nF | @ UNIFAcsSUMARIO AULA 1 - EVOLUGAO DA GESTAO DE PESSOAS EA VISKO ATUAL nennsnnuennanuennane 9 Texto 1 - Inirodugdo: A Evolugao da Gestio de Pess0@8..u.un» 9 De Departamento Pessoa a Gest de Pessoa transarmardo das eines de Gestao de Pessoas... 9 0 Cendrio Atual: 0 porqué : mudanea un wile Gestao de Pessoas: 0 papel atual. eee oer Prone re O Papel Fundamental na Mudanga..cun:nnsinenninsninnenenesesnenne 17 Os Processos Basicos de Gestio de Pessoas uni. cere a Texto 2 - Gestao Estratégica de Pessoas: Uma nova Visio. aes Gestéo Estratégica de Passoas: alguns precedentes..ecarnnneennenns 19 Gestdo Estratégica de Pessoas 0U Gestéo de Pess0as? .....ccncssnmsneasesinenee 21 0 Porqué da Gestio Estratégica de PESS0€S ...cneicunewnnenenirneninee 29 Gestdo Estratégica de Pess0as ......cecssesssuessnsnnstinennenaenenseneine OG Bib liograliasenccarscasreusranetatacuestersvergrceratrcarneteerexsermrscaate re G AULA 2 - MODELO DE GESTAO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS....... Texto 1 - Um Novo Modelo Para a Gestao de Pessoas Q Porqué de Um Novo Modelo de Gestao de Pessoas. 0 Porqué de Um Novo Modelo de Gestao de Pessoas........ O Novo Modelo de Gestéo de Pessoas. Processos de gestao de pessoas..... Bases Para Um Novo Modelo de Gestao de Pesos. Se Texto 2 - Planejamento de Pessoas ¢ 0 Processo de cee cere Bases para um Novo Modelo de Gestao de Pessoas 39 Mercado de Trabalho. eee pee Planejamento do Quadro de Fee Ser eee eee ree Transferéncia....... eee sosesseneneteineenseees 43 Bib lio gtaliasmmnesdtrertenermaccatsretvere tease nnreetartemccsteret 4 0 AULA 3 - PROCESSO DE MOVIM eo lO) EESCOLHA E DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL.. 47 Texto - Captagio: Recveneniole eae seen dT Captagéo de Pessoas: novo nome pata recrutamento e aioe seo AT Meios de captagao de pessoas... Acesso das Pessoas ao Mercado. Escolha (selegao): principais modelos.Técnicas utilizadas na agdo de escolha (S210¢40).......c.ciessesnssesssemsensseeeses OF Provas de Conhecimentos. earn See rere O2 Testes Psicol6gic0s.......cerssseaseeseeetesesnsarssananetsastnasesnanasenunaesseenss OB Tecnicas de Sim UagaO ..sscccecseseestsessssnreqsrsrtsnreeencoraserentceneressrenees 99) Entrevista com Foco em Compete ncias...nccsaccssessessereintnteise 53 Entrevista pela Internet..... an 56 Internalizaga0....ene 56 Texto 2 - Desenvolvimento finan x Desenvvimen Organ Competéncia e Aprendizagem Organizacional... $7 Competéncia: um conceito em evolucdo.. $7 1# fase - Competéncias como base para selegdo e desenvolvimento « pessoas 58 2* fase - Competéncia diferenciadora por nivel de complexidade nc. 58 3? fase - Competéncia como conceito integrador da gestéo de ov e desta com os objetivos estratégicos da organizagao.. 4? fase - Apropriacéo pelas pessoas dos conceitos de competéncia... 8 Competéncias Organizacionais Marconne neue Oaariadanetseciidh fala . Competéncias ¢ Aprendizagen .... Aprendizagem e Gestao do Conhecimento . 1. Aquisi¢ao e desenvolvimento de conhecimentos.. 2. Disseminagao vases 3. Construgdo de memoria. ee 7 Bibliogtafia..cnnsneeununnninnnnnnntnnsninnninnnsensnse AULA 4 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ......ssssssessten 69 Texto 1 - Processo de Desenvolvimento de Pessoas: Adminisagao de cata Construgao de um Sistema de Gestao do Desenvolvimento... Desenvolvimento de Pessoas; Carreir Elementos do Sistema de Administracéo de Carreira Aplicagao do Sistema de Administragdo de Carreira... Papel da Pessoa: Planejamento da Carreira. Construgdo do Projeto Profissional... Texto 2 - Actes de Desenvolvimento: cera e Desenvolvinento. Estruturagéo das Agdes de Desenvolvimento... 7 Agdes de Desenvolvimento Formais: Treinam ento iene de Pessoa. BL Processos de Treinam@Mto ..nnssinssusesnniesnin Bibliografia........AULA 5 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO .....sssstssese reared Texto 1 - Acbes de Desenvolvimento: Universidade Corporativa. Soe As Novas Necessidades de Treinam @mt0 ...scseirenssisenestnenentnenrnenens OF 0 Process de Educagao Corporativa.... Ree ee cee Fvolugdo da Universidade Corporativa (UO) e..unnnssneunnsnesnrnninee 92 Universidade Corporativa: Conceito ¢ Pressupostos...... 93 Texto 2 - Agies de Desenvolvimento: e-learning 97 A Evolugo da Educagdo a Distancia (EAD)... q7 EAD e a Tecnologia Interativa Para Treinamento...... 98 EAD nas Empresas ELeaming. Esiuturando um Curso a Distancia. Transmissio do Conteddo Desenvolvimento do Conteddo Avaliagéo do Aprendizado Bibliogratia....esssssssssne AULA 6 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO......sssctscsssenessen Seen a Tetons Acaey de deseyvaliner (ov aching o Manto nga 107 Tempos de Mudanca: a organizacao que aprende Por Que Coaching?...... 