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PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO

Temática Interdisciplinar:
Curso Administração, Ciências Contábeis e Semestre: 1º
Ciências Econômicas
Disciplinas Homem, Cultura e Sociedade. Ética, política e Sociedade.
integradoras Empreendedorismo. Sistemas de Informação.
Professores Indiara Beltrame – Empreendedorismo
Márcio Saviane – Homem, Cultura e Sociedade
Maria Luzia Mariano – Ética, política e Sociedade
Eduardo Nogueira – Sistemas de Informação
Conteúdos Conhecer os fundamentos das disciplinas do semestre
interdisciplinares
Competências Ao concluir as etapas propostas neste desafio, você terá
desenvolvido as seguintes competências:
Reconhecer e definir problemas, ao buscar as suas soluções;
Desenvolver a capacidade crítico-analítica de avaliação;
Desenvolver a iniciativa, a criatividade, a determinação, a
vontade política e a administrativa;
Ser capaz de aplicar o conhecimento adquirido;
Conhecer os fundamentos, processos e tendências do
empreendedorismo; ampliar o entendimento acerca da gestão
de negócios;
Conhecer os princípios e os conceitos que envolvem o
aprendizado em questões éticas e sociais.
Habilidades Ao concluir as etapas propostas neste desafio, você terá
desenvolvido as seguintes habilidades:
• Favorecer a aprendizagem;
• Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo
aprendizado eficiente e eficaz.
• Promover o estudo dirigido à distância.
• Desenvolver os estudos independentes, sistemáticos e
o auto aprendizado.
• Oferecer diferentes ambientes de aprendizagem.
• Auxiliar no desenvolvimento das competências
requeridas pelo Catálogo Nacional de Cursos
Superiores em Tecnologia do Ministério da Educação.
Promover a aplicação da teoria e conceitos para a
solução de problemas práticos relativos à profissão.
• Direcionar o estudante para a busca do raciocínio
crítico e a emancipação intelectual
Objetivos de Por meio da temática proposta, objetivamos possibilitar a
aprendizagem aprendizagem interdisciplinar, criticidade e capacidade
analítica assim como o exercício das competências gerenciais
essenciais para o exercício das atividades profissionais.
Prezados alunos,

Sejam bem-vindos a este semestre!

A proposta de Produção Textual Interdisciplinar em Grupo (PTG) terá


como temática Ética em Gestão de Projetos. Escolhemos esta temática para
possibilitar a aprendizagem interdisciplinar dos conteúdos desenvolvidos nas
disciplinas desse semestre.

ORIENTAÇÕES DA PRODUÇÃO TEXTUAL

1. Formação dos grupos


• O trabalho deverá ser realizado em GRUPO, composto por no mínimo 2 e no
máximo 7 alunos.
• A formação dos grupos é de responsabilidade dos alunos, no entanto,
solicitamos que sigam as orientações passadas pelo tutor sobre a formação dos
grupos. O tutor presencial cadastra os grupos. Importante: somente o líder do
grupo conseguirá cadastrar o trabalho na área restrita.
• A produção textual é um trabalho original e, portanto, não poderá haver trabalhos
idênticos ao de outros alunos ou grupos.
• O líder do grupo deverá postar o trabalho na pasta específica (na pasta
atividades interdisciplinares), obedecendo o prazo limite de postagem, conforme
disposto no cronograma do curso. Não haverá prorrogação para a postagem da
atividade.
• É importante a leitura dos materiais das disciplinas do semestre;
• Além da pesquisa nos materiais das disciplinas, lembrem-se de que a Biblioteca
Digital tem excelentes obras que tratam dos temas propostos. (A pesquisa é
fundamental para o bom desenvolvimento do trabalho);
• A Produção Textual deverá ser desenvolvida inteiramente dentro das Normas da
ABNT (Capa, Folha de rosto, Sumário, Desenvolvimento, Conclusão,
Referências etc).

