9-4-2018

UNIDAD 3
Daniela Mancilla
Prado
Administración de
Operaciones 2

Aurelio Sánchez
INTRODUCCIÓN

Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que se hace durante
el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo de las mercancías vendidas y el
costo de las mercancías disponibles. Existen varios métodos que ayudan al contador a determinar
el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de
medir la utilidad neta del período económico y el que sea más conveniente a los efectos fiscales.

Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema periódico y el sistema
permanente. En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta sólo se registra el ingreso
devengado; es decir, no se hace ningún asiento para acreditar la cuenta de inventario o la de compra
por el monto de la mercancía que ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario sólo puede determinarse
a través de un conteo o verificación física de la mercancía existente al cierre del período económico.
Cuando los inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el chequeo físico a intervalos
específicos, se dice que es un inventario periódico. Este sistema de inventario es el más apropiado
para las empresas que venden gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo
unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías, perfumerías, etc.

Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas
etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la
misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de todo tipo de materiales
en la empresa para obtener los objetivos de producción eficientemente: ajustar los inventarios, la
capacidad, la mano de obra, los costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de
trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción. Sin excesos innecesarios que
encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que impidan la
adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa.

El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico, utiliza registros para
reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que venden un número relativamente
pequeño de productos que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de computación,
vehículos, equipos de oficina y del hogar, etc., son los más inclinados a utilizar un sistema de
inventario permanente o continuo.

La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre
los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no existiera forma
satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas siguiesen,
utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto
de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de
stocks, por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en
elevados costos de posesión.

El MRP (Material Requirements Planning) es un sistema de planeación de compras y manufactura,

es decir, es el sistema planificador de las necesidades de material y gestión de stocks que responde
a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales sin necesidad de tener un excesivo
inventario. Los proveedores lo utilizan para planear la fabricación de sus pedidos, incluso sus clientes
generan las órdenes de compra por medio del MRP.

En la década de los 60’ s, Joseph Orlicky, de IBM, dirigió los primeros experimentos de lo que
denominó Planeación de Requerimientos de Materiales o MRP. Aunque sus inicios fueron discretos,
en 1972 la American Production and Inventory Control Society (APICS), adoptó la metodología y la
promovió por medio de la llamada “cruzada del MRP”.

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3.1 Planeación de Requerimiento de Materiales.

MRP (Material Requirements Planning), es un procedimiento sistemático de planificación de

componentes de fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de Producción en necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de información con el fin
de gestionar los inventarios de demanda dependiente y programar de manera eficiente los pedidos
de reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razón por la
cual debemos definir los diferentes tipos de demanda según su criterio de dependencia:

 Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del

mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la cual esta debe ser
pronosticada.
 Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda
independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una demanda
dependiente de la demanda independiente de bicicletas.
 Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas
dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta
sean comercializadas también de forma individual. En tal caso tendrá una demanda
independiente sujeta al mercado, y una demanda dependiente del número de bicicletas que
se vendan.

INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP

El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:

 MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes
 Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente
 Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtención de
los artículos de demanda independiente
 Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de un
artículo, su relación padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas establecidas por
diseño e ingeniería.

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Explosión de materiales - BOM (Bill Of Materials)

La explosión de materiales me indica la relación entre el artículo final y cada uno de sus componentes
y subcomponentes, para entender mejor cómo funciona la explosión de materiales se acude a un
árbol de estructura del producto como el siguiente:

Según la ilustración, observamos que el artículo principal (producto independiente) es A, el cual se

compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este último que a su vez se compone de 2 unidades de
D y 1 unidad de E. Por ende, la explosión de materiales debe suministrarnos la información referente
a por ejemplo cuantas unidades de cada parte se requieren para producir 200 unidades de A. En tal
caso serían:

Código de parte Cantidad

A 200

B 200

C 200

Código de Materia Prima Cantidad

D 400

E 200

PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS BRUTOS

La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que nuestro proceso no se
vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas, lo cual se ajusta poco a la realidad, sin
embargo, debe considerarse como una forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal
caso podemos obtener información referente a las actividades críticas promedio y a las actividades
con holgura, información sumamente relevante en materia de negociaciones y programación de la
producción. Para ello debemos considerar entonces el lead time de cada componente, definamos
lead time como el ciclo en términos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre
disponible una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes sean
materias primas, el lead time será el tiempo que tarda en estar la materia en las instalaciones de la
compañía a partir de que se emite la orden de compra al proveedor.

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Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosión de materiales los lead times se
relacionan así:

Código Lead Time

A 1 Semana

B 1 Semana

C 2 Semanas

D 1 Semana

E 3 Semanas

Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el árbol de la estructura del producto:

Así podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtención del producto terminado
A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la semana objetivo por ejemplo. Así que
el tiempo mínimo de obtención de A es de 6 semanas, suponiendo la consecución de todos sus
componentes. Esta relación de tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la
explosión de materiales, y nos quedará un Plan de Requerimientos Brutos como el siguiente:

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PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS NETOS

La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es decir que en esta
se determina las condiciones para el lanzamiento de las órdenes proyectadas, tanto órdenes de
compra, como órdenes de fabricación. Su diferencia respecto a la programación de requerimientos
brutos es la inclusión de inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustándose
al devenir de la producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el tamaño de lote
determinado para cada componente.

Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este módulo agregamos algunas recepciones
programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los componentes, de esta forma
podemos efectuar una programación de requerimientos netos. La formulación que utilizamos es
simple:

Inventario Disponible (período i) = Inventario Proyectado (período i -1)

Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i)

Recepción Planeada (i) = Sí los requerimientos netos son mayores a 0, debe efectuarse una
recepción planeada por el tamaño del lote, en el caso de ser LXL (lote por lote) corresponde al
requerimiento neto.

Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepción planeada (i) + Recepción Programada (i)
- Requerimientos Brutos (i)

Liberación Planeada = Según la el período en que se planeé una recepción esta deberá liberarse
tantos períodos antes como sea el tamaño del lead time.

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La Programación de Requerimientos Netos será entonces así:

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3.2 Estructura y funcionamiento del Sistema MRP.

FUNCIONES BÁSICAS DEL MRP

Como se mencionó anteriormente, la lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en la
cantidad de artículos a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se cuente. El
MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El
sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los
componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda
independiente.

Además, al hacer esto debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el
fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de
producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas:

1. Cálculo de requerimientos netos

2. Definición de tamaño de lote

3. Desfase en el tiempo

4. Explosión de materiales

5. Iteración

A continuación se describe brevemente en qué consiste cada función:

 Cálculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos, obtenidos el

Plan Maestro de Producción (MPS por sus siglas en inglés) para los productos terminados, y
los requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes. A ellos les
esta el inventario disponible y cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. Así, el resultado
es lo que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el
tiempo requerido. Un elemento muy común utilizado al momento de obtener los requerimientos
netos es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la
demanda independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer simple, las
implicaciones son grandes, pues se está fabricando algo que realmente no se sabe si se va a
utilizar o no. En sí, lo que se hace es engañar al sistema con una demanda adicional inexistente
para mantener dicho inventario de seguridad. Aunque esto suena lógico y está incluido en
cualquier sistema MRP, rompe con el fundamento de la metodología al involucrar elementos
estadísticos y de inventarios en un sistema que pretende ser libre de ellos.