0 Que E Coaching?.... . Identiticagao @ Preparacao fa Coee , O Papel do Coach. As Dificuldades para a Inplementagdo do Coaching Mentoring .. - Texto 2 - Sistemas de ‘aliagio ‘de Desempenho O Conceito de Desempento... Por Que Avaliar Desempenho?. Que Desempenho Avaliar? Quem Deve Avaliar o Desempenho?... Como Avaliar o Desempenhoi..... Um Modelo do Processo de Gestao i Desempenho para Resultados .. 1, Negociagao do Desempenho 2. Analise da Capacitagao Profissional ... 3. Acom panhamento do Desempenho 4, Avaliagao dos Resultado: 5. Comportamento ... Referéncias BibliograficasAULA 7 - PROCESSO DE VALORIZAGAO DE PESSOAS: CARGOS E TEE 7 125 Texto 1 - Processo de valorizagao de pessoas: Cargos 125 O Processo de Valorizacéo de Pessoas.......... svseasernnereaseeee 129 Cargo e Complexidade Ciitérios para diferencia as pessoas. sosearerenneresseeee 126 Cargo e Complexidade: Critérios para diferenciar as pessoas... 128 Enriquecimento de Cargo..... 129 Desciaotet in ine delGncem sonnean 180 iMdesenvolvetlatamnagsee pielninates ibieco(caijon mame mneneatsZ 2, Conduzir as entrevistas ....cs.csseee Gen dena ena eaeses BE Shore ii (ocrc cet) cic een 4, Veriticar a descrigdo do cargo: 132 Colheita de dados sobre cargos.. 133 133 134 134 136 Entrevista .... SoH Método do questionario Método da observagao .. Texto 2 - Processo de valorizagao dep pessoas: remuneragao... Alguns aspectos sobre femUN@ragad sass 136 Pardmetros para a determinacdo da Remuneragao........ 137 Formas para estabelecer a Remuneracao Fixa.. 140 Remuneragao Variavel ..ssssesscsssssesessssaesusssaessessia 141 142 144 Remuneragao por Competéncia. Bibliografia.....essssssssssssesess AULA 8 - VALORIZACAO DE PESSOAS: BENEFICIOS E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 145, Texto 1 - Valorizagao de pessoas: beneficios.. 145 Conceito de Beneficios Socials... 145 Tipos de Beneficios Sociais 1, Quanto a sua exigibilidade legal 2, Quanto A Sua natureza ..... 3, Quanto aos seus objetivos. Objetivos dos Planos de Beneficios.. 1. Esoolnas que levem em conta a pessoa, i sininde peer atte ¢ preferéncias.. . so 1B 2. Competitividade, induindo ‘custo beneticio 3. Atendimento a legislagao? icra Requisitos para um pacote de beneficios..... Planos de Beneficios Flexiveis.......ssseso153 153 155 156 Texto 2 - Qualidade de Vida no Trabalho... Qualidade de Vida no Trabalho: Conceituacdo e Pressupostos Os Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de QVT de Nadler e Lawle O Modelo de QVT de Walton..... Indicadores da Qualidade de Vida no Trabalho Programas de Qualidade de Vida no Trabalho . Bibliogratia... “164Evolucao da Gestao de Pessoas e a Visdo Atual rots Cae emer DE DEPARTAMENTO PESSOAL A GESTAO DE PESSOAS: TRANSFORMAGAO DAS FUNGOES DE GESTAO DEPESSOAS ntagem competitiva anteseesti oe pesuas Vantagem Competitiva: Habilidade de produzir produto ou servico tido como valioso, de modo que ninguém consiga imité-o, diferenciando, deste modo, 2 organizagao perante suas concorrentes Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atlvidades estralegicam ente importantes, com menor custo, ou melhor do que a concortnca ESE ‘A gesléo de pessoas ~em seu papel, polices e praticas tem soirido translormagdes no decorer das iltimas décadas. Antes centralizadara, exerca controle sobre as pessoas; hoje, vem ganhando mais ‘espago nas organizagies, assumindo participacda estratégica, com foto no negécio, na qual & parte integrante da continua preparagéo da empresa e pessoas pera o futuro. ‘A gestio empresarial evolui, a0 longo do séeulo, em trés Eas empresariais marcantes: era da industializagio clssica, neocléssca e era da inform ado, Ao longo destas eras 2 érea de gestao de pessoas solreu diversas mutagGes quanto &s suas concepgbes, vist e prioridades Ea da ndustialzego dass. Ea Neoclésic Ea da nfomayi... > Relies Insti; > Recursos Hunanos, > Geslio de Pessoas, Cada uma destas nomenclaturas caracteriza 0 foco de preotupagées ¢ praticas diterenciadas que foram adotadas nas organizagées no que lange as pessoas, Na industriolizacao cléssica (1900 a 1950) predominava o Depurtomento de Pessool, posteriormente substituide pelo de Relacdes Industriais. 