“PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GESTION DE LAS CONTRATACIONES DEL

SECTOR PUBLICO”.

Tema:

“LA GESTION POR RESULTADOS”

CURSO : GESTION DE OBRAS.

DOCENTE : Ing. Miguel A. Salinas Seminario

ALUMNO :
Valle Ramon, Edward.

Lima, enero del 2018.

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ÍNDICE

Índice ................................................................................................................. 1

Introducción...................................................................................................... 3

Capitulo I: Aspectos básicos sobre la Gestión por Resultados (GPR) ....... 4

1.1. ¿Qué antecedentes conocemos?.......................................................... 3

1.2. ¿Qué es Gestión por Resultados? ........................................................ 4

1.3. ¿Qué comprende la GPR? .................................................................... 6

1.4. ¿Qué se debe evitar en la gestión por resultados? ............................... 6

1.5. ¿Cómo surge la GPR dentro de las Organizaciones? ........................... 7

1.6. ¿Qué compromisos asume la GPR en las organizaciones? ................. 8

a) La planificación estratégica dentro de la organización .................................... 8

b) El cambio organizacional ................................................................................ 8

c) La evaluación ................................................................................................. 8

d) La flexibilidad y gradualidad de su implementación: ....................................... 9

Conclusiones .................................................................................................. 10

Bibliografía...................................................................................................... 12

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INTRODUCCIÓN
Mientras que en la década pasada predominaron los enfoques administrativos centrados

en estructuras y procesos (en particular en su reingeniería), durante los últimos años

viene adquiriendo protagonismo la propuesta de incorporar modelos de Gestión por

Resultados (GPR) que desplazan el eje hacia los fines de las instituciones.

Mediante la implementación de nuevos modelos de gestión, se tiende a dotar a la

Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr

consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de

los organismos o entidades de los sectores productivos.

Este trabajo sostiene que incorporar GPR en el Estado es diferente que hacerlo en

empresas privadas tanto en su significado como en sus métodos.

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CAPITULO I: ASPECTOS BÁSICOS SOBRE LA

GESTIÓN POR RESULTADOS (GPR)

1.1. ¿QUÉ ANTECEDENTES CONOCEMOS?

La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las

llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización; los

enfoques que se basaban en el “proceso” y los “medios” fueron sustituidos por un

enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la

preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o

para qué” administrar.

La administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y

democrático de la teoría neoclásica.

Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien

publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por resultados surgió

en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo

fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las

pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se

concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión

económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”,

pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba

más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor

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control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una

mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto

evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Esta metodología surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de

áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio

financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los

criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social

y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese

criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de

nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y

administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el

proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos

para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron

los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que

se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de

cada jefe operativo.

1.2. ¿QUÉ ES GESTIÓN POR RESULTADOS?

La brújula fue incorporada en Occidente en 1295 por Marco Polo, quien la trajo de China.

Antes de que se extendiera su uso los barcos que se aventuraban lejos de la costa se

orientaban a través de una tecnología muy peculiar. Llevaban aves enjauladas que

soltaban en alta mar. Cuando estas se elevaban, si avistaban tierra volaban directo hacia

ella. Los marinos sabían que cuando el ave liberada comenzaba a volar en

círculos, solo restaban las plegarias.

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Muchas de nuestras organizaciones aún navegan sin instrumentos que les permitan

orientar sus esfuerzos. No hay brújulas para empresas y la orientación es algo difícil de

adquirir en el mercado.

La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o

dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y

el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de

los funcionarios por los resultados de su gestión.

Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus

objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio

desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. Se

caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura

de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y

dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de

tiempo.

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la

Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr

consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de

los organismos o entidades de los sectores productivos.

La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin

embargo, la medición de los resultados es una de las cuestiones institucionales más

complejas: para analizar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas veces

servicios intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir los

resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar las políticas es

preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello

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es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son

la visión compartida de la forma en que se logran los fines.

Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la

eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva,

con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la

sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los

miembros de la organización y el País.

1.3. ¿QUÉ COMPRENDE LA GPR?

· La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis propiados;

· La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de programas

que responden a sus necesidades;

· El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de los

resultados y recursos usados;

· La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados

esperados y los recursos necesarios;

· El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la

integración de ellos en las decisiones;

· La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

1.4. ¿QUÉ SE DEBE EVITAR EN LA GESTIÓN POR RESULTADOS?

· Objetivos poco claros

· Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados

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· Selección de resultados e indicadores no realistas

· Preponderancia de indicadores cuantitativos

· Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

1.5. ¿CÓMO SURGE LA GPR DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES?

Surge como consecuencia de un ejercicio progresivo de planificación y de la

construcción de modelos de decisiones que consigan articular los esfuerzos en un

mismo sentido. La Gestión Por Resultados (GPR) se inscribe en esa construcción.

Se trata de un enfoque que busca orientar la toma de decisiones dentro de las

organizaciones hacia resultados concretos. Un resultado es un cambio cuantitativo o

cualitativo que responde a una relación de causa-efecto. Lograr resultados presupone,

entonces, que hay un plan de acción que define hacia dónde se dirige la organización e

identifica los objetivos que deben ser alcanzados.

En otras palabras, los resultados son objetivos traducidos a nivel operacional en el

marco de un determinado plan de acción estratégica.

