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Conseguir un
cambio duradero
Un cambio real y significativo solo es posible si se transforma
la estructura básica del sistema. Cambiar a las personas
sin cambiar el sistema no sirve para nada

Costas Markides
Profesor de Estrategia y Emprendimiento en la London
Business School, donde ocupa la presidencia Robert P.
Bauman en liderazgo estratégico

Anita McGahan
Decana adjunta (investigación), directora del programa de
doctorado y profesora de Gestión Estratégica en la Rotman
School of Management de la Universidad de Toronto

E l 30 de mayo de 2008, en Hartford, Connec-

ticut, una cámara de seguridad grabó un
terrible accidente de tráfico en el que el con-
ductor de una Honda se dio a la fuga tras
atropellar a Ángel Arce Torres, de 78 años, cuando
cruzaba una calle de doble sentido. Lo más sorpren-
dente (y quedó registrado en el video) es que nadie
acudió en su ayuda o trató de parar el tráfico mientras
la víctima yacía inmóvil en el suelo. Varios coches
pasaron por su lado sin ni siquiera mirar, y algunas
personas observaban la situación desde la acera. Al-
gunas se acercaron a Arce, pero la mayoría se mantu-
vieron al margen hasta que llegó un policía alertado
por una llamada ajena al incidente. La prensa se hizo
eco del suceso y destacó lo indignante de la situación,
mientras que el jefe de policía local, Daryl Robert, afir-
maba que la falta de acción de los transeúntes eviden-
ciaba que la nación había perdido sus valores morales.
“Al final, si miramos en nuestro interior, observamos
que los valores han cambiado en la actualidad -afirmó-.
No tenemos ninguna consideración por los demás".
Es interesante que la policía señale el “cambio” de
los valores morales como culpable de este tipo de
acontecimientos, como si algo así no hubiera podido

ocurrir hace medio siglo porque, presumiblemente,
nuestros valores morales eran más sólidos. Sin em-
bargo, hace cincuenta años tuvo lugar un incidente
similar. Ocurrió en Nueva York en 1964, y la víctima
fue una mujer de veintinueve años llamada Kitty Ge-
novese.
La madrugada del 13 de marzo de 1964, Genovese
condujo hacia casa después de trabajar como geren-
te de un bar, y aparcó el coche a unos treinta metros
de la puerta de su apartamento, situado en la parte
trasera del edificio. Cuando se disponía a entrar en
el edificio, un hombre la atacó, apuñalándola dos ve-
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ces en la espalda. Varios vecinos (dormidos) escucha-
ron sus gritos de socorro, y al menos uno increpó al
hombre con un “deja a la chica en paz”. Después de
que el agresor huyera, Genovese trató de entrar en el
edificio, pero solo consiguió llegar a la puerta; luego
se desplomó. El agresor regresó diez minutos después
y la encontró en el suelo gravemente herida. Genove-
se no había podido entrar en el edificio porque la
puerta estaba cerrada, y el hombre aprovechó la si-
tuación para matarla.
El asesinato tuvo una gran repercusión tras la pu-
blicación en el New York Times, dos semanas ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ después, de un artículo que afirmaba que
varias personas habían visto u oído algunas partes
del ataque, pero nadie había intervenido. Según la
historia del Times, treinta y ocho personas fueron tes-
tigos del asesinato y ninguna hizo nada por ayudar.
La policía confirmó después que doce testigos defen-
dían que ninguno de ellos vio o fue consciente del
incidente al completo. Muchos afirmaron que habían
oído gritos, pero no pensaron que se tratara de un
homicidio. Aunque la idea inicial de que varias perso-
nas habían sido testigos de un asesinato sin hacer
nada para evitarlo es probablemente inexacta, sigue
preocupando el hecho de que pocos de los neoyorqui-
nos que oyeron los gritos avisaran a la policía y de que
nadie se acercara a averiguar qué pasaba o a ofrecer
ayuda.
¿Por qué nadie ayudó?
¿Cómo se justifica entonces que seres humanos ra-
cionales no se comporten de la manera que todos
consideramos más obvia (en este caso, ayudar a otro
ser humano que lo necesita)? Hay quienes, como ya
adelantábamos, apuntan al deterioro de los valores
morales en la sociedad. Otros culpan a nuestra cul-
tura por motivar el comportamiento individualista
y la búsqueda del beneficio personal en detrimento
del bien común. Otros piensan que el problema resi-
de en la presión a la que todos estamos sometidos,
que nos hace replantearnos nuestras prioridades.
También se han criticado los incentivos más básicos,
y uno de los argumentos más extendidos defiende
que no nos paramos para ayudar porque tenemos
miedo de ocasionarnos problemas al hacerlo. Des-
pués de todo, es conocido el caso del hombre que en-
tró en un edificio en llamas para salvar a una mujer
que lo demandó después por dañarle la espina dorsal
al tratar de sacarla del edificio.
La clave es entender que existen distintos factores
que motivan un comportamiento subóptimo o inade-
cuado: incentivos, presión, valores morales, pensa-
miento grupal, responsabilidad poco clara o difusa,
miedo a un exceso de responsabilidad y otros ejemplos
similares. Es cierto que los incentivos son importan-
tes, pero solo es un factor entre todos los demás. Mo-
dificar los incentivos únicamente no es suficiente
para conseguir un cambio en el comportamiento de
las personas. Deben considerarse todos los factores
subyacentes (o, al menos, muchos de ellos) para poder