0 toco era o de fazer cumprir as exigéncias legais com relagdo ao trabalho. As principals rotinas consistiam no controle de pessoas: admissio, registros, apontamentos de horas trabalhadas, férias e pagamentos Com a transigfa para Relagées Industriais foram actescidas algumas rotinas, voltadas ao relacionamento com Sndicatos e enfrentam ento de reinvindicagGes. desies, O conceit vigente era que * pessoas séo apenas mao de obra’, ou seja, meras fornecedoras de estorgo fisio @ trabalho Na eta da mdustaalens io neoctissica (1960 a 1980) surgiram os Recursos Mumanos, Na qualidade de departamentos desenvolviam fungies tanto operacionais como talices. As princinas paticas desenvolvidas ‘ram, alm de rotias burovdtcas, a centralizagdo das atividades de recrutam enta eselecio,treinamento, ‘administagao salavial erelagbestrabalhistas. As pessoas, na orgenizeedo,eram concebidas como recursos, ‘ou seja, meio através do qual a empresa poderia realizar seus abjetivose resultados. Com a era da informacio,a partt de 1990, tem inicio a Gestéo de Pessoas. Rotinas operacionais, na maioria das empresas, tém sido terceitizadas; as taticas, delegadas ans gerentes de linha por toda @ ‘organizagao, surgindo assim o ditado: “todo gestor,independente de sua area de aluagao, é também estar de pessoas*AULA = ENOLUCKO OA ESTO EPESSOAS EA SK ATUAL Deste modo, Gestao de Pessoas tem assumido papel de consultoria interna; desenvolve atvidades estratégicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organizagéo. Hoje, pessoas na oigenizacio so consideradas parceires, eres atuantes pensantes que cumprem melas, agrega valor e aleangam resultados. Respensabilidage de linha ‘fungi ds so. [Buccrajaada eoperacencl| Dapotementalacda Bata, tate Decistes vindes da ciple | Densbes into: dee ciiputo . onwmorts sage | doer sagia” || Snabeeegteade “a cube ro ss. Bescantalsngti comparihements, Emecugto desanicet | Conatera nee e pecaleodes, fresh action coaance s cecilaades, seolonento dedi lL |) Cono-os gerantes «suas Admissto, demissde, | Recutamenio selegoo, ccaniuiads eine, || taisomanto, acamivagia | SMB peso nscale legitiogos rrabahiers, | salorinl bereficos. higiene) in lim, mosucn ‘classe sindicoi cram. | @ cageranga do trae, | Sala « recompantar ‘Consutora intone. | celoboradsces. | y (Cher a mathor empress roam | ones, | Say Fgura | - At Tr8s Bapas da Gestéo de Pessoa, Fonte: Chaveneto (2008: 44) Cadeia de Valor: é uma representacao gratica empresa, organizada de maneira a mostrar a sé dades. Fornece uma estrutura para identificaca sos @ capacidades de uma empresa, ao entati literentes atividades, bem A comparacdo entre cadelas de valor dos: tengas que determinam a vantagem com ‘As atividades que compdem a cadeia de valor pod maneira geral, em atividades primétias, que se rel ‘dugio, comercalizacéo, enirega e assiséncia a0 ‘que proporcionam os insumos comprados, teen nos ou fungées de infraestrutura geral que apoiam Fonte: (PORTER, 1989:36) - —_"eesti oe pesuas OCENARIO ATUAL: 0 PORQUE DAMUDANGA Varios sio os desatis que tém estimulado adminisredores, notadamente na illine dévada, para a revisio ¢ realinhamento das praticas de gestéo de pessoas adoladas pelas organizagées, Impelindo-as 4 mudanga, Dimensio globalizada: » Necessidade de criagio de modelos e processos para alcangar agilidade, ficincia ¢ compettividade global » Tecnologias criadas em nivel local e com partlhadas m undiaimente » Paradoxo de economias de escalas globais receptividade local ‘adeia de Valor » Organizagdes mais sensiveis as nevessidades do cliente » Atividades de Gestéo de Pessoas redefinidas com base nos critérios do cliente. » Necessidade de maior agiidade nas decisies. » Tieinamentos com petspectiva de cadeia de valor, que rednem funciondrios e clientes em equipes. Lwaatividade » Mais vendas e menos desperdicio, » Gescimento lucrative (mediante influéncia de consumidores, fomenta de novas com peténcias essenciais, fusdes etc). >» Oriagdo de estrutura organizacional com autonomia para o crescimentoe disiplina para controler tustos. Foco em Competéncas » Integragio entre capacidade organizacional e competéncia individual » Necessidade de desenvolver capacidade de mudanga, flexibilidade e agilidade, visando constante inovagio. » Aprender a aprender, Competéncia: O conceito de competéncie apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam 0 conceito de compeiéncia como conjunto de qualificagbes (CHA ~co- nhecim entos, habilidades ¢ eitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nivel superiot de desempento. outros autores divergem de tal concepgao e apontam que s6 € possivel se falar de competéncia quando ha compeléncia em apao, ou se, saber ser e mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. ESEAUR NOLUGKO OA ESTO DE PESSOAS EA MO ATUAL