Proceedings del XXVIII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía

ENEFA Proceedings – Vol. 5, año 2012

ASFAE

5.03. El rol del Liderazgo en el desarrollo de la Eficacia Colectiva en

procesos de Cambio Organizacional

Autores:

VERÓNICA GALLEGOS ARAYA

Programa Doctorado En Ciencias De La Administración. Universidad De Santiago De

Chile.

Dirección: Tocornal 877. San Esteban.

Correo Electrónico: verónica.gallegosaraya@gmail.com

Fono: 94990005

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RESUMEN

Las Ciencias de la Administración incluyen en sus áreas de estudio, el Comportamiento

Organizacional, tanto a nivel de análisis de la Organización en su conjunto, como a nivel individual
y de los grupos. En la conducta de estos últimos, un rol esencial juega el Liderazgo, principalmente
en los procesos de cambio con que la Organización decide superar su estado actual.

Son múltiples las teorías sobre liderazgo y numerosas las investigaciones que se han
realizado que dan cuenta de los efectos que en la organización tiene el liderazgo ejercido, no así
investigaciones que den cuenta de su impacto en el desarrollo de la Eficacia Colectiva.

En este contexto, el objetivo de este trabajo es explorar la relación existente entre el

Liderazgo y los procesos de cambio, a través del desarrollo de la Eficacia Colectiva. La metodología
utilizada se centra en la revisión del estado del arte en torno a las variables en estudio.

Los hallazgos de este trabajo muestran que la Eficacia Colectiva desempeña un rol
mediador entre el liderazgo y los procesos de cambio.
Palabras clave: Liderazgo, Eficacia Colectiva, Cambio Organizacional

ABSTRACT

The Management Sciences include in their areas of study, organizational behavior, both
analysis of the Organization as a whole, and individual levels and groups. In the conduct of the
latter plays an essential role Leadership, mainly in the processes of change with which the
organization chooses to overcome its current state.

There are many theories on leadership and numerous investigations have been made to
realize the impact that the organization has the leadership, no research and realize their impact
on the development of collective efficacy.

In this context, the aim of this paper is to explore the relationship between leadership and
change processes, through the development of collective efficacy. The methodology focuses on
reviewing the state of the art about the study variables.

The findings of this study show that collective efficacy plays a mediating role between
leadership and change processes.
Keywords: Leadership, Collective Efficacy, Organizational Change
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INTRODUCCION

Los procesos de cambio orientados a llevar a la Organización desde su estado actual hacia
un estado deseado, pueden generar crisis que necesariamente deben ser abordadas para
conseguir los objetivos deseados al emprender el cambio.

Al decir de Summers et al. (2012), cualquiera sea el nivel en que se produzca el cambio,
individual, equipo u organizacional, éste impacta todos los aspectos de la vida de la Organización.
Hay amplia evidencia respecto a que los cambios ocurren frecuentemente en equipo. Los
elementos de entrada al proceso del equipo producen resultados de equipo (Arrow, McGrath y
Berdahl, 2000).

El cambio es una parte integral de la vida de los equipos, (Harrison y Humphrey, 2010)
Examinar cómo el cambio afecta la vida de los equipos es crítico (Summers, 2012). Beck, Bruderl y
Woywode (2008), señalan la importancia que el análisis del cambio organizacional ha tenido en la
investigación del comportamiento en las organizaciones.

Existe consenso en la literatura teórica como empírica en que el cambio recurrente

aumenta la probabilidad de cambios mayores. Así, el cambio ha llegado a ser considerado como
un proceso de autorefuerzo (Summers et al., 2002). En este proceso, un rol esencial juega el tipo
de Liderazgo con que la Organización decide realizar el cambio. Son múltiples las teorías sobre
liderazgo y numerosas las investigaciones que se han realizado que dan cuenta de los efectos que
en la organización tiene el liderazgo ejercido.

Según Elmore (2006), el liderazgo sólo se convierte en liderazgo cuando se pone en

práctica. Al decir de Yukl (1998), el aporte más relevante del liderazgo es su poder de influir a
través de la actuación de otros, de lo que se infiere que su estudio no puede limitarse a un
individuo sino ampliarse hacia el estudio de un fenómeno de carácter colectivo.

Si bien la teoría existente y las investigaciones en el área dan cuenta del efecto del
liderazgo en los procesos de cambio, interesa en la investigación profundizar en esta relación a
través del estudio de una variable mediadora entre ambos conceptos como es la Eficacia Colectiva.