2. Leitura e interpretação da SGA


a) Na Produção Textual em Grupo (PTG) vocês deverão, num primeiro momento,
conhecer a Situação Geradora de Aprendizagem (SGA): “Ética em Gestão de
Projetos".
b) O caso destacado a seguir, servirá de base para a resolução deste PTG. Trata-
se de um recorte de texto, referente ao artigo intitulado: “Ética em Gestão de
Projetos”, elaborado por Marco Alberto Wang, Edmir Parada Vasques Prado e
Violeta Sun, publicado na Revista Brasileira de Casos de Ensino em
Administração (GV Casos) em 2016 – referências ao final. Contudo, para
realização deste PTG, selecionamos apenas alguns fragmentos do artigo (com
pequenas adaptações), com o objetivo de ampliar a discussão sobre temas
retratados nas disciplinas norteadoras. Dessa forma, por meio da análise de um
estudo de caso, e seguindo os 03 passos propostos logo na sequência da leitura
do texto, teremos a oportunidade de vincular algumas questões teóricas
desenvolvidas durante o semestre, com a situação proposta neste trabalho.
Mãos à obra e bons estudos!
c) Num segundo momento, vocês deverão se envolver com a Situação Geradora
de Aprendizagem (SGA), inserindo-se nesse contexto, para realizar as tarefas
previstas. Para realizar essas tarefas, sigam as orientações fornecidas nesse
material e embasem-se em fundamentações teóricas diversas (livros das
disciplinas, tele aulas, web aulas e outros materiais complementares, sejam
estes indicados pelos professores ou pesquisados por vocês).

Situação Geradora de Aprendizagem (SGA)

Situação-problema: Caso: Ética em Gestão de Projetos


Autores: Marco Alberto Wang; Edmir Parada Vasques Prado; Violeta Sun (2016)

