1) BENCHMARKING

Benchmarking proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los productos, servicios y
procesos de una empresa, comparándolos con la de los líderes de la industria. Se usa para entender
mejor como hacen las cosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propias
operaciones.
Cuatro pasos básicos:
a) Planificación: identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar y la/s empresa/s que
se usará/n como modelo/s.
b) Análisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la/s empresa/s
elegida/s como modelo/s e identificar las causas de las discrepancias.
c) Integración: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán proporcionar los
recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
d) Acción: crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios; desarrollar
planes de acción y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los progresos.
El proceso de Benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del mejoramiento
continuo, pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para el mejoramiento continuo.
Benchmarking competitiva se basa en comparaciones, donde se toma como modelo un
competidor de la misma industria.
Benchmarking funcional rubros como administración, servicio al clientes, y operaciones de venta,
se comparan con las funciones de compañías sobresalientes de cualquier industria.
Benchmarking interna estudia a una unidad de la propia organización, que tenga un desempeño
superior, y se usa como modelo para otras unidades.
El Benchmarking se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de mejoramiento
continuo.
2) La cadena de suministro, que es la red de servicios, materiales y flujos de información que vincula los
procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores de una empresa
con los procesos de sus proveedores y clientes.
La administración de la cadena de suministro consiste en formular una estrategia para organizar,
controlar y motivar a los recursos que intervienen en el flujo de servicios y materiales dentro de la cadena
de suministro.
Estrategia de cadena de suministro, se trata de diseñar la cadena de suministro de una empresa para que
satisfaga las prioridades competitivas de la estrategia de operaciones de la empresa.

3) PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS BAJOS

El costo por mantenimiento de inventario son los costos de capital, de almacenamiento y manejo, los
impuestos, seguros y mermas.
- Costo de capital El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un activo en relación con el
rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar.
- Costos de almacenamiento y manejo El inventario ocupa espacio y tiene que ser acarreado para entrar
o salir del almacén. Se generan cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo.
- Impuestos, seguros y mermas Se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al final del año,
y el costo de asegurar los inventarios aumenta también. Las mermas (el robo o hurto de inventario por
clientes o empleados, que obsolescencia, cambios de modelo, el deterioro, descomposicion o daño)

PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS ALTOS

- Servicio al cliente La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el
reparto de mercancías. Reducen las posibilidades de desabastecimiento y pedidos aplazados.
- Costo por hacer pedidos Cada vez que una empresa coloca un nuevo pedido, incurre en un costo por
hacer pedidos, esto es, el costo de preparar una orden de compra para un proveedor, o una orden de
producción en el caso de una fábrica o taller. Sin embargo, Internet agiliza el proceso de colocar pedidos y
reduce los costos respectivos.
- Costo de preparación que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o artículo
diferente del que ha fabricado anteriormente. (incluye la mano de obra y el tiempo requeridos para modificar,
limpiezar e instalar nuevas herramientas o equipo.
- Utilización de mano de obra y equipo Mediante la creación de más inventario, la gerencia puede
incrementar la productividad de la mano de obra y la utilización de las instalaciones en tres formas: reducen
el número de preparaciones improductivas, las reprogramaciones costosas y estabiliza la tasa de producción
cuando la demanda es cíclica o estacional.
- Costo de transporte puede reducirse aumentando los niveles de inventario, dado que permite realizar
más embarques con cargas completas y minimiza la necesidad de acelerar los embarques.
- Pagos a proveedores puede reducir el total de los pagos,ademas de aprovechar un descuento por
cantidad.

4) Procesos de producción intermitente, crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos
o servicios en cantidades significativas. Personalización alta, y el volumen de bienes o servicios es
bajo. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Elaboran productos
por pedido y no los producen con anticipación. Cada nuevo pedido se maneja como una unidad
independiente. Usa una estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al
proceso. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso, diferente. Ej. Atención medica de
una sala de espera.

5) Aspectos Técnicos y Comerciales

Técnicos: resistencia, dureza y forma (peso por paquete), cantidad, tamaño de acuerdo a la capacidad
instalada. De acuerdo con información estadística también. Protección del producto desde que sale de la
fabrica hasta el cliente. Por ejemplo cuando se sube y baja del camión.
Comerciales: Funcionalidad, adecueado para su manejo, Ejemplo, desodorante de bolsillo. Atraccion del
consumidor, apariencia. Imagen de la empresa o marca. Información obligatoria, 0800consumidor,
domicilio, numero de fabricación. Disposiciones legales, vitamina, proteínas, calorías, etc.