Mais ecentemente, Dutra (2002) incorpotou a essa discusséo - sobre com peténcia -o canceito de entrega, ou sela, a competéncia pade ser entendide como a cepatidade de entrega da pessoa e, também, como 4 conjunto de qualiicagies que 2 pessoa possul para entregar. De modo geral, pode-se definr competéncia como o processo de de- senvolvimento, intepracdo ¢ transferéncia de conhecimentos, nabilida- des ¢ alitudes, tendo em vista o aprimoramento individual, agregando valor (evondmico) & organizagao, ao mesmo tempo em que agrega valor (social) ao individuo. DUTRA, 2002:22) Desenvolvimento organizacional (D0): “ Resposta & mudanga, uma. com plexa estratégia educacional que tem por tinalidade mudar crengas, alitudes, valores ¢ a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, teenologias e desafios € a0 préprio ritmo vertiginoso da mudanca’ (BENNIS, 1872), Tala-se um provesso de revisdo da estratégia organizacional: planejamento, agio e avaliagio das estratégias, que visa- através de conjunto de intervengies, aprendizado e adaptacdo as mudancas do cendrio ~2 mudanga de estrutura, cultura organizacional e/ ou sistemas socials. 0 abjetivo final do Desenvolvimento Organizacional é 0 eprimoramento da eliccia organizacional e 0 bem estar do trabalhador. = Mudanas de Parametro » Compartihanento coletivo do processo de pensar ¢ aprender. » Redefinigéa do papel do lider:*treinador? » Pessoas so sujeltes aivos, capazes de dotar a organizagao de iteligénciae talento necessario a sua renovagéo. Tecnologia » Gerar informagies em fungio de resultados. » Investimente constante ‘Atragio, retencio e mensuracéo da competéncia e capital intelectual » Competitividade: necessidade dos melhores talentos. »» Difuséo de ideias e informagées por toda a empresa » Ctiat poliieas prétices que estimulem 0 aprendizado, Transformagso » Alterar a imagem da empresa frente aos seus clientes -internos e externos. » Envolvimento do pessoal com os valores ¢ processos da em prasa, Maior comprometimenta No Brasil, nas dltimas décadas, experimentamos diferentes prétices de gestéo. Gramigna (2002) aponia trés, nesle processo de evolugéo, como mais signifiativas:1) Desenvolvimento Organizacionalno inicio da década de 80, que promoyeu um salto qualitativo no modo de gerenciar pessoas: 2| Qualidade Total, tanbém na década de 80, que contribuiu para a ampliagéo da capacidade produtiva de gerentes @ colaboradores, mediante sua responsabilidade pela melhoria nos processes com a introducdo da gestéo participativa; ‘Qualidade Total: £ um modo de gestdo que tem como objetivo 0 constante aprimoramento para a satisfagao maxima de todos os pi- blicas- internos e extemas - envolvidos com a organizagio. Centrado na qualidade ¢ exceléncia tem por base a parlicipagao comprome- tim ento de todos os trabalhadores nos processos da organizagéo ¢ na satistapdo do cliente Gestdo patticipativa: A ideia bésica do modelo de gestao participati- va é buscar, attavés do trabalho em equipes e 0 processo de deciséo consensual, o com prometimento individual com os resultados ¢/ ou com a misséo da empresa. Fa introduzido em decorréncia do modelo de gestdo adotado por empresas japonesas, principalmente com a implantacdo de program as de Qualidade Total e Grculos de Controle de Qualidade (0COs) Reengenharia:*Repenser fundamental e @ reestruturagdo radical dos processos empresarais que visam alcangar melhoras drastcas em indicadores critios e contem poraneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento ¢ velocidade.” (HAMMER E CHAMPY, 1994) Eum método de mudanga que analisa ¢ altera os processos de funcio- niamento bésicos da organizacdo visando a aumentar suas vantagens competitivas. Estrategia edotada para repensar e redesenhar a estrutu- ta de uma empresa, envolvendo escala de valores, funclonérios e es- trutura administrative, Ne década de 90, se detendia que as organiza des deveriam realizar mudancas radicais em seus processos rampendo as barreiras enire departamentos, 0 que resultou em enxugamento de pessoal nas empresas, SE 3) Reengenharia, na déczda de 90, que devido 2 forma radical com que fol implantada resultou em perdas de talentos @ elementos cullurais, 0 que {e2 com que sé constatasse @ inutilidade de enaugamento de quadros, como forma de reducao de custos ¢ aumento da produtividade o aue, por sua vez, reforgou a ideia de retengéo de talentos. A consciénciatardia da importincia das pescoas nas empresas se deu na transigao entre o modelo de Recursos Hum anos para ode Gestéo de Pessoas, que - mais do que sim ples mudanga de nom encatura ~ expressa nova redetinigao de papéis e complexidades. Nessa transigéo, a grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual a preocupagéo era a Reestruturagio de Quadros de Pessoal. Em seguida, atravessamos um periodo mio qual a Reestruturagdo tinha por foed redugéo de custos e, hoje, a reesiruturagdo tem por foco as competéncias e o processo de aprendizagem continuo.AUR NOLUGKO OA ESTO DE PESSOAS EA MO ATUAL GESTAO DEPESSOAS: O PAPEL ATUAL Se anies pessoas tinham o sentimento de terem ‘um direito adguirido’ em sua relagéo com a orgenizagao, ou sea, em troca de desenvolvimento burocratico de atividades, a empresa Ihes devia 0 tempo de dedicagdo 20 trabalho, hoje lemos uma relagao de conguista e * saida da zona de contorto", que pode ser observada na busca por superagéo individual, no reconhesimento pelos resultados alcangados e no alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais. Individuos, que antes tinham emprego formal, hoje trabalham para empresas em projetos especificos e em regime de parceria De mesma modo, se antes o foco concentrava-se na administragéo ~ através das rotinas de registro de funcionérios, acompanhamento de fellas, alrasos e pagamentos ~ atualmente 1emos o foco no negécio: planelamento estratégico, alinhamento entre liderancas ¢ colaboradores, aprendizagam @ gestio do conhecimenta ¢ qualidade de vida Gestéo do conhecimento esté imbricada no processo coleliva de elabo- ragéo de competéncias necessérias a organizagdo, A aprendizagem nas arganizagées se d4, de modo sistem tico e coletivo, na conjugado de {rés processos: aquisigao ¢ desenvolvimento de novos conhecimentos, sua disseminagdo na organizagio como um todo ¢ construcéo de me: mérias, com base na histdria organizacinal, que podem ser recupere- das ¢ auxiliat na tomada de decisées. Fonte: Fleuty e Fleuty, 2004. Processo: Conjunto de agées relacionadas entre si que produ2 resulte- dos, com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva & empresa. (MORRIS ¢ BRANDON}. E ume ordenagio especifica das al- vidades de trabalho, no tempo @ no espaco, con um comego, um fim, inputs ¢ outputs catamente identiicados: uma estrutura par ———————_—_ enti eee | eine Ree eer een niggers oe ia eer yea hairs visi opie Revie etigee pare ‘LGabe dhe eden, - Feiohas alee Mets negerher depose de rane unentrdor ‘Arco cesmctinare | Oder dations Oui ermponder on anor, ‘See wpa ere wis te kare Sottten evinces anonyacto do cngrade urn | attics mudanne Gite asrnacSs wo rads eat enprmgeermonte, | TEU Sracmie | “omegis saben as antarn Figura 2 - Detinigde de paps de Gestao de Passoas Fonte: hlavenato (2008x44)esto oe pesnas, Para Ulich (1998), Gestao de Pessoas deve ser definida néo simplesmente gelas atividades que ‘executa, mas pelos resultados que agrega a organizagdo, clientes, em pregados e sociedade. Para o ‘autor, Gestdo de Pessoas atualmente tem desem penhado tanto panéis operacionais com o estratégicos, que podem ser agrupados em 04 focos: 1) foco no futuro estratégico (longo prazo}: 2) foco em atividades cotidianas (curto prazo) 3) foco nas pessoas; 4) foco 10s processos. Por sua vez, 08 focos determinam os principals papeis que se apresentam » Admunistracao de esteatégnas de gestio de pessoas que tem por principal atribuigéo contrbuir com a estratégia organizacional. » Admmrstracio da ifraestrutura que visa olerecer uma base de servigos e ausiliar organizagéo no seu desenvolvimento, » Admunstracia da contnbuicdo de funcioninos que busta incentivar o envolvimento camprometim ento de funcionarios, transiorm ando-os em parcsiros em preendedores. »» Admunistracdo da teansformasdo e mudancacom 0 inuito de ajudarna renovagéo da organizagae uaa eee Figura 8 - Os Papéis da Gestao de Pessoas Fonte: Uieh (1996:40) om esta dimensio, Gestio de Pessoas passa a ter uma nova fungéo mais estratégica, de longo prazo, com foco no negécio ¢ resultados. Cabe a Gestao de Pessoas, na empresa moderna, se » facilitadora de decisses; conselheira de lideres; educadora de pessoas » negotiadora de posigies: dissem inadora de valores; realizedora estratégice; w» prestadora de servigas.AUR NOLUGKO OA ESTO DE PESSOAS EA MO ATUAL Buscando o envalvimento do corpo funcional, baseado em: w» tica » respeito; » confianga; » comprometin ento » competéncia; » senso de identidade; » reconhecimenta VALORIZAGAO DOS COLABORADORES, ACIMA DE TUDO, COMO INDIVIDUOS, OPAPEL FUNDAMENTAL NA MUDANGA Gesléo de Pessoas, integrada & estratéola corporativa, i promover mudangas organizacionais que se fizerem necessérias, visando o desenvolvimento e sucesso