transformar los comportamientos que generan. Si no
se consigue “corregir” los factores que motivan los
comportamientos indeseados, experimentaremos
esos mismos comportamientos una y otra vez, inde-
pendientemente de cuántas normas instauremos o
de cómo cambiemos la actitud de las personas que se
comportaron de manera inadecuada en primer lugar.
Conocidas investigaciones sociales han determina-
do que el conjunto de estos factores (denominados “la
situación” o “el contexto social”) puede influir más en
el comportamiento de las personas que la personali-
dad o los valores morales de cada uno. Según uno de
estos experimentos, hasta el 70% de variaciones en
nuestro comportamiento puede explicarse a partir
de la situación en la que nos encontremos (siendo
nuestra personalidad el 30% restante del cálculo). La
conclusión debería ser clara: si queremos cambiar el
comportamiento de las personas (parar y ofrecer ayu-
da a alguien que la necesite), hay que cambiar la si-
tuación en la que se encuentran.
Expertos en un campo distinto (dinámica de siste-
mas) han descrito el conjunto de factores que influyen
en el comportamiento de otro modo. Para ellos, estos
factores constituyen la “estructura básica” del “siste-
ma” en el que vivimos, que, por otro lado, puede ser
mecánica, eléctrica, económica o social. Sea como
sea, este planteamiento defiende que “la estructura
básica de un sistema crea los comportamientos de ese
sistema”. Como resultado, los actores de un sistema
se comportan condicionados por la estructura de di-
cho sistema. En cierto modo, somos prisioneros de
nuestro sistema.
Esta perspectiva implica que no podemos culpar a
las personas que no se comportan “adecuadamente”
en un sistema, sino que deberíamos cambiar la estruc-
tura básica del sistema que motivó el comportamien-
to inadecuado en primera instancia. Todos los facto-
res de los que hemos hablado hasta ahora (los
incentivos, los valores morales, lapsos de tiempo,
presiones, pensamiento grupal y demás) forman par-
te de la “estructura” básica del sistema.
La lección de la cerveza
Este principio se ve de manera muy evidente en la his-
toria del “juego de la cerveza”, un ejercicio lúdico (ori-
ginalmente conocido como el “juego de producción-
distribución”) creado por Jay Forrester y John Sterman,
profesores en el MIT (Instituto Tecnológico de Massa-
chusetts). En el juego, un tablero representa la cadena
de producción y distribución de cerveza. Cada tablero
está constituido por un equipo de cuatro jugadores: el
minorista, el mayorista, el distribuidor y la fábrica.
Cada semana simulada, los clientes compran al mino-
Conseguir un cambio duradero 63
rista, que retira la cerveza del inventario, representa-
da por monedas de céntimo, y hace el pedido al mayo-
rista. El mayorista despacha las cervezas demandadas
por el minorista y realiza el pedido al distribuidor. A
su vez, el distribuidor despacha la orden del mayorista
y hace el pedido a fábrica. La fábrica despacha el pedi-
do del distribuidor y produce la cerveza con la materia
prima de que dispone. En cada uno de estos niveles
La clave es entender que existen distintos factores que
motivan un comportamiento subóptimo o inadecuado:
incentivos, presión, valores morales, pensamiento grupal,
responsabilidad poco clara o difusa, miedo a un exceso de
responsabilidad y otros ejemplos similares.
existen desfases de tiempo, que representan los retra-
sos al hacer el pedido o despachar la orden.
En teoría, se juega durante cincuenta semanas, y
el objetivo de los jugadores es minimizar los costes
totales del equipo. Existen dos tipos de costes: los
costes de inventario, que son cincuenta céntimos por
cerveza por semana, y los costes de los retrasos en
los pedidos (p. ej., imposibilidad de entregar el envío),
que ascienden a un euro por cerveza. De esta mane-
ra, los jugadores deben equilibrar ambos costes: la
necesidad de pedir suficiente cerveza para poder
abastecer el inventario y suministrar la cerveza que
se demanda, pero sin pedir demasiada, para evitar
tener que asumir el coste de un inventario que no se
utiliza. Otra regla básica es que los jugadores no pue-
den comunicarse entre ellos.
Hemos probado el juego de la cerveza con cientos
de ejecutivos de diferentes países, con edades com-
prendidas entre los veinticinco y los cincuenta años,
así como con jóvenes directivos y miembros del Con-
sejo de Administración. No importa quién juegue,
los patrones de comportamiento se repiten siempre.
Incluso los gerentes más experimentados repiten el
comportamiento más habitual, que, por otro lado,
representa la forma menos adecuada de jugar. A me-
nudo, los jugadores realizan un pedido poco razona-
ble y reaccionan de manera exagerada, haciendo que
el coste del equipo, al final de la partida, esté entre
los dos mil y los diez mil euros. Muy pocas veces un
equipo logra costes inferiores a mil euros. ➤ ➤ ➤
64 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ Para poner los resultados en perspectiva, el
rendimiento óptimo que se espera del juego se en-
cuentra por debajo de los quinientas euros. Es decir,
el resultado de la partida suele ser veinte veces peor
que el rendimiento óptimo esperado.
Existen otros patrones de comportamiento que se
repiten. Por ejemplo, tanto los pedidos como el in-
ventario suben y bajan como ondas. Además, dichas
fluctuaciones crecen; las subidas y bajadas en los
pedidos hacen aumentar la cadena de suministro
desde el consumidor hasta la fábrica. En este sentido,
si el minorista aumenta el pedido en dos unidades,
para cuando la información llega al final de la cade-
na, la fábrica está aumentando el pedido en veinte
cervezas.
Para entender este increíble comportamiento, todo
lo que necesitas saber es que la demanda del cliente,
es decir, la demanda que debe asumir el minorista, se
mantiene constante durante casi toda la partida. Em-
pieza con cuatro cervezas a la semana, aumenta a
ocho en la quinta semana y después permanece cons-
tante. Cuando se les revela este dato a los jugadores,
Parece claro que hay ciertas características de la
estructura del juego que inducen a cada jugador a
comportarse de manera predecible e inadecuada (o
subóptima). Por ejemplo, los retrasos en los pedidos
y los envíos motivan una reacción exagerada, o inclu-
so pánico, ya que se tarda un tiempo en solucionar los
problemas de inventario o de la cartera de pedidos.
De igual modo, las múltiples capas del sistema hacen
crecer las fluctuaciones (como un aumento en pedidos
por parte del minorista) y crean las ondas de choque
en el sistema. La falta de comunicación entre los ju-
gadores empeora la situación: como no disponen de
ninguna información sobre lo que están haciendo los
otros jugadores o sobre la presión a la que están so-
metidos, se olvidan de los costes del equipo y tratan
de optimizar su pequeña parte del sistema. Desafor-
tunadamente, debido a todas las interrelaciones por
las que está formado el sistema, olvidarse de conside-
rar el impacto de las decisiones y las acciones en el
grupo resulta desastroso.
Tras la partida, podemos concluir que la estructu-
ra básica del juego (los retrasos, la falta de informa-