6) La planta de producción intermitente (job shop) es una empresa que se especializa en la producción
de bajo a mediano volumen, utilizando procesos intermitentes o por partida. En este tipo de ambientes
resulta difícil programar las tareas, por el alto grado de variabilidad que se observa en las rutas que siguen
los trabajos y por la incesante llegada de nuevo trabajos que deben ser procesados.
Una planta de producción continua (flow shop) se especializa en la producción de mediano a
alto volumen y utiliza procesos en línea o continuos. En este caso es + fácil programas las tareas,
porque, en una instalación con flujo de línea, los trabajos siguen un patrón de flujo común por todo el
sistema.Los errores de programación pueden ser costoso en cualquiera de las 2 situaciones descritas.

7) Procesos de proyecto, formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto grado de
personalización de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La secuencia de
operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto, elaborados sobre
el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos, durar mucho tiempo. Se requiere una
estrecha coordinación. Se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen
de nuevo para cada nuevo proyecto. Ej. Construcción de un edificio, un puente, un film. El sistema de
producción por proyectos:
- Se realiza a través de una serie de fases;
- Se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa su planificación y control administrativo.
- Cada proyectos es que cada proyecto suele tener una identidad propia, y es para un cliente en particular.
- Son obras de apreciable magnitud o importancia. Configura una red compleja de tareas

8) PACKAGING: Caja o envoltorio, por ejemplo en un vino es importante, la botella y la presentación.

4 Tipos:
1) Envasado: introducir el contenido del vino en una botella y colocar el corcho.
2) Etiquetado: etiqueta superior, de cuello y la inferior.
3) Empaquetado, caja de 6 o caja única, de madera con accesorios.
4) Embalaje, en el pallet de madera se apilan las caja se envuelven con un film. Tienen una cantidad
según el tipo de producto y la posibilidad de apilar.

9) Las principales características de los cuatro sistemas de producción industrial que son comunes a todos
ellos, son las siguientes:

Producción por Proyecto: o producción bajo pedido. Consiste en concentrar todos los esfuerzos en
elaborar un solo producto cada vez. Uso intensivo en mano de obra. Los productos pueden hacerse a mano
o mediante una combinación de métodos manuales y mecánicos. Requiere un plan con secuencia
cronológica abordando, en profundidad, todos los puntos a desarrollar, su tiempo y todo lo necesario para
llevarlo a cabo.

Producción por lotes: se definen así a los sistemas de producción industrial mediante los que se crea una
pequeña cantidad de productos idénticos y limitada. Este tipo de organizaciones puede aportar grandes
beneficios pero, es el tipo de producción que más dificultades encuentra a la hora de organizar el
funcionamiento del departamento de producción.
Producción en masa: es la que se ocupa de la producción de cientos de productos idénticos, por lo general
en una línea de producción. Esta opción, a menudo implica el montaje de un número indeterminado de
componentes individuales, existen tareas automatizadas, lo que permite dar salida a un volumen de
productos más elevado, utilizando menos trabajadores.
Producción de flujo continuo: es cuando se realizan muchos miles de productos idénticos. La diferencia
entre ésta y la producción en masa es que, en este caso, la línea de producción se mantiene en
funcionamiento 24 horas al día, siete días a la semana. De esta forma se consigue maximizar la producción
y eliminar los costes adicionales de iniciar y detener el proceso productivo. Cuenta con procesos más
altamente automatizados y la que requiere de menos trabajadores. Además, la automatización consigue
productos con menos fallos, haciendo que el proceso productivo sea mucho más efectivo y eficiente.
Para poder entrar a formar parte de este tipo de producción, se deben dar una serie de consideraciones
previas:
Demanda sustancialmente alta. Debe existir una buena demanda previa para poder dar cabida a todo el
trabajo de producción.Además, ésta debe ser constante, ya que una demanda intermitente originaría
grandes costes de almacenaje en los periodos en los que la demanda bajara.
Producto normalizado. El producto no debe sufrir modificaciones para que este tipo de producción se lleve
a cabo.
Las operaciones deben estar bien definidas. Es necesario saber en qué consiste cada etapa de la
producción, los pasos y materiales a seguir y cualquier tema que influya en la producción de tal manera que
todo se tenga preparado.

10) LOCALIZACIÓN
2 momentos, a)cuando instalada por primera vez en una planta. b) cuando se amplia una planta.

