MPED Municipal Partners for Economic Devolopment

Partenaires municipaux pour le développement économique

PMDE Partenarios Municipales por el Desarrollo Económico

LÍNEA DE BASE
Desarrollo Económico Local
MUNICIPIO DE TIQUIPAYA
(Documento final)
Cochabamba septiembre 2012

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Emprende SRL
INSTITU TO D E PLA NIFICA CION M ONITOREO Y D ESA RROLLO ORGA NIZ A CIONA L
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................................. 4

Antecedentes ............................................................................................................................................. 7
Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E ................................................. 7
Metodología (síntesis) ............................................................................................................................... 9

1. CONTEXTO DEL MUNICIPIO ............................................................................................................... 12

RASGOS GENERALES DEL MUNICIPIO...................................................................................................................... 12

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS FUNDAMENTALES ................................................................................................... 15

2. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LOS ACTORES SOCIALES Y ECONÓMICOS ........................................ 20

Grupo Institucional publico...................................................................................................................... 21

Grupo institucional Privado ..................................................................................................................... 21
Organizaciones sociales de base.............................................................................................................. 22
Entidades de servicio al desarrollo económico social y comunitario ....................................................... 23
Caracterización general del gobierno municipal ..................................................................................... 24

3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO, LA LÍNEA BASE ............................................................ 32

Gobernabilidad económica local y liderazgo municipal.......................................................................... 32

Planificación del Desarrollo Económico Local .......................................................................................... 36
Participación social en la gestión del desarrollo ...................................................................................... 36
Promoción del desarrollo económico y empresarial ................................................................................ 37
Servicios municipales a grupos del sector privado (hombres y mujeres) ................................................. 38
Usuarios de los servicios municipales para el desarrollo económico ....................................................... 43
Acceso al financiamiento para el desarrollo económico.......................................................................... 43
Capacitación e intercambio para el desarrollo económico...................................................................... 44

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................. 45

La demanda de los actores al Programa ................................................................................................. 47

LECCIONES APRENDIDAS EN LA LÍNEA DE BASE......................................................................................................... 48

5. DISEÑO CONCEPTUAL DEL SISTEMA M&E DEL PROGRAMA ............................................................... 52

Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación ..................................................................... 52

Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos y programas de
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desarrollo ................................................................................................................................................. 52
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OBJETIVOS ................................................................................................................................................. 52
PROGRAMA ............................................................................................................................................... 52

PROYECTO ................................................................................................................................................. 52

INSUMOS................................................................................................................................................... 52

PRODUCTOS .............................................................................................................................................. 52

EFECTOS..................................................................................................................................................... 53

RESULTADO DE LA UTILIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS DE UN PROYECTO ................................................... 53

IMPACTO ................................................................................................................................................... 53

SEGUIMIENTO............................................................................................................................................ 53

EVALUACIÓN ............................................................................................................................................. 53

EVALUACIÓN CONTINUA ........................................................................................................................... 53

EVALUACIÓN DE FIN DE PROYECTO ........................................................................................................... 53

EVALUACIÓN EX POST................................................................................................................................ 53

Seguimiento y evaluación ........................................................................................................................ 54

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E).................................................................................................... 54
Monitoreo de actividades ........................................................................................................................ 55
Estrategia operativa ................................................................................................................................ 56

PASO 1 ....................................................................................................................................................... 56

PASO 2 ....................................................................................................................................................... 56

PASO 3 ....................................................................................................................................................... 56

Monitoreo y evaluación de resultados/productos ................................................................................... 56

Estrategia operativa ................................................................................................................................ 57
MONITOREO DE OBJETIVOS ................................................................................................................................. 57
SISTEMA DE INFORMES PARA EL M&E................................................................................................................... 58
Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E ........................................... 59

6. INDICADORES PARA EL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN..................................................... 60

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Resumen ejecutivo
En el marco del programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado por la FAM
Bolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) y financiado por la Agencia
Canadiense de Desarrollo (ACDI), EMPRENDE SRL ha elaborado un estudio cuantitativo y cualitativo para la
determinación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo del Desarrollo Económico del municipio de
Tiquipaya del departamento de Cochabamba. La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para
uno de los resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos
servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia.

Tiquipaya es un municipio que forma parte de la Región Metropolitana del Valle Central de Cochabamba porque
prácticamente se ha conurbado con la ciudad de Cochabamba y su economía se halla integrada a ella en buen grado,
pertenece a la provincia Quillacollo, constituye su tercera sección municipal, se encuentra ubicada en la región nor-este
de la ciudad de Cochabamba, limita al norte con el Municipio de Villa Tunari (Región del Trópico), forma parte de la
región cordillerana del Tunari y del valle central de la región metropolitana de Cochabamba. Tiene una superficie total de
341 Km2 y una superficie urbana de 1299 ha.

Los rasgos socioculturales y económicos fundamentales del municipio de Tiquipaya se pueden resumir en los siguientes
datos:
• Población Total 2010: 91.318 hab
• Tasa de crecimiento demográfico de 11,23 %.
• Índice de Desarrollo Humano de 0.711 (menor al promedio de la región metropolitana 0.731)
• Población en condiciones de pobreza: 41.2 % (mayor al promedio de la región metropolitana)
• Población alfabeta: 90,5 %,
• Un promedio de 7,97 años de estudio
• Mortalidad de 57.48 niños por mil.
• El 62.93 % se auto identifica con los quechuas y el 8.60 % con los aimaras.
• PIB Tiquipaya 2001: 104.130.000 Bs (el 3,61 % de la región metropolitana)
• Cochabamba (Cercado) ha crecido un 36 % entre 92 y 2001, Tiquipaya en un 250 % (13,56)
– Agricultura: 6,70 %, pero genera el 20 % de empleo
– Sector Industrial: 24,14 % pero solo genera el 12,9 % del empleo
– Extracción de minas y canteras 2,40 %
– Comercio 9,83 %
– Servicios: 49,76 %
• Principales rubros productivos agropecuarios: papa, maíz, leche, flores, frutas, hortalizas, camélidos, ovinos.
• Comité de Vigilancia con 6 representantes (distritos) que representan a 48 Comunidades y 25 Juntas vecinales
• índice de eficiencia de la gestión municipal para el DEL 3,3/10 (según percepción organizaciones sociales)
• Calidad de la gestión municipal: 3,5/10 (según percepción organizaciones sociales)
• Índice de la gestión financiera municipal: 7,4 (2009)

Sus particulares características ambientales, sus flores y su paisaje, le han permitido a Tiquipaya ser elegida como el
lugar de encuentro internacional en dos oportunidades en menos de 3 años. El primero, prácticamente se ha convertido
en emblemático para el municipio (I Conferencia Mundial de Pueblos sobre el Cambio Climático y Derechos de la Madre
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Tierra (CMPCC). La última reunión de la OEA, la ha ratificado como la capital de las flores del valle. Estos hechos le
comprometen al municipio a promover esa imagen, hacia el mundo como una ventana para valorar la relación armónica
con la madre tierra.

Este es uno de los desafíos fundamentales que debe asumir Tiquipaya, y debe aprovechar para posicionar sus
cualidades ambientales. Este reto es mayor aun si consideramos que sus escasas tierras cultivables de su zona de valle
se encuentran en el riesgo de ser devoradas por el crecimiento urbano acelerado y caótico, fruto de la expansión de la
mancha urbana de la región metropolitana, y si consideramos que los próximos años en la región del Valle alto se
construir la sede político administrativa del parlamento sudamericano.

A esto se suma un gran potencial de Tiquipaya el de ser uno de los promotores del desarrollo económico, por su
apertura y apoyo a los emprendimientos productivos, a través de la construcción de infraestructura y preparación de
ferias comerciales que incentivan la producción agropecuaria, en un contexto en que el Gobierno Nacional se halla
comprometido con el impulso a la producción agropecuaria, a través de la ley de desarrollo productivo comunitarios en
vigencia desde hace un año, con varios de sus reglamentos también ya aprobados, que ponen en marcha el seguro
agrícola, una Empresa Estratégica de Producción de Abonos y Fertilizantes, otra de Semillas, y del Consejo Económico
Productor, que son parte de los decretos reglamentarios promulgados por el Gobierno, el 2º de agosto reciente en virtud
de la aplicación de ley 144 de la Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria.

Los datos permiten constatar también su importante posición que tiene la actividad industrial y manufacturera
principalmente relacionada con la industria de alimentos del valle, y de desarrollo agropecuario, además del turismo.
Este potencial y capacidades requieren de una estrategia de desarrollo económico productivo que pongan en marcha
muchas de las ideas y proyectos que se encuentran en el plan de desarrollo municipal pero que aun no se han activado.
Esta iniciativa debe formar parte de una estrategia regional metropolitana que ayude a no solo a aprovechar de mejor
manera los recursos productivos sino a proteger del crecimiento urbano, que tiende a devorar de forma acelerada los
suelos cultivables principalmente del Valle.

La actual gestión tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidad de concertación con
instituciones, alta ejecución y coordinación con las organizaciones sociales. Esas condiciones, características y
capacidades, han determinado que la institución municipal en los últimos años no tenga conflictos relevantes
relacionados directamente con su gestión. Adicionalmente, el municipio cuenta con un importante capital institucional y
organizacional para el desarrollo económico – productivo, que por ahora están basados únicamente en las
organizaciones sociales con una mirada más reivindicativa y de carácter política; aunque hay varias y grandes empresas,
además de muchos pequeños productores, estos no se hallan aun articulados en torno a una organización que
cohesiones y construya sinergias para el desarrollo económico productivo. Y para ello, existe una importante vocación y
voluntad asociativa – comunitaria, por parte de los productores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedor
de los productores, comerciantes independientes y las MIPyMES.

Es necesario contribuir a la construcción participativa de una estrategia de desarrollo económico productivo, a partir de
su imagen de municipio capital de las flores, del agua y de la madre tierra, aprovechando las ventanas que se abrieron
con los eventos internacionales realizados, hacia un aprovechamiento de sus cualidades turísticas.

Esta estrategia de desarrollo productivo debe servir también para incentivar el desarrollo productivo agrícola ante la
amenaza del crecimiento urbano desmesurado, que a su vez requiere de un plan territorial de desarrollo, articulado a la
región metropolitana1. Este emprendimiento puede constituirse en una experiencia piloto para influir en la región
metropolitana que también está necesitando de este apoyo y está en pleno proceso de construcción.
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Esta es otra oportunidad importante para que le municipio de Tiquipaya juegue un rol protagónico, debido a que por
iniciativa del Ministerio de Autonomías y bajo el liderazgo del Gobierno Autónomo Departamental, se está preparando
Aprovechando el potencial de recursos áridos en el municipio, y las enormes necesidades para la construcción, también
ha surgido la idea de poner en marcha un emprendimiento productivo municipal de agregados.

Es importante también el desarrollo y fortalecimiento organizacional, para la consolidación y/o conformación de

empresas asociativas o comunitarias y capacitación para el desarrollo de emprendimientos microempresariales. Mejorar
la asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemas crediticios accesibles a los productores y de
programas de capacitación apropiados y concertados con los productores. Esto debe incluir la capacitación en
comercialización y gestión de calidad, sistemas de manipuleo, embalaje, mercadeo, información de precios y tecnologías
de información y comunicación.

El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionales para la gestión del Desarrollo
Económico Local, desde instrumentos de planificación monitoreo y evaluación hasta la implementación y funcionamiento
de una agencia de desarrollo económico, que fomente y desarrolle las capacidades productivas del municipio, preste
servicios de asistencia y asesoría técnica, genere y proporcione información económica y de mercados para los
productores y productoras del municipio y la región y preste servicios para el desarrollo de proyectos, planes de negocios
y estudios de mercados para los productos locales, la innovación productiva y de transformación. La construcción de un
sistema de información económica y territorial es una necesidad imperiosa para el diseño de programas y proyectos que
ayuden a impulsar el desarrollo económico productivo, pero también a monitorear y a medir el mismo2.

una ley nacional para la creación de la región y el consejo metropolitano de Cochabamba como el órgano superior de
coordinación y administración del territorio metropolitano.
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En esa perspectiva el Gobierno Departamental, actualmente se halla trabajando el diseño de un Sistema de

información para el desarrollo económico. En esta iniciativa es conveniente que el municipio de Tiquipaya juegue un rol
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relevante porque a nivel municipal requiere del funcionamiento de sistema e generación procesamiento
almacenamiento y producción de información económica.
Antecedentes

El Programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado por
la FAM Bolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) y
financiado por la Agencia Canadiense de Desarrollo (ACDI), tiene por prioridad: mejorar la
Gobernabilidad Local y Servicios para el Desarrollo Económico. En este marco, se ha realizado una
consultoría, a través de EMPRENDE SRL, que ha elaborado un estudio cuantitativo y cualitativo
para la determinación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo del Desarrollo
Económico del municipio de Tiquipaya del departamento de Cochabamba, a partir de los
indicadores establecidos en el marco lógico y de la información recopilada para la formación de
indicadores de evaluación del Programa.

La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para uno de los resultados
planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos servicios
para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia.

En virtud a estos objetivos y alcances del proceso de consultoría, el equipo de consultores de

EMPRENDE ha preparado y pone a disposición del Programa, las autoridades y técnicos
municipales, además de los actores sociales e institucionales, el documento del estudio de línea
base, los indicadores y algunas consideraciones importantes para la gestión del programa y el
Desarrollo Económico Local.

Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E

Los resultados y alcances de la consultoría han estado direccionados a la realización de un estudio

cuantitativo y cualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para su
monitoreo del Desarrollo Económico Local, con la medición en campo de indicadores para uno de
los resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML) gobernabilidad local eficiente y
nuevos servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados
en Bolivia. Las cuales abordan las siguientes temáticas:

• Liderazgo municipal, participación comunitaria, y la planificación participativa del

desarrollo económico local, de apoyo a los intereses y prioridades de mujeres y hombres
fortalecidos en el Gobierno Municipal
• Servicios municipales a grupos del sector privado, incluyendo a hombres y mujeres,
mejorados en el Gobierno Municipal
• El acceso a ingresos y financiamiento en apoyo del desarrollo sostenible y equitativo ha
aumentado y apoya tanto a mujeres como a hombres en el gobierno local
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Página
La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, forman la
columna vertebral de la gestión organizacional, la gerencia social y la gestión pública. Tanto el
Seguimiento como la Evaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y la producción
de información para la toma de decisiones. Los análisis de seguimiento, complementados por
estudios detallados adicionales, ofrecen la información básica para la evaluación ex post. Esta es la
manera en que se vinculan el seguimiento y la evaluación, para formar conjuntamente un sistema
unificado.

La construcción de información, que reporte evidencia medible de los aspectos que forman el
ámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para el desarrollo económico, ha implicado el
abordaje de las percepciones de los actores locales sobre distintos puntos de vista referidos a los
modelos y procesos de gestión institucional, disponibilidad y aplicación de instrumentos,
generación de espacios y mecanismos de participación de la población, toma de decisiones,
legitimidad – representatividad de los actores, las relaciones de poder, conflicto, intereses y otras
variables, que desde un enfoque sociológico, tienen que ver con la intersubjetividad de los actores
en relación a la manera como éstos “idealizan” e internalizan la gestión pública y los servicios de
su municipio.

En este contexto, ha sido necesario hacer cierto énfasis en la identificación y composición del
grupo objetivo de análisis, puesto que los actores locales, además de las familias de las
comunidades y centros poblados del municipio, están conformados por colectivos
organizacionales territoriales con varios propósitos: políticos, sociales, económicos, culturales,
religiosos, etc.; por todo ello ha sido también necesario, la definición clara de los roles y la
incidencia en el DEL de este conjunto de actores en el ámbito municipal interno y externo.

Por todo lo referido, consideramos que el escenario y proceso más apropiado para la construcción
colaborativa de información y datos medibles para la Línea Base, debe provenir de construcciones
y consensos grupales, por lo que ha sido de relevante importancia la realización de talleres de
carácter municipal (con múltiples actores territoriales y funcionales) sesiones comunicacionales
con grupos focales, reuniones técnicas con personal institucional, entrevistas semi-estructuradas
con actores estratégicos con incidencia en el DEL municipal.

Los actores públicos, privados, sociales y comunitarios que han formado parte del análisis y la
reflexión en este proceso son:

Sector publico:
 Alcalde Municipal,
• Técnicos del Gobierno Municipal
• Planificador y Oficial Mayor del Gobierno Municipal
• Técnicos de la Gobernación que trabajan en el Municipio.
• Otras instancias gubernamentales de Estado (programas de ministerios).
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Sector privado:
• Asociaciones de productores de diferentes rubros.
• MyPES.
• Productores independientes.
• Otras.

Sector Instituciones de apoyo:

• ONG’s y Fundaciones.
• Otras.