Achacamos a los individuos la responsabilidad de los problemas del sistema porque los líderes
privilegiados (los que están a cargo) representan el propio sistema. Asumimos que el mejor mecanismo
para cambiar un sistema es manejando el timón, y que el fracaso de un líder al intentar cambiar
el sistema es motivo suficiente para castigarlo. Reemplazar a las personas sin cambiar los
valores, la cultura y los incentivos conducirá a los mismos errores una y otra vez

estos reaccionan con incredulidad y desesperación a
partes iguales. ¿Cómo es posible que, en una situación
tan (artificialmente) simple, la gente desarrolle un
comportamiento tan inadecuado?
Una vez todo el mundo acepta que su comporta-
miento ha sido, efectivamente, inadecuado, tratamos
de entender por qué se han comportado así. La pri-
mera reacción es la de culpar a los demás miembros
del equipo por reaccionar de manera exagerada. Otros
prefieren culpar al juego, argumentando que no que-
da claro o falta información. Sin embargo, la cuestión
fundamental en la que debemos centrarnos es por qué,
independientemente de quién juegue, el patrón de
comportamiento siempre nos lleva a un rendimiento
subóptimo, caracterizado por fluctuaciones, ampli-
ficaciones y retrasos.
ción, la incapacidad de predecir y las múltiples capas
del sistema) es la que motiva el comportamiento in-
adecuado de los individuos. Suponemos, por tanto,
que eliminando estos “fallos” estructurales, el com-
portamiento mejorará; de hecho, un estudio reciente
ha demostrado que, efectivamente, así es. El compor-
tamiento (y, por tanto, el resultado de la partida)
mejora considerablemente cuando los intermediarios
y los retrasos se eliminan y cuando todas las partes
tienen acceso a la información de demanda del con-
sumidor. Como por arte de magia, todos aquellos
individuos “ineficientes” se convierten en gestores
supercompetentes.
Entender cómo la estructura básica del juego de la
cerveza motiva determinados comportamientos es
una de las enseñanzas fundamentales del juego. Igual