No início do segundo semestre de 2014, a área comercial da empresa


Tecnosampa comemorou um resultado positivo nas negociações comerciais com a
empresa alemã Steinadler, assinando cinco novos projetos de desenvolvimento de
sistemas de informação, os quais totalizavam um faturamento em torno de R$ 4 milhões.
Tratava-se de frutos da parceria de cooperação tecnológica para o desenvolvimento de
sistemas de informação entre a Steinadler brasileira e a empresa Tecnosampa,
iniciada em 2009. Nesse cenário corporativo, se encontrava Silvio Becker, o gerente de
projetos da empresa Tecnosampa. Ele era responsável pela liderança da execução dos
projetos da Steinadler. Silvio procurava executar os projetos da Steinadler corretamente.
Entretanto, na prestação de serviços para esse cliente, ele enfrentava diariamente uma
angústia pessoal, pois se sentia obrigado a executar atividades com as quais não
concordava, pois acreditava que não eram eticamente corretas.
A área de TI da Steinadler brasileira era fortemente subordinada à área de TI da
matriz alemã. Todos os projetos precisavam estar minuciosamente especificados para
que a verba de execução fosse liberada. O conflito interno que incomodava Silvio era
ser obrigado a forjar evidências e artefatos irreais que registrariam o andamento de
determinados projetos de software, entretanto projetos diferentes eram executados. Os
registros de evidência eram necessários para prestar contas à TI da matriz e para
sustentar uma possível auditoria. Além disso, alguns projetos contratados eram
superfaturados, e outros sequer eram executados, com objetivo único de atender
atividades não formalizadas. O conhecimento técnico de Silvio e de sua equipe,
usualmente, era aplicado para a execução efetiva de projetos, mas também era
demandado para criar essas evidências das atividades não realizadas, que precisavam
ser consistentes para assegurar a tranquilidade dos executivos de ambas as empresas,
bem como a prosperidade da parceria.
O protagonista: para condução dos projetos da Steinadler, representando a
Tecnosampa, Silvio era o líder mais adequado disponível no quadro de colaboradores,
graduado em engenharia em uma universidade de primeira linha do País, com
especializações e certificação em gestão de projetos. Sua área de atuação sempre foi
desenvolvimento de sistemas de informação; programador, analista de sistemas,
coordenador e, posteriormente, gerente na Tecnosampa. Além da formação técnica,
Silvio tinha conhecimentos básicos no idioma alemão, e por isso foi bem-sucedido em
conduzir diálogos informais com a diretoria da Steinadler, assegurando carisma e
afinidade com a alta direção do cliente.
Personagens e hierarquia: o presidente da Tecnosampa era o Sr. Nogueira,
engenheiro de formação que sempre trabalhara na área de tecnologia, embora não
diretamente com desenvolvimento de sistemas. No papel de presidente, ocupava uma
posição na esfera diplomático-comercial da empresa, mas fazia questão de estar
informado de todas as atividades operacionais. No organograma hierárquico da
Tecnosampa, abaixo do presidente, encontravam-se dois vice-presidentes (VPs):
técnico e comercial. O VP técnico Ferreira era responsável pela área de operações da
empresa, de modo que qualquer entrega era responsabilidade da área a ele
subordinada. Em seguida, o VP comercial da Tecnosampa, o Sr. Pereira, era
responsável pela conquista de novos clientes e também pela preservação dos clientes
atuais, sendo a elaboração e negociação de propostas comerciais atribuições dos
profissionais a ele subordinados. Pereira também tinha formação técnica, tendo atuado
como programador de sistemas no início de sua carreira.
Da parte da Steinadler, a pessoa foco principal no contato com a Tecnosampa
era o gerente de projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em seu
currículo constava grande experiência como analista programador, tendo sido, havia
pouco tempo, promovido para o cargo de gestor. Oliveira estava no quadro de
colaboradores da Steinadler desde o início da operação no Brasil, em 2001, de modo
que conhecia bastante a empresa e suas necessidades. Silvio entendia que, para a
Steinadler, Oliveira era um colaborador de valor. Entretanto, Silvio não confiava em
Oliveira, pois já havia presenciado contradições em situações sobre pressão.
As empresas: a Tecnosampa é uma empresa brasileira de médio porte com
aproximadamente 15 anos de existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercado
serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a 2014, faturou, em
