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MERCADOS DE
COACHING
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3 UNIDADE 1 - Introdução
4 UNIDADE 2 - Tipos e áreas de atuação
4 2.1 Tipos formal e informal

5 2.2 Nichos de coaching

7 UNIDADE 3 - Coaching pessoal ou para a vida

13 3.1 Relacionamentos

14 3.2 Família

15 3.3 Espiritualidade

SUMÁRIO
16 3.4 Equilíbrio emocional

17 3.5 Autoconhecimento

20 UNIDADE 4 - Coaching para as necessidades profissionais

20 4.1 Carreiras

21 4.2 Negócios e Executivos

22 4.3 Lideranças

24 4.4 Gestão de pessoas

26 4.5 Educacional

28 4.6 Equipes

29 4.7 Na área de Enfermagem

31 UNIDADE 5 - Coaching para performance

33 UNIDADE 6 - Coaching nas organizações
33 6.1 O líder-coaching

35 6.2 As teorias e estudos sobre o coaching organizacional

40 UNIDADE 7 - Código de conduta e ética

45 REFERÊNCIAS
 3

UNIDADE 1 - Introdução
Ao elaborar este módulo, surgiram al-
guns questionamentos em como nomear
o mesmo: Tipos de coaching?, Nichos de
coaching? Foram algumas das propostas
iniciais, dentre outros, até que optamos
por Mercados de coaching!
‘Tipo’ sugere classe, marca, modelo, ca-
racterística; ‘nicho’, por sua vez nos reme-
te a compartimento, “segmento restrito
de mercado” conforme o dicionário Auré-
lio da Língua Portuguesa, então optamos
por mercado acreditando que englobaria
o conjunto de nichos e tipos existentes.
Esperamos ter obtido sucesso na escolha
e no entendimento.
Coaching é um processo definido em
acordo entre um coach (profissional) e o
coachee (cliente) para atingir um objetivo
desejado pelo cliente, o qual busca apoio
para se realizar em alguma meta estabe-
lecida.
O mercado de coaching passa por aten-
der a uma gama de pessoas e objetivos,
indo do coaching pessoal, entrecortando
várias áreas empresariais e chegando até
mesmo a universos específicos como as
instituições hospitalares ao atender aos
profissionais da enfermagem, por exem-
plo.
Pois bem, vamos conhecer os nichos,
os tipos, os mercados de coaching finali-
zando com alguns apontamentos sobre o
Código de Conduta e ética destes profis-
sionais.
Ressaltamos em primeiro lugar que em-
bora a escrita acadêmica tenha como pre-
missa ser científica, baseada em normas
e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos
de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas
não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma
compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clás-
sicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o cará-
ter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de
referências básicas, encontram-se ou-
tras que foram ora utilizadas, ora somen-
te consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por
ventura venham a surgir ao longo dos es-
tudos.

Se pensarmos no life coaching nos re-

metemos de imediato para família, espi-
ritualidade, equilíbrio emocional, autoco-
nhecimento, relacionamentos de maneira
geral, ao mesmo tempo em que o autoco-
nhecimento e o equilíbrio emocional irão
influenciar e interferir nas questões rela-
cionadas às necessidades profissionais.
4
UNIDADE 2 - Tipos e áreas de atuação
2.1 Tipos formal e informal
Segundo Marques (2013), começo,
meio e fim, assim é um processo de coa-
ching estruturado e feito por um profis-
sional habilitado, que dispõe de toda a
metodologia do coaching e também domi-
na as práticas desse processo de acelera-
ção de resultados e desenvolvimento de
competências para o alcance de metas e
objetivos.
Existem dois tipos de Coaching:
o coaching “formal”, feito de ma-
neira estruturada seguindo as técnicas e
os métodos de aplicação; e,
o Coaching aplicado de maneira
“informal”, feito de forma mais livre, sem
necessariamente usar todas as técnicas,
mas através do uso de práticas do coa-
ching, no cotidiano das pessoas e empre-
sas.
Em ambos os tipos de coaching, o res-
ponsável por conduzir o processo é cha-
mado Coach, e a palavra traduzida (literal-
mente) do inglês significa treinador.
Um exemplo de coaching informal é o
uso por parte do coach do “Patrocínio Po-
sitivo”, ferramenta que consiste em ofe-
recer aos colaboradores: força, confiança,
o reforço positivo em suas capacidades e
habilidades para que estes transformem
adversidades e situações desfavoráveis e
as revertam em motivação e entusiasmo
para trabalhar e sanar os problemas em
momentos de crise. Em resumo, ele cria
receptividade e leva o coachee para um

