Administracion de Proyectos

CENEVAL
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1. CALIDAD
1.1. Definición
1.2. Filosofías
1.2.1. Oriental
1.2.2. Occidental
1.3. Gurus de la Calidad
1.3.1. W Edwards Deming
1.3.2. Joseph M. Juran
1.3.3. Philip B. Crosby
1.3.4. Kaouro Ishikawa
1.3.5. Armand V. Feigenbaum
1.3.6. Genichi Taguchi
1.3.7. Shigeo Shingo
1.3.8. Masaaki Imai
1.4. Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad

1.4.1. Hoja de verificación “check list”
1.4.2. Diagrama de Pareto
1.4.3. Histograma
1.4.4. Diagrama de Correlación/Dispersión
1.4.5. Diagrama de control
1.4.6. Diagrama de Ishikawa
1.4.7. Diagrama de flujo
1.5. Modelos y Herramientas

1.5.1. Lean manufacturing
1.5.2. Six sigma
1.5.3. 5´s
1.5.4. Kaizen
1.5.5. Just in time
1.5.6. Jidoka
1.5.7. Pokayoke
2. PROYECTO
2.1. Definiciones
2.2. Fundamentos
2.2.1. Científico
2.3. Planteamiento “etapas”
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS UVM INGENIERIA MECATRONICA

2.3.1. Inicio
2.3.2. Planificación
2.3.3. Ejecución
2.3.4. Seguimiento y Control
2.3.5. Cierre
3. PLANEACIÓN Y CONTROL
3.1. Método de la ruta critica
3.1.1. Holguras
3.2. Graficas de Gantt
3.3. Técnicas de Pert
4. GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

5. TEMAS ADICIONALES SUGERIDOS
6. REACTIVOS

1. CALIDAD
Durante la última década se ha incrementado la tendencia en las organizaciones de

contar con un sistema de administración de la calidad como un medio para incrementar la
satisfacción de sus clientes.
La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado
con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
1.1 DEFINICIÓN
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo. Es
una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio
y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes
a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie”
Philip Crosby:” Calidad es cumplimiento de requisitos”
Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
Genichi Taguchi: “Calidad es la menor perdida posible para la sociedad”.
William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes a un

objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con
los requisitos

Lista de normas ISO
Algunos estándares son los siguientes:
ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4
ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario
ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos
ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del
desempeño
ISO 9899 — Lenguaje de programación C
ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC
ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software
ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para
fines reglamentarios
ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción
ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software
Tipos
 - Calidad de la organización
 - Calidad del diseño del producto
 - Calidad de las compras de materiales directos e indirectos
 - Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada
 - Calidad del proceso de transformación
 - Calidad de la planta
 - Calidad del trabajo
 - Calidad del producto y servicio fabricado
 - Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida
 - Calidad de las ventas y la comercialización
 - Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto

1.2 FILOSOFIAS
1.2.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA
EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un
ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como
diseño, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la más alta
competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios,
que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el
profesionalismo no suele reconocerlos.
EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL

Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de
arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la
relación horizontal. En la organización comercial japonesa, las divisiones que participan
directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseño y mercado de compras,
son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son
débiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de división y sección ponen oídos
sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
SINDICATOS LABORALES
En el Japón la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias
japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se
forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los
sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO

Este método probablemente fue viable hace 50 años, pero no es aplicable al Japón
actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El método Taylor no
reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano
y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados
muestren escaso interés por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar
productos confiables y de buena calidad.

ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES
Los japoneses dueños de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de
Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos
pretendían convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y además no les
gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacía de ellos empleados, por lo mismo
preferían contratar a los egresados de escuelas técnicas y capacitarlos para convertirlos
en mejores técnicos e ingenieros.
SISTEMAS DE PAGOS
Últimamente el Japón está introduciendo el elemento del mérito en su sistema de pagos
con el argumento de que el dinero según los méritos, hace que la gente trabaje. Casi
todas las naciones del mundo están interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que
se ha efectuado en el Japón.
INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO

La modalidad de contratación en el Japón es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la
fábrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas
de tamaño pequeño y mediano, el índice de cambio es bastante alto, lo cual crea
problemas.
Las empresas japonesas hacen hincapié en la educación y la capacitación, especialmente
en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la
empresa.
El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados
que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.
DIFERENCIA DE ESCRITURA
Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de escritura
más difícil del mundo.
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse más, es por eso que los
pueblos del Japón, corea del sur, Taiwán y la china de muestran un gran interés por la
educación.
NACIONES HOMOGÉNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES

EXTRANJEROS.

El Japón es una nación que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una población de
más de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su producción industrial
cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.
EDUCACION
En el pueblo japonés se impartían las tres materias básicas: escritura, lectura y aritmética.
En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos académicos
de sus hijos. Los exámenes de admisión a las universidades solían llamarse guerras de
examen, lo cual demuestra la seriedad del propósito que los animaba. En el caso del
Japón, la educación es obligatoria hasta el noveno grado, pero el número de niños que
pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto,
por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y
tienen además buenas aptitudes matemáticas.
RELIGION
En el Japón las enseñanzas de confusión todavía ejercen una fuerte influencia,
principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, básicamente si todo se
produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japón se da
la mejor educación en control de calidad a los obreros, en la división de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de producción para lograr un 100% de productos
libres de defectos.
RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS

Hace 25 años más de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la
categoría de empresas medianas y pequeñas. Su tecnología y operaciones estaban en
mal estado.
DEMOCRATIZACION DEL CAPITAL.

En Japón ya no se encuentran gerentes dueños de grandes empresas, después de la
guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO sí.

En Japón los burócratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un
buen desempeño considerando que el gobierno debe brindar estímulo al sector privado,
pero nunca controlarlo.

1.2.1 FILOSOFIA OCCIDENTAL
En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapié en el profesionalismo ven la
especialización. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en
campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista
en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente a la división de c.c.e.
ese sistema es bueno para producir especialistas, pero desde el punto de vista de la
empresa en general es más probable que forme personas de visión limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organización funcional, por
ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de
plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operación de todo el astillero,
aunque los 44 sindicatos restantes no estén en huelga.
Por otra parte, el método Taylor sigue empleándose en los E.U. y Europa. Este método
sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los
trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos, es un
sistema que paga más a quienes son más eficientes sin tener encuentra la edad, así
como también el índice de cambio rotación de los empleados es muy alto. En E.U. hay
muchos grupos étnicos, incluso personas que no hablan inglés, en Europa la mayoría de
las naciones están formadas por una sola raza, pero tiene muchos trabajadores
extranjeros en sus fábricas.
En cuestión a la educación los piases occidentales no hacen un gran énfasis por obligar a
la población a que logre un nivel alto de estudio, la mayoría solo logra la primaria y la
secundaria. En relación con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden
producir todas sus piezas en la propia fábrica, en los E.U. las empresas piden a los
subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puñado de
capitalistas son dueño de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos
casos los dueños pueden manejar la empresa directamente. En años recientes están
acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo,
se espera que el presidente tenga utilidades rápidas y se vigila su desempeño
periódicamente. Si este no está a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.
En cuestión al papel que desempeña el gobierno en algunos piases occidentales es muy
fuerte ya que desempeña el control del comercio y no permite libre competencia que es la
que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nación.