média, em torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteira de clientes, encontram-se
empresas da área privada e também órgãos públicos. Possui um bom reconhecimento
no mercado de tecnologia. Os destaques da Tecnosampa no mercado são: inovações
e compromisso de entrega. Os conhecimentos técnicos da equipe interna abrangem as
tecnologias de desenvolvimento mais demandadas pelo mercado, sendo estes os
principais: C.net, Java, Android, HTML5, JavaScript, Hibernate, MVC e SOA. O
conhecimento base para gestão é fundamentado no PMBOK®. Aproximadamente
quatro anos atrás, a área técnica se certificou no programa de qualidade ISO 9001:2008.
Os projetos executados pela Tecnosampa têm duração média de seis a oito meses, com
valor médio de R$ 700 mil. Em seu histórico, são executados no máximo entre cinco e
oito projetos simultaneamente.
A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional, com
sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os
continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um
considerável portfólio de produtos e serviços. Sua especialização é no ramo de tintas e
solventes (domésticos e industriais). No ano de 2013, a Steinadler se orgulhava de ter
conquistado o primeiro lugar no mercado mundial, especificamente para o seu produto
carro-chefe: tintas industriais. No Brasil, a Steinadler possui uma filial importante,
inaugurada em 2001. Em 2013, essa filial contribuiu com 40% do faturamento global, o
que lhe assegurou grande atenção da matriz, recebendo um destacado investimento
financeiro para a melhoria dos seus resultados. No mercado brasileiro, a Steinadler
ocupa o segundo lugar no segmento de tintas industriais, em comparação aos
concorrentes do mesmo segmento. Desde a inauguração da filial brasileira da
Steinadler, em 15 de janeiro de 2001, seus executivos notaram a necessidade de
tropicalização dos sistemas de informação da matriz. Os executivos brasileiros
acreditavam fortemente que o cenário brasileiro possuía particularidades específicas em
diversos aspectos do modelo de negócio, como tributação, logística e mesmo vendas,
os quais não eram adequadamente atendidos pelo sistema corporativo global. A partir
de 2009, concordou em iniciar uma parceria local, com uma empresa de software
brasileira, com a condição de manter a disciplina descrita nas normas e regras da matriz.
Após uma extensa análise dos fornecedores de software brasileiros, a Tecnosampa
chamou a atenção dos executivos da Steinadler brasileira, devido a sua proposta de
flexibilidade e garantia de entrega em cenários complexos.
Início da parceria Steinadler e Tecnosampa: a parceria entre a Steinadler e a
Tecnosampa se iniciou no segundo semestre de 2009. E, como todo início de parceria,
os projetos eram relacionados a contextos de menor risco operacional. O primeiro
projeto, com duração prevista de aproximadamente quatro meses, era relacionado a um
sistema de controle de comissionamento de vendedores e canais de venda. Esse
sistema agradou muito a corporação, e em pouco tempo tanto o sistema como o modelo
brasileiro de negócio baseado em comissionamento se espalharam pelas outras filiais
ao redor do mundo. Apesar disso, nos bastidores, nem todos os aspectos do projeto
foram bem-sucedidos, conforme Silvio constatou. Os recursos alocados foram 50%
superior ao previsto. Silvio identificou diversas dificuldades em se alinhar com a forma
de condução de Oliveira, dentre as principais, duas se destacam: (1) A gestão de
requisitos foi o maior desafio do projeto. Silvio constatou que Oliveira não se preocupava
em apresentar claramente os requisitos, tanto no momento de descrever o objeto no
contrato como na descrição detalhada do escopo. Novidades de escopo surgiam a todo
o momento, e o valor/prazo do projeto não poderia ser alterado, para não frustrar as
expectativas da área de TI da matriz e; (2) Os dados e ambientes adequados para o
desenvolvimento do projeto foram disponibilizados muito tardiamente, ocasionando um
volume considerável de retrabalho. As dificuldades de gestão desse projeto eram
constantemente compartilhadas por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa:
Ferreira (VP Técnico e superior direto de Silvio) e Pereira (VP Comercial).
Contexto do conflito: comercialmente, a parceria Tecnosampa e Steinadler se
fortalecia ao longo do tempo. No primeiro semestre de 2012, a Steinadler solicitou à
Tecnosampa o desenvolvimento de um sistema de suporte ao processo de qualidade,
criando assim maior sinergia nessa parceria. Infelizmente, as dificuldades do primeiro
projeto se repetiam. Silvio atribuía à repetição das falhas ao fato de ambos os projetos