Metodología (síntesis)

En estricta coherencia con los TdR y los ámbitos temáticos de la información necesaria para la
construcción de la Línea Base y sus indicadores, se ha implementado un modelo metodológico de
investigación colaborativa con enfoque participativo. La investigación colaborativa implica el
desarrollo de un proceso de diálogo y consulta con los actores (grupales e institucionales) donde
se aplicaron técnicas provenientes de los Sistemas de Análisis Social2 (SAS2 – Chevalier and
Buckles, University Carleton – Ottawa 2007), la Evaluación Sistémica de Procesos (ESPRO – D. R.
Mercado, Emprende SRL – SAS2 International, Cochabamba, 2010) SINFONIA (Heussen – Jung,
Denkmodell Dialog Desing – Berlín, 1996) Seguimiento a Procesos (KEK / CDC Consultants
(Zimmerman, Arthur / Engler Markus, Eschborn, 1996) como mecanismos de valoración objetiva
para obtener percepciones más precisas de los conceptos, enfoques, resultados, procesos,
prácticas, medios y cambios generados por la intervención del proyecto3. El instrumental
metodológico está orientado a establecer el grado de conocimiento (identificación y valoración) y
percepciones locales sobre el ámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para el
desarrollo económico.

Las siguientes herramientas genéricas han sido adecuadas a las situaciones emergentes en la
dinámica de talleres, reuniones con grupos focales y entrevistas con actores estratégicos:
El Arcoíris (inventario organizacional) es una técnica del Desarrollo Organizacional rediseñada por
EMPRENDE SRL que permite hacer un mapeo rápido de actores e identificar relaciones entre
organizaciones en un paisaje organizacional.

Constructos Sociales, técnica del SAS2 para realizar el diagnostico de los conocimientos de los
actores locales en torno a un tema concreto, con un enfoque sistémico (ámbito de actores,
problemas, opciones) permitirá obtener información sobre los sistemas en gestión de
conocimiento de los pobladores, a través del análisis de las similitudes y diferencias entre los
elementos que conforman el tema analizado (gobernabilidad, participación, servicios, acceso al

3
Las adecuaciones y adaptaciones de las herramientas participativas para talleres, reuniones y sesiones
9

comunicacionales fueron realizadas por D. R. Mercado en EMPRENDE SRL.

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financiamiento, etc.) desde la perspectiva del actor en base a calificaciones propias que le
permitirán identificar aspectos sociales y puntos de vista novedosos para la reflexión y el
diagnostico.

Rueda de evaluación, técnica del SAS2 que ayuda a visualizar y a comparar múltiples calificaciones
de valores. Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar y
comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas con
respecto a los asuntos a la mano.

Campo de fuerza, esta es una técnica del SAS2 le ayuda a comprender los puntos de vista de los
actores sobre los factores que ocasionan un problema y los que lo contrarrestan e impiden que
empeore. Visualiza las relaciones entre los factores que crean u ocasionan ciertos problemas y los
factores que lo contrarrestan, es decir, que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosas
empeoren. Los actores pueden tener diferentes puntos de vista sobre las causas de un problema y
sobre los factores que lo contrarrestan.

Diferencial semántico, técnica de EMPRENDE SRL que permite conocer percepciones de la

población (actores locales) sobre aspectos contextuales, ambientales, políticos, sociales y
económicos, en este caso será adecuado para el proceso de análisis sobre el grado de aceptación o
percepción existente en la población respecto a los gobiernos locales y sus servicios.

En vista del alcance conceptual y operativo que implican la gobernabilidad, los servicios y la
perspectiva de género en el ámbito municipal, se ha incorporado en el diseño metodológico el
instrumental que EMPRENDE SRL ha desarrollado, para hacer mediciones del capital social o
desarrollo colaborativo municipal (IKSM), el cual recaba información clave sobre el
comportamiento institucional (desde una perspectiva de multiactores) sobre un conjunto de
factores y sus variables:

• Participación: niveles de participación de la sociedad civil y las organizaciones locales en la

gestión pública y la toma de decisiones para el desarrollo local, transversalización de
género e igualdad de oportunidades (GIO)

• Gestión municipal: grado de eficiencia, efectividad y eficacia de la gestión municipal

(cumplimiento institucional de planes y programas, capacidad de negociación, calidad de
atención a la población y satisfacción del beneficiario, GIO)

• Control social: efectividad del CS, disponibilidad de información y mecanismos de control,

comunicación a la población, GIO.

• Escenario sociopolítico: estado de la gobernabilidad, colaboración y conflicto entre los

grupos de poder político local
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• Visión compartida: grado de conciencia colectiva del futuro del municipio (Plan
estratégico, objetivos comunes, imagen de municipio del futuro)
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 • Redes institucionales: niveles de articulación de las instituciones y las organizaciones
locales, niveles de coordinación en sitio y en procesos del desarrollo local

• RRHH/Institucionales: calidad y cantidad de acuerdo al tamaño y requerimientos locales,

GIO.

A este modelo se incorporaron las variables e instrumentos relativos a la medición de los servicios
municipales y el acceso a los ingresos y financiamiento para tener el cuadro total de factores que
hacen a los resultados, los productos y las actividades previstas en el MML del proyecto y
establecer los indicadores (metas intermedias y alcances deseados) y el sistema de MyE en línea
con la lógica del proyecto.

La implementación del proceso metodológico del estudio de LB ha tenido la siguiente ruta

metodológica articulada en tres fases:

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1. Contexto del municipio
A continuación se presenta información que caracteriza de manera general al municipio, sobre los
rasgos económicos, los actores sociales y el propio gobierno municipal que forman parte del
contexto en el que se implementa el programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo
Económico”. El municipio de Tiquipaya, forma parte de la región metropolitana de Cochabamba,
porque se halla integrada de manera directa a través de sus relaciones económicas y de su
mancha urbana, y porque forma parte junto a los demás municipios de esta región, de una sola
unidad ecológica y cultural: el valle central de Cochabamba.

Rasgos generales del municipio

Tiquipaya es un municipio que forma parte de la Región Metropolitana del Valle Central de
Cochabamba porque prácticamente se ha conurbado con la ciudad de Cochabamba y su economía
se halla integrada a ella en buen grado, pertenece a la provincia Quillacollo, constituye su tercera
sección municipal, se encuentra ubicada en la región nor-este de la ciudad de Cochabamba, limita
al norte con el Municipio de Villa Tunari (Región del Trópico), forma parte de la región cordillerana
del Tunari y del valle central de la región metropolitana de Cochabamba. Tiene una superficie total
de 341 Km2 y una superficie urbana de 1299 ha. (ver mapas 1 y 2).

Mapa 1: Ubicación Geográfica del Municipio de Tiquipaya

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Fuente: Estudio sobre de Tiquipaya y la región metropoltiana

Mapa 2: Organización político administrativa Municipio de Tiquipaya

Fuente: PDM de Tiquipaya

Tiene dos pisos ecológicos, uno de valle en el que se encuentra el asentamiento urbano
organizado en 3 distritos, es de menor superficie pero de mayor concentración poblacional, y otro
de altura en el que se encuentra mayormente la población rural en 3 distritos. La población de
Tiquipaya para el año 2001 según el INE alcanzaba a 37.852 habitantes, de los cuales el 89 % se
hallaban asentados en el área urbana, ubicada en los distritos del Valle (con un predominio más
urbano). Sin embargo, estos valles representan una superficie que no supera el 2 % del total
municipal.
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Cuadro 1: Superficie y población por distritos

Dis Zona Superficie % del total población % del población

trito Sub Región total por zona
1 134.482 .3 has 72.10 1.261 hts 3.33
2 Cordillera 39.331 .7 has 21.02 2.167 hts 5.73 4.144
3 8.993 .8 has 5.01 716 hts 1.89
4 812 .1 has 0.37 7.654 hts 20.22
5 Valle 687 .0 has 0.40 13.467 hts 35.58 33.708
6 2.337 .1 has 1.20 12.587 hts 33.25
Total 186.644. 0 has 100.00 37.852 hts 100.00 37.852
Fuente: elaboración propia según datos actualizados por superficie, elaborados para de PDM 2006 y en base a los datos
poblacionales del censo INE 2001

Tiene una población proyectada para el 2010 según el INE de 91.318 hab. Es el municipio de
mayor tasa de crecimiento de la región y quizá del país, con el 11,23 %. Hace unos 20 años tenía
una población de solo 13.371 hab. Mientras su población urbana según el censo del 92 era del 29
% del total municipal, el año 2001 era del 70,7 %, y para el 2010, con seguridad esta relación se
habría ampliado aun más. Mientras que la población urbana del municipio de Tiquipaya crece una
cuarta parte cada año, es decir con una tasa de 27 %, su población rural apenas llega a una tasa
anual de 0,01 %.

Cuadro 2: Población de Tiquipaya y los municipios de la Región Metropolitana según censos 1992, 2001, y
proyección 2010

Municipios POBLACIÒN EN 1992 POBLACIÒN EN 2001 POB 2010 tasa

crecimiento
Pob.Urb.0 intercensal
Pob.Urb.92 Pob.Rur.92 Total 92 1 Pob.Rur.01 Total 01 Total 2010 92-01
Cercado 397171 17136 414307 516683 341 517024 618386 2.39
Quillacollo 51418 17609 69027 78324 25882 104206 142724 4.45
Sacaba 47559 22051 69610 92581 24519 117100 179847 5.62
Collcapirhua 19547 2672 22219 41637 343 41980 71204 6.87
Vinto 9493 11080 20573 14180 17309 31489 46699 4.60
Sipe Sipe 2033 17974 20007 3134 28203 31337 44463 4.85
Tiquipaya 3037 10334 13371 26732 11059 37791 91318 11.23
Total 530258 98856 629114 773271 107656 880927 1194641
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del INE

En el cuadro podrá apreciarse comparativamente el ritmo acelerado de crecimiento demográfico y

particularmente urbano de Tiquipaya. Gran parte del crecimiento urbano de Tiquipaya es
atribuible a la extensión de la mancha urbana y de la economía del Cercado.
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Tiquipaya tiene una población alfabeta que llega al 90,5 %, y un promedio de 7,97 años de estudio
según el censo 2001. Así mismo tiene una tasa de mortalidad de 57.48 niños por mil. Tiene una
cantidad de hogares de 8.216 frente a 9.134 viviendas, pero solamente el 60.58 % del total son
propietarios de sus viviendas, y el 27,80 % de su población vive con más de 3 personas por
dormitorio.

Según el censo de 2001, el 27.39 % del total de su población no pertenece a ningún pueblo o
nación indígena. El 62.93 % se auto identifica con los quechuas y el 8.60 % con los aimaras.
Tiquipaya tiene un índice de Desarrollo Humano de 0.711, que es menor al promedio de la región
metropolitana (0.731), y el 41.2 % de su población se encuentra en condiciones de pobreza. Índice
que es mayor al promedio de la región metropolitana.

Cuadro 3: Índice de Desarrollo Humano, pobreza y extrema pobreza

Región Metropolitana índice % de % de población

y desarrollo población indigente y
Municipios Integrantes humano pobre marginal
Región
Metropolitana 0.731 36.3 7.5
Cochabamba 0,765 33.8 8.9
Quillacollo 0.716 30.8 2.7
Sacaba 0.692 44.2 5.7
Vinto 0.685 49.1 10.4
Colcapirhua 0.695 23.1 0.5
Tiquipaya 0.711 41.2 4.9
Sipe Sipe 0.601 64.1 16.0
Fuente: Secretaria de Planificación de la Gobernación en base a Manzano (2010) y
PNUD (2009)

En el cuadro podrá apreciarse sin embargo que Tiquipaya, pese a tener un índice de desarrollo
humano por debajo del promedio regional, y una pobreza mayor a este promedio, se tiene un
índice de Desarrollo humano por encima de los municipios de Sacaba, Vinto, Colcapirhua, y Sipe
Sipe. Así mismo tiene un índice menor de población pobre que estos municipios, con excepción de
Colcapirhua.

Características económicas fundamentales

Lamentablemente las limitaciones de disponibilidad de información nos restringen los horizontes

temporales y los grados de detalle y actualidad para el análisis, y nos conducen a utilizar la
información que el INE dispone de hace un poco mas de 10 años4.

Tiquipaya es un municipio que se ha caracterizado por la abundancia de recursos hídricos, sus

recursos naturales y su vocación de producción de flores, al margen de su potencial turístico y de
15
Página

4
Sin embargo Bolivia se halla preparando para encarar su próximo Censo Nacional de Población y Vivienda el
próximo 21 de noviembre del presente año.
otras capacidades económicas que le han servido como un el principal argumento para
constituirse en el espacio de encuentro internacional.

Tiquipaya es uno de los municipios de la región metropolitana cuya economía es la que más ha
crecido entre 1992 y el 2001, de 29.696.000 Bs hasta 104.130.000 Bs. Es decir que mientras que la
economía del municipio más grande de la región metropolitana que es el de Cochabamba
(Cercado) ha crecido en un 36 % en ese periodo, la economía de Tiquipaya ha crecido en un 250 %,
y es probable que este ritmo de crecimiento sino se ha incrementado se haya mantenido hasta la
fecha.

Cuadro 4: PIB Municipales de la región del Valle Central o metropolitana

Tasa de
Municipios 1992 % 2001 % incremento anual

RM de Cochabamba 1.810.722 100,00 2.884.391 100,00 5,03

Cochabamba 1.335.410 73,75 1.818.196 63,04 3,34
Quillacollo 182.043 10,05 308.376 10,69 5,70
Sacaba 152.888 8,44 340.149 11,79 8,65
Vinto 45.005 2,49 76.585 2,66 5,75
Colcapirhua 65.680 3,63 133.687 4,63 7,68
Tiquipaya 29.696 1,64 104.130 3,61 13,56
Sipe Sipe n.d. n.d. 103.268 3,58 n.d.
Cochabamba 2.853.476 18,57 4.090.903 18,67 3,89
Bolivia 15.361.952 100,00 21.916.895 100,00 3,84
Fuente: Plan Territorial de Desarrollo Departamental de Cochabamba, en base en Manzano (2010)

Según el cuadro, puede evidenciarse que mientras la tasa de crecimiento anual de Cochabamba
era solo de 3,89 % en el periodo indicado, la de la región metropolitana de 5,03, la tasa de
crecimiento del PIB de Tiquipaya superaba el 13,56 %, es decir era mayor que su propia tasa de
crecimiento demográfico (11,23 %). El cuadro además nos permite evidenciar que no solo
Tiquipaya ha tenido un crecimiento elevado sino los demás municipios de la región metropoltiana.

Sin embargo, este ritmo de crecimiento de la economía de Tiquipaya no se ha expresado en las

mismas proporciones en el ingreso per cápita, aunque su tasa de incremento (2,33) ha sido una de
las mayores después de Sacaba (3,02).
16
Página
 Cuadro 5: PIB per cápita (en Bs. de 1990)

Tasa de
Municipios incremento
1992 2001 anual
RM de Cochabamba 2.973 3.274 1,04
Cochabamba 3.223 3.517 0,94
Quillacollo 2.637 2.959 1,25
Sacaba 2.196 2.905 3,02
Vinto 2.188 2.432 1,15
Colcapirhua 2.956 3.185 0,80
Tiquipaya 2.221 2.755 2,33
Sipe Sipe n.d. 3.295 n.d.
Cochabamba 3.025 3.107 0,29
Bolivia 2.392 2.648 1,10
Fuente: Elaboración propia con base en Manzano (2010)

Según el cuadro, podrá apreciarse que el incremento ha sido mucho más limitado que el
crecimiento del PIB, pues en Tiquipaya se ha incrementado de 2.221 a 2.755 Bs. Es decir que en el
periodo se ha incrementado solo un 24 %. No obstante, es un incremento muy por encima de los
demás municipios. Sin embargo a pesar de este incremento, para el 2001, el ingreso per cápita de
Tiquipaya era uno de los más bajos, pues solo superaba a Vinto.

Pese a la importancia de la agricultura en la economía regional, pues ocupa el 8,82 % (es el rubro
en el que tiene una mayor participación), el rubro predominante es la industria manufacturera,
que genera la cuarta parte de la riqueza (24,14 %); le siguen en importancia el transporte (18,93
%) y los servicios financieros (12,62 %), e inclusive el comercio (9,83 %). (ver en anexo el cuadro
comparativo de todos los sectores y todos los municipios de la región metropolitana). En el
municipio, la agricultura solo genera el 6,70 % de la riqueza.

17
Página
 Cuadro 6: Estructura municipal del PIB Sectorial de Tiquipaya (2001)

Sectores de la economía % del PIB municipal % del PIB regional

1. Agricultura, silvicultura, caza y pesca 6,70 8,82
2. Extracción de minas y canteras 2,40 1,92
3. Industria manufacturera 24,14 3,87
4. Electricidad, gas y agua 2,87 4,44
5. Construcción y obras públicas 5,36 5,75
6. Comercio 9,83 3,25
7.Transporte, almacenamiento y comunicaciones 18,93 4,06
8. Establecimientos financieros y servicios a empresas 12,62 2,56
9. Servicios comunales, sociales y personales 6,69 3,94
10. Restaurantes y hoteles 3,32 3,09
11. Servicios de la administración pública 7,14 2,86

Region 100 % 3,61

Fuente: Elaboración propia en base a Manzano Nelson

No obstante, la agricultura es el sector que más empleo genera pues ocupa al 20 % de la población
ocupada, seguido del comercio, pese a su decremento en el periodo 1992-2001 de casi el 40 %. La
industria manufacturera solo ocupa el 12,9 % de la población, pese a su incremento en relación a
1992 (9,9 %).