1.3 GURUS DE LA CALIDAD
1.3.1 W Edwards Deming
Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor número de errores.
Menos demora y obstáculos.
Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
ESTRATEGIAS DE DEMING:
1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer
competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofía, eliminar los niveles comúnmente aceptado de demoras,
errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística
de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto,
mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar
la calidad lo cual automáticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer
métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que, si la principal
meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar
nuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la
empresa.
14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse directamente los 13 puntos
anteriores.

CIRCULO DEMING:
• Planear  Hacer
Identificar Llevar a cabo el plan;
oportunidad de mejora
analizar el proceso Experimentar teniendo
plan guía de la mejora contacto con el cliente para
cumplir requisitos.
• Actuar  Estudiar
Verificar que los cambios
Poner en operación los
planeados dieron por
nuevos recursos mediante resultado una mejoría en el
objetivos compartidos y sistema.
acciones entrelazadas.
1.3.2 Joseph M. Juran
Planificación de la calidad, control de calidad.

La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades
manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son
una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números.
Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.
El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y
proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves pérdidas y desechos, deficiencias del
proceso de planeación.

1.3.3 Philip B. Crosby
1. Cumplir con los requisitos.

2. Prevención.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad

1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
1.3.4 Kaouro Ishikawa

1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no
sepamos qué hacer con ella.
4. El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua
para todos desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona
7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la
empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Proveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspección.
11. Eliminase la causa básica y no los sintamos
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de círculos de calidad son partes del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C.

DIAGRAMA Ishikawa
Material Medición Métodos
Problema
Máquina Mano de Medición
1.3.5 Armand V. Feigenbaum

“Control de Calidad Total.”
1. El concepto de Calidad Total abarca toda la organización e involucra la
puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
2. La resultante total de las características del producto y servicio de
mercadotecnia, ingeniería, fabricación, y mantenimiento a través de los
cuales el producto o servicio en uso satisfacer las expectativas del cliente.
1.3.6 Genichi Taguchi

1. Propone la palanca de calidad.
2. Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra la
variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de
manufactura (ruido).
3. La palanca de la calidad Diseño del producto Diseño del proceso. Producción.
4. Mejoras del producto.
5. Desarrolló el concepto de la Función de Pérdida de la Calidad.
6. Desarrolló métodos estadísticos para el diseño de experimentos

1.3.7 Shigeo Shingo
1. Contribuyó al desarrollo de la filosofía Just-In-Time, inspecciones en la fuente, y el

Poka-Yoke (a prueba de errores).
2. La idea básica de su filosofía es que el proceso se debe detener siempre que
ocurra un defecto, se debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia
del defecto.
1.3.8 Masaaki Imai
1. Responsable de popularizar el concepto de Kaizen.

2. Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, en la casa, la vida
social y en el trabajo.
3. Kaizen significa mejoramiento continuo para todos, trabajadores y administradores.
Asume que nuestra forma de vida merece un mejoramiento constante.
1.4. LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDAD

Las Siete Herramientas Básicas, a pesar de su antigüedad, siguen siendo el conjunto de
técnicas estadísticas de mayor uso en las estrategias de TQC.
Las 7HB tienen como propósitos los siguientes:
• Organizar datos numéricos.
• Facilitar la planeación a través de herramientas
efectivas.
• Mejorar el proceso de toma de decisiones.
Considerar los siguientes puntos para procesamiento de datos
a) No obtener cantidad sino calidad en la información.
b) La recolección y uso adecuado de los datos reduce en gran medida conflictos
interpersonales que tienen lugar en los grupos.
c) Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.
d) Los datos deben obtenerse consistentemente.
e) Cada documento de recolección y síntesis de datos deberán ser identificado.
f) No hacerlo más complicado de lo necesario. Utilizar la herramienta apropiada más
simple.
g) No complicar los gráficos. Mantenerlos simples y claros de tal forma que el
mensaje sea sencillo al observador.
h) No interpretar a ciega los gráficos de la misma manera en situaciones diferentes.
Usemos el sentido común.
i) No sesgarlos resultados por el método de muestreo. Tratar de obtener muestras
tan aleatorias como sea posible.
j) No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No recolectar datos cada semana
cuando se necesitan es de un sólo día y viceversa.

En donde utilizar estas herramientas:
Objetivo Herramienta
Descubrir qué problema será tratado Diagrama de flujo

primero Lluvia de ideas
Hoja de inspección
(priorizar) Diagrama causa-efecto
Gráfica de Pareto
Llegar a un punto que describa el Hoja de inspección Histograma

problema en términos de qué, cómo, Gráfica de Pareto Gráfica de pastel
cuándo, dónde, quiénes, etc. y su Gráficos de desarrollo Estratificación
alcance
Hoja de inspección
Elaborar un cuadro completo de D. causa-efecto
todas las posibles causas
Lluvia de ideas
1.4.1. Hoja de verificación “Check list”

Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de información.
La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar
resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea
necesario concluir con la recolección de los datos para disponer de información de tipo
estadístico
RESPONSABLE: CAMION: FECHA:

Estados de cuenta JCP Carlos Robledo TQ-003 19 / abril/ 1991
jueves 16
Período: Ene-Abr, 1991 Lugar a repartir:
Verificación Comentarios
Lugar: Zona Noreste Col. Independencia
Col. Bugambilias
Col. Altavista
TIPO DE
ERROR ENE FEB MAR ABR Total Col. Florida x Inundación
en la colonia
Col. Primavera
cargo /// //// / /// 11
diferido
cargo //// //
erróneo
// /// 12
dirección 10
equivocada
// /// ////
nombre/
dirección mal / //// 5 HOJA DE Comedor Firenze
tecleados LOCALIZACION
Total 6 9 13 10
X
Fecha: Responsable:
09/IV/91 Gloria de la Garza
Comentarios: Madera rayada

Vidrio despostillado

1.4.2. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las causas de los problemas
por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación.
Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones
tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos
relacionados con el área para analizar el problema, obtener información y llevar a cabo
acciones para su solución.
El Diagrama de Pareto se utiliza también para expresar los costos que significan cada tipo
de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de
determinadas acciones.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en
cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del producto/servicio,
costos, entrega, seguridad, y moral.
1.4.3. Histograma
Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno
de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite
observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión
alrededor de éste valor. La utilidad en función del control de calidad que presta ésta
representación radica en la posibilidad de visualizar rápidamente información
aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.