La creencia en la Eficacia Colectiva es un fenómeno organizacional. Definida como la

creencia de los miembros de un equipo respecto de las competencias del mismo para desarrollar

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una tarea y conseguir los resultados deseados (Bandura, 1986), surge como una variable que
media el impacto que el liderazgo tiene en los procesos de cambio organizacional.

Las creencias emergentes de los individuos afectan el desempeño y rendimiento

organizacional (Bandura, 1977), por lo que si los líderes son capaces de generar Eficacia Colectiva
en sus equipos de trabajo en los procesos de cambio que lideran, las posibilidades de éxito de
dicho proceso son mayores.

Al decir de Goddard et al.(2004), la Eficacia Colectiva requiere activar una coordinación

efectiva que permita al equipo emprender determinadas línea de acción que resultan
imprescindibles para alcanzar los resultados deseados, cuestión esencial para producir procesos
de cambio exitosos.

Bandura (1997) señala que la Eficacia Colectiva influye en la regulación del esfuerzo
dentro de un grupo y en la persistencia si el esfuerzo del grupo falla o en la tolerancia a la
frustración cuando no se produce un refuerzo.

Para lograr el cambio deseado, el proceso de liderazgo que se desarrolle en la organización

debe ser capaz de generar eficacia colectiva en los equipos de trabajo. Así conceptualizado, el
problema a investigar responde a este vacío de conocimiento ya que la literatura revisada a nivel
teórico y empírico da cuenta del efecto del liderazgo en los procesos de cambio organizacional,
como variable en relación directa, pero no así utilizando una variable mediadora entre ambas,
como es la Eficacia Colectiva. En este contexto el problema a investigar es ¿Cuál es el rol del
Liderazgo en el desarrollo de la Eficacia Colectiva en los procesos de cambio organizacional?

Los trabajos revisados responden al estudio del comportamiento de la Eficacia Colectiva

en distintos ámbitos de gestión y su efecto en el desempeño o rendimiento de los equipos de
trabajo.

En Educación, Leithwood et al. (2008) enfatizan en el impacto de las creencias individuales

en las metas personales de los profesores y su influencia en la motivación hacia el logro de esas
metas.

Investigaciones han demostrado la existencia de una relación entre la eficacia colectiva y

algunos factores organizacionales relevantes. Zellars et al. (2001) muestran que la eficacia
colectiva está relacionada de manera significativa con cuatro resultados importantes del sistema
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de recursos humanos: Satisfacción Laboral, Conflicto de roles, Cansancio emocional y Rotación de

personal. El rol que asume la eficacia colectiva en este caso es de mediar entre ambas variables.

La eficacia colectiva ha sido empíricamente evaluada como un predictor del desempeño

en diversos contextos: A nivel de desempeño de Organizaciones Educativas y Deportes, entre
otras.

Por su parte Brown (2003) en su investigación obtuvo como resultado que la persuasión
verbal tenía un efecto importante sobre la eficacia colectiva y el desempeño. Baron & Kenny
(1986) encontraron que la eficacia colectiva actuaba como variable mediadora entre la persuasión
verbal y el desempeño del trabajo.

Northcraft & Earley (1989), señala que la retroalimentación del desempeño es uno de los
cuatro factores que forman la eficacia colectiva. Desde una perspectiva teórica, Lindsey et al.,
(1995) plantean un modelo en que la retroalimentación positiva sobre el desempeño juega un rol
fundamental para la mantención o aumento de la eficacia individual, colectiva u organizacional.

Los estudios revisados si bien dan cuenta del efecto de la eficacia colectiva en el
desempeño organizacional y de la importancia de la retroalimentación que ejercen los líderes
sobre los resultados del equipo, no profundizan en el efecto del liderazgo en los procesos de
cambio organizacional a través del desarrollo de la Eficacia Colectiva.

La hipótesis que orienta la presente investigación es que el proceso de liderazgo que se

desarrolle en la organización debe ser capaz de generar eficacia colectiva en los equipos de trabajo
para lograr el cambio deseado.

El Cambio Organizacional en un contexto de nuevos desafíos para la Administración

El cambio es permanente. La gran dificultad para la organización es desarrollar

capacidades para seguirlo (Bold, 2010). Aún cuando el cambio es un proceso constante en la vida
de las organizaciones, se intenta predecirlo y manejarlo, no obteniéndose siempre los resultados
esperados (Burke, 2009).

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El equilibrio no siempre es un estado deseable para las organizaciones. Aspirar a un

continuo equilibrio organizacional puede llevar a un deterioro de ésta, principalmente porque
como sistema vivo, la organización es un sistema abierto y por lo tanto en constante interacción
con su medio ambiente.