 Definición de tamaño de lote: El objetivo de esta función es agrupar los requerimientos netos
en lotes económicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y
algoritmos que se utilizan para definir lotes son:

 Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.

 Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo fijo
(hay que definir dicho periodo).
 Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variación del modelo para calcular un lote óptimo y ajustar
los requerimientos netos a dicho lote.
 Otros: Algunos métodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, sin embargo no es
nuestro objetivo explicarlos.

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 Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de
entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos más
adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad
profesada por sus precursores.

 Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto

fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la
lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de
un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado.
Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para
componentes de más bajo nivel.

 Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales
hasta obtener los requerimientos de cada artículo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es
decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida
o outputs:

 Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los
cálculos del MRP. Normalmente, una orden incluirá componentes de varios pedidos o
requerimientos, correspondientes a varios clientes.

 Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos existentes, ya sea

en cantidad o tiempo.

 Noticias de excepción: Indican cuando hay requerimientos que no se pueden cumplir, pues
necesitaban haberse iniciado a procesar en el pasado. El planeador de producción debe
tomar decisiones sobre estos requerimientos con el objetivo de expeditarlos o negociar las
fechas compromiso con el cliente. Lo descrito en esta sección es un breve resumen de lo
que sí hace el MRP. Aunque puede haber funcionalidades adicionales, el concepto básico y
la lógica del sistema se basan en estas cinco funcionalidades y los tres outputs descritos.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA MRP Y SU PROCEDIMIENTO

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

a) La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los

productos terminados.

b) Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades,
se pueden calcular a partir de los datos que maneja la organización, como son: las demandas
independientes y la estructura del producto.

Para cumplir los objetivos de operación que este método tiene planteados se necesita una serie de
datos iniciales sobre los que actúa el algoritmo MRP, para los cuales, se utilizan los pedidos de
productos y se identifican los materiales específicos que se utilizan para manufacturar el producto y
se encuentran en los siguientes documentos:

 Plan maestro de producción (PMP/MPS). Es el documento que refleja para cada artículo final,
las unidades comprometidas así como los períodos de tiempo para los cuales han de tenerse
terminados (pedidos de productos). Usualmente los períodos temporales son de una semana
con un horizonte temporal que debe ser lo suficientemente amplio como para que abarque al
menos todos los pasos de fabricación.

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  Lista de materiales (BOM /bill of materials/). Es necesario conocer para cada artículo su
estructura de fabricación, en donde quedan reflejados los diferentes elementos que lo
componen, así como el número necesario de cada uno de esos elementos para fabricar una
unidad de este artículo.

 Inventarios. Es un archivo de registros que contiene datos como el número de unidades

disponibles y en pedido

La Demanda Independiente, es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la

organización, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la
empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio.

La Demanda Dependiente, es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia

empresa ("Master Production Shedule") por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100
coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120
este mes, para lo se ocuparan 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de
carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia
empresa de fabricar 120 coches.

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BENEFICIOS Y DEFICIENCIAS DEL MRP EN SU FUNCIONAMIENTO

El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes
necesarios y las materias primas a comprar para satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los
siguientes resultados:

 El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.

 El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores

 Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan
de producción y en los plazos de entrega de producción final.

Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son

 Satisfacción del cliente

 Disminución del stock

 Reducción de las horas extras de trabajo

 Incremento de la productividad

 Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios

 Incremento de la rapidez de entrega

 Coordinación en la programación de producción e inventarios

 Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación

 Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación

Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errónea de manera sistemática,
creando un ambiente de producción con altos inventarios fuera de control y un backlog extenso,
ocasionando entregas tarde y conflictos en el control de piso.

Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos los sistemas de
manufactura, sino sólo en aquéllos en los que se presentan las circunstancias que no considera el
MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qué consisten los problemas y cómo se
pueden identificar. El modelo básico sobre el cual está definido el algoritmo del MRP es el de
una línea de ensamble con leadtimes fijos.

Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas:

 Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por la carga actual de
la línea de producción, por lo que el MRP asume que no hay restricción de capacidad. En otras
palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad infinita de producción. En la
actualidad existen módulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este
problema. Los más comunes y que prácticamente vienen incluidos en todos los sistemas
actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP (Capacity requirements planning).
Ambos módulos buscan identificar problemas de capacidad y ofrecer alternativas de solución
(retrasar o expeditar).

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 Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, además de asumir capacidad
finita, asume también leadtimes constantes. Sin embargo, en la mayoría de los sistemas de
manufactura esto no es cierto. Al contrario, los leadtimes son variables y presentan un
comportamiento estocástico que en muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una
variable aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza y una distribución de
probabilidad. Sin embargo, el MRP no está diseñado, por obvias razones de cómputo, para
trabajar con variables aleatorias, sino con números fijos. Como consecuencia, los planeadores
normalmente asignan leadtimes más largos para “cubrirse” contra cualquier retraso. Esta
decisión ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas básicas de
manufactura es que a mayor leadtime, mayor inventario de seguridad. Además, al incrementar
el leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros productivos, por lo
que la capacidad de responder rápidamente a la demanda se pierde (en otras palabras, se
inducen tiempos de ciclo mayores).

 Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es fácil inducir cambios
drásticos con variaciones muy pequeñas en los requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una
corrida factible del MRP, si se modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no
factible. Este problema comúnmente se resuelve utilizando periodos congelados de planeación.

SISTEMAS MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN

Los sistemas de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) integran las actividades de

producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en función de la producción
programada. El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks o
inventarios que responde a las necesidades de lo que se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo
del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los
requerimientos de materiales de la empresa.

El Punto de Reorden (ROP) se basa en una probabilidad estadística del agotamiento de bienes
durante el periodo de tiempo de entrega. El sistema se basa o se establece a partir de saber cuál es
el nivel de la existencia de los artículos. El nivel de existencia es lo que provoca que se prepare una
orden de compra o un proceso de producción. También es esencial conocer la distribución de la
demanda del tiempo de entrega; que se calcula, tomando en cuenta tanto la demanda probabilística
como la duración probabilística del periodo de tiempo de entrega.

La diferencia fundamental entre las técnicas de punto de reorden y las del MRP es la fase de tiempo.
De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de tiempo para las
demandas independientes. La demanda independiente no guarda relación con la demanda de los
demás artículos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de
demandas independientes.

Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción, el de
controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y sin
necesidad de tener un inventario excesivo.

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Principalmente el MRP está enfocado a:

 Determinar cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a
cabo el Plan Maestro de Producción.
 La traducción en órdenes concretas de compra y fabricación para cada uno de los productos
que intervienen en el proceso productivo y de las demandas externas de productos finales.
 Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
 Determinar obligaciones realistas.
 Incrementar la eficiencia.
 Proveer alerta temprana.
 Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

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3.3 Estructura y funcionamiento del Sistema MRPII.