da organizagio, Para tal, em sua atuagio se esta beseada em: ‘Agregar valor a0 nosso negécio » Oterecer solugdes e ideias inovadoras » Gestio de Pessoa nio é * area melo"; » aluagéo estratégica ‘Agente de mudanca » Capacitagdo das pessoas » servit de modela positivo, motivador: » auniliar a empresa na mudanca da cultura Prestador de servicos » Biceléncia » qualidade » produtividade Parceria » Tanto Gestéo de Pessoas quanto gestores de area sio 100% responsiveis pela gestéo das pessoas, Gapaditago, orgulho e convergénda » Conscincia sobre o papel que @ empresa representa na sociedade; » capacidade de encantar 0 cliente » serum dos melhores em pregadores em erm os de desefias profissionaise condigées de trabalhoeesti oe pesuas OS PROCESSOS BASICOS DE GESTAO DE PESSOAS fin uma visio sistém ice, Chiavenato (2008) considera @ gestéo de pessoas como um sistema inserido ‘om outro sistema maior com o qual inerage, ou sea, a gestéo de possoas ¢ entendida como sendo conslituida por subsistemas ou processos basins interdependentes, Figura 4 Os Papéis da Gostéo de Posooas Fonte: Uh (199840) » Processo de agregar pessoas: So utilizados para agregar novas pessoas a organizagéo. Incluem 0 recrutamento ¢ a selegdo de pessoas. » Processo de aplicar pessoas: Utlizados para desenhar as alividades que seréo desenvolvidas pelas pessoas na organizagio, bem como orientagéo e acon panhamento de seu desempenho Incluem deseno, descrigéo e andlise de cargos e avaliagéo de desempenho » Processo de recompensar pessoas: Em pregados para incentivar as pessoas 2 salisezerem suas necessidades individvais, Inluem: recom pensas, rem uneragdo e beneficios. Para saber mais sobre a evolugao das praticas de AH e tendéncias, acesse 0 enseio * Recursos Humanos; um panorama de seu passado, praticas atuaise tendéncias”, de Patricia M. de Oliveira, Sergio N. Muritiva e Lndolfo Galvdo de Albuquerque, que esté disponivel em: http: / www ead.fea.usp.br! Semead/ Ssemead! AH! Recursos%20Hu- manos%20Um % 20Panorama.pdf, u no site do Semead: hip! www.eed fea.usp.br) Semead/ Ssemeadl index. him [na link - recursos humanos| * Geslio de Pessoas nas OrganizagGes”, de Wilson dsé Alves Pedro, € outro atiga que ttaz @ evolucao de recursos humanos e 0s desatios contempordneas. O artigo pode ser acessado através do link http:!/ www uniara.com.brirevistauriaralrevista.sp7edican=17¥asub327 “Papéis de Recursos Humanos: Uma Viséo Ampliada pelas ArSes ¢ Expectativas Percebidas®, de wige Flavio Ferrera e Maria Luisa Mendes Teixeira, analise os papéis subjacentes a conceitos de Recursos Humanos propastos por autores brasileros, americanos e europeus, ¢ 0s comparam aos que os profissionais de Recu'sos Humanos entendem desempenhar e aqueles que gostariam de desempenhar. O artigo est disponivel em: htp:// www.atena.org.bi/ revista! ojs-2.2.9-06/ index. php! uf article’ view! 567 eSAUR NOLUGKO OA ESTO DE PESSOAS EA MO ATUAL » Proceso de desenvolver pessoas; Tem por tinalidade capacitar e estimular os desenvolvimento prolissional ¢ pessoal. Abrange treinamento ¢ desenvolvimento, programas de desenvolvimento de carteita € de comunicagao » Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condigées adequadas, ambientals @ psicolbgicas, para as atividades das pessoas. Englobam higiene, seguranga do trabalho, programas de qualidade de vida e relagdes sindicais » Provessas de monitorar pessoas: Aplcadas para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verilicar resultados. Incluem banco de dados ¢ sistemas de informagées gerenciais » Atualmente axiste um novo modelo, baseado em competéncias, que amplia este visdo sistémica Trabalho Flexivel: 0 trabalho com dedicagéo total, com exclusividade € uma tnica empresa ¢ realizado em suas dependéncias,esté cedendo lugar para o trabalho realizado em qualquer lugar. xiste a tendén cia das pessoas se tornarem fornecedoras de servigos para véras € diferentes empresas ao mesmo tempo. O velho conceito de emprego, em periodo integral e “registro em carteira’, esta sendo subsiituido gradativamente por novo conceito de trabalho: trabalho em tempo parcial, tele trabalho, trabalho tem pordrio constituem alguns destes exemplos, Fonte: (CHIAVENATO, 2000) eS TEXTO 2-GESTAO ESTRATEGICA DEPESSOAS: UMA NOVA VISAO GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS: ALGUNS PRECEDENTES No atual cenéro turbulento e de incertezas, podem os observar algumas mudangas que tém ocottida, principalmente na organizagéo do trabalho, no relacionamento enlre pessoas ¢ organizagies, na mancira como as pessoas percebem sua telacdo