Esto implica que para mantener su viabilidad los sistemas abiertos deben mantener un
estado de desequilibrio para cambiar y crecer, renovándose constantemente producto de su
intercambio con el medio (Wheatley, 1994).

Según Barba (2000), las teorías tradicionales de la administración no dan respuesta a las
nuevas necesidades de las organizaciones en un contexto de globalización, lo que ha derivado en
un cambio de paradigmas que posibiliten el cambio organizacional en este nuevo orden, que
impacta el contexto económico, sociocultural y político en que se desarrolla la empresa.

Al decir del autor, los principales cambios de paradigma en la administración se orientan al

cambio de acento de la gestión, desde el control de calidad a la calidad como foco de la gestión.
Un cambio hacia una cultura corporativa, a una reingeniería del proceso. De basar la gestión en la
planificación estratégica a dirigir la organización desde una perspectiva de pensamiento
estratégico. Un paso desde una organización racional a una organización que aprende.

Clarke y Clegg (1998), señalan que el cambio paradigmático tanto en la teoría como en la
práctica de la administración ha perfilado una forma diferente de organización en la mentalidad de
quienes las administran, en sus dueños y en quienes estudian su funcionamiento.

Según Beck et al. (2008), las investigaciones se han centrado en determinados eventos de
cambios en las organizaciones, cambios puntuales y no procesos continuos de cambio. Dichos
estudios se centran en cuatro tipos de cambio: (i) Cambio en el nicho de mercado que atiende la
empresa; (ii) Cambio en las metas generales o estratégicas; (iii) Cambio de quien lidera la
organización; y (iv) Cambio en las reglas organizacionales.

A partir de procesos de cambio, las organizaciones aprenden a encontrar su nicho de

mercado, a encontrar buenos candidatos para sus puestos ejecutivos, a formular reglas que les
permitan contar con mejores capacidades para resolver sus problemas ( Beck et al., 2008).

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El autor citando a Schultz (2002), indica que quienes administran y todos los miembros de
la organización pueden aprender de su propia experiencia y citando a March et al. (2000), señala
que este aprendizaje conduce a cambios que ayudan a estabilizar la organización, desarrollando
rutinas beneficiosas para el desarrollo de procesos de cambio que son fundamentales para
enfrentar los problemas.

Las personas juegan un rol esencial en el proceso de adaptación al cambio organizacional.

Deben adquirir nuevos conocimientos, desarrollar nuevas tareas, otras competencias. El cambio
puede incluso requerir que modifiquen sus hábitos de trabajo y tengan otras actitudes más acorde
con las necesidades de la organización. El cambio de actitud resulta imprescindible para que el
cambio sea efectivo (Bold (2011).

Van de Ven et al. (2011) realizan un análisis de las falencias que presentan cuadro modelos
de cambio organizacional: (i) Cambio teleológico (cambio planeado); (ii) Ciclo de vida (cambio
regulado); (iii) Dialéctico (cambio conflictivo) y (iv) Evolución (cambio competitivo).

Según los autores, quienes lideran los procesos de cambio generalmente toman decisiones
que se enmarcan en esas falencias. Sus acciones tienden a corregir a las personas o a los procesos
organizacionales de acuerdo al modelo de cambio adoptado, en vez de centrarse en el cambio de
su propio modelo mental.

Cuando se produce resistencia al cambio se genera una oportunidad para quienes lideran
el proceso: La oportunidad de seguir dos tipos de estrategias: Actuar o reflexionar. La primera
estrategia responde al camino habitual de tener que explicar a los miembros de una organización
sujeta al cambio las razones de éste y se orienta a un enfoque del cambio como resolución de
problemas (Burke et al., 2009).

Sin embargo, cuando se adopta la segunda estrategia, según dichos autores, se revisa el
modelo mental y se realizan los ajustes necesarios en el proceso de cambio que sean los mejores
para la organización. Según este enfoque, en un caso como éste se debería adoptar un modelo de
cambio dialéctico, como una forma constructiva de enfrentar los conflictos derivados de la
resistencia. Esta última estrategia ha sido poco estudiada en la investigación sobre el tema.

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La administración de procesos de cambio requiere sistematicidad para producir la

transformación de la realidad organizacional. En este contexto el desarrollo del liderazgo es muy
importante y se convierte en una variable esencial para hacer pasar a una organización a un nivel
superior de competitividad (Radu & Năstase, 2011).

Rol del Liderazgo en los procesos de Cambio Organizacional

Según Maureira(2006), la experiencia de Hawthorne representa un cambio paradigmático

en Administración, ya que no sólo destaca la importancia de los líderes informales, sino que marca
una tendencia hacia la valorización de la importancia del grupo y las personas en la organización
del trabajo, que se traduce posteriormente en el desarrollo de las teorías basadas en las relaciones
humanas o en enfoques humanistas de la administración.

