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Coaching 1991 (I y II)

Este libro, fue escrito el año 1991, cuando Rafael Echeverría y Julio Olalla recién habían formado en
conjunto una Escuela de Coaching Ontológico.

Ambos habían trabajado con Fernando Flores y decidieron emprender un nuevo rumbo juntos. Este trabajo –
es el primero nunca antes escrito sobre el tema – según afirman sus propios autores
Autores:
Rafael Echeverría, Ph. D, / Julio Olalla M.
The Newfield Group
San Francisco, enero de 1992
PARTE I

“¿Cómo podemos distinguir al danzarín de su danza?”


W.B. Yeats
La ontología del lenguaje -nuestra comprensión de los seres humanos como entes lingüísticos, como seres
que viven en el lenguaje- tiene importantes consecuencias para las acciones que podamos emprender. Hemos
llegado a saber que nuestras interpretaciones no son triviales. En base a ellas, se revelan nuevas acciones y
los antiguos métodos de asumir nuestros asuntos humanos son abandonados. Este es precisamente uno de los
aspectos que resultan del hecho que somos seres lingüísticos.
Entre los nuevos dominios de acción abiertos por la ontología del lenguaje existe uno al cual concedemos
especial relevancia, ya que nos permite intervenir en los conflictos humanos de una manera extremadamente
influyente. Lo denominaremos coaching ontológico.

¿Cómo es el coaching ontológico?


Como veremos, podemos responder a esta pregunta de varias maneras diferentes. Este trabajo intenta, en
efecto, producir algunas de las respuestas que pueden darse a esta interrogante. Estamos seguros que en el
futuro se darán muchas otras respuestas y, lo esperamos, por parte de muchas otras personas. No existe una
respuesta única a la pregunta ¿qué es el coaching ontológico?, así como tampoco tiene “una respuesta
correcta”.

¿Cómo es esto?, podría uno preguntarse. Lo que ocurre es que el coaching ontológico no es algo que exista
allá afuera, que simplemente podamos mirar y describir. El coaching ontológico es una invención en proceso
-una invención que estamos a punto de llevar a un nuevo estadio de desarrollo. Es una creación, en el
lenguaje, de una nueva realidad, de un nuevo conjunto de métodos para intervenir en los asuntos humanos.
Este trabajo – el primero nunca antes escrito sobre el tema – es parte de este proceso de generar la práctica
del coaching ontológico.
De dónde provienen los autores y qué proponen
¿Estamos diciendo que el coaching ontológico no existía antes de redactar este trabajo? No, no estamos
diciendo eso. Nosotros, [los autores del presente escrito] aprendimos la práctica del coaching ontológico de
un maestro con el cual ambos trabajamos, Fernando Flores. El nos introdujo en ella y con él dimos nuestros
primeros pasos en esta nueva experiencia.

La propia expresión “coaching ontológico” proviene de Flores, no de nosotros. Consideramos que fue él
quien lo inventó.

Aunque tenemos algunas diferencias importantes con la manera en que Flores entendió y practicó el
coaching ontológico, debemos acreditarlo por la apertura que produjo y el aprendizaje que ambos hicimos
trabajando con él.
Con Flores, sin embargo, y la gente que se adiestraba con él -ambos formamos parte de ese círculo durante
varios años- el coaching ontológico era equivalente a la sabiduría popular. Tomando como base el postulado
que los seres humanos son entes lingüísticos -una tesis que se deriva de contribuciones de la filosofía y la
ciencia-, este círculo desarrolló la práctica del coaching ontológico principalmente a través de la
acumulación de experiencias y “haciéndolo”.
Los nuevos coaches aprendían imitando lo que Flores hacía y, posteriormente, lo que otros -incluyéndonos a
nosotros mismos- hacíamos. Uno de nosotros pronto se convirtió en el principal maestro de nuevos coaches
y líderes de talleres. El aprendizaje, sin embargo, ocurría según la antigua forma artesanal. No existía una
organización sistemática de la práctica en que se hubiesen establecido los principios básicos y las
herramientas. Existían tantas maneras de practicar el coaching como estilos personales. No hay nada malo
en ello. Al contrario, debemos aceptar esto como una característica común a varias prácticas emergentes.

Nosotros asumimos el desafío de llevar el coaching ontológico a un nivel diferente y transformarlo, desde el
saber popular que era, en una disciplina plenamente profesional.

Con el fin de lograrlo, se requerían múltiples y diversos pasos. Uno de los más importantes era el de
profundizar en lo que considerábamos el “núcleo” de la ontología del lenguaje. En el ambiente de Flores,
muchas cuestiones fundamentales (según nuestro juicio) quedaban sin respuesta y algunos tópicos básicos
no eran investigados.

Pronto nos quedó en claro que las prioridades declaradas para el futuro y los recursos humanos disponibles
(en esa época) estaban definiendo un curso de acción dentro del ambiente de Flores que no era apropiado
para realizar la investigación que considerábamos necesaria. Entonces decidimos, conjuntamente con
nuestra decisión de crear una nueva empresa, completar lo que pensábamos faltaba en términos de
investigación básica. La mayoría de los trabajos escritos entre 1990 y 1992 constituyen un intento de llenar
esas brechas en el “núcleo” de la ontología del lenguaje y producir la investigación que estimábamos
faltante.

Entre los temas no investigados existía uno en particular que considerábamos indispensable para un
desarrollo sistemático del coaching ontológico. Este era el tópico de la Persona. El coaching ontológico,
como sostenemos en el documento sobre la Persona, descansa en una comprensión fundamental diferente de
la Persona y, sin desarrollar más en profundidad esta comprensión, resulta imposible convertir el coaching
ontológico en una disciplina madura. No creemos que la investigación de la Persona haya sido completada.
Hay muchas cuestiones que necesitan ser abordadas en el futuro. Sin embargo, sostenemos que se han
sentado bases suficientes en los escritos como para apoyar ahora un acercamiento sistemático al coaching
ontológico. Esto es lo que intentamos hacer en este trabajo.

Había más que meramente “eslabones perdidos” en la tradición de la que procedemos. Existían también -y
debemos ser muy honestos al respecto- “formas de realizar” el coaching ontológico a las que nos
oponíamos. A menudo producían quiebres personales en los coachees que creemos podrían haber sido
evitados. Más importante aún fue el hecho de que no produjo el aprendizaje que pensábamos era capaz de
producir.

Nos dimos cuenta que el poder del coaching ontológico fácilmente podría revertirse contra sí mismo, a
menos que se hicieran algunas correcciones fundamentales. Nos comprometimos a realizar esas correcciones
e implantarlas dentro de la disciplina que estábamos esmerados en generar.
Estas viejas maneras de realizar el coaching se debían, en parte, a que el programa de investigación sobre lo
que llegaría a ser la ontología del lenguaje no estaba completo. Temas como el escuchar, el rol de las
emociones en el aprendizaje de las personas, la Persona, y otros, -dado que no estaban plenamente
desarrollados- producían áreas de ceguera significativas cuando hacíamos coaching. También, por supuesto,
existían factores históricos y personales ligados a esto.

Conocemos, a partir de la experiencia, el extraordinario poder del coaching ontológico y los beneficios que
las personas pueden obtener de él para diseñar vidas mejores para sí mismos. Sostenemos que el coaching
ontológico tiene un poder sin precedentes para tratar con el sufrimiento humano, por ejemplo. No hemos
visto ningún enfoque previo que tenga el poder que posee el coaching ontológico.

En cierto modo, si se nos permite usar una metáfora, el coaching ontológico es como el descubrimiento de
la energía nuclear en comparación con todas las fuentes anteriores de energía.

Pero, tal como sucede con la energía nuclear, este poder también, puede ser usado de maneras
destructivas y bien puede conducir a inhabilitar a las personas.
A veces, observar primero las posibilidades destructivas nos permite corregirlas y adoptar una posición
diferente que nos posibilita el uso constructivo de una nueva invención. Aceptamos esto como parte del
proceso normal de aprendizaje en el cual participamos. Sin embargo, nuestro compromiso es el de corregir
aquellas maneras de emplear el coaching ontológico a las que nos oponemos, y desarrollar una base sólida
que permita usarlo para mejorar la vida de las personas. Estamos seguros que esto puede hacerse y nos
hemos comprometido a que ello ocurra.

Fue en este contexto que nosotros (ahora como THE NEWFIELD GROUP) decidimos ofrecer un curso
llamado “El Arte del Coaching Profesional” (en inglés, “Mastering the Art of Professional Coaching”). Este
curso ha constituido una oportunidad única para alcanzar muchas de las metas que inicialmente nos
habíamos propuesto. En el contexto de este curso, nos hemos comprometido a seguir desarrollando nuestra
investigación orientada hacia el “núcleo” de la ontología del lenguaje.

Este curso ha sido también una oportunidad para desarrollar un acercamiento sistemático al coaching
ontológico y de demostrar que podemos enseñarlo como una disciplina, abandonando el anterior
acercamiento artesanal que lo trataba como saber popular. Pero también es un desafío para crear estándares
sólidos de rendimiento de coaching ontológico y para desarrollar un marco ético claro en relación a su
práctica. Finalmente, ha sido una invitación a muchas personas para convertirse en coaches ontológicos y
unirse a nosotros en este excitante viaje de invención.

¿Qué es el coaching ontológico?


Como lo hemos dicho, el coaching ontológico es una práctica profesional emergente basada en la
compresión de que los seres humanos son seres lingüísticos. Cada práctica profesional está organizada en
torno a algún tipo de quiebre recurrente que encaran las personas. Si esos quiebres no fueran recurrentes, si
la gente no se enfrentara a ellos una y otra vez, no necesitaríamos tratarlos recurrentemente como lo hace
una práctica profesional.

¿Cuáles son, entonces, esos quiebres recurrentes a los que se dirige el coaching ontológico?

De un modo muy general diremos que el coaching ontológico implica siempre, de una u otra manera,
hacerse cargo de quiebres que son consecuencia de las limitaciones del ser de las personas como tales, como
nuestra manera particular de ser humanos. Lo que hace el coaching ontológico es, como mínimo, ampliar el
espacio de posibilidades que alguien es -una expansión que requiere de una intervención externa (el coach).
El aspecto más importante del coaching ontológico es, sin embargo, que le permite al coachee observarse a
sí mismo como Persona, reconocer la estrechez y las limitaciones de esa Persona y expandirlas más allá de
sus fronteras, más allá del horizonte de posibilidades accesibles al coachee sin una intervención ajena.
El coaching ontológico no es la única manera en que la persona cambia. No cualquier cambio de Persona
requiere necesariamente de coaching ontológico. Como sabemos, no necesitamos una intervención especial
para que la Persona cambie. La Persona está siempre en un proceso continuo de devenir; está
transformándose permanentemente a sí misma. Hagamos lo que hagamos, o si no hacemos nada, de todas
maneras cambiamos. Tan sólo por estar vivos nos encontramos en este proceso inevitable de devenir. El
devenir no es algo que elijamos. Es un aspecto ontológico del ser humano y es constitutivo de todos los seres
humanos. En este nivel, en consecuencia, el cambio no es algo que elijamos. Simplemente no podemos
evitarlo. Es en este sentido que decimos que la vida es una deriva permanente.

Al mismo tiempo, se puede decir que podemos elegir el cambio. Una vez que aceptamos que de todas
maneras cambiaremos por el solo hecho de estar vivos, también podemos optar por cambiar de una manera
en particular. Existen muchas maneras de hacerlo. Cambiamos cuando, por ejemplo, decidimos casarnos. Al
comprometernos para vivir en pareja con alguien, y no con otra persona, entramos en una deriva particular
que nos transforma. De esta manera se desenvuelve la pareja que somos.

Cada decisión que tomamos, cada acción que emprendemos, tiene consecuencias en la deriva que somos y
que nos hace diferentes. Por supuesto, algunas acciones tienen consecuencias más profundas que otras. Por
ejemplo, esto sucede cada vez que nos comprometemos a aprender. El compromiso de aprender implica una
decisión deliberada de cambiar de una manera particular. Cuando decimos, “Aprenderé a conducir”, nos
estamos comprometiendo a cambiar en una forma determinada. Cuando decimos, “Seré arquitecto”, “un
chef” o “un coach ontológico”, estamos escogiendo ser alguien que no somos.

Es importante advertir, sin embargo, que cuando todos los cambios antes señalados ocurren (los cambios en
la deriva natural de la vida y aquellos que son consecuencia de las acciones que hemos escogido emprender),
la Persona que somos se da por sentada. En todos los procesos de transformación, aun cuando la Persona
cambie, ella no está en juego (en cuanto a la Persona que somos en nuestra vida diaria). Cuando elegimos
cambiar en una dirección particular, como sucede cuando decidimos casarnos o cuando decidimos aprender
algo nuevo, los cambios que ocurren están siempre dentro del horizonte de posibilidades existentes para la
Persona que somos. Cambiamos de acuerdo a las posibilidades que le están dadas a la Persona. Lo que está
en juego son las posibilidades que la Persona es capaz de observar, pero no ella en sí misma.

El coaching ontológico ocurre como un llamado a involucrarse en un proceso de cambio sin saber lo que es
posible. Está basado en una petición que hacemos a alguien -el coach ontológico- para que nos muestre
posibilidades que no somos capaces de ver, que están más allá del horizonte de posibilidades de la Persona
que somos. Pero, nuevamente, esto requiere algunas precisiones. Si queremos comprar una casa, podemos
darnos cuenta que no tenemos muy claro qué es lo que hay que hacer para llegar a comprarla. Entonces,
podemos acudir a alguien que nos dé consejo profesional. Aquí también nos estamos trasladando más allá
del horizonte de nuestras posibilidades. Esto, sin embargo, no es coaching ontológico sino asesoría
profesional. Sólo nos comprometemos en un coaching ontológico cuando estamos dispuestos a observar,
cuestionar y cambiar la Persona que somos.

El coaching ontológico sucede sólo cuando estamos dispuestos a poner en juego nuestros principios de
coherencia básicos (es decir, nuestra Persona). El coaching ontológico implica una intervención que
modifica los principios fundamentales de coherencia que somos.

El coaching ontológico, en consecuencia, implica un proceso de transformación por el que optamos y en el


cual aceptamos observar, cuestionar y cambiar el(los) principio(s) de coherencia que constituye nuestra
persona. Es en este sentido que dijimos inicialmente que el coaching ontológico deriva de las limitaciones de
la Persona en cuanto tal.

Cuando decidimos aprender a comprar una casa, lo hacemos a partir de ciertas limitaciones. Sin embargo, la
Persona sufre estas limitaciones sin que ella misma (y su(s) principio(s) de coherencia básico(s)) sea
cuestionada. En este sentido, las limitaciones no son de la Persona en cuanto tal. En consecuencia, podemos
decir que el coaching ontológico comprende no sólo aprendizaje, sino también meta-aprendizaje. Siempre
implica la posibilidad de una manera diferente de ser de la que somos.

El coaching ontológico no se relaciona con nuevas habilidades ni con capacidades prácticas concretas. Lo
que está en juego es nuestra forma de ser. Aquello que llamamos alma.
Llamaremos cambio ontológico a este cambio de nuestra alma, a esta transformación de la forma de ser que
somos. Diremos, entonces, que el coaching ontológico es un proceso (una interacción, una conversación)
que tiene el propósito de producir un cambio ontológico.

Qué hace posible el cambio ontológico: la cuestión de la confianza


Nuevamente, existen muchas maneras de responder a esta interrogante. Como lo indicamos inicialmente,
podríamos decir que sin el desarrollo de la ontología del lenguaje no existiría coaching ontológico, por lo
menos de la manera en que lo entendemos. Lo que llamamos coaching ontológico tiene su origen en esta
nueva comprensión de los seres humanos que llamamos ontología del lenguaje. Pero ésta no es la pre-
ocupación que queremos atender al formular la interrogante anterior. Lo que tenemos en mente es: ¿qué
permite que dos personas interactúen en lo que llamamos coaching ontológico?

En un nivel básico, para producir coaching ontológico, necesitamos dos personas: un coach y un coachee.
No nos estamos refiriendo a dos personas específicas, sino a distinciones funcionales. El coach y el coachee
se constituyen como tales sobre la base de la relación particular que establecen conjuntamente. Bajo otras
circunstancias, el coach puede llegar a ser el coachee y el coachee puede transformarse en el coach. O ambos
pueden tener roles completamente diferentes. En consecuencia, lo que es importante es el tipo de relación
que establecen entre ellos. Cuando observamos la relación, nos damos cuenta que no puede haber coach sin
coachee ni coachee sin coach. Lo que existe es un tipo de relación que denominaremos coaching ontológico.