Desde el pensamiento organizativo la GPR representa un desplazamiento desde la

preocupación centrada en medios hacia los fines de la organización. Fue propuesto por

primera vez por Peter Drucker en su libro Managing for Results de 1964 en el que

postulaba que tanto el modelo burocrático como el enfoque de la Escuela Clásica de

Administración que enfatizaba el control de procesos, podrían resultar

contraproducentes. Las organizaciones que cada vez incorporan más controles sobre

sus agentes generan resistencias entre ellos. Para superar ese círculo vicioso la

propuesta consistió en acordar los objetivos de cada unidad y conceder mayor

autonomía de gestión a los agentes responsables por alcanzar dichos objetivos.

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1.6. ¿QUÉ COMPROMISOS ASUME LA GPR EN LAS

ORGANIZACIONES?

En la actualidad la GPR es un enfoque muy extendido tanto en el ámbito público como

en el privado que asume compromisos con:

a) LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

Porque la GPR es un proceso al servicio de un Plan Estratégico o Plan Maestro. Para

desplegar verdaderos cambios hace falta que en este plan se definan primero objetivos

y metas finales, objetivos y metas intermedias, los recursos involucrados (Humanos,

materiales y financieros), los instrumentos específicos para su gestión, en particular para

medir los avances hacia el logro de los objetivos (monitoreo y evaluación). Si este

requisito no se cumple, la GPR es solo cosmética. Por otro lado, si la estrategia queda

solo enunciada en un documento y no se traduce en un proceso de gestión, se convierte

muy rápidamente en “letra muerta” o simple expresión de deseo.

b) EL CAMBIO ORGANIZACIONAL:

Porque es un sistema dinámico que integra la necesidad de la organización de alcanzar

sus objetivos, con las necesidades de sus agentes de contribuir a su propio desarrollo

y, en la medida que sea necesario, incorporar incentivos y rediseñar procesos de trabajo.

c) LA EVALUACIÓN:

Porque requiere medir los resultados, desde los objetivos de la alta estrategia hasta

productos de la gestión operativa (muchas veces servicios intangibles). En todos los

casos es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, que constituyen

la visión compartida de la forma en que se logran los fines.

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d) LA FLEXIBILIDAD Y GRADUALIDAD DE SU IMPLEMENTACIÓN:

Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y

estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos,

definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período

establecido de tiempo.

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CONCLUSIONES
1. En su evolución, la GPR ha conseguido superar los límites de la evaluación
meramente económica financiera para incorporar la medición del logro de objetivos
estratégicos que muchas veces involucran elementos intangibles. El principal aporte
que esto hace a las organizaciones privadas es el vertebrar en una estrategia la
misión de la organización con sus prioridades de gestión (que en general se expresan
en la visión).
2. Sin embargo, en la Administración Pública la GPR es más que eso ya que asume un
compromiso adicional. La estrategia debe cumplir con un doble compromiso, no solo
articular las acciones y prioridades cotidianas con la misión de la organización sino
también con los lineamientos de gobierno.
3. Es que la GPR representa un compromiso programático. No activa reformas
administrativas que tienen identidad por si mismas sino cambios organizativos que
se derivan de políticas de gobierno.
4. La piedra angular del desarrollo de la GPR en la Administración Pública la constituyen
los Lineamientos Generales de Política.
5. Solo se puede involucrar a la Administración Central cuando existen lineamientos
generales de gobierno.
6. Además, en la Administración Pública la implementación de la GPR involucra
cuidados particulares que tienen que ver con ciertas rigideces a las cuales el sector
privado está menos expuesto.
7. Por ese motivo, se han desarrollado diversas herramientas que facilitan y viabilizan
su implementación como la carta compromiso, los acuerdos programa y los
compromisos de gestión.

8. Estos desarrollos no son necesarios en organizaciones privadas donde aunque hace

falta un construcción participativa, no se requiere formalizar cada instancia de
compromiso de la misma manera que en el Estado

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9. El desarrollo de la GPR en la Administración Pública viene evolucionando en los
últimos años. Un primer paso lo constituyó la incorporación de presupuestos por
programas. Otro avance lo constituyó la orientación de los servicios públicos al
cliente. Pero hay un giro paradigmático o al menos una integración del enfoque en la
medida que se recupera el papel central de la política pública y se asume al
ciudadano (más que al cliente) como centro. Incluso, los avances de Norton y Kaplan
tampoco resultan suficientes.
10. Estos autores contemplan al sector público en sus desarrollos pero continúan
con la inercia del enfoque del Estado empresario. En los casos por ellos analizados
se incluyen empresas públicas pero no a la administración central integrada por
ministerios.
11. Las construcciones que impulsa la GPR pueden seguir diferente orden y avanzar
o no en forma simultánea. Así, por ejemplo, en un lugar se puede optar por incorporar
la medición del desempeño e incentivos a los agentes antes o en forma simultánea a
la evaluación de resultados de las unidades organizativas. Por otro lado, es posible
avanzar primero a en el acuerdo programa y solo una vez avanzado este
desagregarlo en compromisos de gestión con las Direcciones. Sin embargo, esto
involucra riesgos de crear cuellos de botella a nivel de la autoridad ministerial quien
resultaría comprometida con el nivel central sin contar con herramientas sólidas para
el logro de los resultados acordados.

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BIBLIOGRAFÍA
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