de importante es darse cuenta de que la estructura
básica no solo está formada por los incentivos. Pode-
mos deducir que culpar o castigar a las personas no
mejorará el comportamiento en un sistema de este
tipo. El comportamiento solo mejorará una vez “arre-
glemos” la estructura del juego. No se necesitan cam-
bios importantes o trascendentales; pequeñas modi-
ficaciones en nuestra actitud pueden provocar
profundas transformaciones en el comportamiento
de cada individuo.
Cambiar a las personas sin cambiar
el sistema no sirve para nada
Aunque es un principio simple, no todo el mundo en-
tiende el planteamiento que proponemos. Cuando
algo va mal, inmediatamente buscamos culpables.
Tenemos la creencia interior de que una persona debe
ser castigada si se ha comportado mal. Sin embargo,
pocas veces buscamos rectificar la estructura básica
del sistema que motivó el mal comportamiento de esa
persona.
Por ejemplo, al recoger su Óscar en 2010, Charles
Ferguson, director de la película Inside Job, se lamen-
taba: “Después de tres años de horrible crisis finan-
ciera, ni un solo director financiero ha ido a la cárcel”.
Conseguir un cambio duradero 65
Es el ejemplo clásico de cómo culpamos a las personas
por su mal comportamiento sin prestar suficiente
atención a las razones que motivaron el mal compor-
tamiento en primer lugar. La triste realidad es que, si
no se corrigen las razones subyacentes, se volverán a
dar los mismos comportamientos inadecuados una
y otra vez, sin importar a cuántos se castigue o la se-
veridad del castigo.
Los mismos prejuicios se manifiestan en nuestros
intentos por mejorar el comportamiento en un siste-
ma sustituyendo las manzanas podridas por otras
mejores. Esta iniciativa fracasa casi siempre. No im-
porta lo “buenas” que sean las nuevas personas; si las
sitúas en la misma situación o estructura, pronto
desarrollarán los mismos malos comportamientos
que aquellas “malas” personas.
Por ejemplo, en abril de 2003, la agencia estadou-
nidense U.S. Securities and Exchange Commission
presentó una queja contra Henry Blodget, analista
de inversiones de Merrill Lynch, acusándolo de frau-
de y de violar las reglas de la bolsa de valores donde
operaba su compañía. La página web de Blodget lo
defendía argumentando que ya había sido “castiga-
do” por Eliot Spitzer, el entonces fiscal general del
estado de Nueva York, quien fue castigado más tarde
por un escándalo sexual y reemplazado por David
Patterson, acusado a su vez de comportamiento in-
apropiado.
¿Cómo se defendieron Blodget, Spitzer y Patterson?
Ninguno tuvo demasiado éxito. A Blodget se le impu-
sieron multas millonarias. Spitzer dejó el gobierno de
forma permanente. David Patterson decidió no pre-
sentarse como gobernador a las elecciones. Irónica-
mente, en cada caso, se señaló la “cultura” como el
principal problema. Spitzer, en particular, identificó
la cultura de Wall Street como la causa que motivó el
comportamiento de Blodget. Y cuando Spitzer fue
acusado, se culpó a la cultura del liderazgo político
(la misma que provocó el escándalo de Bill Clinton
con Monica Lewinsky unos años antes). Aun así, en
cada caso, los individuos fueron sometidos a duras
penas, mientras que la cultura no se modificó en ab-
soluto.
Achacamos a los individuos la responsabilidad de
los problemas del sistema porque los líderes privi-
legiados (los que están a cargo) representan el pro-
pio sistema. Asumimos que el mejor mecanismo
para cambiar un sistema es manejando el timón, y
que el fracaso de un líder al intentar cambiar el sis-
tema es motivo suficiente para castigarlo. Sin em-
bargo, cambiar un sistema requiere un enfoque
mucho más sofisticado que, simplemente, cambiar
a los individuos que participan en él. Reem- ➤ ➤ ➤
66 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ plazar a las personas sin cambiar los valo-
