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Me han encomendado tematizar lo que entiendo por “perfil del gerente social”. En esta
tarea me encuentro desarmado de las herramientas conceptuales que me pueden ayudar
a clasificar y a presentar ordenadamente la experiencia vivida en la gerencia de una
institución de educación popular. Mis estudios profesionales me han preparado en áreas
del conocimiento como la física, la filosofía o la teología, un tanto alejadas todas ellas
del tema de la administración o gerencia. Por tanto, con honestidad tengo que confesar
que me encuentro un tanto perplejo ante la tarea entre manos. Y , por tanto, aunque
suene incoherente para lo que se espera de un gerente, he tratado de demorar, todo el
tiempo que mi conciencia me lo ha permitido, la elaboración de estas reflexiones.
Para responder a este compromiso, voy a tratar de ordenar la reflexión tomando como
referencia algunas líneas que puedan servir de ejes integradores de mi propia
experiencia y de lo que he podido observar a mi alrededor.
No todo gerente es líder y no todo líder tiene en sí las competencias gerenciales. Aunque
es poco frecuente que se dé una tipología pura, voy a tratar de describir lo que concibo
por líder y gerente social.
El líder social está más orientado a manejar horizontes y grandes metas y es capaz
de crear la motivación necesaria, estableciendo sintonía directa con personas, grupos
y organizaciones, para ponerlos en movimiento hacia las mismas.
El gerente social, por el contrario, está más orientado a la selección y apropiación de
los medios que pueden hacer factible los horizontes y metas.
Un líder social sin algún grado de capacidad y visión gerencial encontrará serias
dificultades, en el corto o mediano plazo, para llevar adelante su tarea o deberá
depender fuertemente para ello del equipo que lo acompaña. A su vez, un gerente social
que no ejerza de alguna manera sensible su liderazgo, con cuotas importantes de
capacidad de motivar a su organización, encontrará muy cuesta arriba la realización de
su gestión.
Por tanto, liderazgo y gerencia actúan como dos polos dinámicos que modelan a los
líderes y gerentes sociales. Ahora bien, el gerente social se mueve entre fines y medios;
entre el para qué –y también el por qué- , y los cómos. Y es por demás evidente que los
gerentes sociales de carne y hueso que han sobrevivido algún tiempo en su oficio gozan
de algún grado de liderazgo, dentro o fuera de su organización.
GERENTE EN LA EDUCACIÓN POPULAR
En este sentido, la educación popular apunta hacia una práctica pedagógica y política,
en orden a capacitar, fortalecer y dar autonomía a los sectores populares para que gesten
sus propios procesos de transformación social. Las implicaciones para el gerente social
son decisivas, pues deberá manejarse desde la perspectiva de una pedagogía
participativa, en donde lo que importa es que los otros crezcan y se realicen como
sujetos personales y sociales; y en la perspectiva de una práctica política en donde el
diálogo, la negociación y la búsqueda de consenso en fines y medios marcan la pauta de
su quehacer, al interno de la organización y con los grupos y comunidades con los que
se interactúa. A lo largo de estas reflexiones, iré desarrollando la experiencia de en qué
consiste el perfil del gerente social desde la perspectiva de su inserción en programas de
educación popular, tomando en consideración sus elementos principales.
ENRAIZADO EN LA MISIÓN
Ante todo, el gerente social es un experto en humanidad. Ante todo, para ser experto en
humanidad, el gerente social debe tener un corazón amplio y generoso. Su relación con
personas y con situaciones humanas copa buena parte de su pensar y hacer. Aunque no
necesariamente tenga que detentar diplomas en psicología, sí tiene que manejar un buen
caudal de recursos e intuiciones que le permitan acercarse y relacionarse con una
variedad amplia de caracteres humanos.
En su haber tiene que tener una disposición y capacidad de escucha. Es evidente esta
actitud de escucha en temas específicos de su gestión. No todo se sabe y se conoce. Por
el contrario, al paso del tiempo, uno se convence de que se tiene necesidad de ampliar
las perspectivas y contenidos en temas supuestamente sabidos. Prestar atención,
concentrándose en atender y entender los mensajes que vienen de los colaboradores y de
los miembros del equipo, supone una buena dosis de humildad y de reconocimiento de
las limitaciones personales. Esta actitud de escucha se debe extender a tratar de captar
los mensajes que vienen del exterior, sean estas personas, organizaciones o situaciones
específicas y de contextos sociales. El gerente social debe de ser capaz de leer lo que la
realidad le está apuntando.