El Sistema MRP II: Planificación de los recursos de fabricación

En artículos anteriores veíamos el potencial ofrecido por el sistema MRP originario; por un lado nos
permitía realizar la planificación de necesidades de material, y por otro suponía una excelente
herramienta para controlar los stocks (entre otras virtudes). Este sistema supuso el punto de partida
para la evolución hacia otros sistemas más completos, cubriendo las limitaciones que tenía aquél
(como el no tener en cuenta la capacidad). Así nace el sistema MRP II: un sistema que como
veremos, posee una amplia variedad de funcionalidades constituyendo mucho más que un sistema
de planificación de la producción.

Podemos definir al sistema MRP II como una ampliación del MRP de Bucle Cerrado que, de forma
integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos única para toda la
empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de
los diferentes ítems componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los
diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios.
Además, partiendo de los outputs obtenidos, realiza los cálculos de costes y desarrolla estados
financieros en unidades monetarias; todo ello con posibilidad de corregir periódicamente las
divergencias entre lo planificado y la realidad.

De esta definición se desprende, que las diferentes fases dependerán en gran medida, del software
adquirido, de los posteriores desarrollos realizados por la empresa, etc., y no debe considerarse
pues al MRP II, como un sistema estándar. Éste representa más bien una filosofía para los sistemas
informatizados de planificación y control de los recursos de la empresa.

Entre sus características más relevantes, destacamos:

 Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de estados

financieros.
 Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa
manufacturera.
 Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación
en unidades físicas.

Los Inputs del sistema MRP II

Tres son los inputs fundamentales que se pueden considerar:

Plan de Ventas, a partir del cual se establecerá el Plan Agregado de Producción, que da
inicio a las diferentes fases de planificación y programación.
Base de datos del sistema: es vital que esté diseñada de forma tal que no haya
duplicidades y que sea fiable. Su estructura y composición puede diferir con el software
empleado, no obstante, a continuación se reflejan los campos más comunes:
 Registro de Inventarios: que contiene toda la información básica de cada item. Se puede
estructurar en varios segmentos; Maestro, con los datos más estables para la planificación,
de Estado, con los datos de evolución de necesidades, disponibilidades de inventario, etc.,
de Costes, necesarios para el cálculo de los costes unitarios.
 Maestro de Familias: con los datos para la desagregación del Plan en Programa Maestro
para la Planificación Agregada de Capacidad y, en general, los datos agregados de
planificación a medio plazo.
 Listas de Materiales.

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  Maestro de Rutas, con la secuencia de operaciones que ha de ser desarrollada para cada
item.
 Maestro de Centros de Trabajo (CT), con toda la información relativa a los CT que han de
ser empleados en el desarrollo de las operaciones: eficiencia, utilización, capacidad
disponible, tiempos medios de cola, etc.
 Maestro de Operaciones, con todas las características de las mismas necesarias para el
desarrollo de las funciones del sistema: centro de trabajo principal y alternativo para su
desarrollo, tiempo de preparación y ejecución requerido, etc.
 Maestro de Herramientas: con los datos relativos a herramientas de disponibilidad limitada
asignadas a ciertas operaciones.
 Calendario de Taller: donde se establecen los días laborables relacionados con el calendario
natural con su propia numeración para el sistema.
 Maestro de Pedidos en el que se recogen los datos relativos a los pedidos realizados y a los
planificados.
 Maestro de Proveedores: con toda la información necesaria acerca de los mismos.
 Maestro de Clientes: con los datos necesarios para su identificación.
 Retroalimentación desde las fases de ejecución a las de planificación.

Mecánica del Sistema.

Debemos tener en cuenta que un sistema MRP II realiza una gran cantidad de funciones y por ello,
es complicado resumir su funcionamiento. A continuación describimos brevemente la sucesión de
funciones que engloba.

Generalmente se parte de datos sobre la demanda recabados en el mercado o del Plan de Ventas
a largo plazo desarrollado por la Alta Dirección, al que tendrá que responder con un Plan de
Producción. A partir de éste, elabora un Plan de Producción Agregado, el cual sirve de entrada
para la Planificación de Capacidad a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del mismo. Si
el Plan de Capacidad Agregado es viable, los Planes de Producción y Ventas a largo plazo servirán
para establecer un Plan de Ingresos y Costes para dicho horizonte, así como los inventarios
proyectados.

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Por otra parte, comprobada la viabilidad del Plan de Producción Agregado, éste sirve de input para
que el Sistema desarrolle todas las actividades propias de un Sistema de Bucle Cerrado. Se
comenzará por desagregación, lo cual lleva al Programa Maestro de Producción (PMP)
periodificando y dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizará la Planificación Aproximada
de la Capacidad, normalmente mediante las técnicas de las Listas de Capacidad y Perfiles de
Recursos. Con el PMP aceptado se desarrollará la Planificación de Materiales, cuya viabilidad será
comprobada con la Planificación Detallada de la Capacidad, a desarrollar mediante la técnica
CRP. Los pedidos planificados de items adquiridos en el exterior servirán de entrada para
la Programación de Proveedores y Gestión de Compras; aquellos otros que se fabricarán en la
empresa servirán de input a la Gestión de Talleres. Esta programará los momentos de entrada y
salida de cada pedido en cada Centro de Trabajo (CT) en base a las distintas prioridades existentes.
La forma de programar las operaciones dependerá de la técnica seguida; cabría la opción de utilizar
la técnica Kanban, con lo que se tendría un sistema híbrido MRP II/JIT.

De otro lado, el software de MRP II incorpora procedimientos para el desarrollo del Control de
Capacidad a corto plazo, de forma que se compruebe la adecuación entre las capacidades
planificadas y desarrolladas en los CT y las cargas previstas y reales en los mismos, estableciendo
además la evolución de las Colas de Espera.

En el terreno de finanzas y contabilidad, el sistema MRP II también desarrolla una serie de

funciones, más o menos completas en función del caso. Debe contemplar, al menos, un sistema de
cálculo y recálculo de Costes Estándar, el cual permite distribuir los costes de la empresa entre los
diferentes items, operaciones y CT.

Existen otras funciones conectadas con finanzas que el software comercial suele incluir. Las más
usuales son el desarrollo de un Presupuesto de Ventas, un Presupuesto de Compras y un
presupuesto de inventarios proyectados.

CRP (Capacity Requirements Planning): Planificación de Necesidades de Capacidad.

CRP es una técnica que planifica las necesidades de capacidad de los pedidos planificados emitidos
por MRP, bajo la consideración de la disponibilidad ilimitada de capacidad. El CRP tiene en cuenta
los pedidos planificados de todos los items y no sólo los productos finales.

Esta técnica convierte los pedidos a fabricar del Plan de Materiales del MRP en necesidades de
capacidad en cada Centro de Trabajo, incluyendo las necesidades derivadas de las recepciones
programadas. Al actuar a partir del Plan de Materiales, se replanificará con éste, teniendo además,
los mismos cubos de tiempo.

Su mecánica siempre implica cinco pasos fundamentales:

 Determinación de las cargas generadas por los pedidos planificados en cada Centro de
Trabajo.
 Periodificación de las mismas a lo largo del tiempo de suministro.
 Inclusión de la carga generada por las recepciones programadas.
 Determinación de la Capacidad Necesaria por período en cada Centro de Trabajo.
 Comparación con la Capacidad Disponible y determinación de desviaciones.