res, la cultura y los incentivos conducirá a los mis-
mos errores una y otra vez.
¿Qué se necesita para evitar que banqueros y analis-
tas como Blodget sucumban a los conflictos de inte-
reses profesionales? El desafío exige un planteamien-
to del problema distinto, una tarea que es todavía
más complicada si pensamos que requiere creativi-
dad en un momento en el que la necesidad de cambio
es urgente. Modificar la cultura bancaria requiere
pensar de un modo diferente sobre por qué Blodget
y otros analistas recomendaron productos financie-
ros en los que no creían, así como entender por qué
los banqueros otorgan prestamos que saben que no
van a poder devolverse y por qué los consumidores
piden préstamos sin pensar en las consecuencias.
Cambiar los incentivos sin cambiar
el sistema no sirve para nada
La misma idea se puede aplicar a los incentivos. Te-
nemos la creencia interna de que, para conseguir que
las personas se comporten del modo deseado, lo úni-
co que tenemos que hacer es ofrecerles los incentivos
adecuados. Esta iniciativa pocas veces funciona, por-
que los incentivos son solo un elemento de toda la
estructura del sistema. Es posible que los incentivos
generen un cambio a corto plazo, pero no suelen pro-
vocar transformaciones duraderas. Solo un cambio
en la estructura básica del sistema podrá conseguir
cambios significativos.
Consideremos, por ejemplo, los intentos por conse-
guir que las compañías farmacéuticas vendan más
medicamentos en países en vías de desarrollo, y con-
seguir así salvar más vidas. En 1994, la Organización
Mundial del Comercio creó un incentivo para que las
compañías farmacéuticas vendieran medicamentos
en países en vías de desarrollo. Unos diecisiete años
después hay poca evidencia de que aquel incentivo
funcionara. ¿Qué salió mal?
Para responder esta pregunta es importante enten-
der cómo funcionaba dicho incentivo. Básicamente,
se trataba de reforzar las patentes de los medicamen-
tos en los países pobres (más específicamente, en ca-
da país de la Organización Mundial del Comercio). La
OMC entregaba a la compañía farmacéutica el mono-
polio del fármaco durante un período de tiempo (nor-
malmente, veinte años) tras el invento. Con esta nue-
va política se garantizaba a los vendedores que ningún
imitador podría competir por los beneficios , ni siquie-
ra en los países pobres, algunos de los cuales cuentan
con un amplio historial de imitadores.
Esta política se adoptó con la teoría de que el incen-
tivo (en este caso, la patente) facilitaría a las compa-
ñías farmacéuticas la distribución de medicamentos
en los países pobres. El objetivo era que tanto los paí-
ses pobres como las compañías obtuvieran beneficios,
de los cuales, el más importante sería facilitar el ac-
ceso a los medicamentos. Además, las compañías
farmacéuticas tendrían un incentivo más para desa-
rrollar nuevos medicamentos diseñados específica-
mente para los tipos de enfermedades más comunes
en los países en vías de desarrollo: malaria, tubercu-
losis y VIH.
Casi veinte años después, parece que el incentivo
no ha funcionado del modo en que se pensó. Tras la
aplicación de protección de patentes, no hubo un to-
rrente de medicamentos destinado a los países pobres.
Una de las causas fue la capacidad de pago: si los des-
tinatarios de los medicamentos no pueden permitir-
se pagarlos, las compañías farmacéuticas no ven
ningún beneficio económico en su distribución. Sin
la perspectiva de un retorno financiero, las compañías
farmacéuticas no tienen ningún incentivo para desa-
rrollar medicamentos para paliar las enfermedades
de los países pobres.
Si miramos más de cerca la situación, quizá nos
sorprendamos. Algunas veces, agencias y organiza-
ciones, como la Fundación Gates e incluso el gobierno
estadounidense, pagan por los medicamentos. Es de-
cir, las compañías farmacéuticas cobran, aunque los