¿Qué constituye al coach?


El coach es constituido por el coachee. Es el coachee quien convierte a alguien en coach al darle a esa
persona el permiso para involucrarse en una interacción (normalmente una conversación) con él en la cual
está dispuesto a exponerse como persona.

¿Qué hace que alguien autorice a un otro para “entrometerse” con su persona?

Destacaremos un factor fundamental que posteriormente será dividido en varios otros. El rol del coach es
conferido por el coachee sobre la base de la confianza.

Sin confianza no puede haber coaching. Repetimos: no puede haber coaching sin confianza. La confianza
siempre estará en juego durante el proceso de coaching.

Cualquier cosa que el coach haga puede modificar la confianza que le ha sido otorgada. La confianza puede
aumentar y hacerse más sólida, o bien puede ser retirada. Puede ser lograda inicialmente, perdida luego y
posteriormente recuperada. O puede perderse para siempre. El coach siempre se mueve a lo largo de la
delgada cuerda de la confianza del coachee. Debe tener esto siempre presente. Dar por sentada la confianza
del coachee es el mayor error que un coach puede cometer.
Esto no significa que el coach deba entrar en la conversación de coaching para agradar el coachee. El
coachee no espera ser agradado, sino ayudado. El grado de confianza del coachee dependerá de la ayuda que
obtenga del coach y de las posibilidades que -de acuerdo a su juicio- se le abran durante la interacción de
coaching.

¿A qué se refiere la confianza del coachee en el coach?


Respondamos esto preguntándonos, primero, a nosotros mismos, ¿qué es la confianza? Como ya sabemos, la
confianza es un juicio emitido por alguien respecto de la sinceridad de otro, de su competencia y de su
confiabilidad cuando formula promesas. Una promesa, como también sabemos, implica la capacidad de
alguien para entregar algunas condiciones de satisfacción en algún momento en particular. La confianza del
coachee, en consecuencia, tiene que ver con su juicio de que el coach va a ser sincero, competente y
confiable en un proceso orientado a producir un cambio ontológico.

Examinemos separadamente cada uno de estos factores, comenzando con la sinceridad. No puede haber
confianza (y en consecuencia, no puede haber coaching) si el coachee considera que lo que el coach está
diciendo en la conversación no es consistente con sus conversaciones privadas. De esto se trata la sinceridad.
La palabra clave en nuestra definición de ella es “consistente”. No queremos decir que el coach deba decir al
coachee todo lo que cruza por su mente. Esta no es la preocupación básica del coachee. Su preocupación se
refiere a la “agenda” del coach al realizar el coaching. La sinceridad estará en juego si el coachee considera
que lo que persigue el coaching no coincide con lo acordado entre él y el coach.

La sinceridad se pondrá en juego si, por ejemplo, el coachee considera que el coach está aprovechándose
de la conversación de coaching, usándola para satisfacer sus propios intereses y no para producir el vuelco
ontológico que espera el coachee.

¿Qué cosas pueden interferir, concretamente, en el juicio de sinceridad del coachee? Existe una infinidad de
factores posibles. Por ejemplo, la sinceridad se verá afectada si sucede que el coachee cree que el coach
encuentra agrado en sacar a luz sus debilidades o incompetencias; si el coachee piensa que está siendo
humillado por el coach o que el coach está abusando de la desigual distribución de poder que se da
inevitablemente en una conversación de coaching; si el coachee estima que el coach tiene el propósito de
obtener alguna ventaja de la posición subordinada del coachee, etc. Estos, y muchos otros factores, pueden
afectar el juicio de sinceridad del coachee y comprometer la confianza necesaria para que la conversación de
coaching resulte exitosa.

En términos del juicio de competencia, tenemos que considerar dos factores principales. En primer lugar, el
coach debe tener la capacidad de observar una gama más amplia de posibilidades que el coachee. Si el
coachee considera que el coach es un observador de posibilidades más limitado que él mismo, difícilmente
se colocará en sus manos. El coachee debe suscribir el juicio de que el coach no es sólo un observador
diferente, sino que es un mejor observador del fenómeno de la Persona que él mismo.

Esta es una capacidad fundamental que debe adquirirse para llegar a ser un coach ontológico. Los coaches
ontológicos deben convertirse en observadores competentes del alma de la gente. Deben llegar a ser buenos
observadores ontológicos. ¿Cómo se logra esto? ¿Cómo producimos buenos observadores del alma de las
personas? ¿Cómo aprendemos esta habilidad? Más adelante abordaremos este asunto.

En segundo lugar, el coach debe ser competente no sólo en cuanto a ser un mejor observador del alma de las
personas que el coachee, sino que, a partir de sus observaciones, debe ser capaz de diseñar y manejar la
conversación de coaching y de realizar las acciones que puedan conducir al vuelco ontológico que se espera
en el coachee. Además de ser un buen observador ontológico, el coach debe ser un buen coach. Debe saber
qué acciones emprender para producir una intervención efectiva en el coachee. También hablaremos
posteriormente respecto a las habilidades necesarias para lograrlo.

Es importante separar estas dos habilidades. Comprenden dominios de aprendizaje que son distintos. A
menudo vemos personas que pueden ser altamente competentes en uno de ellos y que no lo son tanto en
otro. Por ejemplo, a veces vemos buenos “coachees” que, sin embargo, carecen de profundidad ontológica o
muy buenos observadores ontológicos que no son capaces de provocar cambios ontológicos significativos.

La confianza también está basada en un juicio de confiabilidad. Cuando hablamos de confiabilidad, lo que
está en juego es el factor tiempo involucrado en el proceso. Decimos que confiabilidad es la habilidad
general necesaria para cumplir con las promesas. Esta habilidad es independiente de las competencias
específicas necesarias para entregar las condiciones de satisfacción acordadas.

La confiabilidad es un juicio de una meta-competencia. Podemos estimar, por ejemplo, que alguien fue
sincero cuando nos hizo una promesa y, también, que posee las competencias necesarias para producir las
condiciones de satisfacción involucradas. Pero si sucede que sabemos que esa persona recurrentemente se
atrasa y rara vez cumple sus promesas a tiempo, podemos encontrarlo poco confiable y, en consecuencia, no
fiarnos de él. La confiabilidad es un aspecto importante en el coaching dado que éste es precisamente un
proceso con muchos vuelcos, en el cual el coach y el coachee van cambiando continuamente sus juicios
originales. El coachee entra al coaching con un alto grado de incertidumbre respecto de lo que puede
esperarse del proceso. Si el coachee estima que el coach podría no ser capaz de hacerse cargo de la
diversidad de desafíos que puede encontrar en el proceso, o si el coachee estima que el coach realiza un buen
coaching sólo en ocasiones limitadas, la confiabilidad será un asunto relevante.

Hemos dicho que el coach es constituido por el coachee. Al constituir al coach, la persona que lo hace se
constituye a sí misma en un coachee. Una vez que designamos a alguien como nuestro coach, nos
convertimos en coachees. Esta es la primera piedra, el acto constitutivo de la relación de coaching
ontológico. Cuando falta este acto de constitución o está incompleto para ambas partes en la relación, el
coaching consiguiente será defectuoso y, muy probablemente, deberán retornar y revisar si ese acto de
constitución se ha completado.

Lo que estamos diciendo es de la mayor importancia. A menudo los coachees se encuentran en una especie
de “trampa 22” que les hace imposible recibir coaching alguno. Se encuentran inmersos en situaciones que
pueden ser reconstruidas en términos del coachee diciendo, “Deseo que usted sea mi coach pero no estoy
seguro de confiar en usted” o “Deseo que usted sea mi coach, pero le voy a decir lo que quiero que observe
respecto de mí” o, “Deseo que usted sea mi coach, pero debe actuar según mis deseos”.

Repetimos: si no existe confianza, el coaching ontológico no puede ocurrir. Nunca podemos obligar a la
gente a entrar en una relación de coaching. Los coachees deben tener en claro cuando dan permiso a una
persona para que sea su coach, que están reconociendo que esa persona es un observador que ellos no son,
un observador que les es necesario para hacerse cargo de sus quiebres, y alguien que se desempeñará sobre
la base de competencias que ellos no tienen y de maneras que podrían “no tener sentido” para ellos a menos
que confíen. Cuando el coach se da cuenta de que no existe plena confianza, debe mostrarle esto al coachee
y volver atrás para reconstruir con él la relación de confianza que falta.

No estamos diciendo que para hacer coaching ontológico el coach deba obtener una especie de “cheque en
blanco” que le permita hacer cualquier cosa que se le ocurra. Como lo hemos dejado implícito antes, aun
cuando la relación de coaching esté basada en un acto de confianza constitutivo, la pre-ocupación por la
confianza no se detiene necesariamente allí. La confianza es un asunto que prevalece durante todo el proceso
de coaching y el coach puede destruir la confianza que le ha sido concedida en cualquier momento. En
consecuencia, toda acción emprendida por el coach conlleva el peligro potencial de destruir la confianza del
coachee. Es responsabilidad del coach, antes de emprender cualquier acción, asegurarse de que exista un
contexto adecuado que permita que esa acción se lleve a cabo sin afectar la confianza del coachee. Una vez
que la confianza ha sido otorgada, el coach se transforma en el guardián de la confianza del coachee.
Mantener viva esa confianza se convierte en responsabilidad del coach.

Puede ocurrir también (y no hay nada malo en ello) que alguien requiera coaching para tratar algún asunto
específico y que otorgue al coach su confianza en ese dominio particular y no en otros. Esto no siempre
queda explícito al momento de constituir la conversación de coaching, pero de todos modos puede estar
presente. Cuando éste es el caso, el coach puede aceptar o rehusar la petición de coaching, basándose en su
juicio de lo que es posible dentro de esas fronteras restringidas. Si el coach estima que para intervenir en el
asunto en juego necesita entrometerse más allá de las fronteras restringidas dentro de las que se le ha
concedido permiso para intervenir, podría ser necesario rehusar el coaching.

Sin embargo, no debemos olvidar que el coaching es un proceso dinámico y, en consecuencia, la confianza
que el coachee pudo estar dispuesto a otorgar inicialmente, puede cambiar a través de la conversación. El
coach podría darse cuenta de que puede obtener más -o menos- permiso para expandir su dominio de
coaching según lo que la conversación ha sido capaz de producir. En consecuencia, nos damos cuenta de que
aun cuando, inicialmente, la confianza es constitutiva de la conversación de coaching, esa conversación de
coaching puede generar o destruir la confianza. Es un proceso circular.

El coach como un generador de confianza


Hemos dicho que una vez que el coachee ha otorgado su confianza, el coach es el guardián de ella. Pero esto
coloca al coach en un rol demasiado pasivo. El coach también puede participar en generar la confianza
necesaria para realizar un coaching ontológico. Los buenos coaches a menudo crean la confianza que
obtienen de sus coachees.

¿Cómo lo hacen? Podemos apuntar a tres áreas diferentes. La primera y más importante consiste en dejar en
claro a la persona que recibirá el coaching -o que está recibiéndolo- que el coaching se refiere a cuidar de
alguien. Esto debe ser visto por el coachee como el compromiso principal del coach. En la conversación de
coaching todo lo que se hace debe ser hecho como una manera de cuidar al coachee. El coachee debe ver
que él es la pre-ocupación fundamental del coach. El coachee debe considerar que cualquier cosa que se
haga (aunque no le guste) es para cuidarlo.
Nuevamente, es responsabilidad del coach generar en el coachee el juicio de que está siendo cuidado. El
coach siempre debe estar atento a revisar que este juicio esté presente. Cuando quiera haya fundamento para
sospechar que no está presente en el coachee el juicio de que “está siendo cuidado”, el coach debe rediseñar
la conversación de coaching con el fin de producir ese juicio. Lo que sea que esté en juego en la
conversación en ese momento debe ser postergado, ya que ella debe orientarse no a intervenir directamente
en la cuestión específica, sino a recuperar el juicio del coachee de estar siendo cuidado.

Esta pre-ocupación por el juicio del coachee de que está siendo cuidado por el coach envuelve un gran
riesgo en la conversación de coaching y puede ser malentendido con facilidad. Esta no es una pre-ocupación
referida a agradar al coachee, a consolarlo o a proteger su Persona. Todas estas acciones comprometen la
meta de la conversación de coaching, dado que constituyen maneras de quedar atrapados en la Persona del
coachee. No hay que olvidar que la meta del coaching ontológico es precisamente cuestionar y transformar
la Persona del coachee en cuanto tal. El coach no debe quedar atrapado en esa Persona, sino que debe
moverse de manera que su intervención genere aquellas condiciones que permitan trascender esa Persona.
El coach debe ser suficientemente audaz como para dirigir la conversación más allá de las fronteras de la
persona del coachee, pero dentro de las fronteras del juicio del coachee de estar siendo cuidado. Este puede
ser a menudo un espacio estrecho para la entrada del coach. Cuan grande sea ese espacio dependerá de la
propia capacidad del coach para construirlo. El coach no debe olvidar nunca que el coachee puede ser un
poderoso aliado para producir este espacio, siempre y cuando el coach confíe en las fuerzas transformadoras
de la Persona del coachee. Se ha hablado de esto en un trabajo previo.

El segundo aspecto a considerar para generar un juicio de confianza del coachee es el desempeño del propio
coach y las condiciones circundantes dentro de las cuales ocurre ese desempeño. Aquí el secreto es la
impecabilidad. La interacción con el coach debe garantizar las más altas condiciones de impecabilidad. Si el
coach cumple con los más altos estándares posibles, el coachee encontrará apoyo para producir, primero, un
juicio de competencia y, segundo, el juicio de que está siendo cuidado. El coachee se da cuenta de que él es
importante para el coach.

El juicio de impecabilidad puede generarse en dos dominios diferentes: el desempeño del propio coach y las
condiciones circundantes. Dado que sabemos que la confianza es un fenómeno constituido por nuestra
capacidad de formular promesas, la forma en que el coach cumple sus promesas se convierte en algo
esencial.

Cada vez que el coach hace una promesa, está en juego la confianza del coachee. Y esto es también un
factor importante en el coaching ontológico: la estabilidad del coach en el cumplimiento de sus promesas.

Las condiciones circundantes en que ocurre el coaching no son triviales para su éxito o fracaso. Condiciones
tales como la temperatura de la habitación, el nivel de ruido, el acomodo de los asientos, la ausencia de
interferencias, etc., son críticas para producir un juicio de profesionalismo. El que las condiciones sean
adecuadas no sólo genera un juicio positivo por parte del coachee, sino que también refuerza el desempeño
del propio coach.

El coach debe ser quien dirige la conversación de coaching y es importante que el medio ambiente en que
ésta se desarrolle le proporcione las mejores condiciones posibles para desempeñarse cómodamente. Esto
quedará reflejado en el propio coaching. Recomendamos vigorosamente que el proceso de coaching se
desarrolle dentro del territorio del coach y no dentro del territorio del coachee. Cualquier cosa que distraiga
al coach de su trabajo puede afectar el coaching y no va en beneficio del coachee.

El tercero y último aspecto en que se interviene con el fin de generar la confianza del coachee es el
reconocimiento de que éste podría estar poseído por un juicio de desconfianza. Una vez que el coach es
capaz de anticipar esas conversaciones privadas en las que aquellos juicios habitan, puede sacarlas a la luz.
El coach debe aceptar que, a cierto nivel, la desconfianza del coachee es un fenómeno normal.

Cuando el coachee se da cuenta de que el coach está aceptando su desconfianza como normal; cuando el
coachee ve que el coach considera esas conversaciones privadas como un fenómeno social que ocurre
normalmente con el coaching y no como un asunto personal; cuando el coachee ve que el coach abre estas
conversaciones públicamente y logra ver sus propias conversaciones reflejadas en esas otras, todo esto
genera confianza. Produce confianza porque permite al coachee cotejar sus conversaciones privadas con una
conversación abierta con el coach -trayendo sinceridad a la conversación de coaching- pero, más que nada,
porque permite que el coach se muestre desde ya como alguien competente para observar lo que está
sucediendo en el coachee.
Por qué alguien solicita coaching: el rol del quiebre
Normalmente hacemos una petición de coaching porque tenemos un quiebre. Algo no está funcionando en
nuestra vida y no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos de nosotros mismos no es
lo suficientemente competente como para mostrarnos lo que debemos hacer. A menudo, caemos
recurrentemente en las mismas experiencias negativas y no sabemos cómo evitarlas. Hemos cometido los
mismos errores una y otra vez. Sufrimos y no sabemos cómo disipar ese sufrimiento o cómo evitar producir
las mismas experiencias, las mismas conductas que generan sufrimiento. Nos damos cuenta que debemos
padecer algún tipo de ceguera y reconocemos que necesitamos a alguien que nos ayude -alguien que sea un
mejor observador que nosotros mismos-, alguien que pueda saber lo que es necesario hacer. A esta persona
le llamamos coach.
Esta es, en líneas generales, una caracterización de la persona que hace una petición de coaching. Como
sabemos, no recurrimos al coaching en virtud de un quiebre cualquiera. Debemos reconocer de alguna
manera que este quiebre se relaciona con nuestra manera de ser y que puede estar permeando nuestra vida.
Debemos reconocer también que no tenemos la capacidad para hacernos cargo de él. Nos damos cuenta, en
alguna medida, de que sufrimos de cierta ceguera ontológica particular: nuestra manera de ser no nos
permite ver qué no está funcionando en nuestra manera de ser. Este es el circuito que esperamos que el
coaching rompa.