Cuadro 7: Tiquipaya, Población ocupada de más de 10 años en 1992 y 2001 por actividad económica

Sectores de la economía municipal 1992 2001

total de población ocupada 4.630 100,0 13.192 100,0
agricultura, ganadería, caza y silvicultura 1.847 39,9 2.708 20,5
Industria manufacturera 459 9,9 1.700 12,9
Construcción 684 14,8 1.552 11,8
Comercio 440 9,5 2.219 16,8
Transporte 225 4,9 947 7,2
resto de población ocupada 975 21,1 4.066 30,8
Elaboración propia en base datos del INE 2001

Desde el punto de vista territorial, los distritos uno al tres que son de cordillera y ocupan el 98 %
del territorio, tienen como actividad fundamental la producción agropecuaria, en cambio los
distritos 4 al 6 que son de valle, y ocupan solo el 2 % del territorio, tienen un mayor diversidad de
usos; sin embargo los usos predominantes son los de la industria manufacturera, los servicios, el
comercio, pero también la producción agropecuaria.
18

La producción de papa es predominante en los Distritos 1,2,3 donde se han identificado algunas
Página

variedades comerciales como la imilla, wayk'o, waycha, imilla, luk´i) y otras de uso exclusivamente
familiar, pero también tiene cultivos secundarios como la oca, papalisa, ulluco, haba y pequeños
cultivos experimentales de hortalizas (cebollas, repollos, lechugas), arveja, trigo.

También una de las actividades de importancia es la ganadería, con predominio de camélidos y

ovinos, para cuya alimentación se cultiva avena forrajera, cebada. En el distrito 3, que es cabecera
de valle y próxima los mercados también se encuentra cultivos de maíz, flores, tarwi, alfalfa;
plantas frutales ciruelas, damascos como durazneros, higos, manzanas, frambuesa, granadilla.

En cambio en los distritos 4, 5, y 6 de valle, donde se registra un elevado crecimiento demográfico

y expansión de la mancha urbana, la actividad agrícola predominante es la producción de flores,
de hortalizas y de leche. La gran variedad (claveles, crisantemos, gladiolos, escudillo, cartuchos,
nardos, margaritas, ilusión, fresia, pimpinelas, etc.).

El distrito 6 se caracteriza por la mayor cantidad de turnos de agua de los diferentes sistemas
distribuidos en forma desigual en el espacio, lo que permite la existencia en las comunidades de
bolsones de producción intensiva, especializados en la producción de forrajes (alfalfa y maíz) para
la cría de pequeños hatos de ganado lechero.

19
Página
2. Caracterización general de los actores sociales y
económicos
A continuación primeramente se presenta un cuadro que resume el conjunto de actores sociales
del municipio según 4 grandes categorías, clasificado en su Plan Desarrollo Municipal.

Cuadro 8: Actores sociales del municipio de Tiquipaya

grado de participación grado de involucramiento
G randes principales instituciones en los procesos del en la elaboración y
grupos de relacionadas con desarrollo-municipal conocimiento del PDM
actores el desarrollo de Tiquipaya
alta M edia baja activo ocasional mínimo indiferente
H . A lcaldía M unicipal de Tiquipaya *** ***

Prefectura D epartam ental (m ediante sus * *

direcciones departam entales operativas)
U niversidad U M SS (m ediante varias * *
Facultades y carreras: C entro A GU A,
CEP LA G, CESU y otras)
SED U CA regional * *
grupo
institucional U nidades educativas fiscales * *
público
H ospital de Tiquipaya representante * *
adm inistrativo –operativo del SED ES
P olicía D epartam ental * *

Instituciones públicas de financiam iento * *

de proyectos (FN D R -FP S-otras)
Instituciones públicas sectoriales * *
P RO M IC, P N M A, SEM AP A, etc.
Em presarios privados, industriales e * *
inversionistas inm obiliarios.
U niversidad P rivada U N IV A LLE y * *
eventualm ente otras.
U nidades educativas del sector privado * *
grupo
institucional M edios de C om unicación social y * *
privado CO M TECO
Em presa de Luz y Fuerza ELFEC y * *
EM CO G AS
O tras entidades privadas (sector M aderero, * *
agroindustrial, etc)
Federación Sindical Ú nica de Cam pesinos * *

Com ité de V igilancia de Tiquipaya * *

Federación de Transportistas * *

O rganizacio Asociación de Sistem as de Agua P otable ** *

nes sociales ASO C ATI
de base M icro em presarios y artesanos, AS A RTI * *

ASIR ITIC *** *

O tras asociaciones funcionales, C om ités * *

de P adres de Fam ilia,
O N Gs de D esarrollo S ocial e instituciones ** *
am bientalistas
Colegios de P rofesionales filiales en * *
Tiquipaya
Entidades de Iglesia Católica * *
servicio al
desarrollo O tras entidades religiosas evangélicas * *
económico-
Grupos voluntarios independientes * *
social
y
Grupos y partidos políticos * *
comunitario
Entidades cívicas y de voluntariado, ** *
Sociedad de Estudios H istórico-
geográficos y N aturales.
20
Página

Fuente: PDM 2007-2011 de Tiquipaya

El primer grupo es el conjunto de entidades de la administración pública de los distintos niveles, el
segundo es del ámbito privado, el tercero agrupa a las organizaciones sociales, y el cuarto es el
conjunto de entidades de servicio al desarrollo económico social y comunitario.

En el municipio de Tiquipaya, no existe una Sociedad Civil organizada en torno a una sola entidad
que integre a todos los actores sociales y del territorio. Es decir, no existe un Comité Cívico propio.
El único espacio vigente, que asume una representación de los actores sociales más o menos
integradora por lo menos en términos territoriales, es el Comité de Vigilancia, que está
conformado por las Organizaciones Territoriales de Base (OTBs), tanto del campo como de la
ciudad.

Grupo Institucional público

Este grupo de instituciones se caracteriza porque todas forman parte de la esfera del Estado,
trabajan con recursos fiscales, tanto del Tesoro General del Estado así como de coparticipación
tributaria, y corresponden al nivel nacional, departamental y municipal. Sin embargo, las del nivel
central solo tienen presencia a través de SENASAG, la Dirección Departamental de Educación, que
es una instancia desconcentrada del Ministerio de Educación y la Policía Nacional, o de algunos
proyectos como los del FBDR o el programa mi agua ejecutada por el Fondo de Inversión
Productiva y Social. En cambio el actual Gobierno Autónomo Departamental (antes prefectura)
tiene una mayor presencia, también a través de varios proyectos de desarrollo particularmente a
través del PROMIC, el SEDES o el SEDEGES y el SEDAG. También la Universidad de San Simón tiene
en el municipio presencia a través de centros de investigación productiva. A nivel municipal sin
duda la principal entidad es el Gobierno Autónomo Municipal que será considerada con un nivel
de mayo detalle más adelante.

Grupo institucional Privado

El municipio de Tiquipaya cuenta con empresas de distinto tamaño y con actividades económicas
diversas, principalmente vinculadas con la producción agropecuaria y los servicios. Pero casi todas
las empresas de producción de bienes y servicios del municipio se hallan articuladas a
organizaciones gremiales cuyo centro o sede se halla en la ciudad de Cochabamba, y solo
coordinan con la alcaldía municipal cuando se trata de negocios que les benefician de manera
directa e inmediata. Un ejemplo de ello es el Hotel Regina y la Universidad del Valle, que son
espacios privados de reunión de grandes eventos internacionales. Pero también están Industrias
de alimentos como la HASS, Tolavi, etc.
21
Página
Organizaciones sociales de base

Los sindicatos campesinos son la organización de base más importante del ámbito agrario, en el
municipio existen 6 Sub-Centrales (Cruzani, Montecillo Alto, Huallatani, Cuatro Esquinas,
Chapicirca y Torreni) y la Central de Chapisirca, que forman parte de la Federación de Quillacollo,
y que agrupan un total de 48 comunidades campesinas. En cambio en el área urbana hay un total
de 25 OTBs, asentados principalmente en los distritos 4, 5 y 6. Todas ellas se hallan articuladas y
representadas a través del Comité de Vigilancia como entidad de participación y control social. No
obstante, esta entidad tiene relación únicamente con la gestión municipal, por lo que para
reivindicaciones o demandas de otra índole, las comunidades campesinas se movilizan a través de
sus Subcentrales y la central provincial, que a su vez se halla articulada a través de su organización
matriz departamental que es la Federación Sindical Única de Trabajadores Campesina de
Cochabamba. Una organización de mucha influencia es sin duda la ASIRITIC, que agrupa en su seno
a las organizaciones de regantes del municipio, y tiene una capacidad de convocatoria y de
movilización importante.

En cambio las OTBs urbanas se articulan aunque no con la misma fortaleza orgánica, a la
Federación Departamental de Juntas Vecinales (FEDJUVE), que a su vez se halla dividida por
razones de orden político.

En este grupo de organizaciones, han sido clasificados también las organizaciones productivas de
base, a las que se añaden productores en proceso de organización, que se detallan en el siguiente
cuadro:
Cuadro 9: Productores organizados y en proceso de organización

organización productiva
1 Micro empresarios y artesanos, ASARTI
2 Asociacion de turismo (Atoy Yupa)
3 Asociacion de Productores Horticolas (APROHBM)
4 Productores pisicolas
5 Productores de flores
6 Productores lecheros
7 Productores avícolas
8 Apicultores
9 Productores de semilla de papa
10 Productores de viveros
11 Chicheras
12 Dueños de Restaurantes
22

13 Transportistas
Página

Fuente: Elaboración propia en base a información de los técnicos del municipio.

Entidades de servicio al desarrollo económico social y comunitario

Entre las entidades de servicio al desarrollo económico social y comunitario están principalmente
las Organizaciones No Gubernamentales y la Fundaciones, que son entidades privadas que
trabajan con recursos de la cooperación externa, y brindan servicios de educación, asesoramiento
y asistencia técnicas en el ámbito productivo, organizativo, social y ambiental. Se destacan por
ejemplo a CEDESCO, Ciudadanía, Aldeas SOS, CEISA, Mosoj Kawsay, etc. que apoyan de manera
concreta en proyectos de implementación de iniciativas y emprendimientos productivos y
planificación territorial.

Una mirada panorámica de la diversidad de actores sociales se puede apreciar en la grafica

siguiente clasificados según su naturaleza y según su nivel territorial de intervención.

Organizaciones de la
sociedad civil

Organizaciones Organizaciones
estatales privadas
CSUTCB
MMAA
UE
SENARI
FSUTC CFTC
MPD
SNV FEDECOR
CONIAG ASIRITIC
SEDAG
AMDECO
FONAMA
GADC ALD ASOCIACIONES
COSUDE DE RIEGO OTBs urbanas Universidad del
VMRHR Valle
PROMIC COMITÉS
COMUNIDADES
EMAGUA DE AGUA
UMSS ONGs y
GTZ Fundaciones
GAM Comité de
SENAMHI SENASAG
vigilancia Microempresarios Industrias de
ASARTI alimentos y
SERNAP
MANCOMUNIDAD servicios
Transportistas
PROVINCIAL/ LOCAL
INTERNACIONAL NACIONAL MUNICIPAL
DEPARTAMENTAL

Fuente: Entrevistas a funcionarios del GAMC, y datos de

talleres con actores económicos

En conclusión, podemos decir que Tiquipaya tiene un importante capital social,

23

fundamentalmente basado en las organizaciones sociales que tiene una alta influencia en la
gestión pública por el interés que demuestran en la gestión de sus demandas y necesidades frente
Página

a las instituciones públicas particularmente el Gobierno Municipal. Sin embargo la articulación de

las organizaciones de los actores económicos - tanto grandes (los que tiene su sede en la ciudad de
Cochabamba) como los pequeños - es aun un desafío pendiente de trabajar para fortalecer la
actividad productiva y aprovechar el enorme potencial abierto con los grandes eventos
internaciones desarrollados en el municipio. La ausencia de una organización cívica que articule
además a todas las entidades de distinta índole en pos de los intereses no solos económicos sino
de carácter municipal y regional también tiene su peso en la articulación de una estrategia de
desarrollo económico productiva.

Caracterización general del gobierno municipal

Según el marco normativo nacional constitucional y legal, que configura y regula la

institucionalidad autonómica municipal, el Artículo 283 de la CPE establece que “El gobierno
autónomo municipal está constituido por un Concejo Municipal con facultad deliberativa,
fiscalizadora y legislativa municipal en el ámbito de sus competencias; y un órgano ejecutivo,
presidido por la Alcaldesa o el Alcalde”

De acuerdo al artículo 302 CPE, Son competencias exclusivas de los gobiernos municipales
autónomos, en su jurisdicción:

1. Elaborar su Carta Orgánica Municipal de acuerdo a los procedimientos establecidos en

esta Constitución y la Ley.
2. Planificar y promover el desarrollo humano en su jurisdicción.
3. Iniciativa y convocatoria de consultas y referendos municipales en las materias de su
competencia
4. Promoción del empleo y mejora de las condiciones laborales en el marco de las políticas
nacionales.
5. Preservar, conservar y contribuir a la protección del medio ambiente y recursos naturales,
fauna silvestre y animales domésticos
6. Elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de uso de suelos, en coordinación
con los planes del nivel central del Estado, departamental e indígena.
7. Planificar, diseñar, construir, conservar y administrar caminos vecinales en coordinación
con los pueblos indígena originario campesinos cuando corresponda.
8. Construcción, mantenimiento y administración de aeropuertos públicos locales.
9. Estadísticas municipales
10. Catastro urbano en el ámbito de su jurisdicción en conformidad a los preceptos y
parámetros técnicos establecidos para los Gobiernos Municipales.
11. Áreas protegidas municipales en conformidad con los parámetros y condiciones
establecidas para los Gobiernos Municipales.
12. Proyectos de fuentes alternativas y renovables de energía preservando la seguridad
24

alimentaria de alcance municipal.

13. Controlar la calidad y sanidad en la elaboración, transporte y venta de productos
Página

alimenticios para el consumo humano y animal.

14. Deporte en el ámbito de su jurisdicción
15. Promoción y conservación del patrimonio natural municipal.
16. Promoción y conservación de cultura, patrimonio cultural. histórico, artístico,
monumental, arquitectónico, arqueológico, paleontológico, científico, tangible e
intangible municipal.
17. Políticas de turismo local.
18. Transporte urbano, registro de propiedad automotor, ordenamiento y educación vial,
administración y control del tránsito urbano.
19. Creación y administración de impuestos de carácter municipal, cuyos hechos imponibles
no sean análogos a los impuestos nacionales o departamentales.
20. Creación y administración de tasas, patentes a la actividad económica y contribuciones
especiales de carácter municipal.
21. Proyectos de infraestructura productiva.
22. Expropiación de inmuebles en su jurisdicción por razones de utilidad y necesidad pública
municipal, conforme al procedimiento establecido por Ley, así como establecer
limitaciones administrativas y de servidumbre a la propiedad, por razones de orden
técnico, jurídico y de interés público
23. Elaborar, aprobar y ejecutar sus programas de operaciones y su presupuesto.
24. Fondos fiduciarios, fondos de inversión y mecanismos de transferencia de recursos
necesarios e inherentes a los ámbitos de sus competencias.
25. Centros de información y documentación, archivos, bibliotecas, museos, hemerotecas y
otros municipales.
26. Empresas públicas municipales.
27. Aseo urbano, manejo y tratamiento de residuos sólidos en el marco de la política del
Estado.
28. Diseñar, construir, equipar y mantener la infraestructura y obras de interés público y
bienes de dominio municipal, dentro de su jurisdicción territorial.
29. Desarrollo urbano y asentamientos humanos urbanos.
30. Servicio de alumbrado público de su jurisdicción.
31. Promoción de la Cultura y actividades artísticas en el ámbito de su jurisdicción
32. Espectáculos públicos y juegos recreativos.
33. Publicidad y propaganda urbana.
34. Promover y suscribir convenios de asociación o mancomunidad municipal con otros
municipios.
35. Convenios y/o contratos con personas naturales o colectivas, públicas y privadas para el
desarrollo y cumplimiento de sus atribuciones, competencias y fines.
36. Constituir y reglamentar la Guardia Municipal para coadyuvar el cumplimiento, ejercicio y
ejecución de sus competencias así como el cumplimiento de las normas municipales y de
sus resoluciones emitidas.
25

37. Políticas que garanticen la defensa de los consumidores y usuarios en el ámbito municipal.
38. Sistemas de microriego en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos.
Página
 39. Promoción y desarrollo de proyectos y políticas para niñez y adolescencia, mujer, adulto
mayor y personas con discapacidad.
40. Servicios básicos así como aprobación las tasas que correspondan en su jurisdicción.
41. Áridos y agregados, en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos,
cuando corresponda
42. Planificación del desarrollo municipal en concordancia con la planificación departamental
y nacional
43. Participar en empresas de industrialización, distribución y comercialización de
Hidrocarburos en el territorio municipal en asociación con las entidades nacionales del
sector.

