caicule otra vez N precio en conjunto con su equipo de

manera objetiva.

Fije puntos claros para examinar la situación. Durante la

AMEWLEMENTE, INCLUSO LAS personas más
ecuánimes y objetivas caen presa de errores cognitivos
cuando negocian. Esta sección describe algunos de esos
!
errores mentales y explica cómo se pueden evitar y corregir.
Escalamiento irracional
El escalamiento irracional se produce cuando se intensilicao amplia el
compromisoo el conflicto de manera que tienen poco sentido.Algunos
negociadores cometen este error cuando no pueden soportar la idea de
perder. Otros se enfrascanen una "fiebre de subasta", comportamiento
irracional que sale a la superficie cuando las subastas y otros concursos
de apuestas enfrentan a las personas en una lucha. Para evitar el esca-
lamiento irracional,tenga presente estos consejos prácticos:
Conozca su BATNA antes de negociar. Recuérdese a
usted mismo que el dinero que no desperdicie en un trato
demasiado caro es dinero que tendrá disponible para invertir
en sus otras alternativas.
Antes de las negociaciones, trabaje con su equipo para
fijar un precio de reserva razonable. Si todo el equipo
decide una cifra, usted e s t a . menos tentado a escalar su
precio durante la negociación.Si aparece nueva información,
negociación, cada cierto tiempo deténgase y evalúe su situacic
para cerciorarse de que no se está desviando del curso.
Percepción partidista
La percepción partidista consiste en el fenómeno psicoldgico qi
hace que las personas perciban la "verdadn con un sesgo incorporac
hacia su propio punto de vista. Por ejemplo, los hinchas que son fielt
a un equipo posiblemente perciban una decisión del árbitro como ii
justa para su club. A fin de evitar la percepción partidista, reconózcal
como fenómeno y recuerde estas pautas:
e Intente entender el problema desde la perspectiva de
la otra parte. Esto lo ayudará a entender los puntcs de vista
sesgados del interlocutor.
Plantee el tema a sus colegas. Expliqueles la situación y
solicite sus opiniones sin decirles de qut lado está usted.
Formule el problema con cautela. Al comunicar su
posición a la otra parte, plantee el problema como usted lo
ve, y pregunte cómo lo ven ellos.
lnvolucre a un tercero neutral. Sugiera incorporar a un
tercero o experto neutral para que proporcione orientación
imparcial.

60 Negociar con resultados

Trampas cognitivas 61

Qué haría
USTED?
Dé un paso atrás, reconsidere.
laudia es parte de un equipo que negocia un acuerdo de licencia
C entre su empresa de software y SPX Systems, un fabricante
de hardware para computadoras. En los últimos meses el equipo
de Claudia ha negociado acuerdos similares en términos muy
favorables. "¿Y por qué no?',' se pregunta. "Nuestro software es
excelente. Somos los mejores en este negocio. SPX debería aceptar
nuestros términos'.' Sus compañeros de equipo están de acuerdo
con ella y quieren jugar duro. Pero los negociadores de SPX no
están cediendo, y las conversaciones parecen no ir a ninguna parte.
¿Qué haria usted en esta situación?
Expectativas no razonables
Algunas personas comienzan a negociar con expectativas no razo-
nables; como resultado, eliminan las zonas de posible acuerdo. Por
ejemplo, considere una autora neófita que presenta un manuscrito a
una casa editorial. A ésta le agrada el manuscrito, pero no acepta la
exigencia de pagar un anticipo de $100.000. En lugar de eso, le ofrece
62 Negociar con resultados
$10.000. Con el precio de reserva de la casa editorial de $10.000 y el
de la autora de $100.000, no existe una superposición en la que pueda
lograrse un trato y las negociaciones simplemente no son posibles.
Para evitar esta situación, recuerde estos consejos:
Explique el fundamento lógico de su forma de pensar.
Si la otra parte presenta expectativas poco realistas, explique
por que estas exigencias no son razonables. Por ejemplo,
la casa editorial podria haber conversado con la autora
acerca del número de ejemplares que necesitarian venderse
para ganar $100.000 en derechos de autor; además, podría
expicar que nunca en el pasado las ventas de libros similares
han alcanzado esas cifras. Esta explicación podria haber
inducido a la autora a disminuir su precio de reserva
Proporcione nueva infotmación. Si cree que la otra
parte debe aumen+msu precio de reserva, proporcione
información precisa que sustente su punto de vista. Por
ejemplo, si la autora tuviera una carta de alguien que ya se
hubiera comprometido a comprar un número elevado de
ejemplares de su libro, podría haber ayudado a cambiar la
expectativa de la casa editorial en cuanto a las ventas futuras
y también su precio de reserva
Asegúrese de que sus expectativas sean realistas. Para
evitar hacerse expectativas poco realistas, eche un vistazo
a situaciones similares, las que le ayudarán a ajustar sus
expectativas a la realidad.
C
Trampas cognitivas 63
 Concéntrese en los temas, no en oponerse a los
Exceso de confianza negociadores. Las personas pueden perder su eje cuando 5

La confianza es un atriiuto importante durante las negociaciones.Pro-
vee la valentía que se necesita para abordar proyectos dificiles e incier-
tos. Demasiada confianza, sin embargo, puede preparar a los negocia-
dores para el fracaso, dado que los alienta a sobreestimar sus fortalezas
y a subestimar a sus rivales, haci6ndolos ciegos a los peligros.
sienten atacadas, engañadas, humilladas o menospreciadas
en forma personal. Por lo tanto, mantenga las discusiones e
términos impersonales y centradas en los temas.
Incluya a un moderador objetivo. Si no puede avanzar
con el interlocutor debido a las emociones exaltadas, sugier;
traer a un facilitador neutral.

Emociones descontroladas
Muchas veces las personas suponen que la emoción y la irracionalidadse
producen en las negociaciones personales, pero rara vez en los negocios.
No es así. Algunas personas se enojan y se vuelven emocionales en las
transacciones comerciales diñciles. Cuando la emoción toma el control
de una negociación, las partes a menudo dejan de concentrarse en solu-
ciones lógicas y racionales y el diálogo nau€raga A fin de superar la emo-
ción descontrolada y la irracionalidad, use las siguientes estrategias:
Sugiera un periodo de reflexión. Solicite un receso en las
negociaciones. El tomar distancia de la discusión puede calmar
las emociones demasiado tensas y restaurar la objetividad.

Determine qué está haciendo enojar a la contraparte.

Intente comprender lo que este trato o conflicto significa
para la contraparte. Escuche con atención sus comentarios y
trate de determinar qué es lo que alimenta su ira.

Sea receptivo. Una vez que comprenda lo que hace enojar a

la otra parte, manifieste empatía

Trampas cognitivas 65
64 Negociar con resultados
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