pacientes no puedan permitirse los medicamentos
que necesitan. Es más, algunas de las compañías far-
macéuticas se ofrecieron a cobrar precios más bajos
por cuestiones humanitarias, y los fabricantes de ge-
néricos pusieron a disposición medicamentos fuera
del régimen de patentes.
Entonces, ¿cuál es el problema? ¿Por qué se distri-
buyen relativamente pocos medicamentos en los paí-
Tenemos la creencia interna de que, para conseguir que las personas se comporten del modo deseado,
lo único que tenemos que hacer es ofrecerles los incentivos adecuados. Esta iniciativa pocas veces funciona,
porque los incentivos son solo un elemento de toda la estructura del sistema. Es posible que los incentivos
generen un cambio a corto plazo, pero no suelen provocar transformaciones duraderas
ses pobres? Parece que la razón es mucho más funda-
mental que la imposibilidad de pagar. Lo que falta,
principalmente, son los elementos de un sistema de
suministro de fármacos en los países más pobres del
mundo. La gran carencia de médicos y de personal
médico, en general, dificulta la prescripción de medi-
camentos. Farmacias, laboratorios, hospitales y fa-
cultades de Medicina no están bien abastecidos. No
existen los centros de distribución, y es complicado
conseguir sistemas de refrigeración para transportar
vacunas y otras medicinas frágiles. Los dispositivos
médicos son difíciles de reparar, lo que entorpece los
diagnósticos y otras pruebas cruciales. Otros artícu-
los, como papel para radiografías, probetas y jerin-
guillas, son escasos.
Como resultado, los incentivos de patentes no fun-
cionan demasiado bien. No importa la cantidad de
beneficio que aporte el incentivo, ya que las compañías
farmacéuticas no pueden distribuir o administrar efec-
tivamente sus productos. Para que las interconexiones
entre los elementos del sistema (como los incentivos)
funcionen, es necesario coordinación y liderazgo para
poner la estructura del sistema en su lugar.
Lo que hay que plantearse es qué puede atraer a más
médicos, enfermeros, auxiliares médicos, farmacias,
laboratorios, suministros y equipo necesario para
tratar efectivamente a los pacientes en los países en
vías de desarrollo. Es posible que haya quienes piensen
que se necesita, sencillamente, incentivarlos. Quizá
necesitemos incentivos para que los estudiantes vayan
a la facultad de Medicina, así como incentivos para
que los pacientes vayan a las clínicas y pagos para
Conseguir un cambio duradero 67
abastecer a las compañías. Y es verdad que los incen-
tivos son necesarios.
Sin embargo, estaríamos realizando un análisis
incompleto. Los incentivos son solo una parte de una
imagen mucho más amplia. Centrarnos exclusiva-
mente en los incentivos nos obliga a plantearnos una
serie de hipótesis sobre lo que debería hacerse pri-
mero y sobre el modo en el que la gente responderá
a diferentes oportunidades de beneficio. Por ejemplo,
imagina que primero vas a centrarte en conseguir
más estudiantes en la facultad de Medicina, e ima-
gina también que sale bien: los estudiantes de los
países en vías de desarrollo responden al incentivo
y se matriculan en la facultad de Medicina. Parece
que has tenido éxito, es cierto que el incentivo ha
funcionado, pero pronto tendrás otro problema: los
recién graduados en Medicina, motivados por tu
programa de incentivos, se esforzarán en no ejercer
la medicina en un país en vías de desarrollo. ¿Por
qué? Porque no hay suministros, ni medicamentos,
ni farmacias ni nada.
Considerar únicamente los incentivos es como tra-
tar de decirle a alguien que construya una casa cen-
trándose solamente en cómo deberían ser los clavos
que unan los tableros. Una manera mucho más direc-
ta y efectiva sería presentarle al constructor los planos
detallados de cómo debería ser la casa cuando esté
acabada. Es decir, un diagrama arquitectónico com-
pleto describiendo los tableros, las juntas y otros ele-
mentos de construcción, además de las ideas sobre
cómo deberían unirse con clavos, tornillos, cola y
otros materiales.
En la salud mundial, conseguir incentivos es esen-
cial para alcanzar objetivos, igual que los clavos son
fundamentales para construir una casa. No obstante,
describir de un modo secuencial todos los elementos
que deberían unirse con clavos supondría un engorro
tremendo para alguien que planee construir una casa.
De igual modo, un plan para la salud mundial es un
engorro si todo lo que hace es abordar el asun- ➤ ➤ ➤
68 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ to poco a poco aplicando un incentivo tras

