SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MERCADOS

Definición de Necesidades de Información

CASO: Supermercados ACME – Parte A - Preparado por: Mauricio Ruiz
(i) OBJETIVO
 Identificar la relación entre Factores Críticos de Éxito , Necesidades de Información y
Bases de Datos
 Aplicar los conceptos planteados en la lectura. Rockart J. “Chief Executives Define
Their Own Data Needs”, Harvard Business review, March-April 1979. (Pg. 81-93)

(ii) TALLER DE DEFINICION DE LAS NECESIDADES DE INFORMACION

Identifique las necesidades de información utilizando los conceptos de Factores Críticos de

Éxito y se llene el siguiente cuadro (le será compartido en googleDRIVE-por eso tiene que
enviar una cuenta Gmail al profesor por email):

 Defina tres factores críticos de éxito para supermercados ACME

 Para cada uno de los factores críticos defina dos necesidades de información
 Para cada necesidad de información defina 2 indicadores

FCE NECESIDAD INDICADOR

 (iii) DESCRIPCIÓN DEL CASO

ACME es una moderna cadena de supermercados con presencia en varias ciudades. Sus
oficinas centrales están en Bogotá, pero cuenta con varias sucursales en todo el país. Los
locales de estás sucursales se distribuyen en regionales que atienden estratos IV,V,VI
como se observa en el siguiente cuadro:

Regional Sede Central Ciudades #

Sucursales
Centro Bogotá Tunja, Duitama 30
Norte B/quilla C/gena, 10
Montería,
Sincelejo
NorOccidente Medellín Pereira, M/zales 16
Oriente B/manga Cúcuta, 6
Valledupar
Occidente Cali Palmira, 9
Pasto,B/ventura,

La cadena tiene implantados sistemas de información de última generación y una

infraestructura de Tecnología de Información muy robusta que integra toda la operación de
la cadena. El corazón del sistema de información es una base de datos alimentada por
información del punto de venta (POS) combinada con un sistema de tarjeta de fidelización
propio de la cadena que soporta sus estrategias de CRM.

El éxito inicial de ACME le ha permitido entrar en un proceso de expansión que considera

abrir 10 nuevas sucursales en el siguiente año y 15 nuevas en 5 años. Este crecimiento ha
puesto presiones al crear un negocio mucho más complejo en términos administración
clientes, administración de sucursales en varias regiones, eficiencia en la logística,
optimización del uso de recursos financieros y gestión de mercadeo integral.

Esta complejidad hace la gerencia de mercadeo de la cadena haya tenido graves

problemas al tomar decisiones aisladas en cada regional, lo que no ha permitido una idea
clara de los clientes, del portafolio de productos adecuado, de sus precios o del servicio que
se ofrece localmente. Las anteriores circunstancias han llevado a desperdiciar esfuerzos y
recursos en campañas de mercadeo que no han tenido el éxito que se esperaba. Respecto a
la localización de sucursales en el pasado de 2 locales que tuvieron que ser cerrados
confirmando el poco entendimiento de las regiones donde se opera.
En cuanto al portafolio de productos de ACME éste no necesariamente responde a las
necesidades del cliente y esta situación se ha manifestado en las lentas rotaciones de
algunos de los productos así como de los continuos reclamos que los clientes hacen cuando
no encuentran un producto o el que está disponible no le satisface. De igual manera la gran
afluencia de nuevos competidores, especialmente pequeñas cadenas locales, ha puesto a
pensar a la gerencia de mercadeo en la manera de soportar nuevas estrategias de la
compañía con mayor enfoque al cliente y a sus necesidades. La gerencia piensa que
entendiendo la cadena de valor adecuadamente es posible afinar la mezcla de mercadeo
adecuada para mejorar y soportar la posición competitiva en el corto y largo plazo.

La modernización de la visión de las directivas las ha llevado también considerar un

replanteamiento del concepto de la cadena (marca, diseño del supermercado, portafolio de
productos y canal) y al lanzamiento de una visión del negocio mucho más orientada a
mejorar la propuesta de valor al cliente para desarrollar una base de clientes más leales que
representen valor para la cadena y defenderse de cadenas competidoras mucho más
antiguas y poderosas y que basan sus estrategias en precios bajos.

Lo anterior implica un monitoreo frecuente y exhaustivo de la operación para identificar

áreas susceptibles de mejora y mejorar la comprensión del negocio para definir campañas
de mercadeo más efectivas.

(iv) LOS LOCALES DE LA CADENA

Un asunto muy crítico para ACME, y en general en la industria de Retail, es la configuración

de un portafolio muy amplio de productos que debe desempeñarse adecuadamente para
generar rentabilidad por área (en metros cuadrados (M2)) en los locales de la cadena.
Aunque los locales son diferentes en tamaño el diseño de estos locales sigue una plantilla en
la cual se garantiza un esquema común con el cual se familiariza el cliente frecuente cuando
compra en la cadena. Un esquema de esta plantilla se presenta a continuación.

Sectores dentro de un local de la cadena ACME

Diferentes líneas de producto se venden en diferentes sectores dentro del supermercado.
Algunas de estas líneas y sectores son los siguientes:

IdSect
Idlinea Linea or Nombre
10 Aseo 10 Bebé
15 Belleza 20 Juguetes
20 Carnes 30 Electrodom
25 Cabello 40 FruVer
30 Cacharrería 50 Carnes
35 Cocina 60 Carnes Frías
40 Droguería 70 Condimentos Conservas
45 Licores 80 Lácteos
50 Lacteos 90 Aceites
55 Panaderia 100 Huevos Mantequillas Ollas
60 Papeleria 110 Pasabocas Bebidas Alcoh
65 Flores 120 Dulces mermeladas
70 Precocidos 130 Aseo personal
Aseo Doméstico Pisos
75 Dulces 140 Cacharrería
80 Revistas 150 Congelados
160 Jamones Quesos
170 Revistas
180 Panadería
190 Droguería
200 Belleza
210 Joyería
220 Papelería
230 Flores

Los productos se exhiben en góndolas que poseen hasta 7 niveles de altura permitiendo
adecuar promociones, descuentos y esquemas de negociación con el proveedor
dependiendo del nivel.
 Nivel
1
2
3
4
5
6
7

(v) LA PROPUESTA DE LA GERENCIA DE MERCADEO

Mercadeo desea que la experiencia del cliente en su relación con la cadena quiera
individualizarse o segmentarse para comprender sus necesidades y requerimientos y
comportamiento de compra. La necesidad de eficiencia en el uso de la planta física actual y
futura requiere de clientes que encuentren un portafolio de productos acorde con sus
necesidades tanto en las sucursales actuales como en las futuras.

La presión en la eficiencia esperada de la cadena demanda un control mucho más estricto

de la operación que genere EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation and
Amortization) suficiente para financiar tanto la operación como parte de la expansión.

De la misma forma el cambio en nuevas tendencias de consumo implica el desarrollo de

nuevos canales permitirá el desarrollo de tácticas comerciales innovadoras, como el
mercadeo directo de ciertos productos exclusivos, a través de catálogos impresos y nuevos
medios como e-commerce o m-commerce.

Por lo anterior se hizo una caracterización de los principales aspectos que determinan la
estrategia de ACME y se hizo un inventario de las necesidades de información que
soportarán la toma de decisiones en la gerencia de mercadeo.