Además de estas competencia exclusivas, son también de ejecución municipal las competencias
Concurrentes y las compartidas independientemente de las que le son transferidas o delegadas
desde el gobierno central o departamental.

La Ley Marco de Autonomías (031) en su art. 8, consolida el carácter autónomo de los municipios,
otorgándoles la función de impulsar el desarrollo económico local, humano y desarrollo urbano a
través de la prestación de servicios públicos a la población, así como coadyuvar al desarrollo rural.
El artículo 34. Define su constitución de la siguiente manera:

I. Un Concejo Municipal, con facultad deliberativa, fiscalizadora y legislativa en el ámbito de

sus competencias. Está integrado por concejalas y concejales electas y electos, según
criterios de población, territorio y equidad, mediante sufragio universal, y representantes
de naciones y pueblos indígena originario campesinos elegidas y elegidos mediante
normas y procedimientos propios que no se hayan constituido en autonomía indígena
originaria campesina, donde corresponda.
II. Un Órgano Ejecutivo, presidido por una Alcaldesa o un Alcalde e integrado además por
autoridades encargadas de la administración, cuyo número y atribuciones serán
establecidos en la carta orgánica o normativa municipal. La Alcaldesa o el Alcalde será
elegida o elegido por sufragio universal en lista separada de las concejalas o concejales por
mayoría simple.

Leyes anteriores a la Nueva CPE y la LMA, como la Ley Orgánica de Municipalidades 2028 y la Ley
de Participación Popular 1551, señalan que la institución más importante en cada Sección de
Provincia es el Gobierno Municipal, constituido por el Ejecutivo y el Concejo Municipal. Los
Gobiernos Municipales son los responsables de generar el desarrollo socioeconómico en su
jurisdicción; para ello disponen de recursos definidos por las leyes municipales y otras
disposiciones legales que obligan a invertir en temas sociales y productivos.
26

La Ley de Participación Popular, delimita como jurisdicción territorial de Gobierno Municipal a la

Sección de Provincia. Amplía sus competencias e implementa recursos en favor de los Gobiernos
Página
Municipales, transfiriendo la infraestructura física de educación, salud, deporte, caminos
vecinales, micro riego con la obligación de cuidarla, administrarla, mantenerla y renovarla.

El Gobierno Municipal se ha convertido en una de las instituciones públicas más importantes en el

ámbito local; cuya responsabilidad central es la de establecer políticas de desarrollo en su
jurisdicción municipal, mediante el diseño de un plan estratégico de desarrollo, concretizado en
los Planes de Desarrollo Municipal (PDM’s) y operativamente en los Planes Anuales (POA’s). Los
municipios a través de mecanismos y técnicas de planificación participativa recuperan las
demandas sociales para incorporar en sus planes de desarrollo. Las organizaciones públicas y
privadas sean de carácter social, productivo deben enmarcar sus acciones en las políticas definidas
por Gobierno Municipal.

Existe un conjunto normativo e instrumental que permite a los municipios constituirse en

ejecutores de los planes de desarrollo con la participación efectiva de la población y que aseguran
un proceso de retroalimentación entre el Estado y la Sociedad, asegurando también la
sostenibilidad y equidad de las inversiones.

Otra necesidad de la gestión municipal es la de integrar las zonas/regiones/distritos que reúnen

potencial económico, sus particularidades socio-culturales, físico-espaciales (usos del suelo y
formas de ocupación del territorio) y ambientales, así como sus articulaciones al interior del
municipio y con otros municipios, consolidando el proceso de distritación y la conformación de
mancomunidades municipales.

Una norma municipal fundamental que pronto orientara, ordenara y regulara el nuevo marco
normativo y de gestión del municipio es la Carta Orgánica Municipal, pues será fruto de un
proceso participativo y de concertación, que debe concretar las características del Estado
Plurinacional, del Vivir Bien y de la economía plural. Este instrumentos e halla en pleno proceso de
elaboración en el municipio de Tiquipaya.

La estructura organizativa del Gobierno Municipal de Tiquipaya

Como la mayor parte de los Gobiernos Municipales Autónomos, Tiquipaya tiene dos órganos: por
un lado el Concejo Municipal que tiene un rol deliberativo, fiscalizador y ahora legislador, en los
ámbitos de competencia asignados por la CPE y la LMAD. Por otro lado, el Ejecutivo Municipal,
dirigido por el Alcalde, que es la Máxima Autoridad Ejecutiva (MAE), que tiene un rol de
reglamentación y otro de ejecución, también en los mismas materias de competencia municipal. A
su vez, este órgano tiene un nivel ejecutivo y otro de carácter operativo.
27

El Ejecutivo Municipal de Tiquipaya, en su staff, cuenta con dos Oficialías Mayores: una de carácter
técnico y la otra de carácter administrativa, que dependen directamente del Alcalde Municipal. Así
Página
mismo en lo sustantivo según el Organigrama general actualmente5 cuenta con 6 Direcciones que
también dependen directamente del Alcalde: Finanzas, Planificación, Madre Tierra, Obras Publicas,
Desarrollo Productivo, y Desarrollo Humano (ver organigrama en anexo). No obstante, hay
también una séptima Dirección, la de Saneamiento Básico y Residuos Sólidos.

Una primera debilidad de este organigrama es que los dos oficiales mayores son parte del Staff, y
por tanto no tienen mando directo sobre los 7 Directores, lo que si bien establece una relación de
mando directa del alcalde, los dos oficiales mayores no tienen autoridad sobre los directores, lo
que puede representar en determinadas circunstancias una interferencia en las relaciones de
mando, pues no tiene autoridades de mando medio bajo su dependencia.

A nivel operativo, cada una de la direcciones municipales tiene unidades técnicas (en algunos
casos departamentos) que responden a funciones específicas y determinadas por criterios
administrativos y operativos para dar respuesta eficaz y oportuna, tanto a nivel de la
administración como del área técnica.

La estructura orgánica como muchas entidades tradicionales de la administración pública,

particularmente las municipalidades, en la Dirección de Finanzas se halla sobrecargada de
unidades y de recursos humanos, a diferencia de la Dirección de Desarrollo Productivo que tiene
además de su staff, una simple estructura para atender en lo sustantivo un área de agricultura y
pecuaria, y otra de veterinaria.

De manera general se puede advertir que las unidades organizacionales no se hallan estructuradas
en torno a áreas sustantivas de trabajo, que se deriven del plan de Desarrollo Municipal, o de
algún criterio de planificación. En su lugar se puede constatar una sobrecarga de personal
administrativo como criterio inclusive de organización. Así mismo, la Dirección de Planificación que
debe limitar su rol a coordinar la planificación, el seguimiento, la organización y la evaluación,
tiene bajo su responsabilidad funciones administrativas u operativas a través de la Unidad de
Turismo.

También la estructura organizativa del ejecutivo el 2006 (según el PDM 2007-2011) solo establecía
dos subalcaldias: uno para los distritos de la cordillera y otro para los del valle. Sin embargo
actualmente cada distrito excepto el IV tiene una subalcaldia.

5
Según el PDM 2007 – 2011 de Tiquipaya, la estructura Organizativa del Ejecutivo solo contaba con 4
Direcciones que dependían de dos Oficializas Mayores: “la Oficialía Mayor Administrativa, de la cual
dependen cuatro direcciones municipales; La Dirección de Administración y Finanzas; La Dirección de
28

Desarrollo Humano; la Dirección de Planificación y la Dirección de Obras Públicas, la Oficialía Mayor

Administrativa… con la responsabilidad de conducir varias unidades de servicios generales (transporte,
Página

policía municipal, intendencia, archivos, mensajería, limpieza, ventanilla única, etc.)” (2006, 283)
Según el mismo documento, el 32 % del personal de la Alcaldía son profesionales aunque no todos
ellos con titulo (12 son solo egresados), y casi la mitad de estos son economistas y abogados (26
profesionales). El 21 % son de formación técnica (casi la mitad de estos contadores y mecánicos).
La otra mitad de funcionarios (47 %) no tienen formación, más allá de las secretarias. Solo el 17 %
del total del personal etnia el 2007 un antigüedad mayor a 5 años, en cambio el 71 % no pasaba
de 2 años y el 12 % no pasaba de 4 años.

Convendría que el Gobierno Municipal efectúe un estudio a profundidad sobre la estructura

organizativa y el desempeño institucional, para precisar los efectos e impactos en la gestión
municipal, y para adecuar la misma a los nuevos desafíos que debe encarar el Gobierno
Autónomo Municipal particularmente en el ámbito del desarrollo económico productivo, a través
de un Plan Estratégico Institucional y de Desarrollo Organizacional.

El Gobierno Municipal de Tiquipaya tiene un Plan de Desarrollo Municipal elaborado en la gestión

2006, cuyo horizonte era el año 2011, que según técnicos de la alcaldía no fue aprobado, pero sin
embargo sirve de orientación para la gestión municipal. Este Plan Forma solo el primero de tres
que formarían parte del un plan de largo plazo denominado Plan INTI con un horizonte de 20 años,
hasta el 2025.

Según este Plan, la visión propuesta muestra un acento en la preservación del medioambiente, y
una postura pasiva frente al ámbito productivo, pues solo se aspira a “preservar las vocaciones
productivas agropecuarias” como indica su visión:

“Anhelamos para Tiquipaya, la construcción de un municipio modelo; planificado, seguro,

limpio y saludable. Dotado de todos los servicios básicos que permitan alcanzar un
Desarrollo Humano con alta equidad y justicia social.

Un municipio que privilegie la participación cívica y ciudadana, en el respeto a las leyes, a los
recursos naturales y a las identidades culturales, preservando el patrimonio ambiental, las
vocaciones productivas agropecuarias, los atractivos ecológico-turísticos e histórico-culturales para
el disfrute pleno de sus habitantes y de las nuevas generaciones.”

Probablemente esto se explica por la necesidad de salvar la actividad productiva agropecuaria y

sus tierra agrícolas ante el avasallante y acelerado crecimiento urbano, producto de la expansión
de la mancha urbana de Cochabamba. No obstante, los objetivos generales aclaran la intención de
impulsar el desarrollo productivo a través de 4 de sus 10 objetivos generales:

“4. Promover y apoyar innovaciones tecnológicas generadoras de empleo productivo

5. Apoyar e incentivar las capacidades creativas, organizacionales y productivas
29

6. Mejorar y ampliar la infraestructura económica red de transporte, de comunicación y de

energía eléctrica
Página

7. Mejorar, ampliar e incentivar la inversión en el área productiva”

En este ámbito se pretende alcanzar “una economía diversificada, organizada sobre los principios
de las empresas comunitarias (Organización de Empresas Comunitarias) y permitiendo la
participación de la empresa privada con eficiencia y competitividad en todo aquello que no afecte
la sostenibilidad de los recursos naturales… generar, auspiciar, favorecer y canalizar el
establecimiento de las bases de una economía diversificada, competitiva y con capacidad de
reproducción propia”, asegurando mercados para su producción local, a través de “la retención,
circulación y reinversión productiva del excedente económico dinamizando el mercado como base
e incentivos del desarrollo municipal”, y el fomento del consumo preferencial de la producción de
Tiquipaya en la canasta familiar.

En esta perspectiva el Plan cuenta con un Programa de fomento al turismo, y un Programa de

emprendimientos productivos6 que tiene el propósito de apoyar y promocionar el desarrollo
productivo de:
 La micro y pequeña empresa familiar
 La Artesanía
 La Comercialización
 Centros de Servicios y Apoyo a la Producción
 La infraestructura de riego

Estos lineamientos en términos presupuestarios se expresan en el incremento “de 15% invertido

el 2005 al 25% para el 2007 es decir un incremento del 66%”, además de una asignación
presupuestaria de recursos por distritos, que permiten que un 75 % se destinen a los distritos del
Valle y el resto de 25 % a los distritos de la cordillera.

Aunque según el PDM se esperaba ejecutar para el 2011 un presupuesto de más de 30 Millones de
Bs, la Programación Operativa de la gestión 2012, tiene un presupuesto de 55.221.489,00 Bs., de
los cuales 1.200.000,00 Bs está destinado a los gastos administrativos del legislativo municipal, y
7.097.313,00 Bs para el Ejecutivo Municipal. El resto se halla destinado a los distintos programas y
proyectos recurrentes y de inversión que le permiten cumplir con sus obligaciones y competencias
municipales.

Gran parte de las debilidades que se habían identificado al realizar el último Plan de Desarrollo
Municipal (Plan INTI) en el 2006, parecen haberse superado como se podrá apreciar mas adelante.
Entonces se tenía un perfil de un ejecutivo cuya prioridad era “prestar mayor atención a los
proyectos de inversión (obras de impacto inmediato, visión de corto plazo), postergando acciones
movilizadoras de la comunidad con enfoque de un desarrollo sostenible y visión a mediano y largo
plazo”…se tenía una percepción de los mandos directivos de muy poca “predisposición para
pensar en soluciones participativas, innovadoras con una visión a Largo Plazo a los múltiples
30
Página

6
Estos programas tienen ciertas diferencias según los distritos de la cordillera y de los valles, por sus
marcada características
problemas que existen en el municipio, la aplicación de decisiones de incremento de impuestos,
reglamentaciones con argumentos legales…”

Inclusive se tenía una percepción de una baja capacidad gerencial para la gestión de la
Municipalidad, particularmente “para captar recursos propios y aportes especiales de la
comunidad, de la cooperación de instituciones locales, departamentales, nacionales, de
organismos internacionales y de la sociedad civil,... La alcaldía no promueve la participación de la
empresa privada en los planes, programas y proyectos municipales, no existen canales de
información y difusión de los resultados y avances de la gestión pública”7

En fin, el PDM 2007 - 2011, según los participantes de los talleres de autodiagnóstico señalaba que
“La capacidad de la gestión Municipal es todavía insuficiente, en muchos casos improvisada, y
carente de recursos técnicos aceptables…”.Esta situación, que fue aceptada y reconocida por el
Gobierno Municipal de entonces, se tradujo en el reto y la voluntad de: “iniciar un significativo
cambio en la forma de conducir y gerentar el gobierno local”, que parecen concretarse en la actual
gestión, por los logros y el liderazgo alcanzados, pese a las adversidades.

31
Página

7
Gobierno Municipal de Tiquipaya, Plan de Desarrollo Municipal 2007,281.
3. Análisis de los resultados del estudio, la Línea Base
A continuación se presentan los resultados del procesamiento y análisis de la información
obtenida de los talleres, reuniones y entrevistas sostenidas en el municipio con los actores
fundamentales relacionados con el programa, comenzando por lo mas general y sustancial del
estudio.

Gobernabilidad económica local y liderazgo municipal

A diferencia de gestiones anteriores, la actual gestión tiene condiciones de gobernabilidad basadas

en su liderazgo, en una alta ejecución presupuestaria y coordinación con las organizaciones
sociales. Esas condiciones han determinado que la Alcaldía de Tiquipaya en los últimos dos años
no tengan conflictos relevantes relacionados directamente con su gestión, que la hayan afectado
significativamente, salvo el conflicto por límites territoriales con el municipio de Colcapirhua del
mes de abril de 20128.

El Gobierno Municipal a través de su primera autoridad ejecutiva, que es a su vez el Presidente de

la Asociación de Municipios de Cochabamba (AMDECO), ha efectuado un conjunto de acciones
para promocionar a Tiquipaya como capital de las flores, de la madre tierra, así como del agua,
habiendo logrado bajo la coordinación del Gobierno Central la realización de 2 grandes eventos de
nivel internacional en el municipio, en el lapso de un poco mas de 2 años:

 La cumbre internacional de la madre tierra en 2010

 La sesión Nº42 reunión de la OEA

Esto solo fue posible debido a la localización en Tiquipaya de dos grandes equipamientos que
facilitan la realización de eventos de trascendencia internacional: La sede de la Universidad
UNIVALLE y el Hotel Regina, independientemente de otros centros importantes de servicios y
recreación que se encuentran localizados en Tiquipaya.