1.4.4. Diagrama de Correlación o Dispersión
Un diagrama de correlación muestra la relación entre dos factores cambiantes. Mientras
un factor aumenta su valor, el otro factor disminuye, aumenta o simplemente muestra un
cambio. Una relación sólo puede ser descubierta mediante la comprensión del proceso y
la experimentación diseñada.
Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto.
Hace fácil el reconocimiento de correlaciones.
Ayuda a determinar relaciones dinámicas o estáticas (de mediciones).
Indica si dos variables (factores o características de calidad) están relacionados.
1.4.5. Diagrama de Control

Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando
valores sucesivos de la característica de calidad que se está estudiando. Estos datos se
registran durante el proceso de elaboración o prestación del producto o servicio. Cada
gráfico de control se compone de una línea central que representa el promedio histórico, y
dos límites de control (superior e inferior).
Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación
comunes o especiales mostradas por los procesos.
Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad.
Sirve como una herramienta de detección de problemas

1.4.6. Diagrama Ishikawa
Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un problema, y
representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas.
Construcción:
a. Elegir la característica de calidad que se va a analizar. Trazamos una flecha
horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la
derecha de ésta escribimos la característica de calidad.
b. Indicamos los factores causales más importantes que puedan generar la fluctuación
de la característica de calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales en
dirección de la flecha principal. Usualmente estos factores causales se ven
representados en Materias primas, Máquinas, Mano de obra, Métodos de medición,
etc.
c. Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de la

característica de calidad.

d. Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido anexados al
diagrama. Una vez establecidas de manera clara la relación causa y efecto, el
diagrama estará terminado.
1.4.7. Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis preliminar del proceso
y las operaciones que tienen lugar al estudiar características de calidad.

1.5. MODELOS Y HERRAMIENTAS
1.5.1. LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un
negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el
envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.
Los principios fundamentales del Lean Manufacturing

1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución
de los problemas en su origen.
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de
valor añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y
espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y Compartir la información
4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.

1.5.2. SIXSIGMA
Modelo basado en técnicas de SPC (Statistical Process Control) para comprender y medir
el rendimiento de los procesos, con el fin de reducir la variabilidad presente e incrementar
la capacidad de los mismos. Esto resultará en la reducción de defectos detectados y en
mejoras de costes, de calidad de productos y servicios, etc
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Para entender que es Six Sigma conviene primero entender que es variación y
como se mide:
Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de medición,
usada para definir la desviación estándar de una población, esta mide la
variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con la desviación
estándar.
1.5.3. 5´S
Es un método estructurado para mejorar la organización y sistematización del lugar de

trabajo. Como ventaja, la aplicación de las 5 S refuerza la conciencia de propiedad y
estimula la participación de los empleados. De esta manera se consigue una importante
reducción de costes (básicamente en tiempo de búsqueda), en una mejora de la
seguridad (de los productos, de los procesos y de las personas) y un aumento de la moral
de los trabajadores y empleados.
Analizar y optimizar el lugar de trabajo:

5S consigue mejorar la calidad a través de cinco pasos (con palabras japonesas):
 Seiri: separar antes de eliminar los elementos innecesarios o en situación incorrecta; se
trata de retirar del puesto de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios
para realizar el trabajo
 Seiton: ordenar para lograr una organización óptima; se refiere a la organización de los
elementos necesarios para realizar el trabajo de modo que resulten de fácil uso y
acceso.
 Seiso: limpiar para facilitar el trabajo y mejorar los niveles de seguridad, así como
aprovechar para inspeccionar posibles disfuncionamientos;
 Seiketsu: sistematizar para establecer directrices claras sobre la forma de trabajo; la
idea es mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de
las primeras 3 S de manera a convertirlas en una forma de conducta, una rutina, una
costumbre.
 Shitsuke: estimular la concienciación y el apoyo de sus empleados; la idea es hacer de
las 5Ss una forma de vida para evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos.

1.5.4. KAIZEN
En japonés, Kai significa “cambio” y Zen significa “bueno”, con lo que la traducción literal
del concepto Kaizen es la de “cambio bueno”, aunque normalmente suele ser asociado al
“cambio para mejorar” o a la “mejora continua”. La base de la filosofía es simple y se
describe mediante la siguiente frase: “Hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy”. Su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. Ningún día debe pasar sin
un cierto avance y, mejorando el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y
graduales, esto es posible.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
 Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el
plan de acción
 Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
 Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
 Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar.
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de nuestra
organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se
realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primera ventaja competitiva el
siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades
de kaizen.
1.5.5. JUST IN TIME

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan.
Es una filosofía industrial de eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del

proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo
“JAT”

1.5.6. JIDOKA
Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad
en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste
con los procesos tradicionales que realizan inspección al final de la línea,
descartando los productos defectuosos.
Trabajar con Jidoka se basa que un operador detecta el problema durante el proceso de
producción. Inmediatamente se informa a su supervisor o líder y se detiene el proceso
productivo.
Al llegar el supervisor o líder del área al lugar donde se detuvo la línea de producción
deben como equipo enfocarse en investigar y analizar las máquinas y personas que
intervinieron en el proceso.
Al finalizar el análisis se realizan las mejoras para que no vuelva a suceder.
1.5.7. POKAYOKE
es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se
busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean
de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar
la detección de errores.
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o
como deben encajar las piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe
corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores
de presión, alarmas, etc.

2. PROYECTO
Actividad Resultado final

NO específico:
rutinaria producto o
información.
Involucra la resolución de
un problema
Comienzo y final
programable
Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo

a corto plazo”. Cleland,D. y King,W. También se dice que la administración de proyectos
ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no
repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas
Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a
resolver, entre muchas, una necesidad humana.
2.1. Definiciones
Es la operación de ingeniería que lleva a conseguir un objetivo material predeterminado
por modificación de la realidad exterior mediante unas acciones humanas que se ha
seleccionado y ordenado
La ingeniería de proyectos es una serie de metodologías de la investigación que se utiliza
para obtener toda la información pertinente, antes de proponer un proyecto. Es un
conjunto de técnicas que sirven para recaudar la información más elemental para
desarrollar un proyecto, y quizás obtener un patrocinio.
La administración de proyectos tiene 3 fases: planeación, programación y control, las
cuales nos llevarán a tener un enfoque sistemático de un proyecto, una estimación de
tiempos, costos y recursos, que nos guiarán a tomar decisiones para evaluar si tiene
futuro la propuesta.

2.2. Fundamentos

2.2.1. Método científico

Es aquel conocimiento que esta guiado por principios lógicos, estructurado por
conclusiones, fundamentos y leyes. Se caracteriza por ser verificable, metódico,
sistemático y capaz de elaborar predicciones en el campo de lo comprobable. En el
desarrollo de Ingeniería, el conocimiento científico también es importante, ya que si algo
es importante en este campo es la base teórica. Además, las características de este
conocimiento (metódico y sistemático) dan estructura a la solución de problemas.
Las características de la explicación científica son:
1. Explicar es responder a la(s) pregunta(s) ¿por qué?
2. La explicación consta de un explanandum y un explanans, que es necesario

distinguir de los términos explicandum y explicans, los cuales se reservan para el
ámbito de la explicación de significado y análisis.
3. El explanandum es un enunciado que describe el fenómeno a explicar (es una

descripción y no el fenómeno mismo).
4. El explanans consta de al menos dos conjuntos de enunciados utilizados con el

propósito de dilucidar el fenómeno.
5. El fenómeno en proceso de explicación será explicado demostrando que se

produjo dé acuerdo con las leyes generales y en virtud de las condiciones
antecedentes especificadas.
La explicación también puede formularse respecto a leyes generales. Es decir, la

explicación de una regularidad general puede subsumirse dentro de otra regularidad
más inclusiva (una ley más general). Dicho de otra manera, las leyes generales son
cubrientes, ya que pueden subsumir otras leyes o un conjunto de hechos.
Se basa en una experimentación sistemática por medio de medidas y análisis

cuidadosos. El Método científico es una serie de pasos ordenados que sirven para
determinar todas las características de los sucesos estudiados. A partir de los análisis se
deducen conclusiones. Posteriormente estas conclusiones se prueban para determinar si
son válidas.