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Outputs del sistema MRP II.

Para finalizar este artículo veremos las salidas o outputs del sistema MRP II. Varían mucho en forma,
criterios de ordenación, número, etc., en función de las características de los sistemas implantados
y del software implantado. A continuación, se muestra un resumen de las principales salidas dentro
de cada una de las funciones del Sistema.

 Para la planificación a medio y largo plazo: informes sobre el Plan de Empresa,

previsiones de venta, el Plan de Ventas, Plan Agregado de Producción, etc., así como las
desviaciones que se van produciendo.
 Sobre costes: costes unitarios y reales de cada ítem o de un CT; costes reales y estándar
de un pedido o de un CT.
 Para la programación de proveedores y presupuesto de compras: expresan el
comportamiento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de éstos últimos y
los pedidos a proveedores por ítems. También incluye el presupuesto de compras.
 Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados: incluyen sobre todo,
los resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en este campo: presupuesto
de ventas, informe de valoración del inventario actual y del resultante de la planificación,
tanto globales como clasificados por ítems o conceptos.
 Sobre la programación maestra: recoge toda la información empleada para la obtención
del PMP (pedidos de clientes, previsiones de venta, disponibilidades y pedidos en curso de
ítems finales), así como el contenido de aquél.
 Sobre la gestión de capacidad. Destaca:
Informe de Cargas planificadas por RRP.
 Informe del Plan de Carga elaborado por CRP.
 Diagrama de carga por CT, según el Plan CRP.
 Informe de sobrecargas y subcargas con respecto a la capacidad disponible, según el programa
de operaciones para cada centro de trabajo.
 Informe Input-Output.
 Informe de eficiencia en la producción, especificando la actividad por operario.
 Sobre la gestión de talleres: abarca toda la información resultante del procesamiento de
pedidos en los CT, así como la necesaria para la actividad del programador. La primera es muy
amplia, pues recoge múltiples opciones de informes sobre pedidos emitidos y planificados a taller
bajo muy diferentes ordenaciones y condiciones. El segundo tipo de información también
comprende un amplio abanico de informes, que van desde la elaboración de la documentación
del paquete del pedido, hasta informaciones puntuales sobre las necesidades y disponibilidades
de ítems componentes para un pedido cualquiera.
 Sobre la función de compras: permite obtener información sobre la situación de los pedidos
en curso de u ítem o un proveedor, las características de éstos últimos y su comportamiento
pasado, los pedidos próximos, las recepciones previstas, las compras planificadas y pasadas, o
datos acumulados sobre las adquisiciones de un ítem o un proveedor.
 Otras salidas: incluimos aquí los listados de cualquiera de los diferentes registros de la base de
datos con diversas ordenaciones, así como las informaciones derivadas de las transacciones
(mensajes de error, mensajes de inventario disponible insuficiente, etc.).

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3.4 Planeación de los Recursos de la Empresa ERP.

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise Resource
Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las
prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar
compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente
uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de
proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos,
nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario
sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de
que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y
otra aplicación de gestión. ”.

Lo más destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la información de la empresa en un

solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la
toma de decisiones de forma más rápida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP
tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos.
Ramiro Rodríguez (2003) en su tesis “ERP en la administración de proyectos de construcción”
menciona la importancia de que, para implementar un sistema ERP debe formarse un equipo con
las personas de mayor experiencia en sus áreas, generalmente se menciona que “sí las
compañías pueden operar el negocio como siempre sin la gente que ellos han puesto en los
equipos de implantación, entonces se ha seleccionado al personal equivocado para el proyecto
ERP”.

El equipo debe incluir gente técnica (que sabe cómo trabajar con el sistema ERP) y gente de
negocios que entiende cómo opera la compañía, aunque se debe reconocer que de ambos es más
importante el personal experto en el negocio.

17
En resumen, los sistemas ERP unifican información de las diferentes áreas (finanzas,
recursos humanos, ventas, manufacturación, etc.,) de la empresa en un solo lugar, haciendo
más fácil la toma de decisiones dentro de la empresa. El software ERP planea y automatiza
muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los
complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio

La implementación de los ERPs no es fácil, se requiere de un largo período de implementación,

además de integrar varios factores que conlleven al éxito de la puesta en marcha. Todas las áreas
de la empresa juegan un papel importante, desde la alta dirección hasta el departamento de
Tecnologías de Información. Es importante que los usuarios estén convencidos de los beneficios
que se obtendrán con los ERPs, pues esto facilitará la implementación en la empresa.

Anteriormente sólo las grandes empresas podían adquirir este tipo sistemas, esto debido a los
altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeñas y medianas empresas están incursionando
en la implementación de dichos sistemas.

Objetivos principales de los sistemas ERP

 Optimización de los procesos empresariales.

 Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos
de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Características de los sistemas ERP

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben
de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptabilidad:

 Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo

que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el
resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente.
 de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y
que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como
técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden
instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales,
finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
 Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es
posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los
ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª
Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el
valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las
necesidades concretas de cada empresa.

18
Otras características destacables de los sistemas ERP son:

 Base de datos centralizada.

 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de
Procesos, aunque no siempre es necesario.
 Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada
usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de bibliotecas,
eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto
la definición de un ERP con la de una suite de gestión.
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas.
Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente
indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más
utilizados).

Cómo implantar un sistema ERP

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que
necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización
inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada
empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar
todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.

Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que
se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien
realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de
implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función.

Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo

siguiente:

 Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.

 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
 Implantación del sistema.
 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
 Benchmarking de la implantación.