com o trabalho @ no com portamento do mercado de trabalho. ‘As organizagbes tém sido pressionadas tanto pelo seu oréprio ambiente intemo como pelo ambiente ‘externo no qual estdo inseridas—2 rever 0 seu modo de gerir pessoas ¢ efetuar algumas modificages, Tomando por base a‘ fonte de presséo" as principals m udangas nas em presas tam sido: Do ambiente externo: » Trabalho flexivel = adaptado &s contingéncias impostas pelo ambiente, o que tem gerado procura por pessoas em pracesso de constante adaptagio. » 0 proceso decisbrio gil, com foco no mercado, tem demandado pessoas comprometidas & envolvidas com o negécio, com postura autdnoma e empreendedora » Anecessidade de entra! salr de mercados locais e globats de modo répido somada a nevessidade de tevitalizagéo de produtos e! ou servigos, requer pessoas atualizadas em seu campo de atuagdo, sintonizadas com as tendéncias do mercado em termas nacionais ¢ internacionais.eesti oe pesuas » A compelilivid Este pilar da visdo do desenvolvimento humangade, em nivel global, necessita de pessoas bem atticuladas que formem uma equipe em processo continuo de aprimoramento Do ambiente interno: » Alteragées do ambiente - tecnologia, condigées de vide, padréo de valorizagéo etc, - 1m influenciado 0 conjunto de expectativas que as pessoas possuem com relagéo as organizagées 0 trabalho. E possivel observar que pessoas. » Esto cada vez mais conscientes de si, mais mobilizedas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreita ¢ desenvolvimento profissional Politica: Conjunto de princpios e diretiizes da organizagéa que nor- teiam suas atividades, decisdes e comportamentos -tanto da o1ga- nizagdo como das pessoas - para que seja atingido o objetivo para o qual fol criada. As polticas indicam os melos ¢ a forma desejada para ‘se alingir 08 objetivos principals. Se bem estabelecidas e executadas, conduzem a esses objelivos, Sao formuladas, em geral, de modo amplo e proporcionam as linhas mestras para ovientar as decisies mais importantes e a formulagao das normas arganizacionais Praticas: Diversos procedimentos, métodos e técnicas utiizadas para a implementacZo de decisdes ¢ para nortear as ages no ambito da crganizagdo e em sua relagdo com o ambiente externa, Fonte: (DUTRA, 2002) re » Btercem maior pressdo por transparéncia, na relagio que @ empresa mantém com elas, ¢ por processos de comunicacéo mais eficientes » Ampliam seu tempo de vida profissional aliva ¢ por consequéncia necessitam de condigies concretas para continuo desenvolvimento. » Buscam oportunidadese desatiosprofissionaise pessoais, continua atualizagdo e desenvolvim ento de competéncias como condiedo para a manutencio da compeitividade profssional Este panorama tem gerado expectatvas por novas formas de encarar a gestéo de pessoas por arte das ‘onganizagdes. De acordo com Dutra (2002:18), essas novas formas tem assumido, como premissas, que » 0 desenvolvimento da organizagéo esta diretamente relacionado a sua capacidade de “desenvolver e ser desenvolvida por pessoas’, originando sétie de rellexdes sobre a aprendizagem da organizaco e das pessoas e como elas est2o imbricadas. » A gestao de pessoas deve eslar integrada e 0 conjunto de politicas ¢ praticas que a formam deve alender tanto as expectativas des organizapdes como as das pessoas » Agestéo de pessoas deve oferecer a organizagdo uma viséo clare sobre o nivel de contribug de cada pessoa, a0 mesmo tempo em que deve oferecer as pessoas uma visio clara do que a empresa pode oferecer em retribuigaoAUR NOLUGKO OA ESTO DE PESSOAS EA MO ATUAL Mediante essas premissas, @ gestio de pessoas pode ser carecterizada como: “Um conjunto de polticas e préticas que permitem a concilagdo de expectativas entre a organizagao e as pessoas para que ambas possam realié-las ao longo do tempo..." (DUTRA, 2002:17) Este uma diversidade de entendim entos, préticas, abordagens e definigdes, por vezes contraditorias, quando 0 assunto € gestdo de pessoas. Se por um lado existe uma tendéncia de considerar gestdo de pessoas come promotora do desenvolvimento e de competéncias e aprendizagem, ao mesmo tempa, das pessoas e da organizagdo, por outro lads, em muitas empresas ainda hoje encontramos velhos modelos ¢ paradigmas sendo mantidos. Vérios séo os exemplos: Estrutura rerdrquicae foncional da drea, dimdtda em departamentas- igoladose estanques -exem plo disto sio o reerutamento e selegao, tteinamento, administragde de salarios eto. Cada um deles tem aividades especializadas ¢ especitices com suas préprias metas e objetivos, entretanto, todos slo fungées de