estarem sob a gestão de Oliveira. A diretoria da Tecnosampa, animada com o aumento
do faturamento, instruía Silvio a ser permissivo com as falhas operacionais do gestor de
TI da Steinadler. As tentativas de enquadramento por Silvio no início da relação
chegaram a originar um esboço de “boas intenções” para mudanças, mas na prática as
evoluções eram mínimas.
No terceiro ano da parceria, novamente para a área de vendas da Steinadler,
em 2012, além dos problemas originais da relação Silvio/Oliveira, surgiu uma nova
situação: dois projetos anteriormente criados nessa parceria continham furos de
especificação (ocasionados por falhas do Oliveira) que se evidenciaram com o uso
diário, os quais demandavam melhorias. A solução encontrada na parceria
Tecnosampa/Steinadler foi de “embutir” o esforço de correção em novos projetos, de
modo que esses erros técnicos de Oliveira seriam resolvidos de modo aparentemente
transparente para a corporação. Nesse projeto, o esforço/custo correspondente aos
ajustes de projetos já concluídos correspondia a 25% do esforço/custo total desse
projeto, conforme apuração de Silvio.
Na prática, o que aparentava ser uma solução comercial adequada causava
consequências técnicas operacionais na execução. Silvio considerava que o escopo
desses “ajustes” também não estava completamente especificado no momento do
dimensionamento. Novamente surgiam novidades sobre o escopo. Silvio propôs, então,
criar uma planilha de requisitos fora de escopo, para registrar esforço para itens novos
não previstos em contrato. Além desse aspecto, a filial da TI brasileira era obrigada a
enviar à matriz os registros de execução dos projetos, operacionais e financeiros, como
forma de prestar contas quanto ao valor investido pela corporação, e os respectivos
resultados. Esses registros de execução, a partir daquele momento, passaram a não
refletir mais fielmente a realidade da execução, por decorrência da necessidade de
“esconder” o esforço necessário para executar os ajustes de sistemas passados. Silvio
estava muito descontente com essa situação, por ser a pessoa responsável por criar os
registros falsos, os quais precisariam sustentar de maneira estruturada uma possível
auditoria da matriz sobre esses registros.
Em meados do primeiro semestre de 2014, a conclusão dos projetos anteriores
resultou em frutos comerciais ainda mais representativos. A TI da matriz da Steinadler
aprovara mais outros cinco projetos para que fossem executados simultaneamente: (1)
Criação de um site institucional para a Steinadler Brasil; (2) Desenvolvimento de
aplicativo para celulares; (3) Sistema de inteligência de mercado; (4) sistema de
informações para decisões estratégicas; (5) Aplicativo para redes sociais. O volume
financeiro da parceria entusiasmava bastante a Tecnosampa, que, em 2014, já
representava quase 50% do faturamento anual da empresa, e o lucro atingia recordes
históricos. Por outro lado, a execução desses cinco projetos simultâneos potencializara
as sinalizações de problemas constatados na origem. Como era de se esperar, a “sujeira
sob o tapete” também crescia, uma vez que a “dívida interna” aumentava
exponencialmente.
A cartada final: a falta de tranquilidade de Silvio, em virtude dos problemas
decorrentes dos projetos, era notável. Apesar de decidido a explicar tudo para o
presidente, no dia seguinte, Silvio ligou para o seu superior Ferreira, a princípio apenas
para avisar da atitude que tomaria, destacando que estava fazendo aquilo pela empresa.
Ferreira não gostou! Repreendeu-o, respondendo que já estava formulando uma
estratégia para resolver esse problema em curto prazo. Mas Silvio, descrente das
promessas recorrentes que não se cumpriam, manteve-se firme em seu propósito e
entrou na sala do presidente Nogueira. Explicou os problemas graves na relação com a
Steinadler. O presidente, transtornado pela falta de transparência, convocou uma
reunião urgente com o corpo diretivo para tratar dessa “sujeira” que se acumulava.
Todos os aspectos até então obscuros foram apresentados e discutidos de maneira
aberta, com algumas repreensões do presidente. Silvio também explicou a dificuldade
que enfrentava internamente, que o levou a romper a hierarquia. Foi uma extensa
reunião, procurando o responsável pelas falhas sucessivas, pela falta de transparência
interna quanto a esse problema e pela dimensão que este tomou. Enquanto Silvio
voltava para casa, ainda abalado pelo resultado dessa reunião, ponderava sobre
possíveis alternativas para a situação....
Agora, é com vocês!