estado mental positivo.
Coaching profissional é o processo fei-
to por um profissional habilitado e munido
de metodologias, técnicas e ferramentas
do Coaching e pode ser aplicado efetiva-
mente tanto em empresas como em nível
profissional e pessoal. Neste tipo de Coa-
ching, também conhecido como “formal”,
o processo é pago, e o coach usa um con-
trato, sessões agendadas e encontros
formais para apoiar e conduzir seus clien-
tes.
Já no coaching informal não são feitos
contratos e as sessões não precisam de
agendamento prévio, pois são feitas den-
tro do contexto do coach, que pode ser a
empresa onde trabalha, com seus amigos,
parentes e família e o serviço geralmente
não é cobrado (MARQUES, 2013).
2.2 Nichos de coaching
Segundo a Academia Brasileira de Coa-
ching (ABRACOACHING, 2014), Coaching é
arte e ciência, é um conjunto de conheci-
mentos, ferramentas e técnicas que visa
facilitar o alcance de resultados extraor-
dinários utilizados por um profissional de-
vidamente habilitado. É uma metodologia
que proporciona expansão significativa
da performance profissional e produtivi-
dade pessoal. Coaching é sobre como sair
de um ponto – estado atual – e chegar a
outro ponto – estado desejado.
Os elementos-chave do processo de
coaching são: foco, ação, sentimento/
sensação, evolução contínua e resulta-
dos. O coaching é uma metodologia foca-
da na ação, que será praticada pelo cliente
para a realização de suas metas e desejos.
5
O coachee planeja junto com o coach e
depois pratica sozinho ações que visam o
desenvolvimento e/ou aprimoramento de
suas próprias competências. O coach vai
acompanhar sua evolução e desempenho,
ajudando a pensar em ajustes necessá-
rios e equipando-o com ferramentas para
a expansão de suas competências.
O processo de coaching lança mão de:
1. Exercícios de investigação, reflexão
e conscientização.
2. Descoberta pessoal dos pontos fra-
cos e das qualidades.
3. Aumento da consciência de si mes-
mo.
4. Aumento da capacidade de se res-
ponsabilizar pela própria vida.
5. Estrutura e foco.
6. Feedback realista.
7. Apoio.
O coaching desenvolve e aprimora o
potencial do indivíduo para que este ma-
ximize seu desempenho e realize o que
antes acreditava impossível. Sua essência
está em apoiar uma pessoa, grupo ou em-
presa de modo a ter atitudes que a levem
em direção ao objetivo que deseja.
Segundo José Roberto Marques, presi-
dente do Instituto Brasileiro de Coaching
(IBC), Master Coach Senior, pioneiro em
coaching (dentre outros atribuitos), o
mercado de coaching é basicamente di-
vidido em Personal Coaching (Coaching
Pessoal), Life Coaching (Coaching de Vida)
e Executive and Business Coaching.
Ele ainda explica que:
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Coaching Pessoal, Personal Coa-
ching e Life Coaching são modalidades si-
milares de Coaching onde um coach atua