Aquí, lo interesante es lo que revela el quiebre. Como sabemos, los quiebres no existen por sí solos, como
entidades independientes que puedan ser observadas alrededor de nosotros. Sólo existen para un observador
para quien un caso particular constituye un quiebre. No hay quiebre sin un observador para el cual algo sea
un quiebre. En consecuencia, cada quiebre nos informa respecto a la clase de observador que lo sostiene
como un quiebre. El quiebre revela al observador. La misma experiencia puede constituir un quiebre para
alguien y no serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo bajo
circunstancias diferentes. En consecuencia, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la
persona que lo sostiene como tal.

Examinemos la anatomía de un quiebre. Para experimentar un quiebre, debemos tener una experiencia o, por
lo menos, la posibilidad de una experiencia. Debemos realizar algún tipo de acciones o, por lo menos, tener
la posibilidad de realizar algunas acciones. Pero esto no es suficiente. Debemos, también, sostener una
interpretación de esa experiencia o de esas acciones. Sin una interpretación, sin una historia que otorgue
significado a esa experiencia, aún no estamos frente a un quiebre. ¿De qué manera una interpretación otorga
significado a una experiencia? Lo hace al organizarse de acuerdo a ciertos juicios. Lo que conforma un
quiebre es la manera en que evaluamos una experiencia. El atraso de un vuelo es un quiebre “debido a esto y
lo otro”, y aquí viene la historia construida sobre ciertos juicios que hacen que la experiencia del atraso de
un vuelo sea un quiebre.

Para hacer coaching, el coach siempre debe conocer todos los elementos básicos del quiebre. El coach debe
conocer, por una parte, la experiencia, las acciones o lo que normalmente llamamos los fenómenos, y, por
otra, la historia, la interpretación, la explicación que el coachee realiza de esa experiencia. En ella es dónde
están contenidos los juicios.
Es fundamental separar la experiencia de su interpretación -o, como decimos a menudo-, el fenómeno de su
explicación. Lo que nos constituye de la manera que somos y nos diferencia de otros seres humanos no es
sólo el que pasemos por experiencias diferentes. Es, principalmente, el hecho de que interpretemos nuestras
experiencias de manera diferente. Otorgamos significado a nuestras experiencias en formas diversas. En
consecuencia, otras personas podrían pasar por las mismas experiencias haciendo una interpretación de ellas
completamente diferente y emitiendo juicios completamente distintos.

Cuando hacemos coaching no sólo debemos tener estos dos elementos de un quiebre, sino que también
debemos mantenerlos separados. Manteniéndolos separados creamos un espacio para la intervención.
Podemos poner la experiencia en una parte y concentrarnos en que, por ejemplo, el coachee construya
diferentes interpretaciones. También podemos mantener la interpretación en un lado, y hacer que el coachee
examine las acciones que pueden ser emprendidas y las conversaciones necesarias que deben ser diseñadas
para modificar esa experiencia. Pero necesitamos los dos elementos.

A menudo vemos a gente que recién comienza a aprender a hacer coaching, tomar en cuenta sólo la
interpretación del coachee o sus juicios de lo que ocurrió, de lo que ellos “sienten o sintieron” respecto de
algo, sin saber lo que realmente ocurrió, sin obtener las afirmaciones básicas sobre las que se construyeron
esos juicios. Al no tener esas afirmaciones, el coach no tiene una base firme sobre la cual realizar el
coaching. El coach no tiene algo que lo sostenga. Pronto se da cuenta de que el coaching se torna
extremadamente difícil. Es como nadar contra la corriente, en un medio repleto de juicios que pronto
comienzan a multiplicarse interminablemente. El coachee se apodera de la conversación de coaching y el
coach comienza a verse a sí mismo siguiendo el rumbo impuesto por el coachee.
Un quiebre es un fenómeno interesante y a menudo paradojal. Por una parte, revela el principio de
coherencia de la Persona. Lo que hace de una experiencia particular un quiebre es el tipo de coherencia que
la Persona es, puesto que es precisamente en relación a esa coherencia que aquella experiencia es un
quiebre. Pero, al mismo tiempo, un quiebre puede constituir -aunque no es siempre el caso- una grieta en el
mismo principio de coherencia y de ahí la posibilidad de auto-trascendencia. Decimos que no es siempre el
caso porque experimentamos muchos quiebres y muchas interrupciones en la transparencia de nuestras vidas
que no desafían de manera alguna el principio de coherencia que somos. Si sucede que vemos una serpiente
reptando por el camino, bien podemos calificarlo de quiebre, pero no consideraremos que esto sea un
llamado para modificar nuestro ser en modo alguno. Y lo más probable es que tampoco solicitemos
coaching.
El tipo de quiebres que nos hace solicitar coaching es, normalmente, aquél que de alguna manera envuelve
algún tipo de cuestionamiento de nuestro modo de ser. Es en este sentido que hablamos de él como de una
grieta en nuestro principio de coherencia. Nosotros ubicamos estos quiebres entre las fuerzas
transformadoras de la Persona -las fuerzas que nos permiten trascender nuestro modo de ser y construir un
principio de coherencia diferente, más abarcador y más amplio. Trabajando sobre ese quiebre, el coach tiene
ahora un punto de apoyo desde el cual ejercer la presión que pueda conducir al coachee hacia el vuelco
ontológico esperado.

La magia de los juicios


La belleza de los juicios (como ocurre a menudo con los quiebres, dado que éstos se basan en juicios y
ambos pertenecen a la familia de las declaraciones) es que tienen dos caras. Cuando la gente hace juicios,
normalmente supone que está hablando de otras personas o respecto del mundo. Por ejemplo, cuando
alguien dice, “Emilia es tan encantadora”, supone que está hablando respecto de Emilia. Cuando dice, “Los
franceses son arrogantes”, supone que está hablando de los franceses. Cuando dice, “Ningún hombre es
digno de confianza”, sigue suponiendo que está hablando de todos los hombres y, en cierto modo, lo está
haciendo.

De lo que normalmente la gente no se da cuenta es que también está revelando lo que ella es. Al hacer un
juicio, la gente habla también respecto de sí misma. En estos ejemplos, sabemos que ésta es una persona que
juzga que Emilia es encantadora, que los franceses son arrogantes y que ningún hombre es digno de
confianza. Esto ya revela mucho acerca de quién es la persona que está haciendo los juicios.

Los juicios son las joyas que un coach está buscando siempre.

Son como las ventanas al alma de la persona. Permiten al coach reconstruir la manera de ser del coachee.
Con sólo escuchar a alguien, el coach inmediatamente empieza a reunir juicios, diferentes clases de juicios,
y a juntarlos, como cuentas de diferentes tamaños que terminan constituyendo un collar. Los juicios, más
que cualquier otra cosa, le dicen al coach desde dónde está hablando alguien. Son señales que, cuando se
juntan, le permiten al coach ubicar la posición de la Persona del orador.

A menudo, los novatos en el arte del coaching se ponen muy ansiosos cuando suponen que se desarrollará
una conversación de coaching y ellos no sabrán qué hacer o cómo descifrar la conversación del coachee para
captar su alma. Los coachees más experimentados simplemente conversan. Tienen confianza en que, con
sólo escuchar al coachee, éste comenzará a tejer la red que será usada posteriormente para llegar al alma.
Ciertamente, un coach experimentado normalmente es muy competente en materia de escuchar a los demás.
El coachee generalmente desea hablar, desea contar su historia y compartir sus experiencias con el coach.
Permitámosle que lo haga. Este es un aspecto importante del proceso de coaching.
Los juicios, normalmente, van juntos, encadenados. Uno conduce a otro, éste a otro y así sucesivamente.
Una habilidad importante que debe poseer el coach es la capacidad de discriminar entre ellos y buscar los
más importantes. Tarde o temprano encontrará la pepita de oro. A veces el coachee entregará de manera
natural y voluntaria esos juicios relevantes. Otras veces es el coach quien debe obtenerlos, formulando
preguntas, pidiendo al coachee que explique por qué tiene otros juicios. Poco a poco, comenzará a tomar
forma el cuadro de la Persona del coachee.

Hagamos algunas distinciones que nos permitan discriminar entre los juicios del coachee. Primero debemos
distinguir diferentes dominios de juicios. Por un lado, existen los juicios del coachee respecto de sí mismo.
La pregunta, “¿Cómo se mira a sí mismo el coachee?”.

Es crucial para el coach. Simplemente ateniéndose a esta pregunta, el coach puede comenzar a usar todo lo
que diga el coachee para reconstruir lentamente su Persona.

Obsérvese que no estamos diciendo que ésta sea una pregunta que el coach deba formular al coachee. Puede
hacerlo o no; a menudo, no es una pregunta que se le plantee al coachee.

Al hacerse esta pregunta, un coach experimentado sabe que frecuentemente puede descubrir ciertas
condiciones típicas que pueden caracterizar la manera en que el coachee se considera a sí mismo. Estas no
son condiciones que descubramos en todas las ocasiones, pero la experiencia demuestra que tienen una alta
frecuencia de recurrencia en las experiencias de coaching. Normalmente hablamos acerca de tres de ellas:
autoconfianza, dignidad y compasión.
Hemos tratado en otra parte la autoconfianza. Hablaremos brevemente más adelante de la dignidad y la
compasión.

Como decimos a menudo, no existe una Persona sin un mundo y no existe un mundo sin una Persona para la
cual este mundo sea su mundo. El segundo dominio de juicios es el de los juicios que el coachee hace
respecto del mundo. Pero éste es un dominio de juicios muy amplio y, para un coaching efectivo, es
importante dividirlo en segmentos más estrechos.

La experiencia nos muestra que los segmentos a ser explorados pueden cambiar según el coachee.
Cualesquiera que sean los quiebres, ellos pueden ser usados como compases para llegar a aquellos
segmentos que demuestren ser relevantes en cada caso. No obstante, como topografía básica de segmentos
de juicios dentro del dominio del mundo del coachee, tenemos las siguientes distinciones.

En primer lugar, podemos señalar los diferentes dominios de


pre-ocupación que tenemos todos nosotros como seres humanos. Todos tenemos pre-ocupaciones, por
ejemplo, respecto de nuestro cuerpo, la familia, la carrera, las relaciones personales, el dinero, la
espiritualidad, etc. Normalmente hablamos de trece (13) dominios permanentes de pre-ocupaciones que
tienen los seres humanos modernos.

Un segundo segmento de juicios es lo que podríamos llamar los otros significativos. Aquí encontramos
también un alto grado de variabilidad entre una persona y otra. Para algunos, los otros más significativos
pueden ser sus padres; para otros, sus hijos o hijas; para otros, su pareja; para otros, los colegas del trabajo,
etc. Basándose en estos juicios, el coach puede normalmente reconstruir la forma genérica en que el coachee
evalúa generalmente a los otros y se relaciona con ellos. Por ejemplo, podemos descubrir que el coachee
tiende a relacionarse con los otros en un ánimo de penetrante desconfianza, o de rivalidad, entre otros; o
puede relacionarse con los otros con el fin de ser juzgado como una persona justa, o simpática, por ejemplo.
El coach puede descubrir también que el coachee juzga a una categoría completa de personas (hombres,
mujeres, empresarios, minorías, …) de una manera particular.

Un tercer segmento es el que llamamos la estructura de temporalidad. Lo que importa aquí es la manera en
que el coachee juzga el pasado, el presente y el futuro. Lo que hemos caracterizado en otro trabajo como
“los cuatro estados de ánimo básicos de la vida” proporcionan distinciones claras para observar estos juicios.
Podemos encontrar que el coachee evalúa su pasado con resentimiento, o su futuro con resignación, por
ejemplo. Una vez que se ha detectado esto, el coach dispone de áreas fértiles para explorar e intervenir en
ellas.
Observando la estructura de temporalidad, el coach dispone de otra vía para captar el alma del coachee.
Distintas personas otorgan una presencia diferente al pasado, el presente y el futuro en sus vidas. Existen
personas que viven inmersas en el pasado, rumiando sobre él. Existen otras que viven sus vidas en el
presente, como si no hubiera pasado ni futuro. Finalmente, existen aquellos que viven siempre
proyectándose hacia el futuro y examinando cada acción que emprenden en términos de sus consecuencias
futuras. Pasado, presente y futuro no significan lo mismo para todo el mundo y la manera en que la gente
vive esta estructura de temporalidad constituye un indicador de su manera de ser.

Sin embargo, además de todos estos diferentes dominios de juicios, el coach está buscando siempre aquellos
juicios maestros que hacen a la persona aquella que es. Respecto de esto, no todos los juicios que hacemos
tienen el mismo peso. Algunos son juicios circunstanciales que hacemos respecto de nosotros mismos, los
acontecimientos y las personas, juicios que bien podrían cambiar si las circunstancias fueran diferentes. Los
llamamos juicios secundarios. Un coach no se interesa demasiado en ellos y debe ser capaz de discriminar
entre juicios maestros y secundarios.

Con todo, los juicios secundarios no deben ser descartados. Dado que los juicios llegan en forma de cadena,
el coach a menudo puede usarlos para obtener los juicios maestros. Conversando con el coachee,
preguntándole por qué sostiene un determinado juicio particular respecto de algo o alguien, el coach puede
acercarse más y más a los juicios maestros, que son como calcos del alma de una persona. Son los que
permitirán vuelcos ontológicos significativos.

Cuando el coachee participa en una conversación de coaching no está ocultando sus juicios maestros. Si el
coach le digiera al coachee, “Vamos, cuénteme sus juicios maestros”, probablemente el coachee no sabría
qué decir. No se trata sólo de no conocer la distinción “juicios maestros”. Uno podría explicar lo que son los
juicios maestros y el coachee podría seguir siendo incapaz de decir cuáles son. No estamos diciendo que no
dirá algunos de sus juicios. Pero probablemente ellos no sean la pepita de oro que busca el coach.
Normalmente, nuestros juicios maestros están ocultos para nosotros mismos porque no los consideramos en
modo alguno como juicios.

Respecto de esto, es necesario trazar una distinción importante entre las preguntas que el coach se formula a
sí mismo para guiar la conversación de coaching y las preguntas que formula el coachee. No siempre se
corresponden y muy a menudo no deben hacerlo.

Por ejemplo, no podemos preguntar de repente al coachee, “¿Le preocupa a usted la dignidad?”. Si
sospechamos que ése es el caso, debemos guiar la conversación de manera que permita “mostrar” al coachee
que tiene algo que resolver en relación con la dignidad. Posiblemente lo llevaremos a revisitar experiencias
en las cuales nosotros, los coaches, plantearíamos la dignidad como un asunto relevante. Después de haber
hecho esto, probablemente podríamos decir (no preguntar), “Usted tiene algo que resolver respecto de la
dignidad”. El coachee se mostrará de acuerdo.

Antes de que ocurriera el coaching, el coachee probablemente no habría sido capaz de reconocer que tenía
algo pendiente con la dignidad. Si uno se lo hubiera dicho -antes de revisitar aquellas experiencias en las
cuales apareció- el coachee podría no haberle prestado atención (o por lo menos no de la manera en que
usted hubiese deseado ser escuchado, cuando le dijo que tiene algo que resolver respecto de la dignidad).
Todavía no se había establecido el contexto para hacerlo posible. Esto es siempre responsabilidad del coach.

Un coach debe aprender qué preguntar y cuándo hacerlo. No se trata de preguntar todo lo que pase por la
cabeza del coach.
El coaching ontológico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o una tecnología que
podamos aplicar mecánicamente. Al decir que el coaching ontológico es un arte estamos implicando que es
un asunto de diseño continuo. Permanentemente estamos organizando lo que hacemos de acuerdo a lo que
juzgamos como posible o necesario en ese momento. Proveemos criterios para el discernimiento y la
acción, no reglas rígidas, ni técnicas a ser aplicadas mecánicamente.