19
Pasos en la implementación de los sistemas ERP

a. Organizar el proyecto: Los sistemas ERP se podrían catalogar como sistemas selectos
que solo pueden ser implementados por algunas empresas ya que los costos que estos
representan son muy altos. Es decir cuando las empresas cuentan con el dinero, los
equipos, la infraestructura y la disposición de personal para la implementación de este tipo
de sistema se puede decir que se debe de dar el primer paso, organizar como es que va a
funcionar y desarrollar el proyecto que dará una nueva funcionalidad y visión de los
recursos y procesos de la organización a cada área de la empresa.
b. Definir las medidas de desempeño: Cuando el proyecto ya se planteado, se debe definir
las actividades que se deben realizar para poder llevarlo a cabo. Se debe tener en cuenta
hasta el más minino detalle para la implementación del sistema ERP.
c. Crear un plan inicial detallado del proyecto: Como todo proyecto. La implementación de
un sistema ERP implica una adecuada distribución de tiempo, empleados, funciones y
recursos: por lo cual es de vital importancia que se planifiquen cada una de las actividades
que se llevan a cabo, que se construya una bitácora que guie cada uno de los pasos a
seguir.
d. Capacitar al equipo para el proyecto: Como los sistemas ERP son nuevos se debe hacer
una capacitación en la cual se incluyan cada uno de los empleados que posteriormente
ante este se van a desenvolver. Esta implantación se torna en una situación nueva que
revoluciona el quehacer diario del talento humano.
e. Revisar la integridad de la base de datos: Constituye uno de los pasos más importantes
en la implementación de cualquier sistema de información pero en especial de los sistemas
ERP. La base de datos de convierte en el eje central del proceso, es la encargada de
almacenar, distribuir y reportar la información que se va a manejar en los distintos niveles
de organización.
f. Instalar en nuevo hardware: El hardware o parte dura del proceso es una de las mayores
inversiones de la empresa, se deben abolir la vieja tecnología utilizada por la empresa para
instalar nuevos equipos que puedan dar soporte al desarrollo de un sistema.
g. Instalar el nuevo software: Este se convierte en una sala piloto o una sala de prueba la
cual será utilizada en todo el proceso de instalación del sistema. Se debe tener un continuo
cuidado de cada uno de los pasos realizados ya que el software es la medula espinal del
sistema.
h. Capacitar masa crítica: Se refiere al personal de la empresa, se define como crítica y que
refiere al personar que va a estar directamente relacionado con el nuevo sistema, es decir
el que va a estar en continuo contacto y el encargado de la manipulación del mismo.
i. Entrenamiento sala piloto: Una vez instalada la sala piloto, se debe pasar a la utilización
de la misma por medio del entrenamiento que al personal se le dará de ella.
j. Integración de datos: Consiste en la recopilación de la información proveniente de
diferentes fuentes o áreas organizacionales que hasta el momento han sido organizados,
esto se convierten en la base del funcionamiento del sistema.
k. Ejecución: Poner en marcha el sistema ERP no es fácil, se debe pasar por todas las
etapas anteriores teniendo en cuenta que el éxito o fracaso en cualquiera de ellas puede
limitar la ejecución del sistema.
l. Mejoramiento continuo: Tener un registro del desarrollo del sistema, hacer una continua
retroalimentación de este e implementar un mejoramiento continuo son las características
de las compañías que han sido victoriosas en la implementación de este tipo de sistemas.

20
Beneficios e impactos de la implementación de sistemas ERP

Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan en una
implementación de un ERP, así como los impactos que este tendrá en la organización.

Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP (SAP, Oracle, etc.)
tiene sus beneficios característicos. Sin embargo la mayoría de los ERP tienen en común varios
beneficios: Aquí algunos de los beneficios que podrían adquirirse al implementar cualquiera de
ellos:

 Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales

 Integración entre las funciones de las aplicaciones
 Reduce los costos de gerencia
 Incrementa el retorno de inversión
 Fuente de Infraestructura abierta

Éstos son simplemente varios beneficios que usted puede lograr al implementar un software ERP
para su negocio. Como se mencionó anteriormente, hay varia marcas desarrolladoras de ERP,
siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece cada unos de ellos, para esto es
importante poner una versión de prueba antes de que usted decida casarse con uno de ellos.

La página www.cio.com en su artículo “The ABCs of ERP” menciona que hay cinco razones por las
cuales las empresas desean emprender un ERP:

1. Integración de la información financiera. El CEO (Chief Executive Officer) siempre busca

tener información financiera verás, en su búsqueda financiera se puede encontrarse con
muchas versiones diferentes a la real. Cada departamento tiene por lo regular sus propios
números financieros, finanzas tiene su propio juego de números, el área de ventas tiene
otra versión y las diferentes unidades comerciales de la empresa pueden tener sus
números propios referente a cuanto están contribuyendo para la empresa. Con la
implementación de los ERP todos tendrán solo una versión de los números, con esto no
habrá vuelta de hojas, todo estará unificado.
2. Integración de la información de los pedidos de los clientes Con los sistemas ERP es
posible centralizar y darle un seguimiento a los pedidos de los clientes, desde que
se recibe el pedido hasta que se surte la mercancía. Esto en lugar de tener varios
sistemas los cuales se encarguen del seguimiento de los pedidos, ya que por lo regular se
originan problemas de comunicación entre los sistemas. Con los ERPs esto será más fácil.
3. Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturación – Compañías manufactureras –
los sistemas de ERP vienen con los métodos estándares para automatizar algunos de los
pasos de un proceso de fabricación. Estandarizar esos procesos y usar un solo sistema
informático, integrado pueden ahorrar tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta
principal.
4. Minimiza el inventario Los ERPs agiliza el flujo del proceso industrial más fácilmente, y
mejora la visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por parte de la empresa. Eso
puede originar que los inventarios sean reducidos, ayuda a los usuarios para que
desarrollen mejores planes de entrega con respecto a los pedidos de los clientes. Claro
está que para mejorar realmente el flujo de la cadena de suministro, sería necesario
implementar un sistema que administre dicha, sin embargo los ERPs ayudan en gran
parte.
5. Estandarización de la información de RH (Recursos Humanos) – Especialmente en
compañías con múltiples unidades de negocios, RH puede no tener un simple método
unificado, para seguir el tiempo de los empleados y comunicarse con ellos sobre beneficios
y servicios. ERP puede encargarse de eso.

21
Para arreglar estos problemas, las compañías a menudo pierden de vista el hecho de que los
sistemas o paquetes ERP no son más que unas representaciones genéricas de las formas típicas
de hacer negocio en las empresas. Mientras que la mayoría de los paquetes son exhaustivamente
integrales, cada industria tiene sus características que lo hacen único

3.5 Evolución del MRP a MRPII y a ERP.

La evolución del MRP a MRP II y a ERP.

DIFERENCIA ENTRE MRP 1 Y MRP 2
Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el
de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio
tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y producción (MRP I) luego se fue
incluyendo la planificación de capacidad de recursos (MRP II).

En la década de los 80 aparece el sistema de Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II),

que agregaron variables, además del control y manejo de inventarios de materiales.
Así, a principios de los años 90 existían dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas
para una empresa: MRP y MRP II.

Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que integran las actividades de

producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en función de la producción
programada, responde a las preguntas: ¿Qué? ¿Cuánto? y ¿Cuándo?, se debe fabricar y/o
aprovisionar de materiales.

Consiste esencialmente en un cálculo de necesidades de los artículos (productos terminados,

subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en
los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o plazo de entrega
en la compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes
con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.

El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los
requerimientos de materiales de la empresa
Los principales problemas se encuentran en las fallas del proceso de instalación, también a nivel
organizacional y de comportamiento.
Falta de compromiso de la alta gerencia.
El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta de software que debe ser utilizada
correctamente.
La integración del MRP y el JIT.
Una queja frecuente al MRP es que muestra demasiada rigidez.
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que
están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de
recepción de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha
de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan
Maestro de Producción.
A partir de estos datos de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información:
El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, especificando
cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las

22
cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el
programa detallado de fabricación.
VENTAJAS
Disminución de los costes de Stocks.
Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reducción de horas extras y contrataciones temporales.
Mayor rendimiento de los recursos.
Reducción de los costes de fabricación.
Equilibrio entre producción y demanda.
Mejor control de inventarios.
Mejora el flujo de efectivo a través de entregas rápidas
Desventajas.
Alto costo del programa de aplicabilidad (MRP), área técnica (hardware, personal).
Dificultad de implementación debido a la formación y actitud del personal.
Defectos técnicos.

MRP 1

- Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima.

- Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento
- Sólo abarca la producción.
- Surge de la práctica y la experiencia de la empresa.
- Sistema abierto
MRP 2

- Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la

empresa.
- Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
- Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad,
financiero,etc.
- Surge del estudio del comportamiento de las empresas.
- Mejor adaptación a la demanda del mercado.
- Mayor productividad.
- Acciones correctas a la primera vez.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. Sin excesos innecesarios que encubren gran
parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los
cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa.

23
3.6 Planeación de Requerimientos de Capacidad CRP.
Planeamiento de Requerimientos de Capacidad (CRP). Permite planear los materiales y la
capacidad de cada una de las máquinas y los centros de trabajo dentro de las plantas productoras.
Uno de las principales dificultades de todas las empresas es el de disponer los recursos, tanto
materiales como humanos, necesarios en fechas concretas para poder cumplir con las entregas y
plazos establecidos con sus clientes, sin caer en retrasos que afecte a la fecha de entrega
acordada con el cliente, en stocks innecesarios y costosos para la empresa así como no ocupar
toda la capacidad productiva disponible.

El CRP se traduce de las siglas Capacity Resource Planning y se define como la planificación de
recursos, tanto máquina como hombre, necesarios para realizar en un tiempo establecido toda una
serie de trabajos asignados a un centro productivo.
Al igual que el MRP se encarga de controlar y coordinar los materiales para que se encuentren
disponibles cuando son necesarios, el CRP se encarga de controlar y coordinar los recursos
máquinas y humanos necesarios para acometer los trabajos en un plazo determinado, de esta
forma el MRP y el CRP están intrínsecamente ligados.
El CRP es una herramienta de gestión que permite la toma de decisiones tanto a largo, medio y
corto plazo, dependiendo del horizonte de planificación que se tome.
A largo / medio plazo el CRP nos aporta una visión clara sobre nuestra capacidad productiva,
permitiendo tomar decisiones tipo subcontratación de trabajos, adquisición de nuevas máquinas,
ampliación de instalaciones, ampliación o disminución de mano de obra, ampliación de horas
extras durante la jornada de trabajo....
A corto plazo el CRP nos permite tomar decisiones que pueden afectar incluso al MRP, variando la
necesidad en fecha de los materiales por falta o exceso de capacidad productiva.

Todas las decisiones que nos ofrece el CRP se valoraran en todo caso calculando los costes que
provoca cada toma de decisión.
Por todo lo expuesto el CRP nos aporta una visión clara entre la capacidad de trabajo que tiene un
centro productivo (capacidad) y la cantidad de trabajo (carga) que tiene dicho centro en un periodo
de tiempo, planificando la carga de trabajo y repartiéndola sobre la capacidad disponible,
lograremos realizar los trabajos asignados en el plazo establecido, minimizar los stocks y ocupar
toda la capacidad productiva.

FUNCIONAMIENTO DEL CRP

El funcionamiento del CRP tiene la misma filosofía que la técnica del MRP, el CRP planifica en
tiempo los recursos necesarios, tanto humanos como instalaciones, para acometer los trabajos
asignados a un centro productivo.
Tanto el CRP como el MRP toman como datos de partida el Plan Maestro de Producción (MPS) y
planifican en el tiempo todos los recursos necesarios para cumplir dicho plan maestro de
producción.
Al igual que el MRP el CRP requiere de un procesamiento enorme de datos, actualmente dicho
procesamiento se realiza mediante programas específicos, dentro de estos programas gracias a la
programación VBA en Excel, se pueden crear macros que realicen de manera automática dichos
cálculos.

24
CONCEPTOS BASICOS DEL CRP

El CRP se traduce de las siglas Capacity Resource Planning y se define como la planificación de
recursos, tanto maquina como hombre, necesarios para realizar en un tiempo establecido toda una
serie de trabajos. Se encarga de controlar y coordinar los materiales para que se encuentren
disponibles cuando son necesarios, el CRP se encarga de controlar y coordinar los recursos
maquinas y humanos necesarios para acometer los trabajos en un plazo determinado.

El CRP es una herramienta de gestión que permite la toma de decisiones tanto a largo, medio y
corto plazo, dependiendo del horizonte de planificación que se tome. A largo/medio plazo el CRP
nos aporta una visión clara sobre nuestra capacidad productiva, permitiendo tomar decisiones
como: adquisición de nuevas maquinas, aplicación deinstalaciones, ampliación o disminución de
mano de obra, ampliación de horas extras durante la jornada de trabajo.
A corto plazo CRP nos permite tomar decisiones que pueden afectar incluso al MRP, variando la
necesidad en fecha de los materiales por falta o exceso de capacidad productiva.

RELACION CON EL MRP Y EL MSP

El funcionamiento del CRP tiene la misma filosofía que la técnica del MRP, el CRP planifica en
tiempo los recursos necesarios, tanto humanos como instalaciones, para acometer los
trabajos asignados a un centro productivo. Tanto el CRP como el MRP toman como datos de
partida en Plan Maestro de Producción (MPS) y planifican en el tiempo todos los recursos
necesarios para cumplir dicho plan maestro de producción.
Al igual que el MRP el CRP requiere de un procesamiento enorme de datos, actualmente dicho
procesamiento se realiza mediante programas específicos.

25
3.7 MRP en el sector servicios.

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos computarizados,

que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los
materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning
(MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de
control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administración
basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeación de los
requerimientos Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de información para
fabricantes porque no se adapta bien a las necesidades de los proveedores de servicios. Sin
embargo, varios aspectos básicos del MRP pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es
posible usar un programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitos
correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener dichas actividades.
Sin embargo, el concepto de la lista de materiales tiene que cambiar. En forma característica, los
proveedores de servicios están impulsados por los materiales, como en el caso de manufacturas.
Esta condición es especialmente valida en el caso de proveedores de servicios en alto volumen
que participan en servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud y otros similares.

El objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los material es representan tan solo una
fracción de la inversión que realiza la organización en capital y personal. En consecuencia, los
proveedores de servicios necesitan aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del inglés Bill
Of Resources), que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros
recursos necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones padre y componente, y las
cantidades de uso. La BOR para proveedores de servicios es la cosa más común. Cada vez que
se hace unas elección en el menú de un restaurante, genera una necesidad de materias primas
(los comestibles crudos), personal (tiempo de chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y
cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer una estimación de la necesidad de esos
recursos a partir de un pronóstico de la demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que una
aerolínea programa un vuelo, se generan requerimientos de materias primas (comestibles y
elementos de mantenimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de
aeropuerto) y equipo (aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un programa maestro de
vuelos, las aerolíneas tiene la posibilidad de determinar qué recursos necesitan para mantener el
programa.

26
3.8 Planificación de los Recursos de Distribución DRP
La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution Requirement Planing) es
una herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de distribución (CD) y sirve
para tomar decisiones en el corto plazo. Es proactiva y no reactiva.

Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la planta
manufacturera

El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena de suministros (CS) y del

sistema de planeación y control de operaciones (PCO).

Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden que los relaciona con posiciones actuales de
inventario de campo y con el plan maestro de producción (PMP) y el MRP.

Ubicación del DRP en el PCO

Administración de materiales y de distribución.