El líder tiene la capacidad de movilizar a las personas o grupos hacia una dirección,
contando para ello con la aceptación voluntaria de quienes lo siguen, su libre participación y
colaboración para lograr los objetivos del grupo (Gento, 1996).

Resulta necesario distinguir entre el liderazgo y la autoridad, por la relación que existe
entre ambos conceptos y a su vez para diferenciarlos y precisar los alcances de estos. La autoridad
está más bien relacionada con la defensa de la cultura organizacional imperante en la empresa y
por lo tanto con su estructura formal establecida, mientras que el liderazgo se vincula con las
estructuras informales de la organización (López y Sánchez, 1994).

Aún cuando tanto la autoridad como el liderazgo ejercen poder sobre las personas y
grupos dentro de una organización, existe una diferencia en el tipo de poder que ejerce cada uno
de ellos.

Mientras el líder establece una relación humana, motivadora y de inspiración con sus
seguidores, la relación de autoridad formal se observa más distante y fría. Bajo este enfoque, lo
que distingue ambos conceptos es la presencia o ausencia de libertad (Filella, 2000).

Al decir de Alvarez (1997), el espacio organizacional está relacionado con la estructura

formal y con las tareas y resulta esencial para el funcionamiento de una organización, mientras

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quee el liderazgo se relaciona con el alma de ésta, con las personas, la comunicación y el grupo y
se orienta fundamentalmente hacia el cambio.

Una inquietud siempre latente en el ámbito administrativo es definir cuánto de liderazgo y

cuánto de gestión se requiere para producir los cambios, asumiendo una diferencia entre ambos
términos. Aún cuando este último es imprescindible en el proceso, la fuerza principal para lograr el
cambio es el liderazgo (Kotter, 2000).

Según Elmore (2006), el liderazgo es una disciplina que se basa en el conocimiento y sólo
se convierte en liderazgo cuando se pone en acción. De acuerdo con este enfoque las prácticas
que se relacionan con el liderazgo existen en forma independiente a las personas que las utilizan y
son sometidas constantemente a prueba en el día a día, contrastándose con las evidencias que se
encuentran de eficacia.

Según el autor señalado, el liderazgo no sería inherente a las características personales del
individuo, sino a sus conocimientos, habilidades y conducta.

Yukl (1998), sustenta que el aporte más relevante del liderazgo es su poder de ejercer
influencia a través de la actuación de otros, por lo que su estudio no puede limitarse a un
individuo sino ampliarlo al estudio de un fenómeno de carácter colectivo, que se encuentra a nivel
de creencias, prácticas y resultados.

En esta dirección Marks y Printy (2003), postulan la necesidad de integrar las prácticas de
gestión de personas con aquellas orientadas a la supervisión de la tarea de acuerdo a los objetivos
y no como procesos independientes.

El liderazgo organizacional se traduce en una red de interacciones que influyen

socialmente y que permiten el logro de metas organizacionales, lo que con frecuencia implica
desarrollar procesos de cambios para alcanzar nuevos objetivos (Spillane, 2006).

De acuerdo a lo señalado por Cuban (1988), la administración se orienta al cumplimiento

de los planes de la organización, mientras que el liderazgo está enfocado en el cambio. Ambos se
requieren porque para producir el cambio se necesita administrarlo y mantener en
funcionamiento a la organización.

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De entre los diferentes tipos de liderazgo, se ha enfocado la atención en el Liderazgo

distribuido, por resultar éste atingente al estudio de la Eficacia Colectiva, generando el ambiente
propicio para su desarrollo.

Para lograr que el liderazgo sea distribuido en una organización, en todos sus ámbitos sus
miembros deberán ser capaces de desarrollar competencias específicas que les permitan contar
con habilidades para ejercer en propiedad las funciones particulares que les son asignadas
(Elmore, 2000).

Leithwood et al. (2009), indican que el liderazgo distribuido supone un conjunto de

prácticas orientadas a definir los caminos hacia donde se dirigirán los esfuerzos de la organización
y cómo se logra que las personas sean capaces de influir en todos los niveles, de manera que el
liderazgo no dependa sólo de las características personales y atributos de las personas que se
encuentran en los cargos directivos de la organización.

Al decir de Spillane (2006), en un enfoque distribuido de liderazgo, los líderes formales y

los informales tienen igual importancia, desde la perspectiva de la responsabilidad y la
administración, ya que según este enfoque no se distingue quienes deberían ser o no líderes,
centrando la práctica en las interacciones entre líderes y seguidores y en las situaciones donde
éstas se producen.