Etapas del Método científico
 Observación: Consiste en examinar atentamente a simple vista o con auxilio de

ciertos instrumentos y herramientas la naturaleza de los objetos. En Ingeniería la
observación es fundamental para detectar necesidades en un problema
determinado.
 Hipótesis: Consiste en hacer una serie de suposiciones y pronóstico formulando un

aseveración o bien enunciado que antecede a otros constituyendo su
fundamento. En Ingeniería la Hipótesis es parte de la planeación, fundamentando
lo que se espera.
 Experimentación: Consiste en probar y examinar llevando a nivel de laboratorio el

problema en estudio. En Ingeniería la experimentación es fundamental, para dar
una correcta solución a un problema de Ingeniería es necesario desarrollar
repetidamente la propuesta de solución al problema, para poder llegar a
conclusiones.
 Comprobación: Consiste en proponer pruebas para llegar a la respuesta del

problema con certeza y claridad, involucrando toda la información que dé solución
a la situación que se desarrolló a nivel de laboratorio. En Ingeniería la
comprobación es decisiva, ya que por medio de indicadores se evalúa si el
proyecto procede o no.
 Teoría: Es el conocimiento especulativo considerado con independencia de toda

aplicación. En Ingeniería la teoría es una solución conceptual sin tomar en cuenta
el desarrollo del proyecto en su ejecución.
 Ley: Es la regla o norma constante e invariable de las cosas. En Ingeniería es

imposible llegar a una ley, ya que siempre está abierta al cambio y se adapta a él,
por lo tanto, el proyecto de ingeniería depende de muchos factores que influyen en
su desarrollo y la Ingeniería constantemente tiene que dar soluciones.

El planteamiento de un proyecto es lo que determinará si se puede seguir con la idea o
no.
Si reflexionamos un poco más con las implicaciones de un proyecto, vemos que como
máximo común divisor de todos ellos tenemos:
 Existencia de una necesidad que desencadena la puesta en marcha de los
mecanismos de un proyecto.
 El proyecto aúna cuestiones multidisciplinarias que se interrelacionan
 Los factores que influyen sobre el proyecto son también de origen diverso:
humanos, económicos, ambientales, técnicos etc.
 El proyecto se encuadra en cierto contexto de organización y directivo que
condiciona su ejecución
Las actividades que van configurando al proyecto son:
a) Toma de decisiones
b) Iteraciones
c) Recursos
d) Afectaciones
Las etapas principales de la gestión de un proyecto son:
El estudio del mercado es información de aceptación, vida y duración de cualquier
proyecto que se tenga en mente.
El estudio técnico se realiza para obtener los datos de las especificaciones físicas del
proyecto-producto y es donde se incluyen todos los diseños de la estructura y detalles de
los materiales requeridos.
El estudio económico es la determinación de todos los puntos referentes al dinero: cuanto
se necesita para empezar, para seguir, para mejorar, etcétera.
La elaboración de un proyecto solo se puede llevar a cabo si existe una administración e
ingeniería de proyectos bien estructurada y basada en datos reales y confiables.

2.3. Planteamiento “etapas”
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
2.3.1. Inicio “Viabilidad”

La fase de inicio es crucial en el ciclo de vida del proyecto, ya que es el momento de
definir el alcance y proceder a la selección del equipo. Sólo con un ámbito claramente
definido y un equipo especializado, se puede garantizar el éxito. Es, además, el momento
de compartirla visión con los stakeholders y buscar su compromiso y apoyo.
El llamado estudio de viabilidad es la primera aproximación al proyecto para determinar

las condiciones en que se puede desarrollar el proyecto y poder contrastar si estas
posibilitan la ejecución del mismo.
Los aspectos que podemos tomar en cuenta para decidir si el conjunto de ideas del
proyecto tiene buenas perspectivas de futuro son:
a) Viabilidad Técnica: Analizar si existen ya soluciones similares al problema que se

plantea.
b) Viabilidad Social: Analizar si socialmente existirá aceptación para la solución que
se plantea con el proyecto

c) Viabilidad Económica: Determinar si la inversión es tolerada por la necesidad a
cubrir.
d) Viabilidad Legal: Determinar si la solución al problema se enmarca en contexto
legal permitido.
Actividades:
 Elaboración del caso de negocio/plan de proyecto
 Estudio de viabilidad
 Definición del proyecto
 Nombramiento del equipo del proyecto
 Revisión de la fase
Documentos:
 Caso de negocio/ Plan de proyecto
 Alcance de proyecto
 Project charter
 Estudio de viabilidad
 Check list revisión etapa
2.3.2. Planificación
Ésta es a menudo la fase más difícil para un director de proyecto, ya que tiene que hacer
un importante esfuerzo de abstracción para calcular las necesidades de personal,
recursos y equipo que habrán de preverse para lograr la consecución a tiempo y dentro
de los parámetros previstos.
Asimismo, también es necesario planificar comunicaciones, contratos y actividades de
adquisición. Se trata, en definitiva, de crear un conjunto completo de planes de proyecto
que establezcan una clara hoja de ruta.
Actividades:
 Elaborar el plan de proyecto inicial
 Plan de comunicación
 Plan de gestión de recursos
 Plan de gestión financiera
 Plan de gestión de calidad
 Revisión de la fase
 Proyecto de Análisis de Riesgos
 Plan de aceptación
 Plan de compras y gestión de proveedores

Documentos:
 Plan de proyecto
 Plan de comunicación
 Plan de gestión de recursos
 Plan de gestión financiera
 Plan de gestión de la calidad
 Plan de gestión del riesgo
 Plan de aceptación
2.3.3. Ejecución
En base a la planificación, habrá que completar las actividades programadas, con sus
tareas, y proceder a la entrega de los productos intermedios.
Es importante velar por una buena comunicación en esta fase para garantizar un mayor
control sobre el progreso y los plazos. Asimismo, es indispensable monitorizar la
evolución del consumo de recursos, presupuesto y tiempo, para lo que suele resultar
necesario apoyarse en alguna herramienta de gestión de proyectos. En esta etapa se
deben gestionar: el riesgo, el cambio, los eventos, los gastos, los recursos, el tiempo y las
actualizaciones y modificaciones.
Actividades:
 Asignar paquetes de trabajo asociados a cada actividad a todos los miembros del
equipo
 Coordinar actividades y recursos
 Acatar los plazos para cada evento o entrega de productos intermedios
 Monitorear el consumo de presupuesto
 Hacer un seguimiento del uso de los recursos
 Controlar la relación entre tiempo y tareas completadas del proyecto
 Detectar desviaciones
 Realizar los informes correspondientes
 Implementar correcciones o modificaciones
 Controlar y gestionar cambios
Documentos:
 Informes del progreso