Estos eventos han sido aprovechados inteligentemente para promover y concentrar inversiones
concurrentes del Gobierno Central y Departamental en infraestructura territorial, relacionada con
el asfaltado de vías estratégicas, implementación de áreas verdes, de esparcimiento y turismo, etc.
Adicionalmente, la ejecución en la gestión 2011 de la inversión pública programada alcanzo al 96
%, que es una de las más elevadas del país. Aun en la lógica tradicional de medición de la gestión
pública, este indicador (ejecución de la inversión) resulta clave para valorar la capacidad de
gestión pública y de gerencia, aunque desde la lógica del vivir bien, del Estado Plurinacional esto
32

8
El mes de abril en Cochabamba se tuvo un conflicto serio sobre límites territoriales entre Tiquipaya y
Colcapirhua, que afecto significativamente más que a la gestión municipal de Tiquipaya a la economía
Página

regional y nacional porque se paralizo la misma en buen grado debido al bloqueo registrada por el espacio
de casi una semana en la vía fundamental que conecta el oriente con el occidente (av., Blanco Galindo)
no asegura necesariamente impactos sociales cualitativos relevantes que beneficien a la
población. Según datos del Observatorio Bolivia Democrática sobre el desempeño municipal9 del
Ministerio de Autonomías, el Índice de la gestión financiera municipal de Tiquipaya es de 7,4
(gestión 2009), que equivale al segundo lugar entre 54 municipios de la categoría D10 (en pasadas
gestiones se encontraba en segundo lugar).

La coordinación de las autoridades municipales con las organizaciones sociales les permite
asegurar condiciones de participación, de programación y distribución de recursos de una forma
equilibrada, que le permiten ahorrarse conflictos gratuitos. La mesura y la prudencia de la primera
autoridad ejecutiva frente a las organizaciones sociales (según los técnicos), con quienes prefiere
no adquirir compromisos mientras no se halle seguro de las condiciones políticas, técnicas y
financieras de su equipo, hacen de su gestión más efectiva y creíble.

Sin embargo desde la percepción de las organizaciones sociales del campo (a través de la técnica
de análisis la rueda), particularmente de la zona de la cordillera (comunidades de tierras bajas), la
gobernabilidad y la gestión municipal, tiene una valoración relativamente baja, pues según la
técnica mencionada el índice de eficiencia de la Gestión Municipal para el Desarrollo Económico
Local es de 0,3, es decir que no pasa de un 30 % en relación a 10.

Fuente: elaboración propia en base a talleres con líderes sociales, representantes de la zona de tierras bajas de
Tiquipaya (lado cordillera)
33

9
Las variables fundamentales que se toman en cuenta en esta medición son: eficiencia en la administración de ingresos
Página

y gastos, gestión financiera, gestión fiscal, administración de las transferencias del TGN y servicio de la deuda.
10
La categoría D se refiere a los municipios que tienen ingresos entre 20 y 49,9 millones de Bs.
Según la grafica de la rueda, los líderes de las comunidades de la zona subtropical de Tiquipaya,
pese a su baja valoración (5 sobre 10), reconocen la capacidad de liderazgo de la municipalidad,
por los roles que juega el alcalde, y por la convocatoria que tiene, principalmente frente a las
comunidades del valle.

Así mismo, aunque es baja su valoración (4 sobre 10), la gestión municipal, la participación y la
calidad de los servicios municipales para mujeres son los aspectos de más elevada valoración en
relación a otros aspectos de la gestión municipal, debido a las siguientes razones:

 Hay una escuela sin terminar desde hace 3 años

 Se ha hecho un camino pero hubo derrumbes que han interrumpido su funcionamiento, y
hasta ahora no se ha rehabilitado
 Se han hecho paneles solares hace 3 años que ayudan mucho.
 Aunque hasta hace 6 años la alcaldía no llegaba a la zona subtropical, ahora llega un poco
con algunas pequeñas obras.
 El dinero que le corresponde a la zona subtropical por coparticipación tributaria es
contabilizada para Villa Tunari debido a que la población fue censada por el INE así, y las
autoridades hasta ahora no hicieron lo suficiente como para recuperar esos recursos.
 La dependencia de los escasos recursos municipales que les asignan
 Recién hace dos años que participan de la gestión municipal, y no disponen de la suficiente
información sobre el funcionamiento de la alcaldía y sobre la gestión municipal.
 En un proyecto de panadería participan algunas compañeras de la zona subtropical

Los aspectos de menor valoración por parte de las comunidades de la zona subtropical son la
calidad de los servicios municipales (2), la capacidad de planificación del desarrollo económico (2),
la calidad de las evaluaciones de proyectos y programas de Desarrollo Económico Local (2), y la
capacidad de los funcionarios municipales en DEL, por los siguientes argumentos, descritos por
ellos mismos:
 Casi no recibimos servicios, recién después de haberse hecho el camino recibimos algo
 Desconocemos si hay planificación en el municipio, aunque una vez dijo el alcalde que
para la zona de los yungas no hay plan.
 Debido a la distancia, muy poco hacen para nuestras comunidades. Casi no llegan los
técnicos, no los conocemos.
 Pese a los atractivos turísticos en la zona particularmente en Totolima, las comunidades no
participan de las actividades de turismo por resentimiento, no fueron consultadas

En cambio desde la percepción de las Organizaciones Territoriales de Base Urbanas de Tiquipaya,

aunque también hay una valoración baja en general (el índice de eficiencia de la gestión municipal
34

para el Desarrollo Económico Local es de 0,35) se destacan dos aspectos de importancia,

relacionados con la participación.
Página
 Fuente: elaboración propia en base a talleres con líderes sociales, representantes de la zona urbana de Tiquipaya (lado
valles)

Según la grafica, podemos apreciar que los líderes sociales de las OTBs urbanas le otorgan una
valoración elevada (8 sobre 10) a la participación de las comunidades y el nivel de involucramiento
de los líderes y dirigentes, debido a su participación en los espacios de identificación y priorización
de programas y proyectos, y al intenso seguimiento a las obras programadas.

En lo que coinciden estos dirigentes con los de la zona subtropical de Tiquipaya es en su

reprobación pronunciada (2 sobre 10) a la capacidad de planificación del desarrollo económico, la
calidad de los servicios municipales para mujeres, la priorización de proyectos de desarrollo
económico, la capacidad y competencia de los funcionarios municipales en Desarrollo Económico
Local11.

Una valoración ponderada desde la percepción de los líderes sociales de ambos sectores sociales
arroja los siguientes valores:

11
35

Sin embargo esta postura es probable que se halle influenciada por la falta de información sobre la marcha del
programa de “Partenarios municipales para el desarrollo económico local”, en cuyas actividades participaron y
aportaron de forma activa, inclusive saben que “viajaron al Canadá una delegación de Tiquipaya”, sin que conozcan los
Página

resultados hasta la fecha (del taller con organizaciones sociales) y sobre los que se habían despertado muchas
expectativas
 - índice de eficiencia de la gestión municipal para el DEL 3,3/10
- Calidad de la gestión municipal: 3,5/10*
- Nivel de satisfacción de la gestión municipal por parte de la población : 3,5/10

Planificación del Desarrollo Económico Local

Si bien la gestión del desarrollo del municipio los últimos años fue orientada por su Plan de
Desarrollo Municipal INTI 2007-2011, en la actualidad el mismo ha quedado descontextualizado y
desactualizado, pues durante estos años se han producido los cambios mas importantes de la
historia del país.

Entre los más importantes la aprobación de la nueva Constitución Política del Estado y con ello la
puesta en marcha del proceso autonómico con la instalación de los Gobiernos Autónomos, la
implementación de la Ley Marco de Autonomías y Descentralización, y la construcción
participativa del Estatuto Departamental y la Carta Orgánica Municipal de Tiquipaya, que se halla
actualmente en proceso. Además, desde fines del 2011 se implementa la ley de Desarrollo
Productivo Comunitario Agropecuario. Este conjunto de cambios profundos en la estructura del
Estado, la economía y el marco constitucional y legal, exigen una total adecuación de los enfoques,
perspectivas y recursos e instrumentos de gestión municipales.

No obstante, en la programación operativa de la gestión 2012 puede evidenciarse la priorización

de proyectos y acciones estratégicas destinadas a promover el desarrollo productivo, que superan
el 9 % a la mayor parte de los municipios de la región. No obstante solo el 2,5 % es la proporción
destinada únicamente a la actividad productiva de forma directa, al margen de las inversiones
productivas para la construcción o reposición y mantenimiento de infraestructura de riegos,
principalmente.

Aunque formalmente no se realiza una evaluación estructurada y expresa de la Gestión Municipal,

según los técnicos de la municipalidad se puede identificar dos grandes problemas: por un lado
aun se suelen improvisar en el diseño de proyectos, particularmente en la determinación de los
presupuestos, que demandan luego modificaciones en el transcurso de su ejecución, y por otro
lado el surgimiento de conflictos por intereses de grupo, que poco respetan el interés común.

Participación social en la gestión del desarrollo

Sin duda, el máximo nivel de participación social según los técnicos del municipio se verifica en las
cumbres municipales de Programación Operativa Anual (POA) que se realizan dos veces al año.
Este es el escenario de identificación y priorización de proyectos y de asignación de los recursos
36

municipales, en el que participan el 100 % de las OTBS (urbanas y rurales), sin embargo muy poco
Página

participan organizaciones funcionales o sectoriales. El primer evento es de carácter informativo. El

segundo es de priorización de demandas y proyectos.
Entre las pocas organizaciones funcionales o sectoriales del municipio es habitual que participe la
ASIRTIC (Asociación de usuarios del sistema de riegos), que se beneficia con una asignación de
30.000 Bs para el mantenimiento de canales.

En tanto Tiquipaya aun no cuenta aún con un comité cívico que integre los intereses de todas las
instituciones y organizaciones del municipio, no hay participación de esta naturaleza en los
procesos de asignación de recursos. Así mismo, en el municipio no existe una organización de
empresarios privados, y estos solo participan en gestiones en las que pueden obtener beneficios
inmediatos y directos del municipio (como en los eventos internacionales organizados por el
Gobierno Nacional en Tiquipaya).

No se realizan actos o procesos de evaluación de la gestión municipal, pero sí de rendición de

cuentas, con el acompañamiento del Ministerio de Transparencia. En el mismo participan
habitualmente un promedio 70 % de Organizaciones Territoriales de Base12, y muy pocas
organizaciones funcionales. Estos eventos tienen un acento mayor en el uso de los recursos
públicos, particularmente en la transparencia y rectitud de los procesos administrativos más que
en los impactos sociales de la inversión, que requieren otro tipo de indicadores. Tampoco
permiten realizar un análisis y valoración a profundidad del cumplimiento de objetivos, y factores
que inciden positiva negativamente en la gestión.

Promoción del desarrollo económico y empresarial

Si bien se tienen previsto en el plan de Desarrollo Municipal INTI - como se vio más atrás – una
estrategia de desarrollo productivo coherente pero ambiciosa, además de un conjunto de
programas y proyectos para promover el desarrollo económico productivo, la forma de concretar
esa perspectiva de largo plazo es la programación operativa anual en la que se inscriben el
conjunto de programas, proyectos y acciones estratégicas con presupuesto aprobado para su
ejecución e implementación. En ese sentido lo programado en la gestión 2012 para el desarrollo
productivo es lo siguiente:

37
Página

12
Según información proporcionada por los técnicos de la alcaldía en entrevistas y reuniones realizadas
con ellos.
Cuadro 10: Proyectos y actividades recurrentes programadas y presupuestadas para el desarrollo
productivo

Refac. Canales de riego asiritic 100.000,00

Const. Mejo. Del sistema de embalses lagun mayu 2.941.133,00
Const. Sist. Riego cruzani (tiquipaya) 3.967,00
Const. Sist. Riego laphia (tiquipaya) 81.455,00
Vivero Municipal 360.000,00
Unidad de Desarrollo Productivo y Agropecuario - Técnica Tex 600.000,00
Apoyo Desarrollo Productivo y Agropecuario (Cordillera) 250.000,00
Centro de Zoonosis y Salud Pública 135.000,00
Asociación de Mujeres Artesanales Tiq. Altura (Contraparte) 50.000,00
Promoción y Fomento al Turismo en Tiquipaya 180.000,00
Total 4.651.555,00
Fuente: POA 2012 del Gobierno Municipal de Tiquipaya

Como podrá apreciarse, se han destinado en la presente gestión más de 4,6 millones de Bs para el
desarrollo productivo, que equivale al 8,4 % del total del presupuesto, que es superior al de
muchos municipios, particularmente de las principales ciudades del eje del país, que no superan el
1 %, y que es el doble de la media del país (4 % para el desarrollo productivo)13. En relación al
presupuesto solo de inversión, este presupuesto inclusive alcanza al 9,8 %.

El 74 % de estos recursos se hallan destinados proyectos de construcción o refacción de sistemas

de riego y producción de plantines. En cambio para asistencia técnica agropecuaria se halla
destinado 1.215.000,00, equivalente al 26 %. (El 2011 solo 600.000 Bs. se programo del cual solo
se ejecuto 400.000 Bs., el resto se destino a otros fines de prioridad municipal). En realidad solo
2,5 % de la inversión se destina a la actividad productiva directa.

Servicios municipales a grupos del sector privado (hombres y mujeres)

La Alcaldía de Tiquipaya, según los técnicos de la alcaldía tiene los siguientes servicios para el
desarrollo económico:
 Un albergue ecológico, como parte de un circuito turístico municipal, aunque es muy poco
frecuentado por ausencia de un plan de aprovechamiento.
 Servicios de asistencia técnica y capacitación en manejo integrado de plagas
 Capacitación en manejo de camélidos, sanidad y frutales, en coordinación con el SEDAG y
el SENASAG, entidades dependientes del Gobierno Departamental y Central
respectivamente.
38

 Capacitación integral a mujeres, con énfasis en la producción de artesanías

Página

13
Según datos de estudios realizados por la FAM
  Capacitación y asistencia técnica para jóvenes en emprendimientos productivos y de
servicios, en coordinación con Aldeas Infantiles SOS.
 Capacitación y asistencia técnica en producción agrícola orgánica, en coordinación con
CEISA (ONG).
 Apoyo técnico a la plataforma productiva de flores.
 Vacunación contra la fiebre aftosa, la rabia y acciones de desparasitación.
 Apoyo en la construcción y mantenimiento de infraestructura de riegos
 Servicios de mecanización agrícola a través del alquiler de 2 tractores
 La alcaldía aun no cuenta con un sistema de catastro para el control del crecimiento
urbano y de las recaudaciones impositivas. No obstante (según información proporcionada
por los técnicos), se estima que un 90 % de lo programado de las recaudaciones
impositivas se logran cumplir, aunque probablemente esta cifra solo represente el 15 %
del total de contribuyentes.
 Se brinda servicios de promoción económico-productiva a través del apoyo en la
realización de las siguientes ferias anuales14:
o Flores
o Camélidos
o Emprendedurismo
o P’ampaku
o Truchas
o Chicha y Lapping
o Ambrosia
o Parrillada
o Zapallo

Sin embargo para indagar más sobre las características y la calidad de los servicios del municipio,
se ha priorizado el análisis sobre los siguientes servicios a través de la técnica del constructos
sociales:

 Servicios de Transporte
 Servicios financieros, cooperativos y otros
 Unidad de promoción económica de mujeres del Gobierno Municipal
 Servicios de asesoría económica, técnica y social de Ciudadanía (ONG)
 Programa de Manejo Integral de Cuencas del Gobierno Departamental de Cochabamba
(PROMIC).
 Servicio de Desarrollo Agropecuario del Gobierno Departamental de Cochabamba
(SEDAG).
39

14
Adicionalmente, hay una gran cantidad de fiestas patronales que dinamizan la economía local,
que es administrada por la unidad de culturas de la alcaldía
Página
  Ferias Especializadas promovidas por el municipio
 Dirección de la Madre Tierra del Gobierno Municipal Tiquipaya
 Unidad de Zoonosis del Gobierno Municipal de Tiquipaya
 Formación y Capacitación de Aldeas SOS
 Centro de Asesoramiento de Emprendedores
 Banca Privada
 Servicios Veterinarios privados
 Instituto Nacional de Investigación Agraria y Forestal (INIAF)
 Programa de Seguridad Alimentaria del Gobierno Municipal de Tiquipaya

Para analizar las características de los servicios del municipio, se construyeron un conjunto de
criterios o características sencillas para establecer diferencias y similitudes que a continuación se
indican:

 Fácil acceso / difícil acceso

 Servicios Directos / Servicios indirectos
 Buena atención / mala atención
 Conocemos / no conocemos
 Trabaja más con mujeres / trabaja más con varones
 Servicio más técnico/ servicio más social
 Servicio nuevo / Servicio antiguo
 Cobertura parcial / Cobertura total
 Servicio intermitente / Servicio constante
 Atención más a las comunidades rurales / Atención más al centro poblado
 Trabaja con organizaciones sociales / Trabaja con individuos

40
Página
 60
70
80
90
100 100 90 80 70
facil acceso 1 2 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 dificil acceso
servicios directos 1 1 4 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 3 servicios indirectos
buena atencion 2 2 1 3 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 3 mala atencion
conocemos 2 2 1 2 3 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 no conocemos
trabaja mas con mujeres 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 2 trabaja mas con varones
mas tecnico 4 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 5 mas social
nuevo 1 1 1 1 1 3 3 3 3 5 5 4 3 5 5 antiguo
cobertura parcial 2 1 1 1 4 5 3 3 2 4 4 4 3 5 5 cobertura total
servicio intermitentes 3 1 2 5 5 5 5 5 1 4 3 4 5 5 5 servicios constantes
atencion mas a las comunidades 1 1 3 5 5 5 5 3 4 1 1 4 5 5 4 atencion mas al centro poblado
trabaja con organizaciones 1 1 5 5 5 5 5 3 3 3 1 1 1 5 5 trabaja con individuos

SERVICIOS DE TRANSPORTE
SERVICIOS FINANCIEROS COOPERATIVOS Y OTROS
UNIDAD DE PROMOCION ECONÓMICA DE MUJERES (GM)
CIUDADANIA
PROMIC
SEDAG
FERIAS ESPECIALIZADAS
DIRECCION DE MADRE TIERRA (GM)
UNIDAD DE ZOONOSIS (GM)
FORMACION Y CAPACITACION TECNICA A-SOS
CENTRO DE ASESORAMIENTO DE EMPRENDEDORES
BANCA PRIVADA
SERVICIOS VETERINARIOS PRIVADOS
INIAF
PROGRAMA DE SEGURIDAD ALIMENTARIA (GM)

Fuente: Elaboración Propia

Según la gráfica, podemos apreciar que los servicios más similares (90 % de similitud) son los de
transporte y los servicios financieros cooperativos, porque son los más conocidos, los más
antiguos, los de cobertura total, son constantes, trabajan con individuos, y generalmente tienden
a servir mas al centro poblado urbano y son mas sociales que técnicos.