junto com seu cliente coachee. É uma
oportunidade poderosa para pessoas que
sabem que o sucesso pessoal ou profis-
sional é que necessita de foco, objetivos
bem definidos, motivação, planejamento,
transformação e evolução, superação e
excelência.
Executive and Business Coaching
está relacionado ao mundo corporativo,
desenvolvimento de empresas, organiza-
ções e pessoas em cargos de liderança.
Ressalta ainda que o Coaching é uma
ferramenta flexível e pode ser adaptada a
qualquer nicho, assim o Coach pode atuar
como:
Coach de Relacionamentos, Coa-
ch de Família, Coach de Atletas, Coach de
Adolescentes, Coach de Crianças, Coach
de Sucesso, Coach de Comunicação, Coach
de Vendas, Coach de Liderança, Coach de
Energia, Coach de Negócios, Coach Finan-
ceiro, Coach de Aposentadoria, Coach de
Crises e Transições, Coach de Carreira, Co-
ach Espiritual, Coach de Emoções, Coach
de Superação, Coach de Transformação,
Coach de Novos Negócios, Coach de Ges-
tores, Coach Financeiro, Coach de Férias,
Coach de Orientação Profissional, Coach
de Carreira, Coach de Planejamento, Coa-
ch de Empreendimento, Coach para Ema-
grecimento e inúmeros outros.
Quanto ao nicho do coaching de vida,
basicamente é um processo constante de
desenvolvimento e evolução do potencial
humano. Neste procedimento, é buscado
o alcance de objetivos previamente de-
finidos através da identificação e utiliza-
ção de competências desenvolvidas pelas
próprias pessoas, bem como o reconheci-
mento e superação de possíveis obstácu-
los.
O Coaching possibilita, sobretudo, me-
lhorar a autoestima, a autoconfiança, a
motivação, estimulando o autoconheci-
mento das pessoas, nas suas mais varia-
das distinções, sempre obtendo recursos
para o alcance de objetivos.
O Coaching de Negócios destina-se a
pequenas e médias organizações que vi-
sam o desenvolvimento de seus colabo-
radores, ou ainda empreendedores com
dúvidas a respeito de que rumo seguir em
seus negócios, em potencial ou já existen-
tes, sempre visando o aprimoramento de
aspectos profissionais, em ambos os ca-
sos.
O Coaching Executivo é destinado às
pessoas que possuem algum nível de au-
toridade e poder dentro de uma organiza-
ção. É ideal para executivos que almejam
aprimorar sua liderança, bem como suas
tomadas de decisões estratégicas, visan-
do sempre capacitar pessoas no que diz
respeito ao seu desempenho e excelência
pessoal e profissional nos negócios.
O Coaching de Carreira é destinado
àquelas pessoas que possuem algum tipo
de dúvida ou insatisfação a respeito de
suas carreiras, seja ela já iniciada ou não.
Neste caso, podem demandar este tipo de
Coaching às pessoas nas seguintes situa-
ções: iniciantes em uma carreira; insatis-
feitas com sua carreira; em transição de
carreira; que buscam recolocação no mer-
cado; que almejam uma nova profissão
ou cargo; entre outros (ABRACOACHING,
2013).

