El trabajo en equipo como factor diferenciador

En la historia del hombre en su factor de ente social para cada una de las organizaciones culturales-

históricas, este se ha visto obligado a desarrollar métodos y estrategias que permitan la consecución

de diferentes actividades, de cualquier ámbito, por medio de la cohesión y el avance grupal en los

colectivos que él pueda llegar a formar. Desde aquella sociedad primitiva, encargada de conseguir

asentamientos y fuentes de sustento para cada una de sus migraciones con el cambio de las

condiciones climáticas, hasta la actual sociedad, cuyo propósito se vuelve una tarea multi-misión

para cada una de las variables que conlleva vivir en la edad contemporánea, se ha vuelto

fundamental que las personas encuentren la forma de asociar, complementar y colaborar con el

trabajo de los otros en una metodología que lleve consigo la sinergia y el compromiso como piedras

angulares. Está claro, que un integrante de un equipo que desarrolle a acabo actividades

económicas, culturales, industriales o deportivas, necesita de ciertos factores diferenciadores para

poder desarrollar la meta propuesta, tales como la adaptabilidad, comunicación, competencia,

eficacia y disciplina (Barquero, 2015); así como de otras, que se irán adquiriendo por destreza y

experiencia en el ámbito en el que se desarrolla.

Sin embargo, para el entorno actual – y en el ámbito empresarial - la individualidad en las tareas

encargadas a los sujetos permite que se pueda presentar la perjudicial disociación grupal, limitando

las cualidades mencionadas anteriormente y generando un espíritu de desinterés y detrimento

profesional en las organizaciones e instituciones. De esta manera, la definición presentada por

Katzenbach y Smith para definir un equipo, resulta imprescindible para el panorama de hoy en día

siendo este: pequeño número de personas con conocimientos complementarios, comprometidas en

un propósito común, en metas de rendimiento y en una metodología común, de lo cual se

consideran mutuamente responsables (Isaza, 2002). De lo anterior, supone que cada uno de los
individuos cuenta con habilidades y/o conocimientos adquiridos de forma profesional, innata o por

experiencia en la correspondiente área a la que fue asignado; estando éstos en la búsqueda de un

propósito común – pudiendo ser obtenido con las características de los miembros – mediante la

implementación de una guía o forma de trabajo que les permita responder con la misión encargada

para así cumplir los estándares de eficacia, responsabilidad y compromiso que deben existir para

la consecución del objetivo deseado. Si realmente existe una agrupación de todas las cualidades y

factores que se mencionaron, el desarrollo de cualquier actividad para un grupo no significaría

mayor problema, y las tareas serían solo un estándar para evaluar rutinariamente la capacidad del

equipo de trabajo.

De esta manera, un nivel de alta integración le permite al equipo de trabajo crecer en distintos

aspectos, y fortalecer la unión de cada uno de los miembros con sus compañeros y con el nivel de

compromiso para la meta establecida. Es en esto, donde realmente se diferencia de un equipo

normal a uno que obtiene resultados de desempeño superiores (Katzenbach, 2000), pues se da

forma a los productos de trabajo a través de las capacidades de las personas, que puede tener

parcialmente el liderato de la organización, y no dejando recaer sobre solo un ente la

responsabilidad del liderazgo. Entonces, surge la claridad de poder distinguir los distintos roles

que pueden poseer los diferentes miembros de un equipo - para que cada uno de estos, acorde a su

perfil de inteligencia múltiple se moldee a dicho rol y permita la autoconstrucción dentro del grupo

de trabajo - siendo estos: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor, evaluador,

cohesionador, implementador, finalizador, y especialista (Cardona y Wilkinson, 2006); teniendo

cada una de estos contrastes en las cualidades, aptitudes y actitudes; por lo que se genera un amplio

rango de posibilidades y un grupo multi-disciplinar y multi-emocional para que en cualquier grupo,

sus miembros puedan aspirar a estos puestos.

En cuanto a la jerarquización dentro de los grupos de trabajo, se ha podido evidenciar durante el

desarrollo de nuevas instituciones y empresas, la centralización del liderazgo en solo un individuo

no es un parámetro que se tenga en consideración, sino que por el contrario, se ha buscado la forma

de repartir el manejo del grupo en diferentes personas, pues esto genera un alto índice de

responsabilidad, disciplina y auto-crítica sobre las decisiones que son tomadas por estas

organizaciones. Principalmente, esto obedece a nuevas formas de liderazgo que han sido

desarrolladas a partir de la década de los ochenta, cuando se buscó que los líderes tuvieran

intercambios con sus subordinados, incrementando el contenido del discurso ideológico y moral,

para así motivar a su equipo, generando auténticamente sensaciones e ideas visionarias e

inspiradoras (Gil et al., 2011); originándose el concepto de liderazgo de equipo, donde cada uno

de los miembros es un insumo que influye en los procesos y el rendimiento del equipo, para que

cada uno busque la forma de encausar, acorde al planteamiento situacional de los otros, sus

actividades para obtener la meta deseada, como también mejorando a través de cada actividad

desarrollada.
Referencias
 Barquero, C. (2015). Las 17 cualidades esenciales de un jugador en equipo. [Blog] THE
BLOG. Disponible en: http://www.huffingtonpost.com/christopher-barquero/cualidades-
necesarias-trabajar-equipo_b_8037186.html [Acceso 30 Sep. 2017].
 Isaza, J. (2002). El trabajo en equipo. Una oportunidad de crecimiento individual. [online]
GestioPolis - Conocimiento en Negocios. Disponible en:
https://www.gestiopolis.com/trabajo-equipo-oportunidad-crecimiento-individual/ [Acceso
30 Sep. 2017].
 Katzenbach, J. (2000). El Trabajo en equipo. Barcelona [etc.]: Granica.
 Cardona, P. and Wilkinson, H. (2006). TRABAJO EN EQUIPO. [ebook] Navarra: IESE
Bussiness School - Universidad de Navarra. Disponible en:
http://www.iese.edu/research/pdfs/op-07-10.pdf [Acceso 30 Sep. 2017].
 Gil, F., Alcover, C., Rico, R. and Sánchez, M. (2011). NUEVAS FORMAS DE
LIDERAZGO EN EQUIPOS DE TRABAJO. Papeles del Psicólogo, 32(1).