Entre los aspectos situacionales que influyen en el liderazgo al afectar la práctica diaria a
través del impacto de las interacciones entre los sujetos, se encuentran los protocolos, las rutinas
organizacionales y el lenguaje. Según la perspectiva distribuida del liderazgo, los aspectos
situacionales afectan lo que los líderes hacen o dejan de hacer y constituyen su práctica (Spillane,
2006; Spillane y Diamond, 2007).

De acuerdo al mismo autor, la práctica diaria en este tipo de liderazgo es altamente

relevante y puede adoptar tres formas diferentes: Colaborativa, colectiva y coordinada. La primera
de ellas surge entre personas que se desempeñan en un mismo lugar y tiempo. La distribución
colectiva se produce cuando no se trabaja al mismo tiempo o en el mismo lugar, pero se tienen
tareas interdependientes. Finalmente la distribución coordinada se relaciona con tareas
secuenciales.

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Al aplicar la teoría de Liderazgo Distribuido al ámbito educacional se observan variaciones

entre los distintos enfoques, ya que estos presentan diferencias en cuanto al centro en que basan
su análisis.

La Eficacia Colectiva como factor de Efectividad del Liderazgo

En base a los postulados de la Psicología Cognitiva los conceptos de autoeficacia y fijación

de metas se han relevado en el estudio del comportamiento en las organizaciones. Bandura(1977)
es quien mayormente ha abordado y acuñado el primero de los conceptos.

De acuerdo con Bandura (1986, 1997), la Autoeficacia percibida se entiende como la

estimación que hace una persona de su propia eficacia para realizar una tarea o alcanzar una meta
y está determinada por cuatro categorías esenciales: Logros anteriores, Experiencia Vicaria
(Observación de la conducta y sus efectos), Persuasión o influencia recibida y Nivel de activación.

Bandura(1986) la define como la creencia en la capacidad propia para organizar y ejecutar

los cursos de acción requeridos para administrar las situaciones con perspectiva. De acuerdo con
su definición la Autoeficacia motiva los esfuerzos y ejerce persistencia para completar las tareas,
particularmente frente a cambios y problemas.

No debemos olvidar que los individuos deben trabajar en forma interdependiente para
lograr los resultados deseados. Bandura ( 1986 ), no se limitó a la Eficacia Individual en su Teoría
Social Cognitiva. Reconoció que muchos logros sólo son posibles a través de un esfuerzo social
interdependiente y propuso el concepto de Eficacia Colectiva para caracterizar a aquella
percepción que sirve de forma similar a la autoeficacia y que opera en el mismo sentido pero
respecto de los equipos de trabajo.

La Eficacia Colectiva se define como la creencia de los miembros de un equipo respecto de

las competencias del equipo al que pertenecen para desarrollar una tarea y conseguir los
resultados deseados (Bandura, 1986).

La creencia en la Eficacia Colectiva es un fenómeno organizacional, de gran influencia en

las organizaciones y un campo de estudio para los investigadores. Las creencias de las personas en
las organizaciones influye en su desempeño y rendimiento (Bandura, 1977).

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Al decir de Goddard et al. (2004), la Eficacia Colectiva se relaciona con las capacidades
ejecutivas de un determinado grupo humano respecto a tareas significativas que le son propias y
en las que se precisa desarrollar una coordinación efectiva entre quienes forman parte de él.

Según los mismos autores, la Eficacia Colectiva es una creencia que comparten los
miembros del equipo respecto de la capacidad que tienen para actuar en forma organizada en pos
del logro de los resultados que se han propuesto.

Bandura (1997) señala que la eficacia colectiva se relaciona con la capacidad de

desempeño de un sistema social en forma integral. Goddard et al. (2004) refieren que las
creencias de los individuos en la eficacia colectiva influyen en el tipo de futuro que imaginarán, en
la gestión de sus recursos y en la elaboración de los planes y estrategias que construyen en
conjunto.

Influye en la forma en que sus miembros regulan los esfuerzos al interior del grupo y en el
grado de persistencia cuando los esfuerzos colectivos fallan, o en la forma en que toleran la
frustración cuando estos no se ven inmediatamente reforzados.

De acuerdo con Fishbein & Ajzen (1975), las actitudes se basan en los valores y creencias y
expresan los sentimientos de los trabajadores, predisponiendo su conducta.

Según este planteamiento, podemos encontrar en la práctica, grupos compuestos por

personas que tienen en forma individual un alto desempeño y un alto nivel de autoeficacia, pero
que presentan una baja eficacia colectiva.