UNIDADE 3 - Coaching pessoal ou para a vida
O life coaching ou coaching pessoal
é uma metodologia de mudança des-
tinada a pessoas físicas, que:
buscam mudar de vida;
pensar positivamente;
agir e atingir objetivos pessoais,
profissionais e qualidade de vida.
Segundo nosso foco, o coaching de
vida, o ponto de partida é, necessaria-
mente, a vida, um evento temporal com
início, meio e fim, entretanto, acompa-
nhado por alguns marcos importantes,
portanto, precisamos entender o signifi-
cado de vida, seu sentido, os objetivos e
as etapas do coaching para a vida.
Vida, do latim vital, é um conceito muito
amplo e admite diversas definições. Pode-
-se referir ao processo em curso do qual
os seres vivos são uma parte; ao espaço
de tempo entre a concepção e a morte de
um organismo; a condição de uma entida-
de que nasceu e ainda não morreu; e aqui-
lo que faz com que um ser vivo esteja vivo.
Metafisicamente, a vida é um processo
contínuo de relacionamentos (OLIVEIRA,
2013). De um modo geral, considera-se
tradicionalmente que uma entidade é um
ser vivo se exibe todos os seguintes fenô-
menos pelo menos uma vez durante a sua
existência:
crescimento – produção de novas
células;
metabolismo – consumo, trans-
formação e armazenamento de energia e
massa;
7
movimento – quer movimento
próprio ou movimento interno;
reprodução – a capacidade de ge-
rar entidades semelhantes a si própria;
resposta a estímulos – a capacida-
de de avaliar as propriedades do ambiente
que a rodeia e de agir em resposta a de-
terminadas.
Alguns tópicos como sentido da vida,
era de sabedoria, confidencialidade, re-
sultados, estados (que está e quer atin-
gir), dentre outros pontos, podem parecer
muita filosofia, mas eles se conectam e ao
final do que podemos chamar meditação,
vocês perceberão que eles vão num movi-
mento crescente se interligando e dando
a base para que o life coaching aconteça.
Qual o sentido da vida? Esse é um con-
ceito que pode variar de pessoa para pes-
soa, bem como também pode variar no
decorrer da vida de cada ser humano.
Enquanto o ciclo de vida é o conjunto de
transformações porque podem passar os
indivíduos de uma espécie para assegu-
rar a sua continuidade, o sentido da vida
constitui um questionamento filosófico
acerca do propósito e significado da exis-
tência humana. Demarca a interpretação
do relacionamento entre o ser humano e
seu mundo.
A condução do indivíduo a fim de que
a excelência em sua vida venha a existir,
baseada em uma estratégia de mudança,
visando aperfeiçoar as relações interpes-
soais, obtendo expansão da percepção de
8
situações que envolvem as constantes
mudanças, pelas quais o indivíduo passa
toda a vida – é COACHING.
É uma abordagem promotora de visões
abrangentes sobre pessoas, sua identida-
de, seus papéis, suas inteligências, suas
motivações, suas crenças e valores e seus
comportamentos.
Como o coaching foi desenvolvido na
Inglaterra e posteriormente adaptado
nos EUA, sofrendo influências diretas do
inglês, o denominamos o Life Coaching
não obstante seja popularmente conheci-
do no Brasil como Coaching de Vida.
No Life coaching, o coach tem por obje-
tivo conduzir o coachee para que ele bus-
que a excelência em sua vida, melhorando
seu desempenho atual em detrimento do
futuro, gerenciando recursos, sejam eles
internos ou externos, através da mode-
lagem de suas atitudes e comportamen-
tos guiando suas atividades a serviço dos
princípios: nascer, desenvolver, reprodu-
zir, envelhecer e morrer que servem de
base para o Life Coaching.
Deste modo, o coaching instrumenta o
indivíduo para que ele siga o curso natural
da vida, com tranquilidade para maximizar
seus resultados; com base na otimização
de seus próprios recursos técnicos e emo-
cionais, algo é motivado pela força motriz
do ser humano: A FELICIDADE.
Segundo Oliveira (2013), a ótica do
Coaching de Vida é estimular pessoas a
investir em si mesmas para usufruir ple-
namente do seu potencial, pensando nas
coisas de “outro modo”, vendo sob “novos
pontos de vista” e, ainda, levando “outros
fatores” em consideração. É uma estraté-
gia de mudança, visando aperfeiçoar as
relações interpessoais, obtendo expan-
são da percepção de situações que envol-
vem as constantes mudanças, pelas quais
o indivíduo passa toda a vida.
A mente humana é por natureza curio-
sa, deste modo, é saudável que esteja
sempre aberta ao que é novo.
Quando uma mente é treinada, mais ela
se torna capacitada para lidar com a dinâ-
mica da vida e isso é possível porque nos-
sa mente é flexível, ela percebe que exis-
tem alternativas, que para todo problema
sempre haverá uma solução e, claro, mui-
tas alternativas para se chegar a essa(s)
solução(ões).
Com base no desenvolvimento de com-
petências técnicas e emocionais, o profis-
sional coach atua como um “olho externo”
para seu cliente, fomentando sua moti-
vação, rendimento, capacidade de comu-
nicação e o sucesso, aproveitando as ca-
pacidades e os conhecimentos comuns do
coach e do coachee, trazendo este para o
que se designa em Neurolinguística como
ressignificação, elemento-chave para o
processo criativo. É a habilidade que te-
mos de atribuir um significado positivo,
satisfatório para um acontecimento que
muito nos incomoda, ou prejudica, de tal
forma, que, após ressignificado, passa-
mos a encará-lo com muita tranquilidade,
de maneira tal a situar o evento comum
num filtro útil ou capaz de propiciar prazer.
Ao analisar a evolução do homem, do
trabalho e da vida em sociedade, pesqui-
sadores dividiram-na em períodos, deno-
minados Eras (também conhecida como
época, fase, idade, etc.) quais são: Era da