27
DRP en la Cadena de Suministros

Los materiales se mueven entre empresas, almacenes y centros de distribución, incluso pueden
regresar a su punto de origen (ejemplo: retrabajos).

La DRP enlaza las empresas en la CS brindando registros de planeación que llevan la información
de la demanda de los puntos receptores a los de suministro y retorna la información de la oferta a
los puntos de recepción.

Pueden incorporarse actividades logísticas de transporte, almacenamiento y ruptura de

volumen (separar grandes cantidades de embarque en unidades pequeñas). Además de otras
actividades que añaden valor, como etiquetado, agregar información específica para un país, etc.

Al aplicar inventarios administrados por el proveedor, el reabastecimiento del inventario estaría

bajo el control de la empresa (cantidad y tiempo de embarque).

En este caso, es necesario saber que requieren los clientes. Esta información se obtiene de su
sistema PCO.

El grado de integración que se logre entre el proveedor y la empresa, le permitirá a esta

última fabricar por conocimiento (make to knowledge).

La DRP y los Enlaces del Sistema PCO

El DRP es un puente entre los sistemas PCO utilizados para administrar los recursos internos de la
empresa y los sistemas inter-empresariales utilizados para enlazar los eslabones (miembros) de la
CS.

La DRP y los enlaces con el Sistema PCO

28
El sistema DRP establece una vinculación entre el mercado, la administración de demanda y
el planeamiento maestro de producción.

La DRP y sus vinculaciones.

DRP debe proveer los datos para satisfacer las demandas de los clientes con el suministro de
productos a las distintas etapas del sistema físico de distribución.

La DRP y el Mercado

Los registros del DRP comienzan en la interfase de demanda independiente, es decir, se derivan
de los pronósticos de demanda.

La DRP y la información del mercado.

La DRP y la Administración de Demanda

Los planes derivados de la información del DRP y de los requerimientos de transporte son la base
para la administración del sistema logístico.

29
 La DRP y la administración de la demanda.

DRP planifica las futuras necesidades de re-abastecimiento, estableciendo las bases para mejores
decisiones en el despacho vehicular.

Los planes de largo plazo ayudan a determinar las necesidades de capacidad de transporte.

DRP ajusta continuamente los planes de acuerdo a las desviaciones de las demandas respecto de
los pronósticos.

Los datos sobre re-abastecimientos planificados de almacenes pueden ser empleados para
planificar la mano de obra en los almacenes.

Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser:

Descentralizado: si un proveedor entrega la mercadería en distintas plantas. En este caso, se

programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio.

Centralizado: si la entrega es en un sólo lugar. En este caso, se utilizan dos herramientas:

• La programación de proveedores

• Las técnicas de DRP.

Éstas permiten unir las demandas entre múltiples sitios, incluso en distintos países.

La DRP y el Plan Maestro de Producción Los datos del DRP proveen la base para ajustar el Plan
Maestro de Producción para reflejar los cambios en la demanda o en la mezcla de productos.

. La DRP y el PMP.

DRP provee información al PMP en un formato consistente con los registros del MRP

DRP obtiene información detallada en su origen y la sintetiza para que las decisiones tomadas por
el PMP respondan a las necesidades de toda la empresa.

DRP permite la evaluación de las condiciones actuales para determinar si es necesario revisar las
prioridades de la empresa. DRP da información para saber como modificarlas y cuales serían las
implicancias de no revisarlas.

30
 Los planes de despacho en el DRP brindan información a los planificadores para mejorar la
coordinación entre la salida de producción y las necesidades de despacho.

Los datos básicos del sistema DRP son registros detallados de productos individuales en las
ubicaciones más cercanas posible a los clientes finales.

Los registros son mantenidos centralmente como parte de la base de datos del sistema PCO, pero
continuamente se intercambia información actualizada entre la ubicación central y las facilidades
distribuidas.

Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP más allá de su alcance habitual.
El nivel cero en el BOM es el producto en el almacén.

La extensión del BOM hasta los puntos de ventas permite emplear la implosión del MRP para
vincular las ubicaciones con los sistemas del PCO

3.8.1 Estructura de la DRP.

Técnicas de DRP

Para desarrollar la lógica de la DRP se utilizan las siguientes técnicas:

Introducción del Registro Básico de la DRP

Punto de orden con fase de tiempo (POFT)

Enlace de los registros de varios almacenes

Administración de las variaciones cotidianas del plan

Inventario de seguridad en la DRP

Procedimiento

Definir una red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de distribución, plantas, etc.

Establecer las relaciones entre los nodos. Es decir se definen algunas variables, partiendo de la
demanda.

Calcular la demanda sobre cada uno de los nodos que proveen los productos independientes al
mercado. Puede ser una demanda real o un pronóstico de ventas.

Para cada producto, definir el nivel de servicio, el stock que se desea mantener y el pronóstico
de venta en cada lugar. El cálculo de existencias debe tener un alto nivel de exactitud, usando
modelos y variables precisas.

El DRP balancea las cargas, trabajando sobre pesos y volúmenes, y también la demanda
estacional.

31
Registro Básico de DRP

Los datos básicos del sistema de DRP son registros detallados de productos individuales en
localidades más cercanas posible al cliente final.

Los registros se mantienen al centro como parte de la base de datos del sistema PCO, pero se
intercambia información actualizada sobre inventarios y la demanda entre la localidad central y los
sitios de campo periódicamente o en tiempo real, con frecuencia en línea.

Se considera al registro de una sola unidad de control de inventario (SKU) en un almacén de

campo

El mundo interno de demanda dependiente de la empresa debe enfrentarse a la demanda

independiente del cliente.

Registro básico de DRP

32
Punto de Orden con Fase de Tiempo (POFT) El procedimiento de cantidad embarcada / punto de
reorden (Q,R) se basa en pronósticos de demanda para administrar los inventarios de campo.

Punto de reorden con fase de tiempo

Las decisiones de reabastecimiento se hacen de manera independiente en la localidad de campo,

sin planeación integrada hacia delante.

Cuando la cantidad a la mano en una localidad llega al punto de reorden, la cantidad embarcada
se ordena sin tener en cuenta ningún otro artículo solicitado.

Siempre que se utiliza pronósticos y se emplea un enfoque MRP para desarrollar embarques
planeados, se genera un punto de orden con fase de tiempo (POFT).

Una vez que se han establecido registros de DRP para los almacenes de campo, la información de
los embarques planeados se pasa de los centros de distribución a la instalación central. Este
proceso es llamado implosión.

Cálculos en el POFT.

33
. Enlace de Registros de Varios Almacenes

El concepto indica que se reúne información de un número de localidades de campo y se

concentra en las instalaciones de manufactura.

Esto difiere de la noción de explosión en la manufactura (producto terminado es separado en sus

componentes).

Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP más allá de su alcance habitual.
El nivel cero en el BOM es el producto en el almacén.

El registro siguiente pertenece a un almacén central. Los requerimientos brutos corresponden a los
embarques planeados para los almacenes CR001 y CR002 vistos en los ejemplos anteriores
(Hojas DRP1 y DRP2).