 Minutas
 Reporte de desviaciones
 Propuestas de cambio-aceptación

2.3.4. Seguimiento y Control
Esta fase comprende los procesos necesarios para realizar el seguimiento, revisión y
monitorización del progreso de proyecto. Se concibe como el medio de detectar
desviaciones con la máxima premura posible, para poder identificar las áreas en las que
puede ser requerido un cambio en la planificación. La etapa de seguimiento y control se
encuentra naturalmente asociada a la de ejecución, de la que no puede concebirse de
forma separada, aunque por su importancia y valor crítico para el proyecto, en esta guía
se trata de manera independiente
Actividades:
 Actualización y seguimiento de los instrumentos de gestión del proyecto
 Definición y establecimiento de los indicadores de clave de la gestión que
aportaran las métricas sobre las variables a controlar
 Monitorización de las variables a controlar
 Comunicación de desviaciones
 Planificación y puesta en marcha de acciones correctoras
 Creación de plan de contingencias
Documentos:
 Check list de revisiones en cada fase
 Plan de gestión del riesgo
 Comunicación de desviaciones detectadas
 Comunicación de acciones correctoras
2.3.5. Cierre “Entrega y puesta en Marcha”

Esta fase comprende todos procesos orientados a completar formalmente el proyecto y
las obligaciones contractuales inherentes
Actividades:
 Evaluar cada actividad y fase del proyecto
 Realizar la valoración del proyecto
 Formalizar la aceptación del proyecto
 Entregar la documentación del proyecto al cliente
Documentos:
 Informe de cierre de proyecto
 Revisión post implementaciones
 Aceptación y entrega de proyecto
 Documentación entregable al cliente y materiales de carácter formativo o
informacional

3. PLANEACIÓN Y CONTROL
Planificación Programación
 Objetivos  Actividades del proyecto
 Recursos  Tiempo de inicio-Termino
 Estructura  Red
 Organización
Control
 Supervisar
 Comparar
 Puesta en marcha
La programación del proyecto, a diferencia de la planeación del mismo, es más

específica. La programación establece tiempos para la realización de las diversas fases
del proyecto. En la programación el administrador considera las muchas actividades de un
proyecto global y las tareas que han de llevarse a cabo, relacionando éstas entre sí
coherentemente y conforme al calendario.
Es un plan detallado que expande el proyecto en una lista de actividades necesarias para
terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto. Cada proyecto se divide en
actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la
responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa
balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo. Los retardos en
tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación.
Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de
Gantt y CPM.
Costo
Gráficos Gantt
Calidad
métodos CPM y PERT
Tiempo

Las reglas para las técnicas de planeación de redes son:
 Antes de que inicie una actividad, todos sus precedentes deben haber sido
terminadas
 Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
 Dos eventos cualesquiera sólo pueden ser conectados por una actividad
 Los números de los eventos son únicos
 La red debe iniciar y terminar en un solo evento.
La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refiere a la secuencia de actividades
que constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario para terminarlas.
Si alguna de las actividades de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se
retrasará. La meta central de las técnicas del MRC es determinar la información de cada
actividad del proyecto para programarla. Las técnicas calculan el momento en que una
actividad debe empezar y terminar, así como si la actividad
3.1. Método de la ruta critica

Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se utiliza un
único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los tiempos de la actividad.
Se programará un proyecto muy sencillo para demostrar el enfoque básico.
A continuación, se presentan los pasos correspondientes:

1) Identifique cada una de las actividades que se desempeñarán en el proyecto
y estime el tiempo que tomará concluir cada actividad
2) Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que
refleje las relaciones precedentes. Un camino fácil para hacerlo es identificar
primero los precedentes inmediatos asociados a una actividad. Los precedentes
inmediatos se refieren a las actividades que se deben terminar justo antes de otra
actividad.
3) Determine la ruta crítica. Considere cada secuencia de actividades que se
ejecuta de principio a fin del proyecto. La ruta crítica es aquella donde la suma de
los tiempos de las actividades es la más larga.
4) Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano del
programa. A efecto de programar el proyecto, encuentre cuándo debe iniciar cada
actividad y cuándo debe quedar terminada.
.

3.1.1. Holguras
En el caso de algunas actividades de un proyecto puede haber cierto margen para el
momento en que las actividades pueden iniciar o terminar y se llama holgura de tiempo
de una actividad. Tomando cada actividad del proyecto, se calculan cuatro puntos de
tiempo: el inicio más próximo, el final más próximo, el inicio más lejano y el final más
lejano. El inicio más próximo y el final más próximo se refieren a lo más pronto que puede
iniciar o terminar una actividad. Por otro lado, el inicio más lejano y el final más lejano se
refieren a lo más tarde que puede iniciar o terminar una actividad. La diferencia entre el
tiempo del inicio más lejano y el inicio más próximo es la holgura de tiempo. Para que
todo lo anterior quede claro, se colocan estos números en lugares especiales en torno a
los nodos que representan cada una de las actividades de la red del diagrama, como se
muestra
Para calcular los números, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al final,
calculando los números correspondientes al inicio más próximo y el final más próximo.
Empiece a contar en el periodo actual, llamado periodo 0. La actividad A tiene un inicio
más próximo de 0 y un final más próximo de 1
Para calcular los tiempos del inicio y el final más lejanos, empiece por el final de la red y
avance hacia el principio.

3.2. Graficas de Gantt
Es un esquema que incorpora, fundamentalmente, dos variables: actividades y tiempos.
El diagrama de GANTT puede ser utilizado para representar gráficamente las actividades
de un proyecto, planeación de las actividades, determinación de la ruta crítica, asignación
de recursos, supervisión del progreso de las actividades.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad
más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad
se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en
la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme
se ilustra.
El procedimiento para elaborar un diagrama de GANTT:

a) Enlistar el total de actividades que integran al proyecto y ordenarlas en función del
momento en que habrán de ser desarrolladas.
b) Estimar el tiempo necesario para el desarrollo de cada una de las actividades, así como
los recursos vayan a ser requeridos para tal efecto (financieros, humanos, tecnológicos,
materiales, entre otros).
c) Por último, es necesario construir el esquema considerando la inclusión de barras
horizontales (una por cada actividad incluyen el tiempo necesario para realizarla).
Eje Vertical:
Activades o Eje Horizontal: Tiempo de ejecución.
tareas
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Tiempo

3.3. Técnicas de Pert
Es un método que permite: fijar objetivos, buscar y organizar los medios necesarios para
alcanzar los objetivos previamente fijados y, controlar la concordancia existente entre el
plan fijado y lo que se está realizando
El diagrama PERT se construye a partir de la siguiente información: nombre de la
actividad, duración esperada de la actividad, tiempo de inicio más temprano, tiempo de
término más temprano, tiempo de inicio más tardío, tiempo de término más tardío y la
holgura de cada actividad; por tanto, se requiere contar con los datos suficientes que
permitan determinar estos valores.
Este método es similar al procedimiento conocido como ruta crítica; sólo que el
primero asume que la duración de cada actividad sigue una distribución estadística.
La aplicación del PERT es sumamente amplia ya que puede ser utilizado en la

administración de cualquier tipo de proyecto. Se plantan tres principios básicos que son
necesarios para construir los diagramas a través de los cuales se representan las
actividades del proyecto:
a) Principio de designación sucesiva. Se nombra a los vértices según los números
naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos
aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
b) Principio de unicidad del estado inicial y el final. Se prohíbe la existencia de más de un
vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.
c) Principio de designación unívoca. No pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par
de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran
la misma denominación

TEORIA DE REDES
Métodos del camino critico
Redes de Redes de
flecha precedencia

PROCESO DE ELABORACIÓN
PLANIFICACIÓN
a. GENERAR LA LISTA DE ACTIVIDADES.
b. ESTABLECER LAS RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES.
c. CONSTRUIR EL GRAFO DE ACTIVIDADES O RED DEL PROYECTO.
NODO: suceso o etapa (comienzo y fin de actividad).
FLECHAS: actividad o tarea.