Otros servicios con mayores niveles de similitud (90 %) son el PROMIC y el SEDAG, porque son
servicios de fácil y directo acceso, son conocidos porque son además antiguos y de mayor atención
a las comunidades rurales. Así mismo son servicios que trabajan tanto como mujeres como con
varones, tienen un equilibrio técnico – social y tienen una elevada cobertura geográfica.

Otro par de servicios con elevados niveles de similitud son los la Unidad de Zoonosis del Gobierno
Municipal y el servicio de formación y capacitación de la Aldeas SOS, porque ambos son my
conocidos, son de fácil y directo acceso, tienen un servicio constante, más dirigidos a los centros
poblados y trabajan preferentemente con individuos.
41
Página
 PrinGrid Tiquipaya instituciones (25 mayo 2012)
SERVICIOS VETERINARIOS PRIVADOS
BANCA PRIVADA
nuevo
dificil acceso
cobertura parcial
servicios indirectos
trabaja con individuos
mas tecnico CENTRO DE ASESORAMIENTO DE EMPRENDEDORES
atencion mas al centro poblado
INIAF no conocemos mala atencion
servicio intermitentes trabaja mas con varones UNIDAD DE ZOONOSIS (GM)
FERIAS ESPECIALIZADAS FORMACION Y CAPACITACION TECNICA A-SOS
1: 39,1%
trabaja mas con mujeres
PROGRAMA DE SEGURIDAD ALIMENTARIA (GM) servicios directos
conocemos SERVICIOS FINANCIEROS COOPERATIVOS Y OTROS
facil acceso
buena atencion SERVICIOS DE TRANSPORTE
servicios constantes
atencion mas a las comunidades CIUDADANIA
SEDAG cobertura total
trabaja con organizaciones mas social
PROMIC
UNIDAD DE PROMOCION ECONÓMICA DE MUJERES (GM)
antiguo
2: 28,4%
DIRECCION DE MADRE TIERRA (GM)
Percentage variance in each component
1: 39,1% 2: 28,4% 3: 11,3% 4: 7,7% 5: 5,4% 6: 3,7% 7: 2,0% 8: 1,0%

Según la grafica podemos apreciar algunas instituciones afines por sus características comunes, y
que se ratifican del anterior análisis, por un lado están el Centro de asesoramiento de
Emprendedores, la Unidad de Zoonosis y Aldeas SOS con su unidad de formación y capacitación,
que tiene servicios constantes, con cobertura total y de carácter más social.

Por otro lado podemos identificar otro grupo de servicios que son el de Ciudadanía, el SEDAG y el
PROMIC, que se caracterizan por una buena atención, trabajan con organizaciones, son de fácil
acceso y con atención preferencial a las comunidades campesinas.

El municipio en la actualidad aun no cuenta con un servicio de transferencia de información

económica para empresas, pero considera que es fundamental para impulsar el apoyo productivo
planificado. Esta podría ser una actividad clave en la que el Programa apoye por su carácter
estratégico para el desarrollo productivo.

Por otro lado, no existe aun en el municipio un programa para la retención y expansión de
empresas. El Plan Municipal de Ordenamiento Territorial que la municipalidad se encuentra en
proceso de elaboración podrá permitir el diseño de un programa de ese tipo. También esa puede
42

ser una prioridad de apoyo de parte del Programa.

Página
Aunque la Municipalidad cuenta con una unidad encargada de registro de permisos y licencia para
emprendimientos económicos que se denominan comúnmente como padrones municipales, solo
se limitan a realizar el registro, pero no se dispone de un sistema informatizado que ayude no solo
a determinar el número de usuarios del servicio de emisión de permisos y licencias para
empresas, sino a procesar estadísticamente el comportamiento periódico, de tal manera que a
través de acciones e seguimiento y evaluación se determine un conjunto de ajustes e incentivos
para las actividades económicas del municipio.

Usuarios de los servicios municipales para el desarrollo económico

Se estima (según técnicos del municipio) que a través de los distintos programas y acciones de
apoyo productivo en distintos rubros se apoyan a:

 150 a 200 jóvenes en emprendimientos productivos

 Entre 150 a 200 madres son atendidas con la limpieza de mercados.
 A 2 clubes de madres con 60 mujeres afiliadas se benefician con empleo en la producción
de plantines en los viveros municipales, durante todo el año.
 A través del PROME (Programas Municipal de Empleo Emergente), también se apoya a 20
mujeres durante todo el año, a través de acciones de forestación, limpieza de canales,
cunetas, equipamientos y acopio de piedra.
 A través del PLANE, se apoya a 200 mujeres (con recurso del Tesos General del Estado), en
acciones de forestación y reforestación.
 Se apoya a 5 mujeres en tareas de producción de compost para los viveros

El Gobierno Municipal también brinda apoyo organizativo a las mujeres, en el diseño de 4

proyectos de carácter productivo, que podrán beneficiar a un promedio de 300, en los rubros de:
 Producción artesanal
 Mejoramiento de lechería
 Panificación
 Tejidos y telares

Acceso al financiamiento para el desarrollo económico.

La Alcaldía de Tiquipaya no ha desarrollado aun experiencias destinadas a canalizar recursos

destinados para la promoción del desarrollo productivo sino de manera aislada. Ha logrado
canalizar un monto de 12.000 $US de SOS FAIM a través de la ONG Ciudadanía para la gestión
2012, destinados a los productores del municipio (a hombres y mujeres).

Por otro lado, aun no se ha logrado apalancar recursos para el programa, debido a su corto
periodo de implementación, pero también a la falta de claridad en los objetivos y estrategia del
43

mismo. Hay otros recurso externos que la alcaldía a logrado canalizar pero estos han sido dirigidos
Página
a otras prioridades fundamentalmente para infraestructura y desarrollo social y ambiental pero no
así para el desarrollo productivo.

Capacitación e intercambio para el desarrollo económico

Aun no se han realizado actividades sistemáticas y estructuradas en el municipio de capacitación

en desarrollo económico y en gestión financiera, con enfoque de género para los servidores
públicos por parte de la alcaldía, salvo algunos eventos muy puntuales. Algunos técnicos de
manera muy esporádica han asistido a cursos preparados por la Contraloría Departamental
organizados por AMDECO.

Así mismo, en cuanto a intercambio, a la fecha se han recibido la visita de parte de 6 canadienses
(5 hombres y una mujer), a su vez, viajaron 4 representantes del municipio a Tiquipaya (3
hombres y una mujer), dos técnicos y dos autoridades al Canadá.

44
Página
4. Conclusiones y recomendaciones

Sus particulares características ambientales, sus flores y su paisaje, le han permitido a Tiquipaya
ser elegida como el lugar de encuentro internacional en dos oportunidades en menos de 3 años.
El primero, prácticamente se ha convertido en emblemático para el municipio (I Conferencia
Mundial de Pueblos sobre el Cambio Climático y Derechos de la Madre Tierra (CMPCC). La última
reunión de la OEA, la ha ratificado como la capital de las flores del valle. Estos hechos le
comprometen al municipio a promover esa imagen, hacia el mundo como una ventana para
valorar la relación armónica con la madre tierra.

Este es uno de los desafíos fundamentales que debe asumir Tiquipaya, y debe aprovechar para
posicionar sus cualidades ambientales. Este reto es mayor aun si consideramos que sus escasas
tierras cultivables de su zona de valle se encuentran en el riesgo de ser devoradas por el
crecimiento urbano acelerado y caótico, fruto de la expansión de la mancha urbana de la región
metropolitana.

A esto se suma un gran potencial de Tiquipaya el de ser uno de los promotores del desarrollo
económico, por su apertura y apoyo a los emprendimientos productivos, a través de la
construcción de infraestructura y preparación de ferias comerciales que incentivan la producción
agropecuaria, en un contexto en que el Gobierno Nacional se halla comprometido con el impulso a
la producción agropecuaria, a través de la ley de desarrollo productivo comunitarios en vigencia
desde hace un año, con varios de sus reglamentos también ya aprobados, que ponen en marcha
el seguro agrícola, una Empresa Estratégica de Producción de Abonos y Fertilizantes, otra de
Semillas, y del Consejo Económico Productor, que son parte de los decretos reglamentarios
promulgados por el Gobierno, el 2º de agosto reciente en virtud de la aplicación de ley 144 de la
Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria.

Los datos permiten constatar también su importante posición que tiene la actividad industrial y
manufacturera principalmente relacionada con la industria de alimentos del valle, y de desarrollo
agropecuario, además del turismo. Este potencial y capacidades requieren de una estrategia de
desarrollo económico productivo que pongan en marcha muchas de las ideas y proyectos que se
encuentran en el plan de desarrollo municipal pero que aun no se han activado. Esta iniciativa
debe formar parte de una estrategia regional metropolitana que ayude a no solo a aprovechar de
mejor manera los recursos productivos sino a proteger del crecimiento urbano, que tiende a
devorar de forma acelerada los suelos cultivables principalmente del Valle.

La actual gestión tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidad

45

de concertación con instituciones, alta ejecución y coordinación con las organizaciones sociales.
Página
Esas condiciones, características y capacidades, han determinado que la institución municipal en
los últimos años no tenga conflictos relevantes relacionados directamente con su gestión.

El municipio cuenta con un importante capital institucional y organizacional para el desarrollo

económico – productivo, que por ahora están basados únicamente en las organizaciones sociales
con una mirada más reivindicativa y de carácter política; aunque hay varias y grandes empresas,
además de muchos pequeños productores, estos no se hallan aun articulados en torno a una
organización que cohesiones y construya sinergias para el desarrollo económico productivo. Y para
ello, existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de los
productores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedor de los productores,
comerciantes independientes y las MIPyMES.

El conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo, tiene limitaciones de cobertura, no

cubren al conjunto territorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio no llega a
todos; sobre la calidad se puede mencionar que, no se tiene servicios especializados suficientes
que trabajen con mujeres, una mayoría de los servicios de asistencia técnica son nuevos y poco
conocidos, por lo que será importante fortalecer la actividad productiva agropecuaria e industrial
a través de una estrategia que permita democratizar y orientar los servicios financieros, de
asistencia y asesoría técnica, de capacitación y búsqueda de mercados seguros y justos con
mayores oportunidades comerciales, además de la innovación y el desarrollo tecnológico.

El gobierno municipal de Tiquipaya, aun no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácter

empresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos de
desarrollo económico y social que se oriente a una visión de desarrollo productivo con acciones
estratégicas para el desarrollo productivo, que contribuyan a la construcción de la economía plural
desde el ámbito municipal y defina el rol del municipio en esta tarea, por lo que es necesario
generar un proceso de acuerdos y compromisos con las entidades sociales, productivas, de
cooperación, públicas, privadas, asociativas y comunitarias, para encarar este desafío.

Es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, ya
que existen interesantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cual
es urgente realizar cambios en la estructura y composición del modelo organizacional municipal,
puesto que se requiere compatibilizar la estructura institucional al nuevo contexto del Estado
plurinacional, a la perspectiva autonómica del gobierno municipal y a las directrices que
proporciona la Carta Orgánica del Municipio; además de fortalecer las capacidades humanas en
cuanto al manejo de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación de proyectos DEL,
gestión de procesos y desarrollo de emprendimientos para hacerla más ágil en la ejecución, en sus
procesos y procedimientos, además de incorporar en la cultura institucional la mentalidad de
servicio para el Desarrollo Económico Local.
46

Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia de

Página

la estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de las
capacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenario
autonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión de
desarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica que se encuentra en proceso de
construcción.

Pese a las mejoras de los últimos años ocurridos en relación a la organización y el liderazgo, es
necesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para una
participación más amplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visión
compartida en relación al desarrollo económico, así como una actitud colaborativa y comunitaria
en la construcción de propuestas para el desarrollo económico, a través de la provisión de
instrumentos de planificación y gestión de proyectos, para su ejecución y control, además del
desarrollo de capacidades de liderazgo para la gestión de emprendimientos económico-
productivos.

El Gobierno Municipal mas allá de actividades dispersa de capacitación con el poayo de otras
entidades como AMDECO, no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo de
capacidades o formación de su capital social institucional, que fomente la formación y
entrenamiento de su equipo; desde la perspectiva de los técnicos municipales existe la demanda
de capacitación en aspectos concernientes a planificación y evaluación de proyectos de desarrollo
económico, gestión de procesos y financiamiento, desarrollo organizacional, gerencia de
proyectos productivos y emprendimientos empresariales.

La demanda de los actores al Programa

Considerando las preocupaciones, las inquietudes y los aportes obtenidos en los espacios de
evaluación y análisis realizados, tanto a la gestión municipal como del desarrollo productivo, se ha
identificado algunos lineamientos que pueden ayudar a construir una visión y una estrategia de
desarrollo con énfasis fundamental en el enfoque de desarrollo económico local.

Es necesario contribuir a la construcción participativa de una estrategia de desarrollo económico

productivo, a partir de su imagen de municipio capital de las flores, del agua y de la madre tierra,
aprovechando las ventanas que se abrieron con los eventos internacionales realizados, hacia un
aprovechamiento de sus cualidades turísticas.

Esta estrategia de desarrollo productivo debe servir también para incentivar el desarrollo
productivo agrícola ante la amenaza del crecimiento urbano desmesurado, que a su vez requiere
de un plan territorial de desarrollo, articulado a la región metropolitana15. Este emprendimiento
47

15
Esta es otra oportunidad importante para que le municipio de Tiquipaya juegue un rol protagónico,
debido a que por iniciativa del Ministerio de Autonomías y bajo el liderazgo del Gobierno Autónomo
Página

Departamental, se está preparando una ley nacional para la creación de la región y el consejo metropolitano
de Cochabamba como el órgano superior de coordinación y administración del territorio metropolitano.
puede constituirse en una experiencia piloto para influir en la región metropolitana que también
está necesitando de este apoyo y está en pleno proceso de construcción.

Aprovechando el potencial de recursos áridos en el municipio, y las enormes necesidades para la

construcción, también ha surgido la idea de poner en marcha un emprendimiento productivo
municipal de agregados.

Es importante también el desarrollo y fortalecimiento organizacional, para la consolidación y/o

conformación de empresas asociativas o comunitarias y capacitación para el desarrollo de
emprendimientos microempresariales.

Mejorar la asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemas crediticios

accesibles a los productores y de programas de capacitación apropiados y concertados con los
productores. Esto debe incluir la capacitación en comercialización y gestión de calidad, sistemas de
manipuleo, embalaje, mercadeo, información de precios y tecnologías de información y
comunicación.

El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionales para la

gestión del Desarrollo Económico Local, desde instrumentos de planificación monitoreo y
evaluación hasta la implementación y funcionamiento de una agencia de desarrollo económico,
que fomente y desarrolle las capacidades productivas del municipio, preste servicios de asistencia
y asesoría técnica, genere y proporcione información económica y de mercados para los
productores y productoras del municipio y la región y preste servicios para el desarrollo de
proyectos, planes de negocios y estudios de mercados para los productos locales, la innovación
productiva y de transformación.

La construcción de un sistema de información económica y territorial es una necesidad imperiosa

para el diseño de programas y proyectos que ayuden a impulsar el desarrollo económico
productivo, pero también a monitorear y a medir el mismo16.