No pocas veces se demanda del gerente social una capacidad de escucha para atender
dimensiones personales, tanto de los que componen la organización como de personas
externas a la misma. No sé si los manuales de gerencia consideren este caso, pero la
experiencia indica que son momentos privilegiados para ejercer la gratuidad presente,
en alguna manera, en toda relación humana y de abrir oportunidades de superación de
barreras y de posibilidades para un mayor compromiso.
El gerente social, además de saber escuchar y dialogar, debe de ser capaz de confrontar.
La confrontación tiene que ver con que todos carguemos con la realidad y con nuestro
compromiso. Confrontarse a sí mismo, ante todo, y a cada uno de los colaboradores con
la misión, con los procesos y con los resultados. Confrontar supone temple personal y
mantenerse lejos de posiciones autoritarias destempladas. La confrontación se convierte
en un momento pedagógico importante para el crecimiento y desarrollo personal.
Para terminar este apartado, hay un rasgo que da sustento a todas estas características
del perfil del gerente social. En la base de su perfil, tiene que haber un fundamento de
fe. En primer lugar, tiene que tener fe en sí mismo, en sus potencialidades, en su
persona como valor, con todas sus limitaciones. De ahí, se derivarán el respeto a sí
mismo y la autoestima. Estará, así, en condiciones para relativizar con libertad muchos
de sus intocables absolutos y reírse un tanto de sí mismo. Esta fe se debe extender a las
personas del entorno de la organización y del entorno social. Creer en el otro, en que
también es valioso y digno de respeto, especialmente si aparece débil y excluido,
hermano y compañero de camino, es la condición para que la gestión del gerente social
y de la organización sea creíble. Así, el gerente social se convierte en hombre o en
mujer de fe.
El gerente social, en actitud humilde y realista, tiene que reconocer sus propias
limitaciones y percibir que otros tienen las cualidades que él, en alguna medida, carece.
Solamente así podrá convocar e invitar a otros a formar parte de un equipo de gestión,
en el que se complementarán sinérgicamente las capacidades para la gerencia social. El
gerente social deberá ser capaz de trabajar en medio de la diversidad de capacidades,
con grupos multidisciplinares, y en la complementaridad de rasgos personales
requeridos para una gestión adecuada. Los rasgos de diversidad y complementaridad
son deseables que se busquen tanto en los equipos de alta gerencia como en todas las
otras instancias de la organización. Es evidente que esta situación requerirá del gerente
social un cuidado y trabajo permanente de la motivación y sentido de identificación de
los miembros de los equipos con la misión.
El reto del gerente social que trabaja en equipo es el que se plantee cómo hacer para que
cada uno de los miembros de éste pueda ir realizándose como persona en la misión. Las
personas se realizan en la medida de que usen su capacidad de ser autónomos y
creativos. El trabajo en las organizaciones sociales debe generar espacios para que sus
miembros ejerzan su autonomía creativamente. Esto, por el bien de la organización que
se beneficiará de esta creatividad y por el bien de las personas que dedican lo mejor de
sus vidas a su trabajo. Tengamos en cuenta que el principio de la autonomía creativa,
aplicado sin criterio, puede llevar al caos a la organización. Es una grave
responsabilidad del gerente social el que se garantice que esta autonomía creativa de sus
miembros esté enmarcada dentro de la misión de la organización, en coherencia con su
marcha, y con el reconocimiento y valoración de la organización. La gestión de los
equipos se convierte en una marcha pedagógica de constantes aprendizajes y
crecimiento, donde los resultados hacia fuera, deberán ser contrastados y
complementados con el desarrollo personal de los miembros de la organización
gestores, y en todo caso cogestores, de los procesos sociales.