otro. Se necesita un plan detallado.

La estructura del sistema

La idea de que “la estructura básica de un sistema
motiva los comportamientos de ese sistema” es uno
de los principios más fundamentales en la literatura
sobre gestión. La implicación de este planteamiento
es que no debe culparse a los individuos por compor-
tarse de manera inadecuada. Incluso cuando saben
cómo deberían comportarse y cuentan con los incen-
tivos para hacerlo, es posible que no se comporten de
manera conveniente. Solo cambiando la estructura
básica del sistema conseguiremos cambiar este tipo
de comportamientos.
Este principio tiene una aplicación inmediata en
situaciones de la vida real, porque implica que, para
resolver cualquier problema (empresarial o social),
necesitamos modificar algo más que los incentivos
básicos. En lugar de eso debemos hacer dos cosas:
entender la estructura básica que motivó el problema
y cambiar esa estructura para generar comportamien-
tos capaces de resolver dicho problema.
La tarea de cambiar la estructura básica del sistema Obviamente, la estructura del sistema está formada
puede sonar complicada, pero, tal y como Jay Forres- por diversos componentes, pero, para conseguir llegar
ter afirmó: “Todos los sistemas (sociales) suelen tener a una definición funcional, debemos considerar el ar-
puntos de influencia sensibles a través de los cuales gumento que recoge Donella Meadows en su libro Thin-
king in Systems: “Un sistema no es una mera colección
de elementos. Un sistema es un set de elementos inter-
conectados organizado coherentemente para alcanzar
un objetivo”. Leyendo atentamente la definición, vemos
No se necesita modificar todos los componentes que un sistema debe tener tres tipos de cosas: función
o propósito, elementos e interconexiones.
del sistema para conseguir un cambio significativo. “Por ejemplo, los elementos del sistema digestivo
incluyen los dientes, las enzimas, el estómago y los
Algunos componentes tienen más influencia que otros, intestinos. Estos elementos están interconectados a
través del flujo físico de comida y de las regulaciones
por lo que debemos centrar la atención en esos de las señales químicas. La función del sistema es des-
componer los alimentos en sus nutrientes básicos
para transferir dichos nutrientes a la sangre (otro
puede cambiarse el comportamiento del sistema”. sistema) y rechazar las sustancias de desecho.”
Encuentra dichos puntos y estarás a medio camino Así, para entender la estructura básica de cualquier
de conseguir un cambio profundo y sostenible en ese sistema, debemos buscar tres cosas:
sistema.
¿En qué consiste exactamente la estructura básica 1. El propósito del sistema. ¿Cuál es el objetivo? Puede
que necesitamos cambiar? En el caso de Kitty Geno- desglosarse en otras dos categorías:
vese y Ángel Arce Torres, los valores, la cultura y los
incentivos eran tres elementos importantes de dicha
estructura. En el juego de la cerveza eran los retrasos,
• Ebasa
l paradigma, o filosofía aceptada, en el que se
todo el sistema. Se trata de un conjunto de
la falta de información, la imposibilidad de predecir asunciones y creencias no escritas y profundamen-
acontecimientos y las múltiples capas del sistema los te interiorizadas sobre cómo funciona el mundo
elementos que conformaban la estructura física de en su totalidad (y no solo el sistema). Aunque no
dicho sistema. están escritas, todos los actores que participan en
 Conseguir un cambio duradero 69