gestio de pessoas. Porém, na prética, comportam-se como se fossem departamentos independentes, desconsiderando-se a interdependéncia entre 2s varias fungGes e pracessos de gestéo de pessoas, Méo raras vezes, se pode encontrar a drea de gestéo de pessoas voltada somente para aividades rotineiras e burecrticas. Fredominto do desesio de cary, 0 que jusifica a divisao do trabalho e fragmentagéo das tarelas, demandanda especialzacio por parte do ocupante, submissdo &chetia superior, e constante avaliagdo, sempre comparando pessoas avs requisites do cargo. De acorde com Chiavenato (2000:28), todos estes paradigmas impedem que a geslao de pessoas preencha o papel que Ihe cabe, av seja, “que possa atuar dinamicamente nas empresas, no sentido de doté-las das condigbes bésicas de compettividade” GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS OU GESTAO DEPESSOAS? Para Albuquerque (1989), eniste uma evolugéa no conceito de gestao de pessoas, motivada pela nevessidade das otganizacées tornarem-se mais competitivas. A cresvente necessidade de planejamento e intervengdes com foeo estratégice visam a mudanca do modelo de controle para o de comprometimento de pessoas com a organizacao. Sistema: conjunto de pertes iter-relacionadas ¢ interdependentes dispostas de um modo que produz um todo uniticado, Una abordagem de sistema aberto reconhece a interagdo dindmica do sistema com seu ambiente. ee fsszs duas estratégias bésicas - controle © comprometimento das pessoas - se contrapéem. Tala- se de aiferentes filosofias de administragdo, que originam estratégias e estruturas dierenciadas, principalmente na que tange & gestéo de pessoas:eesti oe pesuas » Aestralégia de controle: Tem suas bases numa concepgdo mais ‘tradicional’ de gestéo de pessoas, baseada nos modelos taylorstalfordista. As pessoas * sia vistas como nimero, como custo, como mais um fator de produgéo que, para desempenharem, devem ser mandados ¢ controlados” (ALBUQUERQUE, 1999:220), Essa estratégia toma-se restrtiva Bs empresas. no anftentam ento dos desatios da competitividade do mercado: » Aestratégia de com promatimento:Tem suasbasesassociadasa um a concepcac transform adora” de gestao de pessoas, As pessoas sao consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir com vistas a obter melhores resultados organizacionais. Esta estralégia baseie- Se NO plessuposio que o comprometimento das pessoas na organizagao esté intimamente relacionado com 0 aumento do desempenta Ao falar das controvesias sobre o que € e/ ou como deveria atuar yestéo de pessoas Dutra (2002), destaca duas abordagens: » Viséo funcionalista: Concebe a gestio de pessoas enquanto fungdo organizacional, com um canjunto de atividades essenciais: procura e manulengéo de pessoas remuneragéo, motivagao, treinamento ¢ desenvolvimento. » Visio sistémica: Compreende a gestio de pessoas como sistema que envolve um conjunto de papéis, perante os quais pessoas se mantém inter-relacionadas, Para Chiavenato (2008), gestéo de pessoas é um sistema insetide em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a pestao de pessoas é entendide como sendo consituida por provessos que interagem entre si @ que moditicam o todo Dutra (2002) aponta que nem a viséo funcionalista, nem a sistmica, permitem uma leitura clara da realidade organizacional, pois 20 néo englobar a perspectiva da pessoa, distorcem @ visto do que realmente ocorre na relagéo entre pessoas e organizagies. Prope que seja adicionada, as visdes funcionalista ¢ sistémica, a visdo de desenvolvim ento hum ano, au sela, processo pelo qual @ pessoa ‘agrega valor pata a organizagdo e esla para a pessoa. ‘As bases desta visio de desenvolvimento humano vém de diversas ditegdes e contiguram-se hoje como as estratégias adotadas pelas organizagdes para o desenvolvimento organizacional e individual Aprendizagem: A discusséo da aprendizagem da organizaydo ¢ das pessoas, por meio de sua relagéo com as organizagées, orma um dos piles da visio de desenvolvimento humano do qual fala Dutra (2002) De acordo com Bitencourt (2004), a aptencizagem organizacional pode ser compreendida como uma resposta alternativa &s m udangas enfrentadas pelas organizagbes ¢ sua busca por melhor desempenha, tomendo-as mals competitvas. Pressupée 0 desenvolvimento de estratégias e procedimentos a setem constiuidos continuamente, para que sejam alingidos melhores resultados, contando-se undamentalmente com a participagdo das pessoas no piocesso de aquisigéo ¢ disseminagéo de conhecimento, fato esse cetamente relacionado ao desenvolvimento de competéncias.