caça/coleta, Era agrícola, Era industrial e
Era do conhecimento/informação.
Neste início de século XXI, temos a Era
do conhecimento, marcada pela tecnolo-
gia e a informação. E, atualmente, emerge
a Era da sabedoria, esta que é psicológi-
ca, invisível. Ela faz com que as pessoas
tenham atitude mental, capacidade de
escolha e de dirigir a própria vida, esti-
mulando-Ihes o senso de possibilidade e
de potencial, ampliando os horizontes em
relação à capacidade de descobrir a ver-
dadeira vocação frente às várias oportu-
nidades que o mundo Ihes oferece.
Do rodamoinho conflitante da conexão
das eras anteriores, é lentamente des-
pertada em nossa sociedade a necessida-
de de cuidar para que todas as evoluções
as quais presenciamos e fomos subme-
tidos tenham êxito, haja vista que sem
o propulsor de todas as engrenagens de
eras passadas, funcionando de maneira
sincrônica, tais evoluções tornam-se nu-
las, pois o homem, se não revelar-se em
totalidade através da conexão de meios
e fins objetivando dissipar conflitos por
ele senão criados, dados em manutenção,
nossa evolução certamente estará talha-
da a extinção (OLIVEIRA, 2013).
O segredo da Era da sabedoria consis-
te em descobrir o próprio talento e fazer
aquilo que realmente lhe causa prazer.
O segredo é sair da zona de conforto e
de comodismo e conquistar a autonomia
dirigida; o segredo é criar seu foco e com
ele a descoberta de caminho. A Era da sa-
bedoria exige uma relação permanente
entre corpo, mente e espírito. Esta é a Era
da sabedoria, na qual não basta ser, mas
saber ser (OLIVEIRA, 2013).
9
Quanto a confidencialidade, num pro-
cesso em que se visa a transcendenta-
lidade, no qual resultados são obtidos a
partir da conexão entre Coach e Coachee,
em Coaching a confiança é de suma im-
portância.
A confidencialidade, por definição da
Organização Internacional de Normali-
zação – ISO, vem a ser a garantia de res-
guardo da informação, no momento em
que seja acessível apenas àqueles auto-
rizados a ter acesso. Podemos trazer a
este contexto como a máxima no concei-
to de ética, que é imprescindível em todo
e qualquer trato no desenvolvimento de
potencialidades e comportamentos (por
exemplo, direito, religião, psicologia, jor-
nalismo). Nas jurisdições em que a lei pre-
vê a confidencialidade, geralmente há
sanções em caso de sua violação.
Sem sombra de dúvida, podemos consi-
derar que, em Coaching, a maior benesse
vem através do aumento de resultados
positivos nas questões abordadas, essa é
sua premissa: resultados positivos.
Em Coaching de Vida, a premissa
básica é a satisfação do indivíduo face
às nuances da própria existência, ou
seja, sua vida. Para que estes resulta-
dos venham a existir, o comprometi-
mento do Coachee para consigo tem
de estar caracterizado em um prin-
cípio defendido por Steve Covey (s.d.
apud OLIVEIRA, 2013), de que para
que haja abundância de resultados,
em que outros aspectos ou antago-
nistas possam estar envolvidos, seja
direta quanto indiretamente, quatro
fases devem ser consideradas:
1. Ver o problema do ponto de vista do
10
outro.
2. Identificar as questões-chave e as
preocupações envolvidas.
3. Determinar os resultados aceitáveis.
4. Identificar as novas opções possíveis
para atingir esses resultados.
Se todos os benefícios e vantagens do