Una última reflexión con respecto a este punto. El gerente social debe generar un clima
de confianza al interior de la organización y en los equipos de la organización. Las
organizaciones de educación popular, y en su medida toda organización social, se
mueven motivadas por el clima de confianza que se respira al interior de la organización
y, particularmente, por la confianza que cada uno de sus miembros siente que la
organización ha depositado en ellos. Y la confianza se debe concretar en depositar, en
manos de los equipos y de sus miembros, retos y tareas de peso que están más allá de
sus expectativas y de sus aparentes posibilidades. En ese clima de confianza, el gerente
social acompañará la marcha de su organización y de sus equipos.
Todo esto me lleva a plantear con más fuerza la necesidad de cuidar la coherencia y
propiedad de las actitudes y tomas de decisión en la gestión de las organizaciones. El
gerente social de la educación popular, en su vida personal y en su gestión profesional,
no sólo deberá vivir esa coherencia sino que deberá, también, proyectarla enviando las
señales adecuadas al interior de la organización.
GERENTE SOCIAL Y LO GLOBAL
El gerente social deberá, también, ser capaz de manejar simultáneamente los problemas
y situaciones concretas, comúnmente en un número no pequeño, con profundidad e
intensidad, aunque sin dejarse absorber por ninguno de ellos, sino situándolos dentro del
conjunto de la acción de la organización.
Primero, el gerente social tiene que percibir que los fenómenos sociales en los que desea
intervenir están condicionados y enlazados, en distinto grado de intensidad según el
caso, con realidades y condicionamientos exógenos que no siempre se pueden obviar o
controlar. Segundo, tiene que percibir a su organización no como cerrada y aislada en sí
misma, sino como una organización abierta, situada en un campo de fuerzas, que recibe
incesantemente mensajes que le afectan, muchos de ellos contradictorios, sin blindaje
protector posible para esta invasión. Esta nueva realidad en la que vivimos brinda
oportunidades inmensas para las organizaciones de educación popular, puesto que se
manifiestan más claramente que nunca las dimensiones estructurales de la pobreza y las
rutas de su posible superación, así como la naturaleza de las organizaciones empeñadas
en la lucha contra la pobreza. El gerente social debe cultivar el estudio de estas
realidades globales y saberse situar con sensatez y apertura de espíritu ante ellas,
percibiéndolas como nuevas oportunidades para potenciar la eficacia de su misión y
asumiéndolas en el marco de su acción. Simultáneamente, el gerente social debe tener
presente que la globalización va de la mano de la tecnología y la comunicación y que,
por tanto, su visión de la globalidad tendrá que estar acompañada de las competencias
correspondientes para moverse dentro de ese mundo global.
El gerente social debe ser capaz de tejer alianzas con y entre las organizaciones de base,
estableciendo relaciones mutuas horizontales, dentro del propio mundo popular, donde
cada uno pone lo mejor de lo suyo, de modo que se generen nuevas capacidades para
gerenciar procesos reales de mejora de la calidad de vida.
En estas alianzas, el gerente social debe cuidar de dejar que las organizaciones de base
fortalezcan su poder y su voz, de modo que tengan todo el espacio para ejercer su
iniciativa con su propia autonomía.
Para finalizar estas reflexiones, quiero resaltar un rasgo esencial que a mi entender debe
de poseer el gerente social. La situación se describe claramente en el Evangelio de
Mateo(25, 14-30) a propósito de la parábola de los talentos. Un empleado ha recibido de
su amo cinco talentos, el otro dos y el tercero uno. Los dos primeros lo invierten todo y
duplican su capital. El tercero esconde lo recibido por temor a perderlo. Al regreso el
amo alaba a los primeros como “siervos fieles y cumplidores”. El tercero es tratado
como “siervo indigno y holgazán” y se le retira aun lo que tiene para dárselo al que
tiene más. El siervo, supuestamente, sensato y celoso de los bienes de su amo recibe el
castigo, y los que arriesgaron todos los bienes del amo reciben su recompensa.
Los retos son imponentes y la actitud para enfrentarlos es la osadía, atreviéndonos más
allá de nuestras propias posibilidades. Este es un rasgo que califica el talante del gerente
social y de las organizaciones de la educación popular.