Formulación de una idea de investigación

CONTROL INTERNO

Los proyectos relacionados con el Fortalecimiento del Control Interno tienen

como objetivo impulsar avances en la eficiencia y seguridad de las
organizaciones, personal e instituciones dedicados a la gestión y aplicación de
recursos federales en los estados, así como apoyar el desarrollo de sistemas de
control interno aplicados a la administración pública local.

¿QUÉ ES EL CONTROL INTERNO?

El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y

está diseñado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable
de que en la consecución de la misión de la organización, se alcanzarán los
siguientes objetivos gerenciales:

 Promover la eficacia, eficiencia y economía de las operaciones, programas y

proyectos.
 Medir la eficacia en el cumplimiento de los objetivos, prevenir desviaciones y
promover la adecuada y transparente aplicación de los recursos.
 Obtener información veraz, confiable y oportuna.
 Propiciar el cumplimiento del marco legal y normativo.
 Salvaguardar, preservar y mantener los recursos públicos.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS EN LA APLICACIÓN DEL CONTROL
INTERNO?

 Ayuda a los directivos al logro razonable de las metas y objetivos

institucionales.
 Integración y asimilación del personal de las metas de la organización.
 Ayuda al personal a medir su desempeño y por ende, a mejorarlo.
 Contribuye a evitar fraudes y corrupción interna.
 Facilita a los directivos la información de cómo se han aplicado los recursos y
cómo se han alcanzado los objetivos.

INICIATIVAS EN MATERIA DE FORTALECIMIENTO CONTROL INTERNO

Proyecto de Normas Generales de Control Interno Estatal

El 27 de septiembre del 2006 entraron en vigor las Normas Generales de Control

Interno (NGCI) en la Administración Pública Federal, emitidas por la Secretaría
de la Función Pública (SFP), mismas que para su difusión y aplicación en el
ámbito local se transformaron en el Modelo de Normas Generales de Control
Interno (NGCIE) para los Estados; el cual, de implementarse en los gobiernos
locales, lograrán que las dependencias responsables establezcan y, en su caso,
actualicen las políticas, procedimientos y sistemas específicos de control interno,
así como un impulso gradual a la cultura del autocontrol y autoevaluación.

La promoción y difusión del Modelo de NGCIE se realiza por medio de un taller

de sensibilización en materia de Control Interno y la transferencia del software de
autoevaluación AMADEUS.

Posterior a la impartición del taller se realizan las siguientes actividades como

apoyo y seguimiento a la implementación de las Normas de Control Interno:

 Aplicación de cuestionario de diagnóstico de Control Interno.

  Informe con diagnóstico general de CI del Estado.
 Presentación de resultados a la Contraloría Estatal.
 Elaboración de proyecto de NGCI-E, considerando las recomendaciones del
informe.
 Atención de recomendaciones.
 Seguimiento del proyecto con mesa de consulta.
 Emisión de NGCI-E por parte del estado interesado.

(CFP, 2012)

Control interno, ¿prioridad para empresas?

Con motivo de unos cursos de capacitación que voy a impartir durante la presente
semana, consideré oportuno reflexionar sobre la necesidad de que las empresas y
entidades tanto del sector gubernamental como privado sin importar su tamaño
cuenten con un robusto programa de control interno que les proporcione certeza
con respecto al logro de sus objetivos así como que dichos objetivos estén
siempre apegados a la normatividad aplicable.

En este sentido, el Comité de Organizaciones Patrocinadoras (Committee of

Sponsoring Organizations, COSO) ha definido el control interno como: Un
proceso, efectuado por la junta de directores, la gerencia y demás personal,
diseñado para proporcionar seguridad razonable, relacionada con el logro de
objetivos en las siguientes categorías: Confiabilidad en la presentación de
informes financieros; Efectividad y eficiencia de las operaciones y; Cumplimiento
de las leyes y regulaciones aplicables.

De acuerdo a diversos especialistas en el tema, el ambiente de control es la base

de los componentes del control interno, razón por la cual constituye una parte
fundamental de la estructura de control interno y consiste en actitudes,
conocimiento, acciones de los directores, miembros de consejos de administración
y en general del personal clave respecto de los controles internos y la importancia
que tienen para la institución. Asimismo, establece el nivel de exigencia que tiene
la entidad e influye en la conciencia de control del personal, contribuyendo no sólo
a la calidad de los controles sino que también a la confiabilidad de los informes
financieros. Un ambiente de control favorable requiere de apoyo y dirección de la
administración superior.

Los tratadistas mencionan que un aspecto importante del sistema de monitoreo de

una empresa o entidad es la función de auditoría interna. Los auditores internos
investigan y evalúan el control interno y la eficiencia con que las diversas unidades
de la organización realizan sus funciones asignadas y reportan sus hallazgos y
recomendaciones a la gerencia. Como representantes de la alta administración los
auditores internos están interesados en determinar si cada área o departamento
entiende claramente su labor, si cuenta con personal adecuado, si mantiene buen
nivel de información, si custodia adecuadamente los activos de valor, y se
comunica con los demás departamentos.