Lecciones aprendidas en la Línea de Base

Una de las grandes dificultades atravesadas en el estudio se relaciona con la falta de disponibilidad
de información actualizada, oportuna y confiable para poder medir algunos aspectos del
desarrollo de la economía municipal. Esto nos conduce a identificar como una de las grandes
lecciones la necesidad de disponer de información socioeconómica, a partir de un sistema de
48

16
En esa perspectiva el Gobierno Departamental, actualmente se halla trabajando el diseño de un Sistema
de información para el desarrollo económico. En esta iniciativa es conveniente que el municipio de
Página

Tiquipaya juegue un rol relevante porque a nivel municipal requiere del funcionamiento de sistema e
generación procesamiento almacenamiento y producción de información económica.
registro, almacenamiento, procesamiento y producción de información especializada económica
nivel municipal y asociativo.

Otra de las dificultades que se constituyen en lecciones aprendidas en la construcción de la línea

de base es la necesidad de tener un cadena lógica de objetivos que permita identificar también en
secuencia una cadena de indicadores para medir los procesos, los productos, los efectos y los
impactos. La lección se expresa en la necesidad de estructurar los proyectos desde el análisis de
causas y efectos de los problemas.

No hay hábitos construidos en el municipio para medir el desarrollo en general, y por supuesto
también el desarrollo económico. La lección aprendida es que no podemos dar por supuesto que
estos conceptos de seguimiento y evaluación, de indicadores o de línea de base son manejados
por los técnicos o autoridades. Hace falta una explicación muy didáctica sobre sus características,
sus beneficios y utilidad, así como las condiciones para poder manejar estos sistemas y medir el
desarrollo productivo

Todavía no se tiene un enfoque y conceptos claros a nivel municipal sobre el DEL. Es importante
internalizar en la gestión municipal que el desarrollo económico tiene una perspectiva holística y
debe ser asumida como estrategia para empoderar a las organizaciones e individuos en la
perspectiva de ser actores del desarrollo, de generar proceso inclusivos para sectores marginados,
de dinamizar la economía como forma de reconquistar el poder de la comunidad sobre su destino
y su propia supervivencia; como instrumento para el desarrollo de la capacidad local para
planificar, diseñar y administrar actividades económicas y sociales, como la recuperación de la
cultura, la historia, la justicia y la vida comunitaria, como la movilización racional de los recursos y
el establecimiento de escenarios de equidad; el DEL es un proceso vivo y dinámico, en permanente
construcción de cotidianidades y realidades locales

Fortalezas y debilidades del programa

La concepción de la que parte el programa, de trabajar a través de 3 ejes estratégicos para

promover el desarrollo económico productivo es acertada. Se trata de implementar
emprendimientos municipales pilotos, de la generación de los ambientes nacionales favorables y
la necesidad de construir redes de intercambio e interaprendizaje.

Una de las grandes fortalezas del Programa es que ha logrado interpretar el contexto actual de
transformación que vive el país como la mejor oportunidad para impulsar el desarrollo económico
productivo, particularmente agropecuario. Se trata de un momento en el que el país cuenta con
los recursos financieros disponibles tanto en el ámbito privado como en el ámbito público, se
49

cuenta con una ley de desarrollo productivo comunitario agropecuario, la Gobernación cuenta con
el diseño de una Agencia de Desarrollo Económico Departamental destinado a impulsar la
Página

construcción de la economía comunitaria y las bases económicas para la autonomía

departamental. Ahora más que nunca se están destinando una proporción significativa de recursos
a las inversiones de carácter productivo (el 30 %).

Otra fortaleza es que el programa ha logrado seleccionar un municipio cuyas autoridades y líderes
están dispuestos a impulsar el desarrollo productivo, y actualmente ya lo están haciendo, y se ha
logrado despertar una importante expectativa, que puede convertirse en amenaza si es que no se
muestra señales de avance en las acciones del programa.

El programa, en su despliegue en los municipios, no tiene claridad en relación a los objetivos y

alcances por parte de los técnicos municipales y organizaciones locales, se tiene la percepción
generalizada de que este es un proyecto sin norte o dirección; la información que se tiene es muy
confusa, no hay claridad de la relación colaborativa o de partenariado con los municipios, no existe
un interlocutor del PDEM que aclare o explique los alcances y objetivos del Programa.

El programa carece de una estrategia de gestión y de comunicación hacia los municipios, no ha

propiciado una relación colaborativa, tanto interna como externa, que sea la base para la
construcción del capital social institucional a nivel municipal, se debe construir una práctica de
gestión del Programa en la que se fijen periódicamente y en común los objetivos, se lleguen a
acuerdos claros e inequívocos sobre los derechos y deberes de las partes, donde las partes se
atienen a los acuerdos concluidos y obtienen ventajas de la colaboración, se establezca un clima
de confianza para la información de las intenciones, se desarrolla una comunicación con
interlocutores y medios apropiados, donde se abordan inmediatamente y directamente los
conflictos y se ofrezcan soluciones posibles.

Dado lo anterior, el Programa precisa con suma urgencia de una “reingeniería!” o Desarrollo
Organizacional para establecer un nuevo punto de arranque, definir con claridad, de manera
compartida y participativa, los objetivos, alcances, resultados y metas medibles de la relación
colaborativa, establecer roles y responsabilidades de las partes, además de clarificar las
estrategias operativas, que harán tangible al programa en la vida institucional de los municipios y
en su perspectiva DEL.

En esta perspectiva es necesario hacer ajustes de importancia a la estructura del programa,

partiendo de una mayor precisión y concretización de sus 3 principales componentes que podrían
aclararse con las siguientes recomendaciones:

a) Desarrollar capacidades técnicas, políticas y financieras municipales para desarrollar

emprendimientos comunitarios fundamentalmente para la transformación y comercialización
de su producción agropecuaria, y contribuir a la construcción de la economía plural. Este eje
debería trabajarse a partir de experiencias en municipios piloto, con la perspectiva de
50

articulación regional, pues esta es la orientación de la estrategia de desarrollo departamental.

Página
b) Desarrollar en el nivel nacional, departamental y municipal los mecanismos normativos
necesarios para incentivar la articulación de los productores y del Estado para lograr la
ampliación de mercados seguros. Aprovechando que el Estado se encuentra en todos esos
niveles construyendo un nuevo marco legal para el desarrollo económico productivo y para la
gestión pública17.

c) Desarrollar sistemas de interaprendizaje entre los municipios interesados en incorporarse a

redes de intercambio de experiencias de carácter económico productivo, para desarrollar
mayores capacidades técnicas.

17
Actualmente, el Ministerio de Autonomías se halla elaborando la lay de gobiernos locales, la ley de
51

mancomunidades, la ley de la región metropolitana, la ley de asociaciones municipales, la ley de gestión

pública plurinacional, etc., en los que los municipios a través o con el apoyo activo de sus asociaciones y de
Página

la FAN deben jugar un papel protagónico para orientar la construcción de esas normas en función del
desarrollo económico local y de la consolidación de las autonomías.
5. Diseño conceptual del Sistema M&E del Programa

Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación

La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, constituyen la

columna vertebral de la gestión organizacional y la gerencia social; existen diversos enfoques,
corrientes de pensamiento y orientaciones de la cooperación internacional en la planificación para
el desarrollo, que han diseñado y propuesto modelos para su implementación en la ejecución de
proyectos.

Para aclarar estos enfoques y corrientes es importante recordar algunos conceptos bastante
usuales a la hora de planificar y ejecutar proyectos.

Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos y

18
programas de desarrollo

OBJETIVOS
Resultados deseados de los programas y proyectos de desarrollo. Pueden ordenarse
jerárquicamente: corto, mediano, largo plazo.

PROGRAMA
Conjunto organizado de actividades, proyectos, proceso o servicios orientados a la consecución de
objetivos específicos

PROYECTO
Empresa planificada, conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de
alcanzar unos objetivos específicos dentro de los límites del presupuesto y periodo de tiempo
dados (alcances, magnitud y diversidad).

INSUMOS
Bienes, fondos, servicios de mano de obra, tecnología y otros recursos suministrados para una
actividad.

PRODUCTOS
Resultados o servicios específicos que se espera obtener de una actividad, a partir de los insumos
utilizados para lograr sus objetivos.
52
Página

18
Tomado del texto Manual de seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo (FAO 1992)
EFECTOS
Resultado de la utilización de los productos de un proyecto

IMPACTO
Resultado de los efectos de un proyecto, modificación final (total o parcial) realmente producida
por un proyecto o programa

SEGUIMIENTO
Examen continuo o periódico por parte de la administración, en todos los niveles jerárquicos, de la
ejecución de una actividad para asegurar que las entregas de insumos, los calendarios de trabajo,
los productos esperados conforme a metas establecidas y otras acciones necesarias, progresen de
acuerdo con el plan trazado

EVALUACIÓN
Proceso dirigido a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e
impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. Proceso organizativo para mejorar las
actividades que se hallan aun en marcha y ayudar a la administración en la planificación y
decisiones futuras. Quién o qué grupo = beneficiario y/o afectado; en qué cuantía (situación
anterior); de qué manera (directa o indirectamente) y por qué (establecimiento de relaciones
causales entre las actividades y los resultados)

EVALUACIÓN CONTINUA
Análisis durante la fase de ejecución de una actividad de su pertinencia, eficiencia y efectividad y
de sus resultados, efectos e impacto presentes y probablemente futuros. Debe ayudar a
establecer los ajustes necesarios de objetivos, políticas y estrategias de ejecución.

EVALUACIÓN DE FIN DE PROYECTO

Realizable de 6 a 12 meses después de concluir la fase de ejecución o antes de ejecutar la fase
complementaria del proyecto

EVALUACIÓN EX POST
Realizable cuando el proyecto ha alcanzado su pleno desarrollo, años después de concluir su
ejecución, época en que se prevé que se han realizado todos los beneficios de su impacto.

La finalidad de las evaluaciones de fin del proyecto y ex post es doble:

1. valorar el logro de los resultados generales del proyecto en términos de eficiencia,

productos, efectos e impacto, y
53

2. obtener enseñanzas aplicables en la planificación futura, es decir, para el diseño o

formulación, la evaluación ex ante, la ejecución y el seguimiento y evaluación de las
Página

actividades de desarrollo a realizarse en el futuro.

Seguimiento y evaluación

Tanto el Seguimiento como la Evaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y la

producción de información para la toma de decisiones. Los informes administrativos, como los
informes de progreso sobre los insumos físicos y financieros y los productos, suplementados por
estudios de investigación o análisis en profundidad de aquellas áreas que presentan problemas
persistentes, proporcionan la información de base para el seguimiento. Los análisis de
seguimiento, complementados por estudios detallados adicionales, ofrecen la información básica
para la evaluación ex post. Esta es la forma en que se vinculan el seguimiento y la evaluación, para
formar conjuntamente un sistema unificado.

La función del seguimiento

Se entiende por seguimiento la evaluación continua de la ejecución de los proyectos/programas en relación

con un programa acordado, y de la utilización de insumos, infraestructura y servicios por parte de los
usuarios del proyecto/programa. El seguimiento:

 Proporciona información constante a los administradores y otros interesados, retroalimentando la

ejecución del proyecto/programa.
 Permite identificar, con la mayor prontitud posible, éxitos y dificultades reales o potenciales, para
facilitar la oportuna modificación de la operación del proyecto/programa.

Sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E)

Se implementará un sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) con el propósito de servir de apoyo

a la gestión municpal para:

- Adaptarse dinámicamente a las condiciones cambiantes de un entorno complejo

- Analizar sistemáticamente las experiencias del proyecto y pueda basar en ellas su marco
de acción
- Para que no sea activa sólo burocráticamente, sino conserve contacto con la realidad del
proyecto
- Cuestionar la validez de viejas experiencias y estructuras de pensamiento y pueda intentar
caminos nuevos.

Para un adecuado manejo del sistema de M&E es necesario aclarar algunas definiciones
conceptuales.
54
Página
Monitoreo: Herramienta para gerentar un programa, la cual contiene subsistemas de
acompañamiento y valoración, en el marco de consenso mediante una
adecuada información, comunicación y coordinación
Impactos/efectos: Tal como se definen en el enfoque de Análisis del Marco Lógico, los
impactos y efectos se refieren a las consecuencias planeadas y/o no
previstas de un proyecto; los efectos generalmente se relacionan con el
objetivo del proyecto, mientras que los impactos se refieren al objetivo
superior, aunque no de manera determinante.
Efectividad: Comparación de los objetivos con los resultados. Apreciación de las
diferencias entre lo que se realizó y lo que estaba previsto.
Eficiencia: Comparación de los resultados / objetivos con los medios empleados;
análisis de los ‘costos’ con lo ‘realizado’
Eficacia: Logro de los objetivos proyectados en el tiempo programado.
Evaluación operativa: Evaluación realizada mientras un proyecto está en ejecución. Puede
referirse tanto a la gestión como a las actividades del proyecto, y/o
productos del proyecto. También se llama de medio término o
evaluación concurrente.

Diseño o mejoramiento de un sistema de M&E

Paso 1 Consideraciones básicas y decisiones importantes,

Paso 2 Revisión, perfeccionamiento o elaboración de la planificación,
Paso 3 Determinación de las necesidades de información,
Paso 4 Levantamiento de datos,
Paso 5 Flujo y procesamiento de la información,
Paso 6 Análisis y valoración,
Paso 7 Decisión y Reacción.

Monitoreo de actividades

Con el apoyo de los directores y los responsables de área/equipo, se debe aplicar la ficha de
Monitoreo de Actividades Trimestrales –MAT– (ver cuadro Ficha MAT en anexos), en sesiones
trimestrales conjuntamente el personal de campo. Operativamente estas sesiones se pueden
realizar por separado cuando son grupos grandes; sin embargo, se deben realizar reuniones
semestrales (ampliadas de todo el proyecto) para comparar avances y coordinar acciones en
función de la estrategia del proyecto global.

Los directores y los responsables de área/equipo, en base planes trimestrales, deben vaciar la
información correspondiente a las actividades planificadas y complementar con datos en la sesión
de Monitoreo y Planificación Trimestral de Actividades (MPTA).
55
Página

La aplicación del SEMAFORO (ver cuadro, Semáforo en anexos) permitirá visualizar el grado de
eficiencia en la ejecución de actividades, además permite mejorar la toma de decisiones
orientándola a reducción de costos en función de la riqueza del intercambio, la experiencia y de la
información sistematizada, de manera que se pueda establecer las necesidades de ajustes,
reprogramaciones y tomar definiciones en torno al avance de las actividades.
Los responsables de área/equipo deberán hacer conocer a los Coordinadores el grado de avance
de las actividades trimestrales y sus respectivas contramedidas, determinadas en la sesión de
MPTA, para su consideración en la nueva planificación trimestral.

Estrategia operativa

La instancia apropiada para implementar tanto el Monitoreo como la Planificación trimestral de

actividades son las Reuniones de Planificación Monitoreo y Evaluación. No se quiere ni pretende
reemplazar procesos ni estructuras consultivas existentes, lo que se quiere es establecer una
instancia de gerencia del PMDE incorporando en la agenda elementos imprescindibles para la
gestión del PMDE en este caso:

 Monitoreo Trimestral de actividades y

 Planificación Trimestral de Actividades

En estas sesiones los Directores, juntamente con los responsables de área/equipo deberán aplicar
las fichas MAT y PT.

Paso 1
Revisar las actividades del PT, registrando en la Ficha MAT los detalles relacionados al
cumplimiento de las actividades, grado de avance (ver indicaciones cuadro SEMAFORO).

Paso 2
Analizar la columna Lecciones aprendidas y/u observaciones y tomar decisiones
recomendando y/o sugiriendo acciones o medidas a tomarse, registrar asimismo la fecha
de revisión.

Paso 3
Ajustar la planificación las actividades del próximo trimestre (PT) considerando los
resultados y recomendaciones de la de la sesión de monitoreo. Es necesario aclarar que
para este paso debe existir un trabajo previo de base y no entender que se planificará todo
durante la reunión.

Monitoreo y evaluación de resultados/productos

En este proceso de monitoreo entran en juego los indicadores del PMDE (Ver Banco de
Indicadores, ANEXO), se deben medir los resultados logrados tomando como parámetro las metas
56

cualitativas y cuantitativas de sus indicadores.

Página
Para operacionalizar el monitoreo de resultados se establece el sistema de levantamiento y flujo
de información necesario, tomando como base el resultado y los indicadores correspondientes.
Este sistema contempla los requerimientos de información (datos), las fuentes de verificación,
periodicidad (trimestral, semestral, anual), además de las responsabilidades para el
levantamiento, procesamiento, análisis, toma de decisiones y recursos por año (ver cuadro Matriz
de levantamiento y flujo en Anexos)

Estrategia operativa

Para la implementación del Monitoreo de resultados/productos es imprescindible que los

diferentes responsables de áreas/equipos y el personal encargado de levantar, procesar y realizar
informes, cumplan con los requerimientos establecidos por el sistema. El staff de Directores se
constituye en el nervio motor del sistema y se encargará de supervisar el cumplimiento de los
términos de referencia de los informes, plazos y calidad de los mismos.