EJEMPLO:
Duración.
Actividad Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, electricidad A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
Grafica de Gantt
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ACTIVIDADES
A
B
C
D
E

Red de actividades:
Inicio A C E Fin
Este proyecto tiene tres rutas posibles:

 Inicio – A – B – E – Fin
 Inicio – A – C – E – Fin
 Inicio – A – D – Fin
Tiempo de cada ruta:
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin

Ruta critica:
Recordemos:
ES EF
LS LF
4 6
0 0
B
0 4 7 12
12 12
4 7
0 3 5
4 0
Inicio A C E Fin
4 5

4 6
5 7
0 0
B
0 0 0 4 7 12
12 12
0 4 7 12
4 7 12 12
0 5
4 4 7 0
3
Inicio A C E Fin
4 5
11 12

Después de calcular los cuatro tiempos de cada actividad se calcula la holgura H= LF-EF
La ruta crítica es aquella donde todas sus holguras son igual a cero; por tanto, para
este caso la ruta es:
INICIO-A-C-E-FIN
4 6
H=1
5 7
2
H=0 H=0
0 0
H=0 B
0 0 0 4 7 12
12 12
H=0
0 4 7 12
4 7 12 12
0 5
4 4 7 0
3 H=0
Inicio A C E Fin
4 5
H=7
11 12

3.4. Valor ganado
El valor ganado compara la cantidad de trabajo PLANEADO contra lo que realmente se

ha TERMINADO para determinar si el COSTO, el CRONOGRAMA y el TRABAJO
REALIZADO están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado.
Es un método basado en la comparación de los costos reales del proyecto contra los
costos planeados y el trabajo terminado. Su utilidad es administrar los riesgos de los
costos asociados a los proyectos. El valor ganado es una medida objetiva de cuanto
trabajo se ha realizado.
DEFINICIONES:
COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PROGRAMADO “PV”.
Costo planeado de la cantidad total de trabajo programado a ser REALIZADO para la
fecha propuesta.
COSTO REAL DEL TRABAJO REALIZADO “AC”

Costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha
COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO “EV”

El costo planeado “no real” para completar el trabajo que se ha realizado

VARIACIÓN DE PROGRAMACIÓN “SV” (EV-PV)
Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un periodo de tiempo
dado y lo que se había programado para ser ejecutado.
Una variación negativa significa que el proyecto está atrasado en el programa.
VARIACIÓN DE COSTOS “CV” (EV-AC)

Es una comparación entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo real.
Una variación negativa significa que el proyecto está por encima de presupuesto
METRICAS DE DESEMPEÑO
INDICE DE DESEMPEÑO DE PROGRAMACIÓN “SPI”
SPI = EV / PV
Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se había planeado
INDICE DE DESEMPEÑO DE COSTOS “CPI”

CPI = EV / AC
Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de
unidades de dinero gastadas en el trabajo
INDICE COSTO-PROGRAMACIÓN “CSI”

CSI = (CPI)(SPI)
Entre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere.
EN RESUMEN:
Si SPI = 1, el proyecto está a tiempo
Si SPI > 1, el proyecto está adelantado con respecto al cronograma
Si SPI < 1 el proyecto está retrasado con respecto al cronograma
Si CPI = 1, el proyecto está dentro de presupuesto

Si CPI > 1, el proyecto está por debajo del presupuesto
Si CPI < 1 el proyecto está por encima del presupuesto

4. GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
El principal objetivo del Análisis y Mejora de la Gestión por Proceso es mejorar los
resultados a través de alcanzar niveles superiores de satisfacción de los clientes y del
cumplimiento de la normatividad y reglamentación correspondiente, a través de:
 Reducir los costos internos innecesarios (Actividades sin valor agregado)
 Acortar los plazos de entrega (Reducir tiempos de ciclo)
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, que aporten
ventajas competitivas al producto y/o servicio.
Para entender el análisis y mejora de la gestión por proceso puede considerarse como un
sistema cuyos elementos principales son:
 Los procesos claves.
 La coordinación y el control de su funcionamiento.
 La gestión de su mejora.
1. CLARIFICACION DEL PROYECTO DE MEJORA

A PLANEAR 2. DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL
V H 3. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL Y
BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS
4. DETERMINACION DE ACCIONES
A P
V HACER 5. EJECUCION DE ACCIONES
A P
VERIFICAR H
6. VERIFICACION DE RESULTADOS
7. ESTANDARIZACION DE ACCIONES EXITOSAS

A JUSTAR P
8. RECONOCIMIENTO DE LOGROS Y BUSQUEDA
V H DE NUEVAS MEJORAS

DIAGRAMA MATRICIAL
PROCESO DE DECISION
DIAGRAMA DE ARBOL
DIAGRAMA DE FLUJO
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA C&E
VERIFICACION
DIAGRAMA DE
DIAGRAMA DE
DIAGRAMA DE
DIAGRAMA DE
HISTOGRAMA
GRAFICA DE
CONTROL
AFINIDAD
FLECHAS
HOJA DE
PARETO
1 PROYECTO
2 SITUACION
ACTUAL
3 ANALISIS
4 ACCIONES
5 EJECUCION
6 VERIFICACION
7 MANTENER FORMATOS, ENTRENAMIENTO, VIDEOS
8 IDEA Y
MEJORA
5. TEMAS ADICIONALES SUGERIDOS:

1) Ingeniería económica
2) Análisis de: deuda, rentabilidad, liquidez
3) Balanceo de líneas de ensamble
4) Estadística para la administración de operación
5) Rotación de inventarios

6. REACTIVOS:
1) Se requiere implementar un sistema para el control de calidad en una línea de producción.
¿Cuál es el orden de las actividades necesarias que el ingeniero mecatrónico debe
desarrollar para la planeación del proyecto?
1. Analizar el problema en función del entorno de trabajo

2. Seleccionar los materiales
3. Diseñar el sistema
4. Establecer los tiempos de ejecución
5. Seleccionar el tipo de robot según el entorno
A) 1, 3, 4, 2, 5
B) 1, 5, 3, 2, 4
C) 3, 1, 2, 4, 5
D) 5, 2, 1, 3, 4
2) En una microindustria metalmecánica funciona desde hace varios años una prensa de
punzonado manual para realizar los agujeros en piezas de acero templado. Este equipo es el
que tarda más tiempo para procesar las piezas, y se está planeando automatizarlo
solamente utilizando recursos humanos y materiales propios de la compañía. Desde el
punto de vista del administrador del proyecto, seleccione las ventajas de realizar estos
planes de automatización.
1. Productividad
2. Reducción en el número de accidentes
3. Inversión inicial en el proyecto
4. Experiencia en automatización de prensas
5. Disminución en el número de operadores del equipo
6. Costos de capacitación
A) 1, 2, 5
B) 1, 4, 6
C) 2, 3, 5
D) 3, 4, 6