El instituto de Auditores Internos (IIA) define auditoría interna como: “Una actividad
de evaluación independiente establecida dentro de una organización para
examinar y evaluar sus actividades como un servicio para la organización”. El
objetivo de los auditores internos debe ser ayudar a los miembros de una
organización en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades al proporcionar
análisis, evaluaciones, recomendaciones y asesoría. Los auditores representan un
control de alto nivel que funciona midiendo y evaluando la efectividad de los
controles de las diferentes áreas.

El pasado 7 de noviembre de 2013 la Comisión Nacional Bancaria y de Valores

(CNBV) de México publicó los “Lineamientos para la elaboración del informe de
auditoría para evaluar el cumplimiento de las disposiciones de carácter general en
materia de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita y
financiamiento al terrorismo (lineamientos).
En los considerandos de los lineamientos se menciona, entre otros puntos, el que
“la auditoria interna o externa deberá sustentarse en un análisis de riesgo,
considerando, en su caso, las áreas, productos o servicios que brida el Sujeto
Obligado, así como en los procesos, mecanismos y herramientas que lo auxilien
a mitigar el riesgo de ser utilizados para realizar operaciones con recursos de
procedencia ilícita y financiamiento al terrorismo”.

Por considerar que la implementación de un programa robusto de control interno

puede resultar en extremo difícil, algunas empresas y entidades tanto
gubernamentales como privadas no cuentan dichos programas exponiéndose a
diversos riesgos como el fraude así como incumplimiento con la normatividad
aplicable. Peter Drucker, abogado y tratadista austríaco, quien es considerado el
mayor filósofo de la administración en el siglo XX dijo: “La mejor estructura no
garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una
garantía de fracaso”. ¿Usted qué opina, estimado lector?

(García Gibson, 2014)

¿Por Qué Fallan los Sistemas de Control Interno de las Empresas?

Los procedimientos de control interno no solamente tienen que existir sino que
también tienen que funcionar y funcionar bien.

El factor humano es el más importante de un sistema de control interno, ya que los

procedimientos, las tareas, las decisiones, etc. se ejecutan normalmente por seres
humanos, que además de la experiencia y conocimientos específicos requieren
del tratamiento y de las condiciones ambientales y materiales necesarias para
ejecutar su trabajo con la eficiencia requerida.

La responsabilidad de la administración y directivos de las empresas, están bien

definidas. La revisión de la eficiencia del sistema de control interno constituye una
parte esencial de estas responsabilidades, este segmento constituyen los
máximos responsables por el diseño, la introducción, operación y supervisión del
sistema de control interno y de ofrecer al órgano colegiado de dirección la
seguridad de que estas tareas se están realizando razonablemente. Bojo ningún
argumento esta responsabilidad se debe delegar a los dispositivos de Auditoría de
las empresas.

Los directivos miembros del Consejo de administración de una empresa

normalmente delegan en profesionales y especialistas con conocimientos la tarea
del diseño, operación y supervisión del sistema de control interno, pero estos
directivos no pueden delegar las responsabilidades que se les confiere con
respecto al control interno.

La responsabilidad no puede delegarse como se dijo anteriormente; lo que se

delega es la autoridad para ejercer la responsabilidad, pero esta transferencia de
autoridad a un subordinado no releva de su responsabilidad al nivel superior.

Una de las responsabilidades fundamentales de la dirección de una empresa es la

creación de un adecuado ambiente de trabajo que posibilite e impulse a los
trabajadores no solo a cumplir el código de conducta establecido, sino al
mantenimiento y mejoramiento constante del sistema de control interno y que de
hecho inhiba o disuada a los trabajadores a cometer actos deshonestos.

La alta dirección debe establecer las políticas de control interno y cerciorarse de

que son las adecuadas para la entidad, de igual forma debe asegurarse
regularmente de que se están ejecutando procesos adecuados para supervisar los
riesgos a que están expuestas y de que el sistema de control interno es efectivo
en reducir esos riesgos a un nivel aceptable.

Sin embargo, cuando la alta gerencia no cumple estrictamente lo anterior, empieza

a aparecer en la entidad practicas inadecuadas de organización y control y
comienza a fallar el sistema de control interno.

¿Por qué fallan los Sistemas de Control Interno?

1. Los resultados de investigaciones realizadas indican que las actitudes negativas

ocurren con menos frecuencia en una empresa cuando los trabajadores tienen
sentimientos positivos hacia ella, que cuando se sienten objeto de abusos, de
amenazas o son ignorados.

Sin un ambiente de trabajo positivo existen más oportunidades para la disminución

de la moral de los trabajadores, para incumplir las orientaciones de la dirección y
por tanto una distensión o incumplimiento de los controles, lo que puede afectar o
influir en la actitud de un trabajador acerca de cometer fraude contra la entidad.

