1990 a medida que las compañías van buscando la manera de controlar sus costos de ventas

en el terreno.

La administración de la cobertura territorial involucra dos tareas principales:

 La elaboración de rutas para el equipo de ventas. - esto es una actividad directiva en

la que se determina una pauta formal que los vendedores han de seguir cuando viajan por

sus territorios.

Esta pauta suele señalarse en un mapa o una lista que muestra el orden en que deberá

cubrirse cada segmento del territorio.

Aunque suele hacerse referencia a la elaboración de rutas como una actividad directiva, esta

actividad no corresponde en exclusiva a los niveles ejecutivos. A menudo, la empresa pide

a sus vendedores que elaboren sus propios itinerarios de visitas como parte de su trabajo.
 La administración del tiempo y sistemas informáticos de apoyo. - Cada vez con

mayor frecuencia, las compañías están implantando sistemas informatizados de apoyo a las

ventas que son de gran ayuda en la planificación, en la ejecución de las visitas de ventas y

en la información sobre las mismas. En muchas compañías, los vendedores están provistos

de computadoras portátiles que llevan consigo en sus viajes por el territorio.

Estos sistemas tienen como objetivo principal contribuir a que los equipos de ventas

hagan el uso más eficiente posible de su tiempo.


Conclusiones:

 El éxito o fracaso de muchas empresas, se ha debido al desempeño de su fuerza de


ventas, pues esta actividad es la que representa la raíz que mantiene en pie un
negocio.
 La estructura de la fuerza de venta es primordial en la vida de la organización por
que produce una definición clara de las obligaciones del vendedor, la
responsabilidad territorial incrementa el incentivo del representante para cultivar
las ventas y los lazos personales locales.
 Si bien es cierto la fuerza de venta es el motor principal para el progreso de la
empresa dentro del mercado laboral ya que si la empresa no produce ingreso
debido a la venta que se realiza no llegaría a ninguna parte como ente.
 Otro punto importante es el cuerpo de ventas de una empresa ya que tiene que estar
bien capacitado y orientado a hacer su respectiva labor como vendedor neto de la
empresa que lo identifica ya que son ellos que cumplen un papel muy importante al
momento de vender y convencer a la otra parte de obtener el producto elaborado.