A menudo hemos visto a coaches culpando al coachee por no obtener lo que aquellos esperaban. Esto es
abusivo y manipulativo, y a menudo conduce a socavar la confianza en sí mismo del coachee. El coachee,
basado en la autoridad que le otorga al coach, podría pensar que si éste le dice que debe lograr algo y no lo
logra, debe ser porque hay algo malo en él. Este tipo de coaching priva de dignidad al coachee. Lo que
realmente está ocurriendo es que el coach simplemente está transfiriendo sus propias debilidades como
coach al coachee y haciéndolo responsable de ellas.

Muy a menudo sucede que lo erróneo -y terriblemente erróneo, digámoslo fuerte y claro- no es ni siquiera el
contexto que le permitiría al coachee comprender lo que el coach está diciendo, sino la interpretación que el
coach espera hacerle llegar al coachee.

En el coaching ontológico, cualquier interpretación respecto del coachee es válida sólo cuando el coachee
la reconoce como tal.

Esta es una regla de oro del coaching ontológico. Está en el corazón de la diferencia entre coaching
ontológico y enseñanza, entrenamiento y otras modalidades de aprendizaje.

El coaching ontológico está basado en el reconocimiento de la plena autonomía del coachee como ser
humano. Reconoce competencia al coachee para decidir lo que tiene sentido, qué tipo de vida desea tener y
qué tipo de persona desea ser. El coach no tiene autoridad alguna al respecto.

Sufrimiento y coaching: una nueva versión de la historia del Rey Midas


Sostenemos que nada ha demostrado ser tan poderoso como la ontología del lenguaje para hacerse cargo del
sufrimiento humano. Reconocemos que éste es un planteamiento grande. No tenemos miedo de hacerlo. Al
contrario, consideramos que este planteamiento se funda en una nueva comprensión de los seres humanos y,
particularmente, en la nueva comprensión de la Persona que esta ontología del lenguaje proporciona. La
psicología tradicional nunca fue capaz de hacer lo que puede lograr la ontología del lenguaje: la
reconstrucción de la Persona como un fenómeno lingüístico. La Persona, para la psicología tradicional,
estaba constituida por los límites de sus logros potenciales, que son muchos y, ciertamente, valiosos. Son
extremadamente importantes. Pero no podía ir más allá porque tomaba a la Persona -en tanto fenómeno
genérico- como dada.

Sin embargo, no queremos ser escuchados como entregando algo que no podemos entregar y que -
postulamos- nunca entregaremos. No estamos diciendo que la ontología del lenguaje y la práctica del
coaching ontológico puedan disipar o eliminar el sufrimiento humano. Ni siquiera pensamos que sea bueno
desearlo. Este es el tema que deseamos abordar ahora.
El sufrimiento ha sido la más importante obsesión humana y estamos dispuestos a pagar precios muy altos
por librarnos de él. La mayoría de nuestras religiones están estructuradas en diferentes formas para hacerse
cargo del sufrimiento humano. En los tiempos modernos hemos inventado nuevas maneras de huir del
sufrimiento, de distraernos de él. Las drogas, el alcoholismo, pésimos programas de TV -basura o un
consumismo obsesivo-, son usados como estrategias para evadir el sufrimiento.
Esto es especialmente importante en el discurso histórico del ser norteamericano. Este es el único pueblo en
el mundo que tiene el “derecho constitucional” de vivir en pos de la “búsqueda de la felicidad”. El
sufrimiento, suponemos, debe ser evitado por cualquiera y todos los medios. Es importante darse cuenta de
que no ocurre lo mismo en muchos otros discursos históricos. Por ejemplo, en el discurso del catolicismo
español, que conocemos bien, el sufrimiento es una fuente permanente de significado en la vida de las
personas. Por ejemplo, se supone que no existe verdadero amor sin que, de una manera u otro, exista
sufrimiento. Esto no significa que a la gente que vive ese discurso le guste sufrir o que no quiera evitarlo,
pero tiene un peso social diferente.

Coloquémonos en el rol del Rey Midas -todos conocemos bien esta historia- . Se le ofreció el cumplimiento
de cualquier deseo y él pidió que todo lo que tocara se convirtiera en oro.
La historia nos muestra la tragedia que pudo sobrevenir al otorgar a alguien el cumplimiento de este deseo.
Tan pronto regresó a casa, el Rey Midas abrazó a su hija amada y la transformó en una estatua de oro. No
podía comer ningún alimento sin transformarlo en oro. El biólogo chileno Humberto Maturana narró esta
historia en una conferencia organizada por THE NEWFIELD GROUP en 1991.

Cuando uno de nosotros escuchó esta historia siendo niño, siempre se dijo a sí mismo, “Que cosa tan tonta
que el Rey Midas pidiera esto. ¿Por qué no pidió liberarse del sufrimiento? Si hubiese pedido esto, no habría
habido manera en que pudiera perder”. Aparte de lo que esto puede revelar al coach respecto del discurso
histórico latinoamericano en relación al dinero, la cuestión que deseamos abordar es ésta:

¿Qué habría ocurrido si el Rey Midas hubiese pedido liberarse del sufrimiento?

Hace un tiempo, uno de los autores miraba un programa muy interesante en TV (es posible que haya estado
huyendo del sufrimiento en esa época). Se refería a una niña pequeña que padecía de una disfunción
neuronal. Como resultado de ello, no podía sentir ningún dolor. (Como sabemos, hacemos una distinción
entre dolor y sufrimiento. Entendemos por dolor un fenómeno biológico, mientras que consideramos al
sufrimiento como un fenómeno lingüístico).

El programa mostraba el drama que producía esta característica. Dado que la niña no podía sentir dolor,
podía quemarse o herirse y seguir haciendo lo que estaba haciendo. Al no sentir dolor, siempre estaba al
borde de un accidente fatal. La desintegración biológica era un riesgo permanente para ella y necesitaba que
otras personas la vigilaran todo el tiempo. Vemos que, pese a que no nos gusta el dolor, éste desempeña un
rol adaptativo fundamental para los seres vivos. Es una ventaja adaptativa para muchos seres vivientes.
Opera como un sensor que nos advierte los posibles peligros de desintegración. Sin él, podríamos morir muy
pronto y seguramente habríamos desaparecido como especie. Interesante, ¿verdad?

Unas pocas semanas antes de escribir este ensayo, encontramos algo similar en la Sección Científica del The
New York Times (24/12/91). Existe una nueva corriente en las ciencias biológicas en la cual algunos
biólogos están tratando de mostrar a los médicos que pueden beneficiarse adoptando un enfoque basado en
la teoría de la evolución. Su tesis central era que los médicos a menudo tratan los aspectos erróneos de una
enfermedad al hacerse cargo de la pre-ocupación del paciente por el dolor. Hablando de la incomodidad que
provoca el resfrío, el artículo informaba que:

“Muchos médicos automáticamente prescriben aspirinas u otros calmantes del dolor a los pacientes que
sufren un resfrío o gripe. Pero un razonamiento evolucionista revela que tal terapia puede tener efectos
contraproducentes. Además de aliviar la incomodidad del enfermo, la aspirina también baja la fiebre, y los
científicos han descubierto que la fiebre moderada es uno de los mecanismos más impresionante del
repertorio de defensas del cuerpo. Una temperatura más alta no sólo estimula la actividad de los glóbulos
blancos defensivos de la sangre, permitiéndoles correr al sitio de la infección más rápidamente y consumir
más fácilmente los microbios; la fiebre también inhibe el crecimiento de muchas cadenas de bacterias que se
entrelazan, las que, a diferencia de los glóbulos blancos, se vuelven más lentas con el calor y comienzan a
morir”.
El artículo daba varios otros ejemplos de este tipo. Según parece, bajo ciertas circunstancias, el dolor puede
ser algo de lo que, después de todo, no deseemos librarnos.

Sin embargo, hemos dicho que el dolor no es sufrimiento. ¿Por qué no desear librarnos del sufrimiento si,
después de todo, es sólo lingüístico? Sostenemos que, así como el dolor funciona como un sensor que nos
advierte contra la desintegración biológica, el sufrimiento opera como un sensor que nos advierte contra la
desintegración de la Persona. Sufrir, en consecuencia, desempeña un rol adaptativo importante para la
Persona.

Aclaremos este punto. No estamos diciendo que el sufrimiento “haya sido diseñado para” desempeñar ese
rol. No estamos suponiendo aquí la existencia de ningún sujeto trascendente que creara nada. Aun cuando
pudiéramos suponer su existencia, no es necesario y optamos por no hacerlo. Elegimos esta opción porque
no queremos despojarnos de nuestra capacidad para explicar la generación de los fenómenos de una manera
científica. Tan pronto recurrimos a explicaciones trascendentes, cerramos el camino a las explicaciones
científicas. Cada vez que existe la posibilidad de una explicación científica, elegimos seguir ese camino y
reservarnos las explicaciones trascendentes para aquellas ocasiones en que no vemos otra posibilidad. En
consecuencia, sólo estamos reconociendo el rol adaptativo que juega el sufrimiento con respecto a la
Persona. Para que el sufrimiento desempeñe ese rol, no fue necesario que haya sido diseñado “con el fin de”
desempeñar tal función. Sólo la ejecuta.

El sufrimiento manifiesta la reacción de la Persona a cualquier cosa de la que le sea difícil hacerse cargo.
Sufrimos porque nuestro principio de coherencia es empujado más allá de sus límites. Es a partir de esta
coherencia que algo nos importa. El sufrimiento, en consecuencia, muestra las fronteras de nuestra alma.
Esto está estrechamente relacionado con lo que hemos dicho en conexión con los quiebres, lo que no debe
sorprender a nadie, dado que sabemos que los quiebres están estrechamente ligados al sufrimiento.

Sin embargo, existe una gran diferencia entre el rol de dolor y el rol del sufrimiento.

Mientras que el dolor es siempre una fuerza conservadora que desempeña un rol estrictamente adaptativo,
el sufrimiento puede ser una fuerza transformadora y auto-trascendente.

La razón de esto es que sin preservar la unidad y organización biológica, morimos. Pero no morimos si
transformamos el principio de coherencia que somos como Personas e inventamos un principio de
coherencia diferente para nosotros mismo. Podemos llegar a ser personas diferentes. Este tipo de cambio, lo
que hemos llamado el vuelco ontológico, está en el corazón del coaching ontológico.

Aquí reside una de las principales diferencias entre el coaching ontológico y la psicología. Dado que la
psicología tradicional (por lo menos) toma la Persona como dada, interviene principalmente de una manera
adaptativa. Ayuda al paciente a recuperar su principio básico de coherencia. Su principal pre-ocupación no
se refiere a la trascendencia de ese principio de coherencia, sino a su conservación.

El coaching ontológico no tiene que ver con eliminar el sufrimiento.


Simplemente no podemos eliminar el sufrimiento por completo. Mientras seamos Personas sufriremos, dado
que no existe Persona sin un principio de coherencia (aunque éste sea amplio) y, en consecuencia, sin
fronteras o límites. (Las patologías psicológicas a menudo nos ofrecen buenos ejemplos de Personas sin
fronteras). Aquí es donde la tradición estoica se torna tan importante. Los estoicos nos enseñan maneras de
reconciliarnos con la facticidad del sufrimiento.
Pese al hecho de que planteamos que los seres humanos no pueden sino aceptar el sufrimiento, de todos
modos sostenemos que la ontología del lenguaje es el enfoque más poderoso para tratar con él.
No estamos implicando que debamos aceptar con resignación cualquier clase de sufrimiento. A menudo
sufrimos innecesariamente y el coaching ontológico es extremadamente efectivo para disipar estas clases de
sufrimiento. Todos hemos visto experiencias de este tipo en las cuales nosotros, como coaches ontológicos,
somos capaces de mostrar a las personas maneras fáciles de deshacer sus historias, de soltar algunos juicios,
de emprender acciones cuando nada parecía posible y de cambiar espectacularmente el estado de ánimo de
las emociones. Para algunos (que no conocen el poder del discurso de la ontología del lenguaje y el poder de
la práctica del coaching ontológico) estas experiencias parecen casi milagrosas. Sin embargo, no hay nada
misterioso al respecto; se trata sólo del poder que tiene un nuevo discurso acerca de los seres humanos.

Además de hacer eso, el coaching ontológico trata el sufrimiento como punto de apoyo para la auto-
observación y la auto-trascendencia. Cada vez que sufrimos surge una oportunidad para reflexionar sobre
nosotros mismos, para examinar quiénes somos y qué se revela sobre nosotros mismo en la experiencia de
sufrimiento. Es una oportunidad única de autenticidad en que podemos examinar qué es lo que hemos
llegado a ser. Pero también es una oportunidad para la transformación y el diseño. Podemos convertirnos en
los creadores de nosotros mismos (o nuestras Personas) y el coaching ontológico nos brinda esta
oportunidad tan especial.
Si observamos las experiencias personales y las históricas, nos daremos cuenta que el sufrimiento a menudo
proporciona a la gente grandes posibilidades de crecimiento. Algunas personas aceptan el desafío, otras no.
Lo que hagamos depende de nosotros. A veces un gran quiebre existencial o histórico contiene las semillas
de enormes avances. Aquellos que parecían derrotados y sufrieron más, a menudo son los que han podido
levantarse con mayor firmeza y altura. Esos grandes quiebres han sido transformados en oportunidades para
examinar las coherencias pasadas que condujeron, precisamente, a ellos, y de inventar nuevas coherencias.
Aquellos que han sido vencedores, a menudo se quedan en la complacencia, admirando las coherencias que
les dio su éxito. No crecen, se mueven más lentamente, están demasiado satisfechos de sí mismos para
observar siquiera el progreso que otros realizan a su alrededor. Cuando se torna imposible no observarlo, a
menudo es demasiado tarde. Otros ya han tomado la delantera. Por ejemplo, la II Guerra Mundial y sus
consecuencias constituyen una experiencia decidora. Los países más heridos por la guerra fueron aquellos
que experimentaron mayores transformaciones y a la postre, terminaron siendo líderes mundiales.

El coaching ontológico no se refiere necesariamente a eliminar el sufrimiento, aunque puede hacerlo en


mejor forma que cualquier otro enfoque que trate los asuntos humanos.

A veces el coach debe pedir al coachee que conserve y acepte su sufrimiento. A veces el
coachee debe reconciliarse con el hecho de que, al dejar una herida abierta, podría llegar a tener la mejor
oportunidad para crecer y trascender su Persona. Si usted fuera el Rey
Midas y se le concediera cualquier deseo que pidiese, le aconsejaría descartar el sufrimiento. Nunca se sabe
lo que puede resultar de ahí. El Rey Midas podría descubrir que una vida sin sufrimiento puede ser una vida
sin felicidad.

PARTE II

Dos modos de observación: estructura e historia


Existen dos modos fundamentales de observación de los sistemas o unidades del comportamiento, que
constituyen medios de observación disponibles para el coach ontológico. Podemos observar una entidad
desde el punto de vista de su estructura y también desde el punto de vista de su historia. Tanto la
lingüística como la antropología han utilizado esta doble perspectiva de análisis desde hace bastante
tiempo. Según la terminología propuesta por Ferdinand de Saussure, padre de la lingüística moderna,
cuando la observación está basada en la estructura hablamos de análisis sincrónico. Cuando está basada
en la historia, hablamos de análisis diacrónico.

La estructura y la historia son dos formas distintas de observación, dos perspectivas diferentes. Podemos
combinarlas y usarlas simultáneamente, pero no debemos traslapar la una en la otra jamás. Debemos
mantenerlas separadas, puesto que envuelven lógicas de observación diferentes.
Al observar un sistema desde el punto de vista de su estructura, nos fijamos en la forma en que opera -la
forma en la que un organismo se comporta- basándonos, por ejemplo, en el modo en que sus componentes se
relacionan entre sí. La regla fundamental que debe considerarse aquí, es que un sistema sólo puede
realizar lo que su estructura le permite.
La estructura determina el comportamiento. Cada sistema está determinado estructuralmente. Su
comportamiento es una función de su estructura. Incluso aquellos sistemas llamados frecuentemente
“sistemas no-determinísticos”, operan como lo hacen debido a su estructura. Al fijarnos en la estructura de
un sistema (y esto es válido para cualquier sistema del que estemos hablando, sea éste una máquina, un
sistema vivo, un ser humano en particular, una organización, etc.), podemos observar lo que éste puede o no
puede realizar.

Uno de los principales postulados del biólogo chileno Humberto Maturana está basado en lo que acabamos
de decir.