La razón de este comportamiento son las interacciones que se producen a nivel grupal, por
eso la eficacia colectiva no resulta de la suma de la eficacia individual de cada uno de los
miembros del grupo.

La eficacia colectiva ha sido empíricamente evaluada como un predictor del desempeño

en el contexto de las empresas, desempeño de organizaciones educativas, deportes, actividades
militares y administración.

Se ha estudiado también el efecto de la capacitación para aumentar la fuerza y la

magnitud de la eficacia. (Gibson, 2001).

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Al revisar estas investigaciones se observa diversidad en términos de la amplitud de

contextos y metodologías (Cohen & Bailey, 1997). De acuerdo con éstas, la eficacia colectiva, al
igual que la autoeficacia identifica la retroalimentación como un factor crítico de eficacia en
distintos niveles (Gully et al, 2002).

Los estudios han encontrado además que existe una correlación entre el desempeño de la
tarea y la eficacia colectiva: Aquellos equipos que presentan mayor eficacia colectiva tienen un
mejor nivel de desempeño que aquellos que presentan menor eficacia colectiva.

Por su parte Brown (2003) usó un diseño cuasi experimental para medir los efectos de las
afirmaciones verbales (persuasión) en la acción de los equipos que trabajan en proyectos. Los
resultados indicaron que la persuasión verbal tenía un efecto importante sobre la eficacia
colectiva y el desempeño. Baron & Kenny (1986) encontraron que la eficacia colectiva actuaba
como variable mediadora entre la persuasión verbal y el desempeño del trabajo.

Investigaciones han demostrado la existencia de una relación entre la eficacia colectiva y

algunos factores organizacionales relevantes. Zellars et al. (2001) a través de una investigación
realizada a un grupo de trescientos ochenta enfermeras de un hospital en Estados Unidos
muestran que la eficacia colectiva está relacionada de manera significativa con cuatro resultados
importantes del sistema de recursos humanos: Satisfacción Laboral, Conflicto de roles, Cansancio
emocional y Rotación de personal.

La investigación muestra en primer lugar la relación inversa entre la Satisfacción Laboral y

el Conflicto de Roles. Según este estudio mientras mayores conflictos de roles existan en la
organización el nivel de satisfacción laboral es menor y viceversa.

Si se cruzan estas variables con la Eficacia Colectiva, los resultados indican que si el grupo
presenta un alto nivel de eficacia colectiva, si bien al aumentar el nivel de conflictos, disminuye la
satisfacción laboral, la disminución se produce a una tasa inferior que si el nivel de eficacia
colectiva fuese bajo.

Según el mismo estudio, la relación entre el conflicto de roles y el cansancio laboral es

positiva, es decir mientras mayor sea el conflicto de roles, aumenta el nivel de cansancio laboral.

El rol que asume la eficacia colectiva en este caso es de mediar entre ambas variables, de
manera tal que si aumenta el conflicto de roles y la eficacia colectiva es alta, el incremento del
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cansancio se produce a una tasa menor que si el nivel de eficacia es bajo. En este último caso, a
medida que se incrementa el conflicto de roles, el cansancio laboral aumenta a tasas mayores.

Finalmente se muestra en la investigación la relación entre el conflicto de roles y la

rotación de personal. De acuerdo con ésta, entre ambas variables existe una relación positiva, es
decir a medida que aumenta el nivel de conflicto de roles aumenta la rotación de personal en la
organización, porque más gente quiere irse de la empresa.

En este caso, la eficacia colectiva también es una variable mediadora ya que si ésta es alta,
aún cuando la rotación de personal aumenta al aumentar el conflicto de roles, lo hace a una tasa
menor que si la eficacia colectiva es baja. Esto significa que la eficacia colectiva regula de alguna
manera el intento de las personas de irse de la organización frente a los conflictos, actuaría como
un freno a la desvinculación de personal.

De acuerdo con la teoría el nivel de Eficacia Colectiva no sólo depende de variables

internas del grupo, sino también de factores ambientales. Northcraft & Earley (1989), señalan que
hay cuatro factores que forman la eficacia colectiva: Retroalimentación del desempeño,
Interdependencia de las tareas, Interdependencia de las metas grupales y Tamaño del grupo.

Un importante elemento que es característico de las variables de equipo como es la

eficacia colectiva es el concepto de interdependencia que está determinado por la tarea, el
objetivo y la interdependencia de los resultados. (Feltz & Lirgg,1998).