La instancia ideal y culminante para conocer el grado de efectividad alcanzado por el PMDE es un
Taller de PM&E al final de cada gestión, donde conjuntamente TODO el personal involucrado en
las acciones y ejecución del Plan se verificarán los resultados obtenidos, comparando con las
metas cualitativas y cuantitativas de los indicadores y con el análisis realizado por el personal en
sus informes anuales (Sistema de Informes).

Se recomienda que este taller sea realizado mínimamente en tres días con una facilitación externa,
por varios factores: a) el alcance y profundidad (detalle) que se quiere lograr en el M&E de
resultados y por ende de objetivos; b) por la cantidad de actividades planificadas para cada
resultado; c) el volumen de información presentado y analizado y d) el conjunto de
recomendaciones que emanarán para ajustar el avance del proyecto (incluido Desarrollo
Organizacional –DO-) para encarar la nueva planificación anual

Monitoreo de objetivos

Aunque más propiamente esto se debe llamar evaluación de efecto/impacto, aplicamos el término
monitoreo porque se realizará una acción complementaria al monitoreo de resultados (entendidos
ambos como evaluación operativa o de medio término).

En este sentido, es importante aclarar que normalmente la evaluación de impacto es una

evaluación ex-post, realizada generalmente unos años después de concluido el Plan; sin embargo y
con el propósito optimizar la gestión del PMDE (uno de los objetivos del M&E), se realizará
también la evaluación de objetivos (efecto/impacto de medio término).
57
Página

En su estrategia operativa se aplica el mismo sistema del Monitoreo de Resultados. Consideramos

que, bajo la lógica horizontal, corresponde hacer un análisis del nivel de efectividad de los
resultados alcanzados, con estos insumos más los informes correspondientes a los indicadores de
objetivos se podrá observar (medir, evaluar) en qué situación se encuentra el logro de los mismos,
además de estimar o determinar algunos efectos intermedios (o en gestación) y visualizar posibles
impactos.

También se debe utilizar el mismo espacio y tiempo (taller de PM&E) para retroalimentar la
planificación operativa, además de proporcionar insumos para DO (en la perspectiva del
asesoramiento sistémico).

Sistema de informes para el M&E

Se ha determinado una periodicidad de informes trimestrales y/o semestrales, de acuerdo a las

especificaciones del Banco de Indicadores y los requerimientos de datos del M&E. Se parte del
principio de no cargar más responsabilidades sobre las tareas del personal del Proyecto, por ello
esta periodicidad. Sin embargo, es importante para una estructura organizativa encargada de la
ejecución de un proyecto, tener información sistematizada y disponible no sólo como historia
(memoria) institucional, sino como insumos indispensables para la gestión en la dinámica de la
PM&E. Por ello se quiere promover la disciplina de elaboración de informes como una forma de
autoevaluación del personal y/o responsables de áreas/equipos encargados de su elaboración.

Informes trimestrales y/o anuales

Se debe diseñar un sistema de informes anuales, en el marco de la lógica vertical y horizontal, los
cuales deben ser elaborados antes de la realización del Taller de PM&E.

En estos informes se determina la responsabilidad (quién elabora), a quién está dirigido y los
contenidos (datos, información, análisis) más importantes necesarios para el M&E.

Se debe utilizar como base la Matriz de Levantamiento y Flujo de Información y el Banco de

Indicadores en directa relación al objetivo/resultado – indicador - actividades.

Todos los informes incluyen una ficha de Correlación Debe y Real que consiste en comparar
objetivo/resultado – indicadores – actividades planificadas (debe) y realizadas (real) para
determinar el grado de avance o logros obtenidos en cada objetivo/resultado hasta el momento
de la evaluación.

La evaluación comparativa debe realizarse con apoyo del Banco de Indicadores, tomando en
cuenta las metas periódicas (anuales) establecidas para cada resultado.
58
Página
Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E

Para un adecuado funcionamiento del sistema de PM&E se deben considerar los siguientes
aspectos:

 Todo el personal que trabaja en vinculación directa con el PMDE, es responsable parcial
del funcionamiento apropiado del sistema de M&E.
 Los Directores y responsables de áreas deben apoyar al personal, en el procesamiento de
datos y la elaboración de informes
 Los Directores deben velar por el cumplimiento, realización y correcto desarrollo analítico
del MAT.
 Todo el personal debe cuidar el correcto llenado de datos en las fichas e informes
requeridos por el Sistema de PM&E.
 Los Directores y responsables de áreas deben informar oportunamente cambios de planes
y ajustes en la periodicidad de los informes.
 Se debe encomendar a un responsable la elaboración de actas de las reuniones ampliadas
– trimestrales o semestrales – (PMAT)
 Proporcionar los insumos agregados y/o procesados para los informes anuales que se
presenta a las Contrapartes financieras.
 Se debe delegar responsabilidades para coordinar los asuntos logísticos, operativos y
conceptuales para el adecuado funcionamiento del taller anual de PM&E.
 Se deben elaborar Informes Anuales del Taller de PM&E.
 Es necesario establecer y sistematizar un archivo de Informes, base de datos, Banco de
Indicadores, etc. y toda información de relevancia y pertinencia para la toma de
decisiones.
 Es necesario que el personal apoye a las tareas de coordinación y Desarrollo
Organizacional.

59
Página
6. Indicadores para el Sistema de Monitoreo y
Evaluación
El Sistema de Monitoreo y Evaluación del programa, tendrá un conjunto de indicadores para medir
todos los objetivos y resultados del mismo. Para ello, a continuación se presentan los indicadores
formulados según cada nivel de la cadena de objetivos, comenzando por los indicadores de
impacto que corresponden a los objetivos que expresan el resultado final y e intermedio (el resto
de la información vinculada con el sistema de seguimiento y evaluación propuesto se encuentra en
la matriz en anexo).

Resultados final e intermedio e indicadores de impacto

Objetivos Información de línea base Indicador de IMPACTO

Resultado Final
Condiciones económicas
locales mejoradas en la
FAM Bolivia, AMDECO,
AMDECH y en los proyectos
de demostración de Padilla
– Chuquisaca, Cliza y
Tiquipaya en Cochabamba
Resultado Intermedio
1000
gobernabilidad local
eficiente y nuevos servicios
para el desarrollo
económico sostenible y con
equidad de género
modelados en el sistema
asociativo y los tres
municipios de Bolivia.
PIB Tiquipaya 2001: 104.130.000 Bs Se mantiene una tasa mayor al 10 % y se
Agricultura: 6,70 % incrementa la producción agrícola e industrial
Sector Industrial: 24,14 %
Extracción de minas y canteras 2,40 %
Comercio 9,83 %
Servicios: 49,76 %
Participación de Tiquipaya en la economía de la Incremento al 5% de la región.
región: 3,61 %
Ejecución de la inversión pública 96 % en Se mantiene un promedio superior al 90% de
la gestión 2011. ejecución presupuestaria cada gestión
- índice de eficiencia de la gestión municipal - Se mejora el índice de eficiencia de la
para el DEL 3,3/10 gestión municipal para el DEL 6/10
- Calidad de la gestión municipal: 3,5/10* - Se mejora la calidad de la gestión
- Índice de la gestión financiera municipal: municipal: 7/10
7,4 (2009) - Se mejora el Índice de la gestión
- Nivel de satisfacción de la gestión municipal financiera municipal: 8,50
por parte de la población : 3,5/10 - Se eleva el Nivel de satisfacción de la
* percepción de los lideres sociales gestión municipal a 7/10

- El GAM de Tiquipaya no ha tenido Se mantiene la estabilidad y gobernabilidad

conflictos sociales vinculados a la gestión
municipal en los últimos 5 años
- la Calidad de los servicios municipales para
las mujeres tiene una valoración de 3/10
municipal, monitorea y desarrolla una gestión
preventiva de conflictos en la gestión
municipal.
Se incrementa la valoración a 6/10 y se
prioriza la atención a mujeres en los servicios
y programas municipales para el desarrollo
económico sostenible

Como podrá apreciarse, los objetivos generales de la cúspide de la pirámide (resultado final),
conceptualmente no están muy claros porque las condiciones económicas que se pueden mejorar
o son las locales (referidas a la economía municipal), o es la de la FAM. Por el espíritu del proyecto
y por las conversaciones sostenidas con técnicos y autoridades vinculadas al programa, concluimos
en que interesa fundamentalmente el desarrollo de la economía municipal, particularmente de su
60

capacidad productiva, por esa razón es que los indicadores se hallan relacionadas al incremento
del PIB Municipal y su composición, o por lo menos al valor bruto de la producción. Sin embargo
Página
también en este nivel convendría considerar los impactos en la productividad vinculada con los
proyectos que pueda apoyar el programa, los impactos en los ingresos y empleo a generar.

No se plantean indicadores para los servicios en este nivel porque se repite en otros niveles, el
lugar que corresponde desde la lógica de la cadena de objetivos es el de indicador de efecto, por
lo que el mismo se puede encontrar en el siguiente cuadro.

A continuación presentamos los indicadores de efecto, para medir los 3 “resultados inmediatos”
del programa, vinculados con la planificación participativa del desarrollo económico, los servicios
desarrollados y brindados por el municipio, y los recursos financieros canalizados y ejecutados.
Estos indicadores deberán medirse con información obtenida del propio municipio.

Resultados inmediatos e indicadores de efecto

Resultados inmediatos Información de línea base Indicador de EFECTO

1100
Liderazgo municipal,
participación comunitaria, y la
planificación participativa del
desarrollo económico local, de
apoyo a los intereses y
prioridades de mujeres y
hombres fortalecidos en tres
gobiernos municipales de
Bolivia.
1200
Servicios municipales a grupos
del sector privado, incluyendo a
hombres y mujeres, mejorados
en tres gobiernos municipales
de Bolivia.
1300
El acceso a ingresos y
financiamiento en apoyo del
desarrollo sostenible y
equitativo ha aumentado y apoya
tanto a mujeres como a hombres
en tres municipios de Bolivia.
- Capacidad de Liderazgo del gobierno el GAM desarrolla acciones estratégicas que le
municipal 4/10 permiten subir a 7/10 la percepción sobre su
- Capacidad y competencia de los liderazgo
funcionarios municipales en DEL 2/10
Mejora la capacidad y competencias de los
funcionarios municipales hasta a 5/10%
- Participación de las comunidades 6/10 100 % de las organizaciones territoriales y
- nivel de involucramiento de los líderes funcionales participan en la priorización y
5,5/10 asignación anual de recursos para el desarrollo
económico municipal
- Calidad de las evaluaciones de La calidad de las evaluaciones de los programas
proyectos y programas DEL: 2,5/10 y proyectos DEL a 5/10
- La Capacidad de planificación del La planificación del desarrollo económico ha
desarrollo económico tiene una mejorado a 5/10
calificación ponderada de 2/10
- la Calidad de los servicios municipales Mejora la calidad, cobertura de atención y
en general, tiene una calificación de cantidad de los servicios municipales para el
2,5/10 desarrollo económico productivo, con especial
atención a mujeres, 5/10
- La promoción y fomento a la Se estima el incremento de la gestión financiera
producción agropecuaria recibe como y apalancamiento para para los productores del
estímulo y de manera directa apenas municipio, según rubros y etapas del ciclo
el 2,5 % de la inversión municipal productivo, además del incremento en el
- Si sumamos la construcción y presupuesto municipal de la promoción y fomento
mantenimiento de microriegos, a la producción agropecuaria hasta un 5% anual.
desarrollo y fomento del turismo, el
porcentaje se incrementa al 9,8 %.

Como podrá evidenciarse, se trata de plantear indicadores de efecto que se hallen dirigidos a
medir las contribuciones para el desarrollo económico productivo, aunque los objetivos
formulados no tienen esa claridad.
61
Página
Productos del programa e indicadores de producto

Productos Información de línea base Indicador de producto

1110
Se proporciona capacitación
para los oficiales elegidos de
los gobiernos locales sobre el
rol y mandato en el desarrollo
económico local, incluyendo el
desarrollo económico sensible
al género.
1120
Los procesos de planificación
económica son evaluados y se
adoptan los planes o agendas
económicas, incluyendo las
prioridades relacionadas con el
género.
1130
Líderes cívicos y del sector
privado y la comunidad,
incluyendo representantes
tanto hombres como mujeres,
están involucrados y
movilizados.
- No se ha desarrollado ningún
proceso de capacitación
sistemático en DEL
- El personal técnico no tiene
conocimientos sobre DEL ni esta
sensibilizado con el enfoque de
género.
- Calidad de las evaluaciones de
proyectos y programas DEL:
2,5/10
- No se tiene aún una agenda de
desarrollo económico para el
municipio
- Participación de las
comunidades 6/10
- nivel de involucramiento de los
líderes 5,5/10
El 50% de los servidores públicos municipales están
capacitados en desarrollo económico con enfoque
de género
Se cuenta con una estrategia municipal de
desarrollo económico y se realizan evaluaciones
periódicas para identificar aciertos y desaciertos,
aprender lecciones y mejorar la gestión de la
agenda económica municipal
100% de los líderes cívicos (urbanos) participan en
eventos de planificación, evaluación y otras
acciones estratégicas municipales (en el ámbito
económico)
80% de líderes del sector privado participan en
eventos de planificación, evaluación y otras
acciones estratégicas municipales (en el ámbito
económico)
100% de líderes comunales participan en eventos
de planificación, evaluación y otras acciones
estratégicas municipales (en el ámbito económico)

1210
Se hacen evaluaciones de los
servicios para el desarrollo
económico local, incluyendo los
que responden a las necesidades
específicas de las mujeres.
1220
Se proporciona capacitación a los
cuadros de profesionales de los
gobiernos locales sobre
competencias específicas en el
desarrollo económico, incluyendo
el desarrollo económico local
sensible al género.
- La atención focalizada a mujeres con servicios para el Se incrementa el número de mujeres
desarrollo económico es en la gestión en 2012: y organizaciones atendidas por los
- Entre 150 a 200 madres son atendidas con la limpieza de servicios municipales para el
mercados. desarrollo económico sostenible en
- A 2 clubes de madres con 60 mujeres afiliadas se un 100 % y mejora la calidad hasta
benefician con empleo en la producción de plantines en los un 6/10
viveros municipales, durante todo el año.
- A través del PROME (Programas Municipal de Empleo
Emergente), también apoya a 20 mujeres durante todo el
año, a través de acciones de forestación, limpieza de
canales, cunetas, equipamientos y acopio de piedra.
- A través del PLANE, se apoya a 200 mujeres (con recurso
del Tesos General del Estado), en acciones de forestación t
reforestación.
- Se apoya a 5 mujeres en tareas de producción de compost
para los viveros
- la Calidad de los servicios municipales para las mujeres
tiene una valoración de 3/10
- No se ha desarrollado ningún proceso de capacitación 50% de los servidores públicos
sistemático en DEL municipales están capacitados en
- El personal técnico no tiene conocimientos sobre DEL ni desarrollo económico con enfoque de
esta sensibilizado con el enfoque de género. género,
62
Página
 1230
Nuevos servicios son establecidos tales
como la emisión de permisos y licencias
para empresas, la transferencia de
información económica: programas para la
retención y expansión de empresas; apoyo
especial para empresas pequeñas, y
empresarios jóvenes y empresarias.
1310
Se hacen evaluaciones de las opciones
potenciales para aumentar la base de
ingresos y acceso a financiamiento a nivel
local, nacional y de donantes e instituciones
internacionales.
1330
Se proporciona capacitación en gestión
financiera al personal, tanto a mujeres como
a hombres.
1340
Más participación de expertos canadienses,
mujeres y hombres, y los recursos para las
actividades del programa son apalancados.
Se ha tratado de formular indicadores lo más apropiado posibles a cada objetivo o resultado, sin
embargo podrá constatarse que hay repeticiones de indicadores debido a que los objetivos
también se repiten y requieren ser ajustados con más concreción y especificidad, para el rediseño
de los indicadores.
- El GAM de Tiquipaya tiene una
unidad encargada de Licencias
de funcionamiento, patentes y
padrones de negocios, pero
muy poco sistematizado
- No se tiene ningún programa
de expansión retención ni de
expansión de empresas
- No se tiene ningún servicio
especial de apoyo a las
empresas antiguas y nuevas
- El gobierno municipal ha
apalancado 12.000 $US
- No se tiene ningún personal
capacitado en gestión
financiera
La unidad de la GAM Licencias de
funcionamiento, patentes y padrones de
negocios ha informatizado su servicio y se
incrementa el número de de usuarios del
servicio
Se ha establecido un programa para el
incentivo y expansión de empresas
Se ha establecido un servicio de apoyo
especial para empresas pequeñas,
empresarios jóvenes, y empresarias
El GAM ha gestionado por lo menos
100.000 $US de recursos financieros
externos
30% de servidores públicos municipales
capacitados en gestión financiera
Nº de expertos canadienses mujeres y
hombres que participan en el programa
% de recursos financieros apalancados para
el programa
63
Página