Metodología para la toma de decisiones:

1) Formulación del problema: Queremos una fábrica mono-planta o multi-planta (2 o mas prod). Donde la
instalo, tratar de cuantificar los factores.
2) Relevamiento y análisis de datos
3) Búsqueda de alternativas posibles.
4) Elección de la mejor alternativa. Análisis costo-beneficio.

FACTORES CONDICIONANTES:
- Disponibilidad de materia prima, Ej una automotriz que esta cerca de mis proveedores, producción de
vinos y azúcar, debe estar cerca de los proveedores de materias primas.
- Tarifas de energía: valor de estar adentro o fuera de un parque industrial, puede tener rebajas y planificar
en los costos.
- RRHH necesarios, capacitada y no capacitada.
- Cercanía del mercado consumidor.
- Comunicación y transporte: accesos para el personal, internet.
- Leyes de promoción industrial.
- Clima de la región.
- Legislación social y previsional.
- Mapa sindical.

Principales decisiones sobre procesos

1. Selección de procesos elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Se puede elegir
entre 5 tipos de procesos:
a) Procesos de proyecto, formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto grado de
personalización de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La secuencia de
operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto, elaborados
sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos, durar mucho tiempo. Se requiere
 una estrecha coordinación. Se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se
definen de nuevo para cada nuevo proyecto. Ej. Construcción de un edificio, un puente, un film.
b) Procesos de producción intermitente, crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o
servicios en cantidades significativas. Personalización alta, y el volumen de bienes o servicios es
bajo. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Elaboran productos
por pedido y no los producen con anticipación. Cada nuevo pedido se maneja como una unidad
independiente. Usa una estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al
proceso. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso, diferente. Ej. Atención medica de
una sala de espera.
c) Procesos por lote o partida, los volúmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de bienes y
servicios (VARIEDAD → se logra mas mediante una estrategia de ensamble por pedido mediante la
estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que formaran parte del producto o
servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una estrategia de flujo intermedio. No existe una
secuencia estándar de operaciones a través de toda la organización. Ej. Programación de un
viaje en avión para un grupo de personas.
d) Procesos en línea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volúmenes son altos, y
los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos en torno a un producto o
servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con una
secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una operación y otra. Cada operación realiza el
mismo proceso una y otra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. Estrategia
de fabricación para inventario ( se almacenan productos standard a fin de estar preparados para el
momento en que un cliente haga un pedido: producción en masa) Usa una estrategia de flujo de línea.
Ej. Automóviles, artículos para el hogar.
e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de línea rígidos. Generalmente el material primario se
mueve sin cesar a lo largo de la instalación. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe
durante las 24 hs del día, a fin de maximizar la utilización del equipo y evitar los costosos paros y
nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de línea. Ej. Servicio policía, enfermería.
Actividad Estandarización Volumen
Continua Continua Si Alto
Intermitente Corta duración No Bajo
X montaje Corta duración Si Alto
X proceso Larga duración No Bajo
2. Integración vertical a la decisión de fabricar significa mas integración, y a la decisión de comprar
significa mas outsourcing (cuando la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma y
tienen que pagar a otros para que desempeñen los procesos y le suministren los servicios y
materiales requeridos). Es el grado en que el sistema de producción o la instalación de servicios
propios de la empresa manejan la cadena de suministro.
Implica decisiones de fabricar (mas integración) o comprara (mas outsourcing).
Integración hacia atrás: representa un movimiento que avanza hacia arriba, hacia las fuentes de
materias primas y partes.
Integración hacia delante: la empresa adquiere mas canales de distribución, sus propios centros
de distribución y tiendas.
- Ventajas de la integración vertical. Realizar el trabajo dentro de la empresa puede significar una mejor
calidad y más puntualidad en las entregas, además de un mayor aprovechamiento de los RRHH,
el equipo y el espacio de la empresa. Puede mejorar la participación en el mercado y permitir que
una empresa ingrese en mercados extranjeros. (atractiva cuando los volúmenes de insumos son
altos porque permite la especialización de tareas y mayor eficiencia).
- Ventajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienen volúmenes bajos. Puede
proveer mejor calidad y ahorro de costos. Hay dos factores que contribuyen a esta tendencia: la
competencia mundial (genera mas opciones en términos de suministro), y la tecnología de la
información (facilitan la coordinación con esos proveedores). Implican desventajas para el interés de
tener mayor outsourcing y viceversa.