2. La existencia de un manual de contabilidad no presupone la existencia de un

sistema de control interno, solamente señala que existe un instrumento para
ejercerlo; pero si éste no existe, la improvisación y los errores sistemáticos
sustituyen prácticas adecuadas del registro, afectándose el control interno y con
ello la razonabilidad de los estados financieros.

3. Permitir en la empresa el desarrollo de rasgos de la cultura y práctica

organizacional negativa al depender de éxitos pasados, viejas costumbres,
hábitos, creencias y exceso de confianza en las personas como sustitutiva de
prácticas solidas de verificación del cumplimiento de las medidas de control
interno.

El impacto del ambiente interno en el éxito o el fracaso de una organización se

ilustra por los hallazgos comúnmente relacionados con; no orientar
adecuadamente una tarea confiando en la capacidad del ejecutor y en éxitos
pasados, no actuar con la debida probidad administrativa, adoptar decisiones
fuera del ámbito de su competencia traspasando los límites de su autoridad y no
comprobar la legitimidad de una operación, entre otras causas, que afecta el
cumplimiento de los objetivos.

4. La existencia de barreras organizativas que impiden una comunicación efectiva

de toda la información.

Es frecuente observar la falta de comunicación que existe entre una misma

dependencia o entre varias dependencias de una organización, dejándose a la
espontaneidad el cumplimiento de políticas y procedimientos establecidos, estas
prácticas nocivas se traducen casi siempre en una afectación considerable en el
registro oportuno y sistemático de los hechos económicos, que terminan afectando
la razonabilidad de los estados financieros.

5. La falta de una visión y gestión integradora en el diseño e implementación del

sistema de control interno de una organización.

No considerar el diseño y la implementación del control interno de una

organización mediante un sistema integrado de normas y procedimientos, que
contribuya a prevenir y limitar los riesgos internos y externos, limita el alcance del
propio sistema al no proporcionar una seguridad razonable en el cumplimiento de
los objetivos, entre otras causas por no abarcar todas las actividades inherentes a
la gestión con un enfoque de mejoramiento continuo.

6. La aparición de una cadena informal de mando y de procesos de toma de

decisiones que funcionan fuera de las normas de la organización.

La aparición reiterada de incumplimientos de deberes y obligaciones por parte de

empleados y empleadores y lo que es peor aún, no actuar con rigurosidad ante
estos hechos en cualquier nivel de la estructura así como no velar por el adecuado
y correcto desarrollo de las actividades de una organización, conduce
invariablemente a la aparición de riesgos que afectan los objetivo y que propician
la falta de control; es precisamente en este momento donde comienza a aparecer
los FEUDOS dentro de la organización, así mismo, estos influyen decididamente
en las informaciones y las comunicaciones que se trasmiten de manera informal
en todas direcciones, provocando algo así como una cierta anarquía en la
dirección y en el control al creerse fuera del alcance del mismo. En este contexto
cada cual actúa a su antojo sin importar a los demás al considerarse más
importante que el otro, y como casi siempre sucede, en este empeño sobreviven
los más fuertes en la estructura organizacional, nada más parecido al
funcionamiento bajo una estructura funcional al estilo Taylorista donde se refuerza
el mando vertical de arriba para abajo, en vez de una estructura plana, que
propicie ventajas, entre otras, el alineamiento horizontal en la consecución de los
objetivos de control.

7. La existencia de causas y condiciones que propician las deficiencias y que

arrojan resultados negativos para la empresa afectándose la efectividad de las
medidas adoptadas en el plan de prevención para minimizar los riesgos como.

• Ausencia de procedimientos contables y operativos formalizados, legalizados,

documentados y debidamente comunicado a los responsables.
• Insuficiente la definición de tareas y responsabilidades.
• Faltantes de medios constantemente ajustados sin comprobación alguna.
• Emisión de cheques en blanco.
• Familiares en puestos clave de la entidad.
• Existencia de personal incapacitado o no idóneo en puestos de cierta
complejidad.
• Falta de legitimidad en las operaciones contables y financieras.
• Cambio constante de empleados responsables de operaciones de control.
• Contabilización de partidas sin el detalle o evidencia suficiente.
• Relaciones de familiaridad sin control, es decir la existencia de familiares o muy
estrechas relaciones entre empleados, empleadores y los puestos de control.
• El descuido, el desorden, la incapacidad.
• La falta o incumplimiento de requisitos laborales, etc.

8. No considerar la opinión de expertos en la solución de casos y sustituirla por

prácticas nocivas de represión por diferencias de opinión en el ámbito profesional
afectándose el control interno además de rebotar y afectar la vida personal o
profesional del experto.

(Rodríguez Rodríguez, 2016)

Con esta investigación el objetivo será dar a conocer porque es adecuado llevar el
control interno de cuentas por cobrar de una empresa, ya que en nuestro país
existen muchas que temen ser auditadas debido al mal control interno que
manejan, es por eso que si se dedica tiempo a esta investigación podremos llegar
a la conclusión de que llevar un buen control es posible.