• Fselujos de información del sistema. Qué información

proporciona en el sistema, quién la emite y cómo.
• Rsosetrasos en el sistema. Se refiere a los posibles retra-
en la información o retrasos entre acción y efecto.
• Reacciones positivas y negativas en el sistema.
3. Las interconexiones en el sistema. Pueden dividirse
en tres subcategorías:

• Loosnoincentivos del sistema. Pueden ser financieros

financieros, positivos o negativos.
• Ljunto
as normas culturales y valores del sistema. Un con-
de creencias y asunciones que funcionan como
una brújula moral, determinando lo que está “bien”
y lo que está “mal”. Incluye las creencias profunda-
mente arraigadas, como “aquí se hacen las cosas
así”, “esto es útil aquí” y “así funciona este lugar”.
• El modo en el que el sistema absorbe el cambio (los
denominados amortiguadores o estabilizadores).

A simple vista, la larga lista de tareas pendientes

el sistema comparten inconscientemente estas
creencias.
• El propósito del sistema: ¿qué es lo que intentamos
conseguir? El objetivo es importante, porque de-
termina cómo organizamos el sistema y cómo nos
comportamos en él, es decir, explica nuestra es-
trategia.
2. Los elementos principales que conforman el sistema.
Pueden dividirse en cinco categorías:
• Lformales,
as normas del sistema. Pueden ser formales o in-
físicas o sociales. Definen qué se acepta
(y qué no) en un sistema y ofrecen los parámetros
según los cuales deben comportarse las personas
que participan en el sistema.
• La estructura física del sistema, que incluye todos
los procesos subyacentes, así como la estructura
jerárquica por la que se rige.
para conseguir el cambio que nos proponemos es im-
ponente, pero sabemos que la tarea no es tan difícil
como parece por dos motivos. Primero, no se necesita
modificar todos los componentes del sistema para
conseguir un cambio significativo. Algunos compo-
nentes tienen más influencia que otros, por lo que
debemos centrar la atención en esos; en segundo lugar,
pequeñas modificaciones en la estructura básica de
un sistema pueden motivar cambios profundos en los
comportamientos del sistema. El truco, por tanto,
para conseguir un cambio significativo y sostenible
es encontrar los puntos de influencia clave del sistema
y centrar los esfuerzos en conseguir cambiarlos, aun-
que sea sutilmente. Si sabemos dónde debemos cen-
trar los esfuerzos, tenemos media batalla ganada.
Conseguir introducir esos pequeños cambios en esos
puntos es ganarla por completo. ■
"Conseguir un cambio duradero". © London Business School, 2015.
Este artículo ha sido publicado anteriormente en London Business
School Review (número 1).

Referencias
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