Observando a los seres humanos, Maturana postuló que ellos son seres biológicos y que, como tales, sólo
pueden hacer lo que su estructura biológica les permite.

¿Qué importancia tiene este postulado? ¡Mucha! Durante largo tiempo hemos sostenido diferentes
interpretaciones, para las cuales no se han podido encontrar bases biológicas, acerca de lo que los seres
humanos pueden hacer. Una interpretación típica es la noción de que el ser humano puede “representar” la
realidad, de que podemos observar las cosas “tal como son”. Ante esto, Maturana responde: “No hay nada
en nuestra estructura biológica que nos permita hacer eso; por lo tanto, seguramente estamos haciendo otra
cosa”. Por lo tanto, nuestra interpretación acerca de lo que hacemos debe ser modificada.

Al mirar el comportamiento, debemos preguntarnos por la estructura que lo genera. Si observamos el


comportamiento sin hacernos preguntas acerca de la estructura, no podremos más que perdernos en el flujo
interminable de nuestras diversas acciones. La noción de estructura nos permite introducir orden en ese
flujo de acción. También nos permite anticipar cómo se comportará una entidad bajo diferentes
circunstancias. La noción de Persona[1] juega precisamente ese rol: apunta hacia la estructura subyacente
que hace que alguien se comporte como lo hace. Es en este sentido que postulamos que la Persona es un
principio explicativo basado en nuestras acciones. Necesitamos de la noción de Persona para darnos un
sentido a nosotros y a los demás.
La Persona tiene una estructura cuya base radica en la plasticidad de nuestro sistema nervioso. Dicho de una
manera más simple, esto significa que podemos aprender. El aprendizaje es una dimensión fundamental de
los seres humanos. Nuestras experiencias (y dentro de nuestra experiencia, nuestras acciones y las de los
demás) permiten que nuestra estructura cambie. Esto no niega el que seamos sistemas estructuralmente
determinados sino, por el contrario, apunta a un aspecto específico de esa misma estructura. Llegamos
nuevamente a la bella circularidad de la persona: actuamos según cómo somos (estructura actual), pero
esas mismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva estructura). El coaching
ontológico es posible debido a la plasticidad de la Persona.
El coaching ontológico aprovecha completamente la capacidad de los seres humanos para aprender. El
coaching ontológico consiste en diseñarnos (y a nuestras Personas) para el futuro. Consiste en llegar a
observar nuestra forma de ser (incluyendo el convertirse en observador del tipo de observador que somos)
con el fin de transformarnos en alguien diferente. Podemos ahora tomar el poder de aquellas acciones y
experiencias que ya están formándonos, para continuar la formación por nuestra cuenta y en la dirección que
escojamos. La elección, no obstante, está siempre determinada por nuestra estructura actual. Esta
posibilidad de elegir está basada en la capacidad reflexiva del lenguaje. Sin dejar de ser sistemas totalmente
determinados por la estructura, inventamos la libertad al ser capaces de observar cómo actuamos, y de actuar
sobre nosotros mismos a partir de esta observación.

Sin embargo, esta libertad no es ilimitada. Los seres humanos disponemos de una libertad que, está siempre
circunscrita a nuestra determinación estructural. Sólo podemos cambiar dentro de los espacios de
posibilidades que nuestra estructura permite. Nuestra libertad se da dentro de los límites de nuestra
estructura. Mientras más conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar nuestra libertad para
transformarnos.

Los seres humanos no somos, como postuló Locke, una tabula rasa que permita cualquier cambio
imaginable. Estamos determinados por nuestra estructura, y sólo podemos transformarnos dentro del
espacio que la misma estructura permite. Uno de los grandes escollos del coaching ontológico en sus inicios
residía en el hecho de que se suponía (tanto de parte del coach, como de parte del coachee) que podíamos
cambiar en cualquier dirección que quisiéramos, y que podíamos llegar a ser quienquiera hubiésemos
decidido ser. Esto creó falsas expectativas en los coachees[2], quienes vieron al coaching ontológico como
una forma de realizar sus sueños más estrafalarios y de vengarse por sus frustraciones más profundas. La
gente solía acercarse al coaching ontológico como si fuera una especie de fuente milagrosa que podía
conceder cualquier deseo. Pero lo único seguro que podía esperarse era otra frustración en su vida. El
coaching ontológico no podía entregarles lo que estaban esperando. Esto es algo que está más allá de sus
posibilidades.
Lo que sucedió a menudo, fue lo opuesto de lo que la ontología del lenguaje postula. Cuando se daban
cuenta de que los cambios esperados no ocurrían, en vez de reevaluar los problemas que habían aparecido o
el excesivo e infundado poder que habían otorgado a la ontología del lenguaje, algunos coachee se
culpabilizaban de no estar yendo en la dirección esperada. Recurrían a la antigua ontología de la Persona
para autoinvalidarse. Su conversación privada era, “Si no aprendí lo que pensé que era posible, debe ser
porque hay algo que anda muy mal en mí”.

Debemos advertir a los coaches ontológicos respecto de las expectativas que puedan crear en sus
coachee. El coach tiene la responsabilidad de revisar esas expectativas. La mejor herramienta puede
producir los mayores desastres si se usa sin reconocer sus límites. La ontología del lenguaje, postulamos,
está basada en una comprensión extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene un amplio
margen de intervención, pero no puede ir más allá de sus propios límites. No puede lograrlo todo. Cada
persona tiene límites para su transformación. No podemos realizar todo lo que nos permiten las fronteras de
nuestra imaginación. Existen varias cosas que pueden estar más allá de lo que nos es posible. Cuando éste
es el caso, debemos aprender de los estoicos y ejercitar la aceptación. Esto es lo que el coach debería
generar en el coachee.

Una vez que la noción de plasticidad se ha aclarado, nos percatamos de que podemos observar un sistema en
términos de su historia. Somos como somos (tenemos la estructura que tenemos) a consecuencia de un
proceso de interacciones y de una cadena de transformaciones que culmina con nuestra forma de ser en el
presente. Así como necesitamos de la estructura para comprender el comportamiento, necesitamos de la
historia para comprender nuestra estructura actual. La historia, por sí misma, no explica el
comportamiento. Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la estructura. Pero para explicar la
estructura necesitamos la historia. La regla fundamental, en este punto, es la siguiente: la estructura de un
sistema es el resultado de su historia.
Al separar el análisis estructural del histórico, o la sincronía de la diacronía, dejamos de intentar explicar el
comportamiento con argumentos históricos. Cuando tratamos de explicar la acción mediante la historia,
suponemos cierto tipo de determinismo histórico que niega la plasticidad de la estructura y cierra la
posibilidad del cambio y el diseño ontológicos. El que algo haya ocurrido en el pasado no es nunca razón
suficiente para actuar de una forma u otra en el presente o en el futuro. La historia siempre nos ha permitido
comprender por qué somos como somos. Los seres humanos somos seres históricos. Cada uno es el
producto y, a la vez, el fabricante de su propia historia. Efectuamos acciones que cambian la historia en el
futuro y que pueden romper patrones heredados del pasado.

Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra estructura actual), pero
también actuamos desde fuera de la historia: desde una visión de futuro que es distinta a la del
pasado. Llamamos a este lugar que está fuera de la historia, la nada. A partir de la nada rompemos viejos
patrones de comportamiento, creamos e innovamos, asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos
en nuevos juegos. La historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace más liviano. Un buen
coach ontológico sabe cómo jugar con ambos y está siempre infundiendo levedad al coaching. En la
levedad del ser reside nuestro más fuerte poder para superarnos y transformarnos.
Dominios de observación en el coaching ontológico
El coach, entonces, dispone de dos perspectivas, de dos modos de observación. Pero, ¿hacia dónde debe
dirigir la mirada? ¿Cuáles son sus dominios de observación? En otro lugar planteamos que podíamos
dividir la Persona en cinco dominios diferentes: el experiencial, el discursivo, el de ejecución, el moral y el
emocional. Estos son los dominios que el coach también debe examinar al hacer coaching ontológico. Cada
uno de ellos le mostrará un aspecto importante del alma del coachee. Hemos añadido, sin embargo, un
dominio adicional: La Persona no es una entidad independiente, separada de los otros aspectos del
individuo. Al contrario, la Persona es una Persona encarnada, totalmente integrada a la corporalidad física
del individuo (esto es, su cuerpo). Este es un sexto dominio de observación para el coach.

El dominio experiencial
Para entender quién es alguien, es importante conocer la historia de experiencias por las que esa persona ha
pasado. Diferentes historias de experiencias producen distintos tipos de personas. El que seamos como
somos es en parte consecuencia de las acciones y los acontecimientos que han moldeado nuestra vida. Claro
está, es imposible conocer a cabalidad la historia de experiencias de alguien. Aun si nos lo propusiéramos,
no podríamos obtener el cuadro completo, sino sólo lo que nuestra memoria y nuestros registros nos
permitieran recordar posteriormente. Muchos acontecimientos de nuestras vidas ocurren sin ser registrados,
o bien son olvidados.

Por lo tanto, para recobrar las experiencias que pueden ser importantes en el coaching, debemos apoyarnos
en dos fuentes básicas: lo que el coachee considera como experiencias significativas en su vida, y lo que el
coach pueda considerar importante preguntarle después. Muchas veces el coach presiente que algo
importante está faltando en la versión del coachee acerca de sus experiencias significativas. En cierto modo,
el coach escucha un silencio significativo en la forma en que el coachee habla de su pasado.
¿Cómo podemos escuchar este silencio? Lo podemos hacer de varias maneras. Podemos percatarnos, por
ejemplo, de que el ánimo del coachee no es coherente con la información que está dando, o que la postura
del cuerpo, a su vez, está mostrando que algo no calza completamente con el relato. A menudo el coach se
da cuenta de que el relato de experiencias significativas no hace referencia a dominios cruciales de pre-
ocupación tales como las relaciones personales, la familia, el trabajo, etc. De un modo u otro, el coach se da
cuenta de que algo está faltando para producir la coherencia de la Persona del coachee. Cuando esto sucede,
le corresponde al coach interrogar, formular preguntas, indagar, seguir cualquier pista que tenga, para
develar lo que no ha sido dicho.

La historia de experiencias por la que el coachee ha pasado es un aspecto importante del coaching,
especialmente si se trata de experiencias primordiales para dar un sentido a quién es él en el presente. Es
importante porque le indica al coach cuánta es la resistencia al cambio que puede esperar y, por lo tanto,
cuánto esfuerzo deberá invertirse en producir ese cambio. Los coaches principiantes, sin embargo, a
menudo tienden a magnificar la importancia del registro de las experiencias significativas. Es como si no
pudieran hacer coaching sin tener ante ellos el registro completo. Pero, tal como lo hemos dicho, nunca
podemos obtener el registro completo y -o que es aún más importante- no es lidiando con las historias de los
coachee que producimos los cambios ontológicos.
Normalmente sucede que el coachee le otorga a su registro de experiencias una importancia mucho mayor
de la que sería necesaria para producir un coaching efectivo. Para él, el pasado suele tener un gran
peso. Generalmente el coachee está atrapado en su propio pasado. Muchas veces es tarea del coach el hacer
esta historia más liviana y, una vez expuestos los hechos básicos, concentrarse en las acciones que deberán
ser realizadas para producir el cambio esperado. El coach debe evitar quedar entrampado en el pasado del
coachee. Este pasado es como arena movediza que no le permite al coachee (ni al coach si queda atrapado
en ella) avanzar. El coaching ontológico siempre pone el énfasis en el futuro. El pasado es relevante sólo en
relación con el futuro, visto como espacio de acciones posibles. A menudo sucede que el coaching
ontológico efectivo ocurre como resultado de haber liberado al coachee del peso de su pasado.

El proceso de coaching no es una especie de “mirador” desde el que observamos, a la distancia, la vida y
experiencias del coachee. El coaching es en sí mismo una experiencia de vida para el coachee, una
experiencia que puede modificar profundamente esa vida. Se supone a menudo que en el coaching se debe
llegar a “hablar” de nuestras vidas, como si ese hablar no fuese, él mismo, un trozo de plástica de la Persona
del coachee. El aprendizaje no se inicia una vez terminada la conversación de coaching. Se inicia con la
conversación de coaching. El coachee no siempre percibe esto, y puede caer en la impaciencia por empezar
a cambiar lo que la interacción de coaching le ha permitido observar. Se olvida de que observar algo que no
se ha visto antes, es ya un primer paso importante hacia la producción de los cambios.

El dominio discursivo
Existen experiencias -acciones y acontecimientos- por las que hemos pasado, y luego están las historias que
tenemos de ellas. Llamamos historia a algo que va más allá del relato de experiencias. De acuerdo al modo
en el que estamos usando el término, una historia se construye alrededor de juicios y/o explicaciones sobre
“por qué” ocurrieron esas experiencias. En una historia le otorgamos sentido a los acontecimientos y los
cargamos de significación para nuestras vidas.

Demos un ejemplo. Francisco pide coaching y nos cuenta: “Necesito un coaching urgentemente. Tuve un
gran disgusto esta mañana. Mi nuera María empezó a insultarme sin motivo alguno. Nunca lo había hecho
antes. No logro imaginarme qué le sucedió. Me preocupa mucho que esto pueda volver a ocurrir. Fíjese
que lastimó profundamente mis sentimientos. No me merezco esto…” Como podemos ver, Francisco tiene
una gran historia. Pero, hasta ahora, no sabemos qué es lo que ocurrió. Sólo sabemos la forma en que juzga
una experiencia que aún no nos ha contado. No hay forma de que podamos hacer coaching con él sobre la
base de lo que nos ha contado. Para hacer coaching debemos obtener tanto la historia como la experiencia a
la que se refiere la historia.

Demos otro ejemplo. Ahora es Jesús quien pide que le hagan coaching diciendo: “¿Sabe?, mi jefa me negó
el aumento de sueldo que le pedí. Y sé por qué lo hizo. Piensa que mi trabajo no es tan bueno como el de
Raquel. No considera toda la ayuda que Raquel recibe de mí. Y además de eso, hay muchísimas cosas que
hago en la oficina de las que ni siquiera tiene noticia. Sé que hay algo en mí que a mi jefa no le agrada -
preferiría tenerme trabajando en el departamento de ventas…”.

En este caso, logramos saber algo. Según la historia de Jesús, le fue negado un aumento de sueldo. (En este
caso, un coach prudente probablemente comprobaría el hecho antes de aceptar la versión de Jesús). Pero,
además de este hecho, tenemos nuevamente otra “gran historia”. No estamos diciendo que esta historia no
pueda tener ciertos fundamentos. Probablemente los tenga, y también necesitaríamos revisarlos. Pero
aunque éste sea el caso, la forma en que Jesús habla de su experiencia es poniendo énfasis en la relación
entre el acontecimiento y su interpretación de por qué ocurrió. Este énfasis acaba por justificar el hecho
(puesto que tenemos ahora una gran historia acerca de por qué ocurrió), y no deja espacio (o muy poco) para
examinar qué acciones podrían generar un resultado diferente. El pasado devora el presente.

Una regla fundamental en el coaching ontológico es la de separar siempre la historia de la experiencia, de la


explicación del fenómeno o el juicio de las acciones. Un coach sabe que podemos tener historias muy
diferentes, que podemos crear explicaciones y juicios muy distintos a partir de la misma experiencia. Nunca
existe una correspondencia estricta entre una experiencia y una historia. Una parte importante del coaching
consiste en diferenciar las experiencias de las historias, trabajando con ambas y explorando las posibilidades
de que generen otras historias y otros juicios y explicaciones. Aún más, el coach puede a menudo ayudarle
al coachee a tomar su historia más livianamente, como la historia que es. A veces, con sólo decir, “Está
bien, no obtuviste tu aumento y tienes una gran historia”, la conversación se tornará más liviana
automáticamente. El coachee es ahora capaz de separar cada cosa.