O seu desafio é analisar o caso “Ética em Gestão de Projetos”, destacando seus


desdobramentos no que diz respeito às discussões, competências profissionais,
relações entre as empresas e aspectos éticos e humanos no trabalho. Para construir o
seu trabalho, será necessário seguir os seguintes passos, todos relacionados ao caso
apresentado. Utilize os materiais das disciplinas norteadoras para subsídios teóricos
durante a análise do caso.

Passo 1 – Organização do contexto: Sistemas de Informação Gerencial


(Prof. Eduardo Nogueira)

Nesta etapa, considerando a perspectiva sistêmica do caso apresentado (a


relação entre as empresas; entre as personagens e as informações; as condições,
características e problemas presentes nos projetos envolvendo as empresas Steinadler
e Tecnosampa; etc.), construa um breve cenário (uma síntese interpretativa do caso)
referente ao contexto apresentado destacando os principais pontos para a interpretação
a situação apresentada.
Sobre as Empresas: Quais as empresas envolvidas no contexto e suas
principais características? Sobre as personagens envolvidas: Quais as pessoas
envolvidas? (Desenhe o organograma da Tecnosampa). Quem é o protagonista? Quais
os seus pontos fortes e fracos? Sobre o relacionamento entre as empresas: Por que
as duas empresas iniciaram um relacionamento profissional? Quais foram os principais
desafios da Tecnosampa e seus gestores? Sobre os sistemas e processos: quais os
processos de trabalho destacado no caso? Quais os sistemas de informação e gestão
citados no caso? Quais eram as características e os principais problemas dos projetos
realizados entre as empresas? Qual era o entendimento de cada personagem sobre os
dos projetos?
As perguntas destacadas acima podem servir como diretrizes.
Além das informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na
disciplina de “Sistemas de Informação Gerencial” como subsídio teórico para
discussão desta etapa. Os gráficos abaixo podem auxiliar no desenvolvimento desta
etapa.
Gráficos extraídos do livro: Sistema de Informação Gerencial
Passo 2 – Empreendedorismo
(Prof. Indiara Beltrame Brancher)

Nessa etapa vamos analisar os fatores relativos ao empreendedorismo. Conforme


Juliano (2016) a ONU preocupou-se em identificar qual seria o perfil ideal de um
empreendedor, realizando uma pesquisa com empresários de sucesso e objetivando
levantar comportamentos comuns entre eles e que os levaram ao sucesso nos seus
empreendimentos. O resultado dessa pesquisa mostrou que existem dez
comportamentos essenciais para que um empreendedor tenha sucesso, e foi com base
nela que a entidade criou um programa de capacitação para formar empreendedores.
Considerando a Seção 1.2 - Perfil empreendedor (p.21-33) do livro da disciplina de
Empreendedorismo classifique os personagens “O Protagonista” (Silvio); o
presidente o Sr. Nogueira, VP comercial Sr. Pereira e o gerente de projetos Oliveira
conforme o Conjunto de Características de Comportamentos Empreendedores
(CCEs) que são: Conjunto Realização, Conjunto Planejamento e Conjunto Poder. Sua
missão é com base nas informações do caso classificar considerando os conjuntos e
seus desdobramentos os personagens justificando suas escolhas com base na seção
Perfil do empreendedor (p.21-33).

Passo 3 – Ética e Relações Humanas:


Disciplina: Homem, Cultura e Sociedade / Ética e Responsabilidade Social
(Prof. Márcio Saviani; Profª Maria Luzia Mariano)

Última etapa! Neste passo, você deverá apresentar algumas discussões sobre
os aspectos éticos e sociais envolvendo os projetos apresentados no caso. Além das
informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados nas disciplinas de
‘Ética, Política e Sociedade’ e ‘Homem, Cultura e Sociedade’ como subsídio teórico para
discussão desta etapa. Primeiramente, defina o conceito de ética (utilize o livro de
Ética, Política e Sociedade como fonte bibliográfica e também assista ao vídeo: O que
é ética? – Mário Cortela (https://www.youtube.com/watch?v=vjKaWlEvyvU).
Em seguida, procure analisar a natureza do problema apresentado no caso (do
ponto de vista ético e social), refletindo a respeito da situação de Silvo (o gerente de
projeto da Tecnosamba), bem como outras dimensões que acharem pertinentes, e que
tenham alguma vinculação com a noção de ética e as relações de trabalho. De forma
dissertativa, procure responder aos seguintes questionamentos:
Existem problemas Éticos no contexto apresentado? Quais?
Qual a responsabilidade que cabe para cada das empresas envolvidas
(Tecnosampa e Steinadler brasileira)?
Em que medida a Tecnosamba precisa se adaptar para conseguir atender às
expectativas do mercado global em que a Steinadler está inserida?
A fim de atender a tais expectativas é possível admitir que “tudo é possível” para
que os objetivos sejam atingidos?
REFERÊNCIAS

WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão de
projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p. c8, jan.
2016.
Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566>.
Acesso em: 30 ago. 2017.
JULIANO, Márcio de Cassio. Empreendedorismo. Londrina: Editora e Distribuidora
Educacional S. A., 2016.