En este caso se ha cruzado del mundo de la demanda independiente de los clientes al mundo de
la demanda dependiente de la empresa

El requerimiento bruto del almacén central se muestra en el mismo periodo que el embarque
planeado, ya que el tiempo de entrega para embarcar, descargar y guardar el producto ya ha sido
considerado en el registro del almacén de campo.

Las órdenes planeadas en firme son creadas por los planificadores y no están bajo el control del
sistema, es decir, se mantienen en los periodos y cantidades designadas por los planificadores.

Enlace de registros de varios almacenes.

34
Crear un PMP para cada artículo final es no deseable en empresas que ensamblan o
empacan artículos finales a partir de subensambles o materias primas a granel.

Si el PMP se enuncia en subensambles o en materiales a granel, entonces el programa

de ensamble final debe convertirse a ensambles o productos empacados.Empacar este
producto específico a partir del material a granel lleva 1 periodo.

Las órdenes planeadas en firme se usan para programar la operación de empaque (hasta el
período 3).En almacén central 10 unidades de producto empacado se mantiene para dar
flexibilidad a los almacenes de campo.

Enlace de registro de varios almacenes

En el ejemplo siguiente, dos tamaños de empaque consumen el inventario a granel. Los paquetes
están en gramos, mientras que el inventario a granel esta en kilogramos.

El proceso de explosión trabaja desde los artículos empacados a granel, pero los gramos han sido
convertidos en kilogramos para obtener los requerimientos brutos para el material a granel.

Las órdenes planeadas en firme para el material a granel son el PMP de la fábrica, que indica
cuando debe resurtirse el inventario a granel para cumplir con los programas de empacado.
Enlace de registros de varios
almacenes

Variaciones Cotidianas del Plan

Como los planes nunca coinciden con

la demanda real, los registros DRP
deberán actualizarse constantemente.

Las ventas reales de 18 en el periodo 1

no tienen impacto sobre los embarques
planeados, ya que el pronóstico es 20
(varia entre 16 y 24).

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Las ventas reales de 24 en el período 2 cambian el plan, las ventas adicionales incrementan los
requerimientos netos, lo que lleva a planear un embarque en el periodo 3 en vez del periodo 4.

Las ventas en el período 3 fueron más bajas de lo esperado, así que los requerimientos netos son
menores y el embarque planeado en el periodo 5 se cambia al periodo 6.

Variaciones cotidianas del plan.

Variaciones cotidianas del plan.

Las técnicas para estabilizar el flujo de información son: (1) órdenes planeadas en firme y (2) suma
del error.

36
Ordenes Planeada en Firme

En esta técnica el registro muestra los resultados de lo que pasaría al mantenerse el patrón actual
de órdenes.

Al utilizar los registros de DRP para mostrar este patrón, se generan mensajes estándar de
excepción (ejemplo: violación del nivel del inventario de seguridad).

En el registro para el periodo 3, el embarque planeado en firme de 40 en el periodo 4 no se

reprograma al periodo 3, aún cuando el saldo proyectado disponible del inventario para periodo 4
sea menor que el inventario de seguridad.

En este caso, la decisión podría ser optar por la consistencia en la información, si se sabe que aún
hay algo de inventario de seguridad proyectado y que la siguiente orden debe llegar en el periodo
5.

Ordenes planeadas en firme.

Ordenes planeadas en firme.

37
Suma del Errores

Este enfoque supone que los pronósticos carecen de sesgo o que son exactos en promedio, lo
cual significa que algún pronóstico no vendido en un periodo será compensado con otro posterior.

Las órdenes planeadas en firme no son usadas.

Los errores son sumados (o restados) a los requerimientos futuros para reflejar el impacto
esperado de las ventas reales sobre las ventas proyectadas.

Una medida conveniente para evaluar la exactitud del pronóstico es el error acumulado del mismo.

Si excede una cantidad específica, el pronóstico debe ser revisado.

. Suma de errores.

. Suma de errores.

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Si la demanda reducida en los periodos 3 y 4 es parte de una tendencia continua, el procedimiento
se derrumbara.

En el periodo 4, el error acumulado ha alcanzado +7 (un valor que excede el inventario de

seguridad), esto podría indicar la necesidad de revisar el pronóstico.

Inventario de Seguridad en la DRP

El inventario de seguridad es menos necesaria al eliminarse los errores del pronóstico más
frecuentes.

Cuando los reabastecimientos se llevan a cabo por semana o aún más frecuentes, los inventarios
de seguridad pueden reducirse.

Un principio es llevar inventarios de seguridad dondequiera que haya incertidumbre.

Esto implica la localidad más cercana al cliente y, tal vez, a los puntos intermedios donde existe
algún elemento de demanda independiente.

El argumento implicaría que no haya inventario de seguridad donde hay demanda dependiente.

39
 CONCLUSIONES

Al evaluar si el MRP es lo mejor para la planeación y control de su sistema de manufactura, considere

lo siguiente:

¿El proceso de producción se asemeja a una línea de ensamble? En la medida que cada
componente provenga de un proceso de producción con considerable variabilidad, el modelo del
MRP no será el más recomendable.

¿Cómo se comporta la demanda de los artículos a administrar? El MRP, dados los problemas
descritos, se aplica mejor a artículos con alto movimiento, alta frecuencia y baja variabilidad. Sin
embargo, esta no es un condición suficiente, sino más bien una condición necesaria para que el
MRP funcione adecuadamente.

¿Cómo se comportan los leadtimes de los procesos productivos y de los proveedores? Esta es una
pregunta que muy pocas empresas pueden contestar. Es raro encontrar un gerente de logística,
producción o abastecimientos que lleve un control estricto de los leadtimes de producción y de sus
proveedores. Esto es desconcertante, pues como hemos visto, un leadtime controlado tiene
implicaciones importantes en los inventarios y en la rapidez del sistema para reaccionar. Así que
comience hoy a medir los leadtimes y verifique qué tan constantes y fijos son. Probablemente se
llevará una sorpresa y entenderá por qué su MRP no ha estado funcionando como esperaba.

¿La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda? El MRP trabajará de manera
adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en su proceso restricción sea
considerablemente mayor a la demanda que atiende. De lo contrario, se rompe el supuesto básico
de capacidad infinita y los planes provenientes de un MRP difícilmente serán factibles en la realidad.
Así que si su empresa está por implementar el MRP o ha operado con él por un tiempo y no ha tenido
los resultados esperados, evalúe una vez más si es lo que su sistema de manufactura necesita para
cumplir con las necesidades actuales del mercado.

BIBLIOGRAFÍA

Hopp, Wallace J., Spearman, Mark L. Factory Physics, Foundations of Manufacturing Management
Chapter 3. The MRP Crusade.

Ing. Iván Escalona Facultad de Ingeniería Industrial, UPIICSA – IPN Estudios de Preparatoria: Centro
Escolar Atoyac (Incorporado a la U.N.A.M.) Estudios Universitarios: Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto
Politécnico Nacional (I.P.N.) México, Distrito Federal.

Sistib.unmsn.edu.pe/bibvirtual/tesis/ingenie/Tiburcio_R_V/cap1.htm.

Revista galega de economía, vol 9 nº2(2000), pp 1-23 ISSN1132-2799

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