Pero hay mucho más que recoger de estos dos ejemplos. La forma en que Francisco y Jesús hablaron no es
trivial. Probablemente no esté circunscrita únicamente al acontecimiento particular del que hablaron. La
forma en que hablaron de sus experiencias bien podría revelar una forma de ser y, más aún, una forma de
vivir. Es altamente posible que esta forma de hablar refleje el modo que cada uno tiene de tratar con este
tipo de experiencias en sus vidas, que a su vez le muestra al coach el tipo de acciones disponibles y no
disponibles para ellos cuando enfrentan situaciones de esta especie. Con sólo escuchar a cada uno de ellos,
el coach obtiene una noción de cómo son, posiblemente, de cómo es su vida, de qué tipos de quiebres tienen,
de cómo será para los demás el estar cerca de ellos, etc. El coach siempre tiene en mente que somos de
acuerdo a cómo actuamos (incluyendo la forma en que hablamos). Claro está, el coach necesitaría
comprobar sus supuestos, pero ahora dispone de una huella a seguir en la conversación de coaching.
Cuando hablamos sobre las historias del coachee, podemos distinguir a lo menos tres niveles
diferentes. Hasta ahora, hemos estado hablando sobre la historia que el coachee tiene de su quiebre -o de lo
que sea que esté en juego en ese preciso momento. Existen dos niveles de historias que son particularmente
importantes para el coaching: la historia de la Persona y de su mundo, y las historias enclavadas en el
discurso histórico al que pertenece el coachee. Estos tres niveles de historias están organizados como las
cajitas de muñecas rusas: la primera está dentro de la segunda, y la segunda

-que ya contiene a la primera- está, a su vez, dentro de la tercera. Un coach efectivo es capaz de alcanzar los
tres niveles y, por lo tanto, de ir más allá de la pequeña historia sobre el quiebre.

Hemos dicho que no puede haber quiebre sin una Persona para quien una situación particular sea declarada
como tal. En este sentido, hemos postulado que cada quiebre revela a la Persona que lo sostiene. Así como
normalmente tenemos una historia sobre el quiebre (una historia que, de hecho, constituye a una situación en
un quiebre), también tenemos una historia sobre quiénes somos y sobre el mundo en que vivimos. Ambas
historias -la que se refiere al quiebre y la que se refiere a la Persona y su mundo- están ligadas entre sí.

El coach ontológico, como hemos remarcado antes, no es únicamente alguien que trata con quiebres
particulares. Cada situación de coaching es una oportunidad para revelar el vínculo existente entre el
quiebre y la Persona que lo sostiene como tal. El objetivo principal del coach ontológico no es sólo mostrar
las formas de abordar el quiebre, sino que ampliar las formas de ser del coachee y sus posibilidades en la
vida. Para esto, generalmente debe, ir más allá de la historia construida en torno al quiebre y obtener la
historia de la Persona y de su mundo que hace que el coachee sea la persona que es. Esta primera y más
pequeña historia opera como una huella a seguir para llegar a la historia más grande. Es en este sentido que
hablamos del coach como gatillador de historias.
Pero la historia que el coachee tiene sobre sí y sobre su mundo no es la última historia por encontrar. La
Persona es una construcción social producida dentro de historias o narrativas aún más grandes sostenidas por
la comunidad

-historias que suelen existir desde hace largo tiempo y que ya estaban ahí mucho antes de que la persona
naciera. Llamamos a estas historias mayores meta-relatos o discursos históricos. El proceso de
individualización -en el que producimos nuestras pequeñas historias sobre nuestras Personas y nuestro
mundo- se realiza dentro de estos discursos históricos.

Un buen coach no puede quedar entrampado en la Persona del coachee. Ni puede ser intimidado por ella. A
medida que el coachee habla con toda la fuerza de su Persona, el coach escucha, atento al fenómeno que el
coachee es, en términos de una construcción particular dentro de discursos históricos más amplios. En vez
de limitarse a escuchar al coachee, el coach también escucha los discursos históricos que hablan a través del
coachee. Si el coach llega a entramparse en la Persona del coachee, terminará haciendo coaching
psicológico, y no coaching ontológico. El coach ontológico no es intimidado por la Persona del coachee, ya
que puede tener una visión más profunda de ella, una visión que le permite observar los discursos históricos
más amplios que están detrás de la Persona.

Surgen dos conclusiones importantes a partir de esto. La primera es que cuando el coach ontológico escucha
al coachee deconstruye su Persona. La Persona del coachee es, para el coach, un fenómeno a
examinar. Como tal, el coach lo desmonta, buscando sus diferentes componentes. El coach sabe que cada
Persona es sólo una posibilidad de articulación, entre muchas. Esto aporta al coaching un ánimo de
liviandad respecto de la Persona del coachee.

La segunda conclusión es que, para hacer lo anterior, el coach debe llegar a ser competente en la
identificación de los discursos históricos más importantes. Un coach competente debe estar familiarizado
con los principales discursos históricos que han articulado la Persona del coachee. Si estamos haciendo
coaching ontológico en México, debiéramos conocer algunos discursos históricos básicos. Fuera del
discurso mexicano más general, tenemos diferentes discursos históricos relativos al sexo, la edad, la raza, la
región, la religión, las preferencias políticas y sexuales, etc. Los coaches ontológicos deben convertirse en
lectores permanentes de todos los discursos históricos de los que puedan provenir los coachees.

Una mujer negra católica de 35 años y de un pequeño pueblo al interior de Brasil, por ejemplo, es un
fenómeno muy diferente al de un hombre judío de 50 años y de Buenos Aires, o al de un muchacho hispano
de 20 años y de Bilbao. Con sólo saber esto de ellos, ya sabemos bastante acerca del tipo de ser que
son. No es sorprendente que sean éstos los datos básicos que dan las personas cuando ponen avisos
personales en los diarios buscando establecer una relación, por ejemplo. Miremos este anuncio, escogido
aleatoriamente de un periódico:

“Yuppie judío (Yuppie Profesional Urbano), 45, artístico, reflexivo, jardinero. Busca mujer judía vibrante,
perspicaz, en sus 30 o a inicios de sus 40, que sea aficionada al camping”.

Compáralo con éste:

“Mujer, académica, birracial, 32, atractiva, multilingüe, viajada. Disfruta de la fotografía, la lectura, las
cenas étnicas, los eventos culturales. Busca varón profesional con educación, intelectual, ingenioso, de
cualquier raza, para matrimonio de amistad. No fumador, no drogas por favor”.
Es interesante observar los avisos personales. Nos proveen a menudo de un perfil condensado, que incluye
elementos de cada uno de los seis dominios que estamos examinando ahora. Llegamos a saber cómo es la
persona que publicó ese anuncio, no sólo mirando el retrato que hizo de sí misma, sino también examinando
el tipo de pareja que quiere.

El dominio de ejecución
Usamos la distinción de dominio discursivo (que abarca historias, narrativas y discursos históricos), para un
dominio que toma la forma del lenguaje explícito. Encontramos este dominio en conversaciones que tienen
lugar por vía oral, escrita, o usando otros medios de comunicación (radio, TV, películas, etc.). Muchos
discursos históricos, por ejemplo, pueden ser rastreados a partir de los libros (como ocurre con la Biblia, las
Constituciones Nacionales, algunos clásicos literarios, la literatura del movimiento feminista, etc.).

Sin embargo, existen muchos otros discursos en escritos más informales, tales como las revistas
populares. Otros tienen una existencia aún más informal y residen en conversaciones que recrean
constantemente el sentido. Por ejemplo, el discurso histórico de los jóvenes pertenece a esta categoría. Al
trasladarnos desde los discursos históricos hacia narrativas personales e historias acerca de quiebres, iremos
encontrando estos discursos más bien en las conversaciones en vivo que en los textos. De cualquier modo,
en todos estos casos tienen la forma del lenguaje explícito.
Hacemos una distinción entre el dominio discursivo (que definimos como poseedor de una forma de
lenguaje explícito) y el dominio de ejecución, en el que el componente lingüístico está implícito. No
estamos negando el carácter lingüístico del dominio de ejecución, sino poniendo de relieve el hecho de que
adquiere una forma diferente. El dominio de ejecución incluye la manera en que hacemos las cosas, la
manera en que actuamos con transparencia y para la que no tenemos historia, narrativa o discurso. Se trata
simplemente de la manera en que llegamos a hacer las cosas, como resultado de la deriva de nuestras vidas
(de nuestra historia). Muchas veces ni siquiera nos percatamos de que ésa es la forma en la que hacemos las
cosas, o estamos completamente ciegos a la posibilidad de hacerlas de otro modo. Tomamos nuestra forma
particular de hacer las cosas como la forma normal (o incluso natural) de hacerlas.

Fernando Flores solía dar un buen ejemplo al hablar acerca de lo que significa ser un norteamericano. Es el
ejemplo de comer maíz inflado en el cine. Flores utilizaba este ejemplo, a modo de ilustración del discurso
histórico. Nosotros no. Para nosotros, esto no nos habla de discursos, sino de patrones de
comportamiento. Sostenemos que debe trazarse una importante distinción entre ellos. El comer maíz
inflado es una típica forma estadounidense de “ir al cine”. Otra gente no lo hace. No encontramos ningún
libro que diga, “Undécimo mandamiento: cuando vaya al cine, coma maíz inflado”. Ni siquiera se habla de
la necesidad de hacer. No existe ninguna narrativa sobre esto. Se hace simplemente porque se llegó a
hacerlo dentro de la deriva particular de ser estadounidense.

Lo que es interesante, no obstante, es el hecho de que la gente no se percata de la naturaleza social de este
comportamiento. Cuando se les pregunta porqué comen maíz inflado en el cine, los estadounidenses no
dicen, “Porque ésta es la forma en la que vamos al cine aquí en los EE.UU.”. Al contrario, probablemente
dirán, “Porque me gusta”, “Porque siento la necesidad de comer maíz inflado”, “Porque me da la gana”,
etc. Lo que es un fenómeno social es considerado por el individuo como un acto de libertad. El “yo” toma
el lugar de la comunidad. Los individuos suelen no darse cuenta de su propio condicionamiento
social. Pero el coach siempre debe ser un observador de la dimensión social de la Persona.
Lo mismo ocurre en el juego del cortejo, por ejemplo. Diferentes comunidades hacen la corte de maneras
distintas. Una vez más, por lo general no tienen historias sobre el modo en que la hacen. Simplemente la
hacen de un modo particular, su modo. Conocemos la historia que cuenta Paul Watzlawick sobre las
consecuencias que esto tuvo para los soldados estadounidenses que estaban estacionados en Inglaterra
durante la Segunda Guerra Mundial: un beso tenía un sentido muy diferente para un inglés que para un
estadounidense. Cuando un soldado estadounidense besaba a una mujer inglesa, cada uno otorgaba un
sentido muy diferente a la misma acción. Al respecto, no podemos decir que el dominio de ejecución no sea
lingüístico. Sólo podemos decir que no es explícitamente lingüístico.

Ya hemos hablado del dominio de ejecución cuando tratamos el tema de la Persona. La forma en que
hacemos las cosas no es trivial o sin sentido. Al contrario, la comunidad le adjudica un sentido. El no hacer
las cosas en la forma en que las hace la gente de la comunidad, trae importantes consecuencias para
nosotros. Nuestras acciones son interpretados o escuchadas de un modo particular.

Como lo hicimos con el dominio discursivo, podemos nuevamente establecer una distinción entre tres
niveles de ejecución: el nivel situacional, el nivel de la Persona y el nivel de la comunidad. El nivel
situacional contiene la condición que abre la conversación de coaching. Además de revelar las historias
sostenidas por el coachee, esta situación revela un modo particular de hacer las cosas. Cuando algo ocurre,
siempre ocurre de un modo particular. Cuando actuamos, también actuamos de un modo
particular. Siempre es posible contemplar otras formas de hacer lo que hicimos. Por lo tanto, la forma en la
que actuamos en una determinada situación debe ser observada por el coach como una forma particular de
actuar. Por el solo hecho de considerar otras formas posibles de actuar, creamos un importante espacio para
el coaching.

Un error que los coaches cometen con frecuencia en relación a lo anterior, es el de apoyarse ciegamente en
las razones que el coachee pueda dar para explicar por qué actuó en la forma en que lo hizo. No hay nada
malo en preguntarle a la gente por qué hizo lo que hizo. Al preguntarlo obtenemos una historia, y esa
historia nos provee de material adicional para el coaching. Pero nunca debemos olvidar que la historia que
tenemos sobre nuestras acciones y las acciones mismas constituyen dominios de observación distintos. A
menudo, la historia que la gente cuenta sobre sus acciones en una interpretación post factum de ellas y no,
como suele parecer, la razón por la que se producen las acciones. Por sostener una interpretación, el
coachee no es detentor de la verdad y esta interpretación bien puede ser puesta en tela de juicio por el coach.
Tal como lo hicimos con el dominio discursivo, podemos transitar desde el nivel situacional al nivel de la
Persona y, finalmente, al nivel de la comunidad. La forma en la que hacemos las cosas en el nivel
situacional puede revelar la forma de hacerlas normalmente en la vida. Por lo tanto, puede mostrar la forma
en que el coachee actúa bajo circunstancias similares. Cada persona tiene una forma, su propia forma, de
hacer las cosas. Le llamamos los juegos primarios de la Persona. Por lo tanto, cualquier forma de
hacer las cosas manifestada por el coachee en una situación particular podría, potencialmente, revelar
su forma de actuar habitual y, consecuentemente, sus juegos más primarios. Como tal, es una
oportunidad para captar la Persona del coachee. Al ver que el coachee tiene su propia forma de
actuar, otras formas de hacer lo mismo se muestran como posibles. Pueden ser transformadas, en el
contexto de la conversación de coaching, en una oportunidad para el coachee de expandir su forma de
ser, y por lo tanto, de trascender su Persona.
¿Cómo llegamos a “tener” ciertos juegos primarios y no otros? Para contestar esta pregunta debemos mirar
hacia nuestra historia. A veces adoptamos ciertos juegos primarios simplemente porque eran los disponibles
cuando estábamos creciendo: nuestros padres, nuestros profesores, nuestros pares, nuestros héroes, etc.,
pueden haberlos jugado. Una parte importante de nuestro aprendizaje se produce con sólo imitar a los que
nos rodean.

A veces adoptamos algunos juegos primarios debido a cierta experiencia

particular que nos forzó a encontrar formas de enfrentar el mundo o a protegernos de una determinada
manera para sobrevivir. Se sabe que los niños que han sufrido experiencias abusivas desarrollan patrones de
conducta que son consecuencia del modo en que enfrentaron esas experiencias. Pero no es necesario
recurrir a experiencias traumáticas para explicar nuestra forma de ser. Nuestra Persona está moldeada por
nuestra historia de experiencias, por todas ellas, sean negativas o positivas.

Durante largo tiempo se ha mantenido el supuesto de que estos juegos se organizan en base a algún tipo de
afinidad o criterios de consistencia. Esto implica que una vez que se conocen algunos de los juegos
primarios que alguien juega, es posible anticipar otros juegos primarios que esa misma persona
practica. Esta hipótesis implica que los juegos primarios están organizados (en su relación mutua) como
familias de juegos relacionados. Hasta ahora, ésta ha sido una hipótesis de trabajo muy útil.

El punto interesante de señalar, sin embargo, es que, si tomamos este supuesto como válido, entonces
podemos organizar los juegos primarios en algunas pocas categorías. Cada una de estas categorías da cuenta
de patrones de comportamiento consistentes, de maneras consistentes de hacer las cosas en la vida, de
formas consistentes de estar y de moverse en el mundo y, por lo tanto, de formas de ser consistentes. En
suma, estamos hablando de diferentes modalidades básicas de la Persona.

Existe, en las culturas orientales, una tradición de pensamiento sobre la Persona afín a lo que se ha expuesto
recién. Usualmente hablan de la Persona por medio de distintas imágenes que dan cuenta de estas
modalidades básicas. Si leemos Un libro de Cinco Anillos, (A book of Five Rings), escrito por el japonés
Miyamoto Musashi en 1645, por ejemplo, encontraremos que está organizado en cinco libros: La Tierra, el
Agua, el Fuego, el Viento, y el libro del Vacío. Los comprendemos como diferentes modalidades de la
Persona.
En la sección llamada El libro de la Tierra, Musashi nos dice que, además de esas modalidades, “existen
cuatro Formas en las que el hombre pasa por la vida: como caballeros, como campesinos, como artesanos y
como mercaderes”. No estamos respaldando esta tesis, que está fuertemente condicionada por las
condiciones históricas de Musashi. Esas Formas no son las Formas de hoy. Pero es interesante mirar la
obra de este autor porque nos nuestra un modo particular de hablar sobre la Persona. El dominio de
ejecución en sí consiste precisamente, en el conocimiento de las diferentes “Formas” de hacer las cosas y,
por lo tanto, de ser.
Fuertemente influenciado por las tradiciones orientales, este enfoque ha penetrado el pensamiento
occidental. La teoría de Carl Jung de los tipos psicológicos (también llamados “tipos de personalidad”), ha
sido una de las más influyentes. Está basada en la combinación de cuatro polaridades diferentes
(extroversión v/s sentimiento y juicio v/s percepción). El enfoque de Jung fue retomado en los años 50 por
Isabel Myers y su madre, Kathryn Briggs, quienes diseñaron el indicador de Tipos Myers-Briggs que
identifica dieciséis patrones de conductas diferentes.