NORMAS PARA ELABORAÇÃO E ENTREGA DA PRODUÇÃO TEXTUAL

A resolução da situação-problema deverá ser registrada em forma de um


relatório descritivo que deverá ser postado no ambiente virtual. Neste texto você
deverá obedecer às normas a seguir:
a) Abra um documento no Word seguindo as normas da ABNT. Acesse a Biblioteca
Digital, clique em “Padronização” e escolha as opções “Trabalhos acadêmicos –
Apresentação” e “Modelo para elaboração de Trabalho Acadêmico”;
b) Este relatório deverá ser redigido na seguinte estrutura: capa de abertura, descrição
separada de cada um dos itens solicitados na Situação Problema (SP)
acompanhada do detalhamento solicitado para cada um desses itens.
c) A Produção Textual Interdisciplinar em Grupo deverá, obrigatoriamente, ser
apresentada à turma no momento da aula atividade da disciplina de Seminário
Interdisciplinar I.
d) Ao definir quem serão os participantes do grupo, informe seu tutor de sala. Isto é
importante para ele acompanhar e saber quem são os grupos que já estão
formados. Lembre-se que é responsabilidade do aluno acompanhar o cadastro do
grupo pelo aluno responsável, bem como acompanhar a inserção da atividade.
e) Quando o aluno responsável pelo cadastro do grupo e pelo cadastro de atividade
não realiza os procedimentos dentro do prazo devido, todo grupo fica prejudicado.
f) Salientamos que todos os alunos devem acompanhar a formação do grupo e a
inserção da atividade direta de sua área restrita.
g) Em caso de dúvida para elaboração do trabalho, você deverá buscar orientações
na sala do tutor.
h) Preferencialmente, enviem o arquivo final do texto desenvolvido no formato pdf.
i) Caso desejem fazer um vídeo com a apresentação do projeto, o mesmo deverá ser
postado no Youtube, informando o link do vídeo no trabalho.
j) No trabalho podem ser inseridos desenhos do projeto do eletrodoméstico utilizando
os recursos necessários.
k) Atenção aos prazos de postagens!

Critérios avaliativos: Apresentamos os critérios avaliativos que nortearão a devolutiva


escrita e o conceito a ser dado pelo tutor eletrônico:
Critério Significado Valor/peso
Coerência O texto apresenta uma argumentação crítica e
10%
interna fundamentada.
Aplicação dos No texto escrito (com as justificativas e
conteúdos argumentações) as ideias apresentam relação
interdisciplinare direta com a situação geradora de aprendizagem e 20%
s no texto explicitam conteúdos trabalhados nas disciplinas de
argumentativo forma clara.
As ideias apresentadas no texto (com as
Riqueza de justificativas e argumentações) têm relação direta
20%
argumentação com o tema e traduzem uma perspectiva crítica e
variedade de pontos de vista.
As ideias apresentadas no texto (com as
justificativas e argumentações) têm relação direta
Abrangência da
com a situação exposta, incluindo tudo o que 20%
argumentação
deveria ser dito, ou seja, na resposta nada
importante foi deixado de fora.
Todo o registro de ideias foi feito com um mínimo de
Conclusão 10%
termos, sem repetições ou redundâncias.
Respeito às normas da ABNT, respeito a escrita
Normalização 20%
ortográfica e estrutura solicitada.

Um ótimo trabalho!
Equipe de professores