Diversos estudios han investigado la relación entre la conducta de quienes dirigen y el

efecto sobre la eficacia de los dirigidos. Por ejemplo, Leithwood et al.(2009) investigaron la
relación entre la conducta de los directivos y la eficacia de los profesores. De acuerdo con ésta las
acciones del líder contribuyen a la creencia de eficacia de los profesores haciendo hincapié en los
logros. Estos estudios también han provisto explicaciones teóricas de por qué el liderazgo y la
eficacia de los profesores deben estar relacionados.

En este escenario las prácticas de liderazgo son fundamentales en un proceso de

fortalecimiento de la Eficacia Colectiva del grupo. En el modelo propuesto por Lindsey et al.
(1995), las prácticas de liderazgo ejercen un rol fundamental en el proceso de crecimiento o
mantención de la eficacia de un equipo.

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Desde una perspectiva teórica, los autores, plantean que la Eficacia a nivel individual,
colectivo y organizacional presenta un comportamiento en forma de espiral, no ascendente, ni
descendente, sino ambos a lo largo del tiempo.

Según este enfoque, al inicio del desempeño en una organización, los individuos o los
grupos tienen ya un juicio sobre su autoeficacia y también sobre la eficacia del grupo. Se produce
luego una activación emocional de carácter negativa si es que hay incertidumbre respecto de la
tarea a realizar o ésta resulta muy compleja para el grupo o para la persona.

De no producirse una retroalimentación positiva, la eficacia disminuirá y se pueden

generar comentarios equivocados respecto del desempeño. Por el contrario, si la
retroalimentación es positiva, se impactará positivamente la eficacia y el desempeño de la tarea
mejorará hasta que se produzca alguna situación o comentario que afecte negativamente las
emociones de la persona o del grupo y la eficacia comience a decaer.

Según este modelo, la retroalimentación positiva sobre el desempeño juega un rol

fundamental para la mantención o aumento de la eficacia individual, colectiva u organizacional.

Hoyt et al. (2003), realizaron una investigación de laboratorio, poniendo a prueba un

modelo de efectividad del liderazgo que incluyó variables como eficacia del líder, manejo de la
ansiedad, autoeficacia y eficacia colectiva. En grupos de tres personas, donde uno de ellos ejercía
el rol de líder, se ejecutaron diversas tareas.

Los resultados del modelo empírico indicaron que aquellos líderes que tenían una alta
eficacia mostraron altos niveles de autoeficacia y eficacia colectiva en el desarrollo de las tareas y
bajos niveles de ansiedad.

De acuerdo a los resultados de la puesta a prueba del modelo, éste mostró que la
autoeficacia del líder estaba asociada con su eficacia colectiva, y que a su vez guardaba relación
con la eficacia colectiva de los dirigidos.

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El estudio mostró que la eficacia colectiva de los seguidores predecía fuertemente el

desempeño del grupo, resultando así un aporte tanto respecto de sus implicancias prácticas como
teóricas.

La alta eficacia de los líderes es un recurso que les permite manejar mejor las situaciones
exigentes y transferir esta eficacia a sus dirigidos, lo que se traduce en un mejor desempeño del
grupo.

La eficacia y las altas expectativas son incluidas en las investigaciones cuando se trata de
estudiar la efectividad del liderazgo (Chemers, 2001). Según Zaccaro et al. (1995). Para
comprender mejor cómo la creencia en la eficacia influye en la acción colectiva se debe considerar
la naturaleza social de los grupos.

Fernández-Ballesteros et al. (2002) mostraron que la percepción de autoeficacia

contribuye de manera importante al desarrollo de una sensación de eficacia colectiva, lo cual
tiene un impacto en el cambio social por medio de la acción unificada del grupo en pos del logro
de los objetivos.

Algunos estudios muestran que la Eficacia Colectiva es una variable determinante de la

efectividad de los equipos, generando la necesidad de examinar cómo ésta puede ser desarrollada
al interior de los equipos. Una posible clave puede estar en la transferencia que hace el líder de
sus expectativas a los miembros de su equipo (Lindsley et al., 1995).

Pescosolido (2001), en un estudio realizado encontró que la autoeficacia de los líderes

informales estaba fuertemente relacionada con la eficacia colectiva del equipo.

Un importante número de investigaciones releva la importancia que la percepción de

eficacia colectiva tiene sobre el funcionamiento de los grupos. En un meta-análisis realizado por
Stajkovic & Lee (2001) se muestra que la eficacia colectiva está fuertemente relacionada con el
desempeño del grupo y que la relación entre la eficacia del grupo y su desempeño aumenta
mientras mayor es el nivel de interdependencia de las tareas.