Otra tradición es la que trajo a occidente G.I. Gurdjieff. Su origen se remonta a los Sufis, una secta mística
del Islam que tuvo su origen en los siglos X y XI. Este enfoque se conoce como el eneagrama de la
personalidad, donde “ennea” es la palabra griega para nueve. Traducidos en lenguaje moderno, estos tipos
han sido presentados, en general, como: el ayudador, el buscador de status, el artista, el pensador, el
constante, el generalista, el líder, el pacificador y el reformista. Cada uno de ellos representa una particular
forma de ser en el mundo y por lo tanto, diferentes modalidades de la Persona

En el campo de los negocios, la teoría de gestión de Izchak Adizes descansa precisamente en el uso de una
estructura de tipos para identificar los componentes básicos de una gestión eficaz. El utiliza los tipos del
emprendedor, el administrador, el productor y el integrador. Según Adizes, la gestión es una función social
que requiere patrones de comportamiento que difícilmente se encuentra en un solo individuo. Por el
contrario, estos patrones de comportamiento pertenecen a extremos opuestos del espectro. Para producir una
buena gestión, postula Adizes, debemos juntar a gente con formas complementarias de hacer las cosas.

Es importante hacer notar que no estamos hablando de discursos, que no estamos hablando de meta-
narrativas de ningún tipo. Diferentes discursos permiten una amplia diversidad de “Formas”, basadas en la
misma estructura de tipos en términos de patrones de comportamiento. Dentro de discursos históricos muy
diferentes, encontramos las mismas modalidades básicas de la Persona en relación al dominio de ejecución.

Esto reviste un interés especial cuando examinamos las modalidades individuales dentro de sistemas más
amplios. En un sistema, la presencia de un líder fuerte, por ejemplo, no produce necesariamente otros
líderes fuertes (a veces lo hace). También produce tipos complementarios que muy a menudo tienen
patrones de comportamiento opuestos a los del líder. Los discursos generan uniformidad. Además de
producir uniformidad, los patrones de comportamiento también generan diversidad y respuestas
complementarias.

La forma en que un individuo hace las cosas está muy condicionada por las comunidades a las que pertenece
y por los sistemas sociales en los que participa. En el dominio de ejecución, la comunidad (lo social) ejerce
influencia sobre la Persona en dos formas muy diferentes. Por una parte, la Persona del individuo está
moldeada por la manera institucionalizada de hacer las cosas de la comunidad. La jerga sociológica la llama
“instituciones sociales”. No son necesariamente organizaciones sociales, sino más bien prácticas
institucionalizadas como la familia, el mercado, etc. En este caso, el individuo se convierte en el portador de
esas prácticas existentes.

Por otra parte, la comunidad especifica el proceso de individualización (el proceso de formación de la
Persona individual) mediante el condicionamiento mutuo de diferentes roles sociales. Los patrones de
comportamiento de la madre modelan los patrones de comportamiento de su hijo o hija. Esto no ocurre, sólo
porque el hijo o la hija imiten a la madre (lo que es un componente importante), sino también por
desempeñar el rol del hijo o hija que está especificado en el rol que juega la madre.

Los mismo ocurre con las parejas casadas. La forma en que una cónyuge juega a ser esposa especifica el
modo en que su pareja juega a ser marido, y viceversa. Estas dos maneras de comportarse pueden terminar
siendo completamente diferentes. Lo mismo ocurre entre hermanos y hermanas, entre amigos, en el trabajo
y en todo sistema social. Estamos sumidos en un interminable proceso de influencias recíprocas. Una de las
contribuciones más importantes de la terapia familiar ha sido el reconocimiento del rol de los sistemas
sociales -por ejemplo, la familia- en la conformación de la forma de ser de los individuos.
4. El dominio moral
El dominio moral establece las fronteras de la Persona. Define lo que es y lo que no es posible para el
individuo; lo que es necesario y lo que no; lo aceptable y lo inaceptable. Como ocurre con el resto de los
dominios de la Persona, el dominio moral está muy influenciado por los demás. Los límites que la Persona
se fija a sí misma pueden provenir de experiencias particulares en la vida, de algunos discursos históricos
determinados (los discursos religiosos, en general, tienen muchas veces un rol importante en la constitución
de la Persona moral), o de las “formas” en que la Persona hace las cosas.

Independientemente de su origen, es importante que el coach examine los límites morales de la Persona del
coachee al hacer coaching. El coach siempre debe tener presente que lo que es posible, necesario o
aceptable para él, no lo es necesariamente para el coachee. Al hacer coaching siempre debe aceptarse, como
diría Maturana, la legitimidad del otro en tanto otro, en tanto una Persona diferente a la del coach. En
ninguna parte es esto más importante que en el dominio de la Persona moral. Sólo se puede hacer coaching
ontológico dentro de una ontología de la objetividad con paréntesis, usando palabras de Maturana.

No existe el riesgo de sobreenfatizar lo que estamos diciendo. No basta sólo con formular este postulado y
entender lo que estamos diciendo. Cuando hacemos coaching, nunca tenemos una imagen clara y completa
de los límites morales del coachee y, muy a menudo, nosotros, en tanto coaches, actuamos bajo supuestos no
verificados sobre ellos. A menudo nos damos cuenta de dónde están los límites del coachee porque ya los
hemos encontrado en nuestro camino, hemos puesto nuestros pies sobre ellos, “hemos tocado un nervio” que
nos ha señalado que los estábamos traspasando. A veces cruzamos esas fronteras sin que el coachee nos
haga saber que eso ha ocurrido, o sin que en ese momento actúe de una manera que nos ayude a enmendar
rumbos en el acto. A menudo nos damos cuenta después, cuando ya es demasiado tarde para corregir la
situación, que hemos actuado en una forma que el coachee sintió como inapropiada. Cuando ése es el caso,
admitámoslo, el coaching ha fracasado.

Al mismo tiempo, debemos aceptar que esto es algo que puede ocurrir cuando hacemos coaching
ontológico. En un gaje del oficio. Podemos reducir el riesgo de producir este tipo de quiebre conviniendo
de antemano con el coachee que nos haga saber si siente que nos estamos acercando a sus límites, por
ejemplo. Pero aún así puede ocurrir. El coach, por lo tanto, debería aprender a enfrentar esas situaciones.

Con respecto a esto, es preciso tener en mente que el coaching será efectivo de acuerdo al juicio del coachee
y no al del coach. Si el coachee no ve el coaching como efectivo, entonces no lo es, independientemente de
las historias que produzca el coach. Cuando culpamos al coachee por el fracaso de nuestro coaching,
estamos operando desde una ontología de “objetividad sin paréntesis”. Nos estamos atribuyendo lo correcto
a nosotros y lo incorrecto al coachee.

Como vemos, los límites morales de la Persona no se reducen sólo a algo que deba ser alterado en el
coaching; también intervienen en la práctica misma del coaching. Juegan ese doble rol. Por un lado, el
coaching puede estar dirigido a cambiarlos. Por el otro, nosotros los coaches operamos dentro del espacio
de intervención que ellos nos proveen. Hasta ahora, esto nuevamente parece ser una trampa sin
salida. ¿Cómo podríamos cambiar estos límites si, al mismo tiempo, parecemos estar cautivos dentro de
ellos? Es aquí donde el dominio emocional cobra su máxima importancia.

El dominio emocional
Como observadores, siempre vemos a los seres humanos en un estado emocional u otro. Ánimos y
emociones son distinciones que un observador hace basándose en su juicio de la predisposición para la
acción de una entidad (un individuo, una familia, una organización, un país, etc.). Si observamos a alguien
actuando de un modo que refleja que no ve posibilidades a futuro, diremos que esa persona está deprimida o
en un estado emocional negativo. Por otra parte, si observamos a alguien de un modo que manifiesta que
tiene muchas posibilidades por delante, diremos que está entusiasmada, o que está en un estado emocional
muy positivo. Lo que hacemos al observar a los demás, también podemos hacerlo al observarnos a nosotros
mismos.
Debido a que los seres humanos viven dentro de una estructura de temporalidad en la que el pasado, el
presente y el futuro están conectados, siempre podemos atribuirles un estado emocional u otro, basándonos
en la forma en que actuamos y estamos en el mundo. Los estados emocionales están muy relacionados con
la música. En la India, la gente distingue diferentes tipos de música según los diferentes estados de ánimo
que cada tipo encierra y transmite. Podemos, por lo tanto, usar esta conexión de modo similar cuando
hablamos de ánimos y emociones. Podemos decir que la gente y las comunidades tienen diferentes
“músicas”, diferentes estados emocionales. Cuando el coach escucha al coachee, además de lo que escucha
basándose en lo que dice el coachee, también escucha “la música” en la que eso está siendo dicho, el estado
emocional que se manifiesta en lo que el coachee dice

El dominio emocional establece los límites de lo que es posible lograr en el futuro. El ánimo del coachee
especifica lo que es posible alcanzar en la conversación de coaching. Pero el ánimo del coach es tan
importante como el del coachee. En la conversación de coaching tiene lugar una danza de estados de ánimo,
y el ánimo que finalmente prevalezca será el que determinará lo mucho o lo poco que pueda generar el
coaching. Esto apunta hacia un aspecto fundamental de la conversación de coaching. Esta conversación es
como una danza en la que dos estados emocionales se reúnen y se mueven juntos. Después de un rato, la
conversación generará su propio estado de ánimo y coach y coachee estarán sintonizados. Es decisivo que
sea el coach quien dirija esta danza. Si se deja atrapar en el ánimo del coachee, es muy poco lo que el
coaching puede realizar. Si, al contrario, es el coachee quien es atrapado por el ánimo del coach, la
conversación puede producir grandes resultados.

La gente confunde a menudo el conducir una conversación con el controlarla. No son lo mismo. La
conversación de coaching debe fluir naturalmente como resultado de lo que sea que el coach y el coachee
hagan. La conversación de coaching no es una lucha de poder entre el coach y el coachee por obtener la
primacía en la decisión de la dirección a tomar. Esto sólo puede distraer al coach de hacer coaching y
generará desconfianza por parte del coachee. El coachee a menudo llevará la conversación a lugares que el
coach no puede anticipar, y no hay nada de malo en eso. Al contrario, éste es un aspecto importante del
coaching. Pero el coach también debe ser capaz de traer de vuelta al coachee, de hacer preguntas que le
permitan al coachee moverse en una dirección, y quizás no en otra. El coach podrá concordar a veces podrá
escucharlos y simplemente dejarlos pasar, sin ocuparse y sin engancharse en ellos. El coach debe ser el
líder de la conversación de coaching.
El coaching ontológico es un proceso emocional. Cualquier cosa que se haga en la conversación de
coaching está basada en el contexto emocional que el coach sea capaz de diseñar y producir. Si el contexto
emocional no es apropiado, poco o nada puede ocurrir. Si el contexto emocional es el adecuado, pueden
ocurrir mayores cambios. El coach debe convertirse en un maestro para diseñar el estado de ánimo de la
conversación. Debe ser capaz de juzgar cuándo hacer una movida en la conversación (basándose en el
contexto emocional existente), y cuándo es necesario esperar hasta que se haya creado el contexto emocional
apropiado.

Hay muchos aspectos que contribuyen a crear diferentes estados de ánimo en la conversación de
coaching. El ambiente físico de la conversación, el tono de voz del coach, la distancia física entre ambos,
son elementos importantes. Pero el principal es la conversación misma y la capacidad del coach para
diseñar la conversación de coaching. A veces el único propósito de una conversación es el de crear el estado
de ánimo adecuado para tener otra conversación. No toda conversación está dirigida a “traspasar algo” o a
“ser entendida de una determinada manera”, o dirigida hacia “dejar algo en claro”. Muy a menudo
iniciamos una conversación sólo para producir un estado de ánimo o una emoción particular. Este es
precisamente el caso de las “conversaciones para posibles conversaciones” -cuando lo que importa es el
estado de ánimo que queremos generar, pudiendo ser completamente secundario el contenido de la
conversación.

Ciertamente, el coaching no es sólo un proceso emocional. Una vez que están presentes las emociones
adecuadas, pueden ocurrir muchas otras cosas. El coaching ontológico no consiste sólo en diseñar estados
emocionales ya que, por sí mismos, ellos no producen los cambios ontológicos hacia los cuales se dirige el
coach. Sin embargo, el coach nunca debe olvidar que no tendrá lugar ninguna transformación ontológica si
el coachee no está en el estado emocional apropiado. Una vez que las emociones adecuadas están ahí,
pueden ocurrir muchos cambios significativos. Hasta se pueden abrir, examinar y modificar las fronteras
morales de la Persona. Pero, el coach nunca puede levantarlas: debe ser el coachee quien lo haga,
conducido por el coach dentro de un contexto emocional adecuado.

Una competencia importante en el arte del coaching es el sentido de regulación del tiempo y la oportunidad
que debe desarrollar el coach. El coach debe saber cuándo dar y cuándo no dar un determinado paso. Los
griegos llamaban kairos a este sentido de detectar el momento apropiado para efectuar una acción
particular. El coach debe llegar a ser altamente sensible al kairos. Cuando el momento no es oportuno, debe
abstenerse de realizar la acción y debe ocuparse, en cambio, en crear las condiciones que generarán una
oportunidad en el futuro. Esta capacidad se adquiere sobre todo a través de la experiencia, pero el tenerla
como una distinción le permite al coach acelerar su aprendizaje para alcanzarla.
El dominio físico: la corporalización de la Persona
Todos los dominios anteriores son diferentes dominios de la Persona. Pero no hay ninguna Persona que no
esté encarnada, que no habite un cuerpo. Sin embargo, la forma en que la Persona vive en un cuerpo no es
la forma en la que vivimos en una casa. La Persona misma es generada por nuestras capacidades biológicas,
y particularmente por nuestra capacidad de lenguaje en tanto seres humanos. Al afectar nuestra estructura
biológica, podemos afectar la base de la cual emerge la Persona. La Persona es, por esto, un fenómeno
totalmente biológico, ya que está enraizada en nuestra biología. Pero, al mismo tiempo, la Persona
constituye un dominio fenomenológico diferente. No podemos dar cuenta del fenómeno de la Persona en
términos de factores puramente biológicos. En este sentido, la Persona trasciende el dominio biológico.

No obstante, una vez que la Persona es generada, se relaciona con nuestra biología de una manera
diferente: modela nuestro cuerpo. El cuerpo pasa a ser el portador de la Persona, completándose así una
relación circular. Así como tenemos una Persona basada en nuestra estructura biológica particular, ahora
tenemos también un cuerpo acorde con la Persona que somos. Esto es lo que llamamos la corporalización
de la Persona.

El cuerpo, entonces, se convierte -por sus propios méritos- en un importante dominio de observación para el
coach. Al mirar el cuerpo de una persona, el coach obtiene además importantes claves para llegar a su
alma. Los buenos jugadores de póker lo saben. Saben que la postura física de la gente manifiesta sus
emociones y conversaciones privadas. Al observar los ojos de la gente, sus gestos y movimientos, pueden
leer lo que está ocurriendo en sus dominios emocionales y lingüísticos. Lo mismo es válido para el coach.

Los buenos coaches ontológicos son observadores competentes del cuerpo de la gente. A menudo logran
saber qué reacción está teniendo el coachee incluso antes de que éste se percate de ella, justamente porque el
cuerpo habló antes, en su lenguaje propio. Un observador se produce a partir de un conjunto de distinciones.
Sin distinciones, podemos observar muy poco o nada, aun cuando tengamos nuestros ojos bien abiertos y lo
que suceda esté teniendo lugar ante nuestros propios ojos. El lenguaje del cuerpo es el lenguaje del
movimiento y de la postura. La forma en que estamos y la forma en que nos movemos expresa quienes
somos. Al mismo tiempo, al corporalizar nuevas posturas y movimientos, nos transformamos en alguien
diferente.

El interés por el cuerpo no es sólo una pre-ocupación por producir mejores observaciones respecto del
coachee. El propio coach está igualmente sujeto a la misma relación entre su biología, su Persona y su
cuerpo. En la interacción con el coachee, este último también leerá el lenguaje del cuerpo del
coach. Nuestros cuerpos no son inocentes. Por lo tanto, para convertirnos en buenos coaches, debemos
desarrollar con disciplina el cuerpo que un coach requiere. También debemos producir la corporalización
del coach. Si queremos ser escuchados con autoridad, nuestro cuerpo debe adquirir autoridad en sus
movimientos y posturas; si queremos ser escuchados con confianza, nuestro cuerpo debe despertar esa
confianza.