3) En una empresa manufacturera en donde se producen transmisiones automáticas, acaban
de asignar al ingeniero que fungirá como líder de proyectos para la instalación y puesta en
marcha de tres líneas de producción para una nueva línea de automóviles de lujo.
Dada la situación anterior, determine la secuencia de actividades que el líder de proyecto
debe seguir para lograr una adecuada planeación del proyecto.
1. Definición de requerimientos y alcances

2. Elaboración del presupuesto
3. Definición de actividades, tiempos y recursos
4. Elaboración del plan de trabajo
5. Definición de paquetes de trabajo
A) 1, 5, 3, 2, 4
B) 4, 1, 3, 5, 2
C) 2, 1, 5, 3, 4
D) 2, 4, 3, 1, 5
4) En una empresa manufacturera en donde se producen transmisiones automáticas, acaban

de asignar al ingeniero que fungirá como líder de proyectos para la instalación y puesta en
marcha de tres líneas de producción para una nueva línea de automóviles de lujo.
Determine los conocimientos que deben tener los miembros que integrarán el equipo del
proyecto
1. Programación de sistemas
2. Diseño de estructuras y mecanismos
3. Mantenimiento predictivo y correctivo
4. Sistemas electromecánicos
5. Administración de proyectos
6. Contratos y proveedores
A) 1, 2, 3
B) 1, 5, 6
C) 2, 3, 4
D) 4, 5, 6

5) Se requiere diseñar un robot autónomo móvil para la exploración búsqueda y transporte de
materiales peligrosos su sistema de navegación estará basado a su centro de gravedad, el
cual es el elemento más importante del vehículo de acuerdo con la siguiente lista elije solo
los elementos necesarios para construir dicho sistema.
1. Análisis de estimación de tiempos y costos

2. Análisis financiero de viabilidad
3. Diseño de la estrategia de control que permita compensación gravitatoria
4. Programación de los algoritmos
5. Diseño de la estructura mecánica la cual debe ser rígida y del menor peso posible
6. Construcción de una base de datos estadísticos
a) 1,2,4
b) 1,5,6
c) 2,3,6
d) 3,4,5
6) ¿Cuál de las siguientes herramientas estadísticas básicas se utiliza para aplicar el Control
Estadístico de Procesos?
a) Diagrama de Pareto
b) Diagrama de dispersión
c) Diagrama causa-efecto
d) Gráfico de control
7) Señale la opción correcta con respecto a las siguientes afirmaciones relativas al Control
Estadístico de Procesos:
A: El hecho de que un proceso esté controlado, garantiza que es capaz de cumplir las
especificaciones
B: La única forma de que un proceso sea capaz, es que esté centrado
a) A y B son ciertas
b) A y B son falsas
c) A es falsa y B es cierta
d) A es cierta y B es falsa

8) Son tres puntos basados en la teoría de Edward Deming
a) Adoptar nueva filosofía de trabajo, erradicar de la empresa el miedo y

romper barreras entre departamentos.
b) Ser colaborativo, realizar huelgas intensivas, de vez en cuando mejorar el
sistema de producción y de servicios
c) Ayudar al que más lo necesite, descanso de dos días quincenalmente,
aumento salarial al doble que establece la ley.
d) No eliminar metas numéricas, no eliminar barreras al buen trabajo, no
instituir de manera continua programas de educación y entrenamiento.
9) Una definición de calidad argumentada en honor a un personaje que dice: practicar el

control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener en el mercado un
producto de calidad que sea más económico, más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.
a) Kaoru Ishikawa
b) Edward Deming
c) Genichi Taguchi
d) James Harrington
10) Esta actividad ha de desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes, y comprende las siguientes etapas:
Determinar quiénes son los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las características del producto que respondan a las necesidades de los clientes
Desarrollar procesos capaces de producir esas características
Transferir los planes resultantes al personal operativo.
a) Planificación de la calidad
b) Calidad Standard
c) Tomar un curso de la calidad para la mejora continua
d) Aplicar nuevas tecnologías, visión hacia la calidad total
11) ¿De qué forma actúan las técnicas Poka-Yoke que detectan errores en la producción
a) Parando el proceso
b) Avisando al operario
c) Extrayendo automáticamente el producto defectuoso del proceso
d) Las tres respuestas anteriores son verdaderas

12) Significa tarjeta o representación visible. Un sistema que utilice tarjetas/ o cajas vacías como
signo de autoridad para iniciar el trabajo.
a) Kaizen
b) Kanban
c) Poka-yoke
d) Benchmarking
13) También conocido como ¨A prueba de errores¨. Es un método para diseñar productos que
elimina posibles defectos.
a) Kaizen
b) Kanban
c) Poka-yoke
d) Benchmarking
14) Significa mejoramiento continuo. Se extiende hasta fuera de la compañía.

a) Kaizen
b) Kanban
c) Poka-yoke
d) Benchmarking
15) Es verificar si el trabajo o proceso se está efectuando con las instrucciones planeadas,
ordenadas, dirigidas y estandarizadas.
a) Control
b) Dirección
c) Organización
d) Planeación.
16) El ciclo de vida de un producto según el círculo de Deming abarca 4 pasos que son:
a) Planear, hacer, verificar, actuar.
b) Evidenciar, calcular, vender, cuantificar
c) Localizar el mercado, planear, buscar estrategias de venta
d) Actuar, planeación, control, dirección
17) Los propósitos de los círculos de calidad son:

a) Verificar, controlar y actuar
b) Cumplir con normas o reglas de trabajo
c) Añadir un valor agregado al trabajo del personal
d) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa, lograr que el lugar de
trabajo sea cómodo y rico en contenido, aprovechar y potenciar al máximo
todas las capacidades del individuo.

18) Es verificar si el trabajo o proceso se está efectuando con las instrucciones planeadas,
ordenadas, dirigidas y estandarizadas
a) Logística
b) Mantenimiento interno
c) Control de proceso
d) Control de producción
19) Que actividades deberán tomarse en cuenta para la planeación de un proyecto

1. Conocer los documentos en los que se sustenta el proyecto
2. Determinar los equipos que intervendrán en el trabajo
3. Desarrollar el presupuesto
4. Identificar riesgos cualitativos, cuantitativos, análisis y reacción
5. Realizar el control de cambios
6. Desarrollar archivo y reporte de documentación
20) Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su

selección y utilización.
a) ISO 9000: 2000
b) ISO 8402 :1988
c) DIS 9000-2
d) ISO 2005:2006
21) Son dos beneficios de los sistemas de calidad basados en ISO 9000
a) Mejor diseño del producto, mejor calidad del producto.
b) Eficiencia y eficacia
c) Seguridad, relevancia
d) Oportunidad, liderazgo
22) Sirve para ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o
servicio.
a) Diagrama causa-efecto
b) Medio ambiente
c) Método de trabajo
d) Estrategias de producción
23) Es un formato impreso diseñado para recopilar fácilmente datos de factores y/o
características previamente establecidas, acerca de los cuales se describen los resultados de
inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc.
a) Hoja de registro de entrada y salida
b) Hoja de control de personal
c) Hoja inspecciones
d) Hoja de verificación