Murphy (2002), en investigaciones empíricas sobre la efectividad del liderazgo ha

encontrado que se observa una fuerte relación entre la eficacia del liderazgo y el desempeño del
líder, del grupo y de la organización, que es mayor bajo condiciones de mayor stress y situaciones
demandantes.
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Bajo condiciones adversas los líderes con alta autoeficacia muestran mayor persistencia
para realizar la tarea y una percepción más positiva hacia su propio desempeño (Watson &
Chemers,1995).

Materiales y métodos

Se realizó una investigación de los estudios realizados durante los últimos 20 años
relacionados con las palabras clave Eficacia Colectiva, Liderazgo y Cambio Organizacional, con el
objeto de acotar la investigación, ya que la búsqueda inicial orientada a encontrar alguna de estas
palabras en los artículos ampliaba demasiado el análisis no permitiendo centrar el estudio en
aquellas investigaciones conceptuales o empíricas que relacionaban al menos dos de los conceptos
claves.

Se privilegió el estudio de los artículos que daban cuenta en sus títulos de investigaciones
conceptuales o trabajos empíricos en torno a estos conceptos encontrándose artículos que
conectaban principalmente al liderazgo con los procesos de cambio organizacional y al Liderazgo
con la Eficacia Colectiva. No encontrándose investigaciones en la búsqueda realizada que
relacionaran los tres conceptos.

Se incluyó en la investigación el estudio de artículos o libros que aportaban al marco

teórico en torno al cual se realizó el análisis.

Implicancias

La investigación realizada contribuye a un mayor conocimiento de las variables en estudio

en la medida que nos permite un mayor acercamiento desde el análisis de los estudios
conceptuales y empíricos realizados.

Posibilita además la detección de brechas en el conocimiento ya que de la investigación

realizada surge la necesidad de ahondar en el estudio de la relación entre el liderazgo ejercido y
cómo éste puede contribuir al desarrollo de la Eficacia Colectiva para incrementar las posibilidades
de éxito en procesos de cambio organizacional.

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Futuras investigaciones pueden centrarse en la resolución de las brechas en la literatura

mencionadas.

Conclusiones

Aún cuando el cambio siempre ha estado presente en la vida organizacional, se ha

producido una importante variación en la velocidad de éste. Se ejerce así una presión sobre las
organizaciones, en términos de adquirir las competencias necesarias para enfrentar exitosamente
este desafío y asegurar no sólo la supervivencia de la empresa en un entorno cambiante, sino
propender a su continuo desarrollo.

En este escenario surge una exigencia a las Ciencias de la Administración en orden a dotar
a las organizaciones de herramientas que les permitan desarrollar las capacidades necesarias para
sortear adecuadamente aquellos desafíos.

Para ello resulta esencial comprender la importancia que en este proceso juegan las
personas, los miembros de la organización, principalmente los grupos dentro de ésta y quienes los
lideran.

La revisión de la literatura realizada nos confirma la necesidad de avanzar en el estudio del

comportamiento de los grupos dentro de la organización, principalmente de aquellos factores que
dependen del liderazgo ejercido, que se considera un elemento relevante en los procesos de
cambio.

El rol del liderazgo en el cambio organizacional ha sido estudiado, sin embargo pocos
estudios han profundizado en el efecto que éste tiene en el fenómeno de la Eficacia Colectiva y de
cómo su desarrollo puede ayudar a los procesos de cambio.

La creencia en la Eficacia Colectiva del grupo aporta al logro de los objetivos

organizacionales, le permite al equipo vencer los obstáculos que se presenten en los procesos
habituales y por lo tanto su desarrollo contribuiría a lograr mayor éxito en situaciones de cambio.

Los procesos de cambio se caracterizan por imprimir tensión al interior de los individuos y
los grupos en una organización, principalmente cuando no son bien administrados. Se requiere por
lo tanto, un liderazgo de estos procesos que sea capaz de imprimir en el equipo la convicción de
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que son capaces de contribuir a que la organización logre los resultados que se ha propuesto
alcanzar al definir estrategias de cambio.

Las investigaciones se han orientado a estudiar el comportamiento de los individuos

dentro de la organización, sin embargo se requiere profundizar en el estudio del comportamiento
de los equipos y de cómo el efecto mediador de la eficacia colectiva a partir de efectivos procesos
de liderazgo puede contribuir a mejorar los procesos de cambio organizacional.

Las Ciencias de la Administración pueden aportar a través del estudio del fenómeno de la
Eficacia Colectiva en su rol mediador entre el liderazgo y el cambio organizacional al desarrollo de
las organizaciones y a disminuir la brecha de la teoría existente.

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