El rol de la intuición y del hacer preguntas en el coaching


La conversación de coaching es una conversación sobre la vida y es a partir de la misma vida que ella debe
ser desarrollada. Los coaches principiantes (debido a su falta de confianza y competencia), no se permiten
hacer coaching a partir de sus propias experiencias de vida. En vez de seguir sus intuiciones, se apoyan en
“el libro”, en lo que se les ha dicho que hagan, o en preguntar cómo “debieran hacerse” las cosas. Hacer
“coaching a partir del libro” en vez de hacer “coaching a partir de la vida”, aleja la transparencia de la
conversación de coaching y reduce su eficacia. Se convierte en algo así como una danza en la cual un
miembro de la pareja tiene puesta toda su atención en los pasos correctos.

En una conversación de coaching efectivo, el coach pasa a ser transparente para el coachee. Opera como un
espacio de auto-exploración y reflexión para el coachee, en el cual este último puede observarse como la
Persona que es. En tanto individuo que tiene una historia y una Persona particular, el coach se desvanece y
paradójicamente, está totalmente presente al mismo tiempo.

Conociendo tanto su oficio como sus propias experiencias, el coach competente se permite seguir sus
intuiciones: lo que le sugieren sus entrañas. El coaching no descansa en las diversas rutinas que el coach
utiliza recurrentemente cada vez que hace coaching. Ciertamente existen rutinas, y cada coach desarrolla las
suyas. Sin embargo, la capacidad de seguir la intuición o de apoyarse en las propias experiencias de vida
como fuente de introspección, es decisiva para un coaching efectivo.

Cada ser humano (y, desde luego, esto incluye al coach) contiene el fenómeno humano en su totalidad, y
esto puede llegar a ser la fuente más valiosa para el coaching. Nosotros, en tanto individuos, habremos
estado muchas veces en situaciones muy similares a las que se refiere el coachee. Por lo tanto, al hacer
coaching, disponemos de un repertorio básico de acciones a partir de las cuales actuamos. También tenemos
distinciones que el coachee no tiene y podemos observar lo que él no puede. Al estar expuestos a la práctica
del coaching y a la disciplina de leer buena literatura, ampliamos nuestra propia experiencia a través de la
experiencia de los demás. Esto es más que suficiente para que un coach se apoye con confianza en su
intuición.

A la vez, no obstante, el coach conoce la importancia de apoyarse en su intuición con cautela. El coachee
siempre es un “otro”, diferente del coach. Compartiendo muchas cosas como seres humanos, ambos, coach
y coachee, son seres diferentes con historias distintas y una Persona diferente. Cualesquiera sean las
intuiciones que tenga el coach sobre lo que está ocurriendo, éstas no deben ser usadas en modo alguno para
“encasillar” al coachee. Sólo son un lugar desde el cual hacer preguntar y verificar, para luego formular
nuevas preguntas y volver a verificar si la intuición era válida, hasta que se hayan generado suficientes
fundamentos como para permitirle al coach hacer movimientos más osados.

Aunque el coach deba apoyarse en sus intuiciones, nunca debe perder de vista que éstas podrían ser
inconducentes. A partir de las respuestas del coachee a las preguntas del coach, podría quedar demostrado
que sus hipótesis eran infundadas. El coach se enfrenta al hecho de que mal interpretó la situación. Puesto
que esto es siempre una posibilidad, es muy importante que el coach no revele su interpretación intuitiva
hasta que esté fundamentada.

Es importante que le secuencia de preguntas no se limite a una sola interpretación posible. Si el coach hace
preguntas que apunten sólo a una línea de interpretación y ésta resulta ser errada, pagará un alto precio por la
confianza del coachee. El coach debe hacer sus preguntas no sólo suponiendo que su intuición podría estar
en lo correcto, sino también suponiendo que podría estar errada y, por lo tanto, revisando otras alternativas
posibles. El coach siempre debe dejar abierta la posibilidad de abandonar sus primeras interpretaciones, sin
perder su compostura a los ojos del coachee, y sin perder su confianza. Los franceses le llaman a esto
“une ligne de fuite” (un punto de escape).
El coaching normalmente se desenvuelve a través de la formulación de preguntas. Un coach que no haga
preguntas, a duras penas podrá hacer coaching. Se queda “enfrascado” en la interpretación del coachee de lo
que ocurrió, en su juicio. Se deben formular muchas preguntas antes de que el coach pueda resolver sobre
qué dirección tomar. Al comienzo de la conversación de coaching, suele darse la sensación de no saber del
todo hacia donde ir. No hay nada de malo en esto si aceptamos, desde el comienzo mismo, que el coaching
se efectúa desde la vida y no “del libro”. Al hacer preguntas, emergen continuamente nuevos fragmentos de
vida hasta que, de pronto, el coach se percata de que la totalidad de la experiencia que ha sido expuesta
empieza a tener sentido para él. Pero, normalmente, antes de que se llegue a esto el coach requiere formular
muchas preguntas.

Otro quiebre usual de los coaches principiantes es el no saber cuándo terminar de hacer preguntas. La
experiencia está totalmente expuesta, y el coach sigue haciendo preguntas, obteniendo fragmentos de
información que no aportan nada relevante al panorama de la situación. Esto es, nuevamente, un síntoma de
falta de autoconfianza y de querer evitar tomar riesgos a toda costa. Los movimientos que debe hacer el
coach para producir coaching provendrán rara vez del coachee mismo.

Siempre hay una instancia en que el coach debe juzgar que ha llegado al momento (kairos) de intervenir, de
trasladar la conversación desde el nivel más pasivo de hacer preguntas hacia una intervención más
activa. En el mejor de los casos esta evaluación puede tener fundamentos, pero nunca producirá la certeza
de saber, verdaderamente, que éste es el momento adecuado para intervenir. La decisión se toma en base a
un juicio, no de una afirmación. Esto es precisamente lo que hace del coaching un arte y no una ciencia
exacta. Si el coach espera demasiado para hacer su movimiento, empezará a perder la confianza del
coachee, que a tener conversaciones privadas del tipo “El coach está perdido”; “No sabe qué hacer”; o “No
estamos llegando a ninguna parte con este tipo de preguntas”.
Un momento crítico en la conversación de coaching: llegar al lugar donde se oculta el alma
Hemos dicho que en el proceso de hacer preguntas, el coach puede, “de pronto”, tener la sensación de que
sabe lo que está pasando y lo que puede hacerse. Dicho de este modo, parece un misterioso momento de
iluminación. Todos los coaches saben que así es como este momento es a menudo experimentado. No
obstante, esto no significa que no podamos de-construir esta experiencia en términos de lo que genera.

Una vez que tenemos una clara noción de en qué consiste el quiebre del coachee, debemos darnos cuenta de
que los quiebres muchas veces nos llevan a los límites de nuestras Personas. Hemos desarrollado esto
anteriormente, cuando hablamos del rol de los quiebres en el coaching ontológico. El quiebre que está tras
una petición de coaching ontológico es a menudo una señal que indica dónde se termina el espacio de
posibilidades del coachee. Habla de algo que le importa y, sin embargo, no sabe qué hacer al respecto. Es
un área de freno para el coachee, donde no ve qué acciones posibles podría realizar o, si las ve, algo le
impide efectuarlas.

Las preguntas básicas que el coach está siempre haciéndose, en el proceso de hacerle preguntas al coachee, y
siguiendo la conversación de coaching, son: “¿Cómo es que esto llegó a ser un quiebre para esta persona?”,
y aún más importante, “¿Qué está impidiendo al coachee ver lo que podría hacer o qué le impide realizar las
acciones necesarias para hacerse cargo de este quiebre?” Esta es una pregunta fundamental: “¿Qué está
reteniendo al coachee?”
Esto es lo que el coach debe revelar, mejor aún, develar. Hay muchas formas de hacer esta pregunta. A
veces nos percatamos de que lo que está deteniendo al coachee es la falta de algunas distinciones, por
ejemplo. Las acciones que deberían ser realizadas para hacerse cargo del quiebre podrían depender de
distinciones que el coachee no tiene. Por ejemplo, podría no conocer determinados cursos de acción
disponibles para él. Más a menudo, sin embargo, lo que tiene el coachee en su poder es algún tipo de juicio
“maestro” sobre sí o el mundo.

Para poder hacerse cargo del quiebre, el coachee debe, primero, admitir la existencia de esos juicios. Para
que esto suceda, el coach debe mostrarle al coachee que esos juicios existen y cómo interfieren en la
posibilidad de hacerse cargo del quiebre. En segundo lugar, el coach debe explorar con el coachee las
consecuencias que tiene para su vida el aferrarse a esos juicios y deben explorar juntos lo que podría
significar para el coachee el desecharlos.
El clímax de la conversación de coaching es el momento en que el coach lleva al coachee a un lugar donde
pueda reflexionar sobre sí mismo, observarse como la persona que es, mirar sus juicios maestros y examinar
las consecuencias que tienen en su vida. Este es el lugar en el que se presenta al coachee la posibilidad de
liberar, de soltar lo que lo está aprisionando.

Este momento de reflexión sobre la propia Persona es el punto central del coaching ontológico. Este es un
lugar donde se esconde el alma y el coachee, generalmente, nunca ha estado ahí. Una vez allí, lo que siga
dependerá más que nada del coachee. El coach conduce al coachee hasta ese lugar, donde es posible una
mirada honesta a sí mismo y a las consecuencias de ser quien es. Pero es el coachee quien debe decidir qué
paso dar. Sólo una vez que esta decisión está tomada, el coach puede volver a ser un recurso, una ayuda.

El coaching efectivo, si es exitoso, no puede detenerse en este momento de auto-observación de la


Persona. Si el coachee desea soltar lo que realmente no necesita, soltar esos juicios que lo sujetan, realizará
nuevas acciones. Si vamos a trascender nuestra Persona, si estamos eligiendo ser alguien diferente, debemos
actuar en forma diferente. Nuevas acciones nos constituirán como una nueva Persona. No nos olvidemos:
somos de acuerdo a la forma en que actuamos. En el diseño e implantación de estas nuevas acciones, el
coach puede convertirse nuevamente en un gran apoyo. Nuevas acciones, nuevas prácticas, constituyen
siempre la etapa final del coaching exitoso.
La insoportable levedad del ser
Uno de los mayores obstáculos que nos impiden la auto-trascendencia tiene que ver con la forma en la que
sostenemos no un juicio en particular o incluso un juicio maestro, sino que la propia Persona. Sostenemos
nuestra Persona en forma tal que nos impide observarla como un fenómeno particular y transitorio, un
fenómeno enraizado en una historia dada y en determinadas condiciones sociales, un fenómeno de cambio
continuo, que porta dentro de sí la semilla de su propia transformación.

En vez de aceptar la naturaleza histórica y social de nuestra Persona, la consideramos un principio inviolable
e inmutable, donde pareciera residir el verdadero significado de nuestras vidas. Nuestras vidas son
modeladas por los deseos, los sentimientos, las opiniones, las ideas de una Persona que no nos atrevemos a
mirar ni a tocar. Nos identificamos con la Persona que somos como si fuésemos a dejar de existir si se
alterara la Persona. Pero, al hacerlo, convertimos a la Persona tanto en una zona ciega de nuestras vidas
como en un tirano desconocido que determina lo que hacemos, lo que no hacemos y lo que es posible.

Por lo tanto, descartamos la posibilidad de diseñar lo que somos, de hacer de la Persona su propio objeto de
diseño. Al desechar esta posibilidad, nos convertimos en quienquiera que nos convirtamos como resultado
de circunstancias que escapan a nuestro margen de acción. Desechamos toda dirección posible de auto-
diseño y nos convertimos en esclavos pasivos de la Persona que llegamos a ser como resultado de
circunstancias externas. Por supuesto, mantenemos diferentes dominios de diseño secundarios. Aún puedo
escoger con quién relacionarme, dónde vivir, lo que estudiaré, mi carrera, etc. Pero la Persona misma nunca
es un objeto directo de diseño. Se convierte, como hemos dicho, en un área intocable de quienes
somos. Pero, si aceptamos esto, vale la pena preguntarse ¿quién es, entonces, el “yo” que estaba haciendo
todas esas elecciones previas? La respuesta: un desconocido.

La Persona se convierte en la principal fuerza conductora de nuestras vidas, pero esta fuerza conductora es,
en realidad, una fuerza externa. Sin embargo, sucede que estamos tan cerca de ella que no la vemos como
una fuerza externa. Por el contrario, nos parece ser la parte más íntima y misteriosa de nuestra alma.

Esta actitud hacia la Persona está acompañada de una fuerte sensación de pesadez, gravedad y
significación. Le llamamos la pesadez de la Persona intocable. No sólo la hacemos intocable para nosotros
mismos, sino que tampoco le permitimos a nadie que la toque. Todos los que nos rodean deben obedecer los
dictados de esta tiránica Persona. No somos las únicas víctimas. Nuestra Persona tiene sus “sentimientos”
que nadie puede herir, tiene sus normas que todos deben acatar, antes de declarar con quienes somos
“compatibles” o “incompatibles”.
Esta Persona, sin embargo, nos hace jugarretas a menudo. Nos conduce a una forma de vida que produce
sufrimiento, frustración, ansiedad. Muchas veces llegamos, incluso, a sospechar que muy dentro de
nosotros, en lugares que no nos atrevemos a mirar, podría haber algo malo en la Persona que tenemos,
Juzgamos que no estamos llevando el tipo de vida que nos gustaría y no sabemos cómo cambiar esto. Aun
cuando forjemos éxito en un dominio u otro, pareciéramos saber que, en el fondo, no somos el tipo de
persona que quisiéramos haber sido. Parecemos cautivos de una Persona defectuosa.

El coaching ontológico provee una forma de salir de este círculo vicioso. Lo hace al mostrarnos cómo
observar nuestra Persona y transformarla. Ya no necesitamos ser prisioneros de nuestra Persona. Existen
salidas; caminos que nos pueden llevar a la posibilidad de una Persona diferente, a partir de la cual podamos
movernos nuevamente hacia otra diferente, en un proceso continuo de devenir. No necesitamos mirar la
Persona como este lado fijo e intocable de nosotros mismos. Podemos trascender quienes somos en un
abierto proceso de posibilidades. Esto nos permite adoptar una posición distinta con respecto a nuestras
vidas. Podemos ahora diseñar nuestra vida como una obra de arte, siguiendo las palabras de
Nietzsche. El arte del coaching ontológico consiste en esto.
No obstante, ello requiere de una actitud distinta hacia la Persona que la pesada, grave y significativa del
pasado. Debemos relacionarnos con nuestra Persona con levedad, con una levedad que era insoportable para
la vieja comprensión de la Persona. Esta nueva actitud hacia la Persona nos permite mirarla como un
fenómeno transitorio que puede ser deconstruido y, después, reconstruido y diseñado. Nuestro ser actual ya
no constituye el límite de nuestras posibilidades. Podemos inventar nuestra Persona, a partir de la
Persona. Podemos escoger ser diferentes. Al lugar desde el que hacemos esto lo llamamos “la nada”,
porque apunta a algo que está más allá de nuestro ser. La nada implica la capacidad de desprenderse de la
Persona de uno.

El coaching ontológico está imbuido de esta levedad del ser, de esta capacidad de mirarnos con seriedad
pero sin gravedad, con la posibilidad de coquetear con lo que somos. Esta levedad debe ser traída a la
práctica misma del coaching ontológico y debe ser ejercida por el coach al hacer coaching. Uno de los roles
fundamentales del coach es el de mostrarle al coachee que podemos relacionarnos con nuestra Persona en
este estado de levedad, sin gravedad ni afectación.

Cuando introducimos esta sensación de levedad, se genera un fuerte poder liberador ligado al coaching. Nos
permite mirar nuestras historias sólo como historias, tratar con nuestros juicios a sabiendas de que son sólo
juicios, examinar nuestras fronteras morales como declaraciones, aceptar la facticidad de nuestras
experiencias pasadas observar nuestra forma de hacer las cosas simplemente como nuestra forma,
relacionarnos con nuestros estados anímicos y nuestras emociones, sabiendo que podemos
transformarlos. La vida es demasiado seria para ser tomada pesadamente.

“Acérquense a la orilla”, les dijo.


“Tenemos miedo,” dijeron.
“Acérquense a la orilla”, les dijo.
“Tenemos miedo,” dijeron.
“Acérquense a la orilla”, les dijo.
Ellos vinieron. El empujó. Ellos volaron.
Guillaume Apollinaire

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