24) Es una gráfica que relaciona dos variables (dependiente e independiente) y permite
determinar si existe algún tipo de relación entre ambas.
a) Diagrama de dispersión
b) Hoja de verificación
c) Diagrama de Pareto
d) Diagrama de control de personal
25) Son herramientas estadísticas de comparación y acción en el trabajo.

a) Gráficas de control
b) Control estadístico
c) Diagrama de dispersión
d) Hoja de verificación
26) Es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo con variables o factores de interés, de
tal forma que en una situación dada se facilite la identificación de las fuentes de la
variabilidad (origen de los problemas).
a) Estudio de mercado, diseño, venta, mercadotecnia.
b) Correlación
c) Estratificación
d) Promulgación
27) Al realizar un proyecto mecatronico, se definieron las relaciones entre las actividades y los
tiempos aproximados de ejecución ¿Qué repercusiones se tienen si el inicio y la duración de
las actividades críticas no son reales?
a) El proyecto tiene pocas posibilidades de cumplir con las expectativas de
tiempo y presupuesto
b) Ninguna, realizando los ajustes precisos
c) Reorganizar el cronograma de actividades
d) Asignar un nuevo tiempo al proyecto
28) Gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en

cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.
a) Histograma
b) Dispersión
c) Líneas verticales
d) Círculos de calidad

29) De las siguientes afirmaciones, aquella que es resultado del estudio de mercados para un
proyecto de inversión es:
a) Determinar la tasa de rendimiento mínima aceptable y el cálculo de los flujos
netos en efectivo.
b) Implementar nuevas tecnologías que modifiquen los procesos de la
empresa.
c) Ampliar un negocio si este es rentable según su ubicación.
d) Calcular la cantidad mínima económica que se producirá.
30) De las siguientes herramientas, la que no se utiliza para hacer seguimiento a los tiempos de
ejecución de un proyecto es
a) la opinión de expertos.
b) el análisis de la Ruta crítica.
c) la sobreasignación de recursos.
d) El diagrama de Gantt
31) El patrocinador del Proyecto lo ha puesto en una encrucijada. El Director Gerente de la
empresa ha anunciado en una reunión con los stakeholders (grupos de interés) que el
proyecto que usted maneja será completado en menos de 5 meses, es decir, tres meses
antes de la fecha propuesta en el cronograma. Finalizado el proyecto, es probable que se
saquen conclusiones que no beneficien los indicadores previstos. De las siguientes
conclusiones la más coherente con el hecho presentado en el enunciado es:
a) Los costos del proyecto sobrepasaron los presupuestos hechos durante la
formulación.
b) Se contrató un mayor número de operarios para poder cumplir con las fechas
previstas.
c) La negociación con los proveedores fue desfavorable para la terminación del
proyecto.
d) El tiempo requerido para la realización del proyecto estuvo sobre
estimado
32) De las siguientes conclusiones, sacadas en la ejecución de un proyecto realizado en el barrio

Las acacias, en el que se pretendía brindar apoyo educativo a los hijos de 100 familias con
problemas de drogadicción, la que hace referencia al cumplimiento del alcance es:
a) El 90% de los niños atendidos fueron ubicados en colegios oficiales

b) Los costos del proyecto alcanzaron la suma de 100.000.000
c) El 20% de los padres dejaron de consumir drogas.
d) El 80% de las familias mejoró el nivel de vida

33) Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido, y permite mantenerlos en balance a
través de todo el proyecto.
a) Inicio
b) Control
c) Planeación
d) Ejecución
34) Se recaba, analiza y procesa toda la información que tendrá incidencia de una u otra forma
en el proyecto
a) Inicio
b) Control
c) Planeación
d) Ejecución
35) Vigila las desviaciones del plan, emprende acciones correctivas, recibe y evalúa cambios en
los proyectos solicitados.
a) Inicio
b) Control
c) Planeación
d) Ejecución
36) Es la selección y asignación de prioridades del proyecto ya que depende del balance
apropiado del tiempo y recurso para satisfacer objetivos específicos.
a) Alcance de las metas de un proyecto

b) Identificación del proyecto
c) Comprensión de riesgos
d) Ejecución del proyecto
37) Es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar
todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos.
a) Administración de proyectos
b) Gestión de proyectos
c) Formulación de proyectos
d) Proyecto

38) Se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregas del proyecto
a) Planificación y calendarización del proyecto

b) Estimación de costos del proyecto
c) Supervisión y revisión del proyecto
d) Control del proyecto
39) La actividad A, de duración 41 días, tiene su origen en el suceso 1 y su final en el suceso 2.

Siendo los tiempos "early" y "last" de la actividad 1, 24 y 26 días, respectivamente. Y de la
actividad 2, 67 y 80 días, respectivamente. Calcular la holgura total de la actividad:
a) 0 días, por lo que será una actividad crítica
b) 25 días.
c) 15 días.
d) 3 días.
40) Una actividad es crítica cuando:
a) Su suceso inicio y fin son críticos

b) Los tiempos "last" y "early" de un suceso inicio son iguales.
c) Los tiempos "last" y "early" de un suceso fin son iguales.
d) Su holgura total es 0.
41) Una actividad de un proyecto se denomina crítica cuando (señale la correcta):

a) La holgura del tiempo "early" del suceso inicio de la actividad es 0
b) Su holgura total es nula
c) Se puede producir un retraso en su ejecución sin comprometer la duración
del proyecto
42) En la programación PERT el tiempo "early" de un cierto suceso mide (señala la incorrecta):
a) El tiempo mínimo necesario para llegar a ese suceso.
b) Lo más pronto que se puede llegar al mismo
c) La duración de la actividad que finaliza el suceso
43) En la programación PERT, las relaciones que originan una convergencia-divergencia se

presentan cuando, para poder iniciar un conjunto de actividades, es necesario (señale la
correcta):
a) Haber finalizado previamente todas las actividades precedentes
b) Haber finalizado previamente cualquiera de las precedentes.
c) Es indistinto.

44) Diagrama donde se definen donde se evalúa las actividades, la ruta crítica, el ciclo de vida de
un proyecto
a) Gantt
b) Pert
c) Ishikawa
d) Pastel
45) De acuerdo con los siguientes datos determine la duración en meses del siguiente proyecto:
Proceso de automatización cinco tareas t= (1,2,3,4,5) duración d= (6,3,6,6,3) y las fechas de
ejecución t= (0,3,6,6,12)
a) 12
b) 15
c) 24
d) 26
46) Al revisar el estatus de un proyecto nos muestra que el SPI tiene un valor de 1.5 mientras
que el CPI es igual a 1 ¿Cuál es la relación de desempeño de dicho proyecto?
a) En tiempo y presupuesto programado

b) Adelantado en el tiempo y en presupuesto
c) Adelantado en el tiempo y por encima del presupuesto
d) En el tiempo y por encima del presupuesto

47) Se requiere analizar un proceso de manufactura el cual contiene las siguientes actividades
como se muestra en la siguiente tabla.
ACTIVIDAD PRECEDENTE TIEMPO
A ----- 2
B ----- 3
C A 2
D C 5
E B 8
F B 7
G D,E,F 10
H G 4
Determine la duración del proceso utilizando el método de ruta critica
a) 23
b) 24
c) 25
d) 41
48) De la tabla anterior realice el diagrama de Gantt
49) De la tabla anterior realice el diagrama de Pert
50) Determine y realice el diagrama de holguras

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