coaching pudessem ser resumidos em
apenas uma palavra, seria “resultado”.
Resultados estes frutificados e men-
surados a partir da constatação de:
felicidade;
prosperidade, melhoria de resulta-
dos financeiros;
plenitude;
equilíbrio e harmonia interior, entre
o pessoal, profissional e relacionamentos;
enfraquecimento dos níveis de es-
tresse e das obsessões desnecessárias;
energia e saúde otimizadas;
aumento da capacidade de solu-
cionar conflitos, dúvidas e problemas, en-
focando a flexibilidade e adaptabilidade
face às mudanças promovidas pelo pro-
cesso Coaching.
Resultados nos lembra o substantivo
feminino excelência, que no latim signifi-
ca superioridade de qualidade; especiali-
dade; primazia.
Preservando sua origem no latim e
trazendo a definição grega, seu prefi-
xo “EX” significa movimento para fora;
posição exterior. Etimologia à parte, a
palavra nos remete à ideia de que ex-
celência é algo que deve ser feito para
os outros. No entanto, achamos que
somos excelentes quando nos senti-
mos bem, estamos bem, sem que o
exterior ou outrem também se sinta.
A excelência é efêmera, inconstante e
relativa. Excelência está nas pessoas,
nas suas atitudes em suas práticas di-
árias. Será excelente aquele que con-
seguir externar a primazia em todas
as suas ações, a saber:
a eficiência envolve a forma com
que uma atividade é feita. Como tempo,
mão de obra e material, ou mais produtos
utilizando a mesma quantidade de recur-
sos;
eficácia é a capacidade de fazer
aquilo que é preciso, que é certo para se
alcançar determinado objetivo, escolhen-
do os melhores meios. A eficácia se refere
ao resultado da mesma;
efetividade diz respeito à capaci-
dade de se promover resultados preten-
didos, ou seja, é realizar a coisa certa para
transformar a situação existente.
Excelente é ser empático acima de
tudo, e ético antes de qualquer coisa. É
executar para os outros e ter o reconheci-
mento como consequência.
Abordar um processo de mudança con-
siste em observar os pontos de referência
ou estados de referência. Em Coaching,
configuram-se os estados:
Estado Atual – aquilo que se tem
agora.
Estado Desejado – aquilo que se
deseja ter.

O acerto das mudanças depende da
comparação precisa desses dois pontos,
que indicam uma direção a ser tomada
para se obter resultados almejados. Estes
correspondem aos modelos mentais que
organizados vêm orientar os resultados.
Estes pontos referenciais colidem com
paradigmas, que são conjuntos de ideias
indutores que fazem com que o indivíduo
aja de acordo a um padrão a ser seguido,
e estes podem dificultar extraordinaria-
mente as mudanças desejadas (OLIVEIRA,
2013).
Se as pessoas focalizam os aspectos
negativos da posição atual, seu pensa-
mento fica preso nos mesmos modelos
mentais que geraram o problema. De
acordo com Albert Einstein, não se pode
resolver um problema com o mesmo pen-
samento que o criou. No dado momento
em que o Estado Desejado não esteja cla-
ro ou pouco atraente, o sistema se organi-
za para retomar ao Estado Atual. Quando
se focaliza a atenção nos dois pontos de
referência ao mesmo tempo, valorizando
e clareando o máximo possível o Estado
Desejado, toda a comunicação dentro do
sistema pode servir como “feedback” para
fazer as transições necessárias para sair
do Estado Atual para o Estado Desejado.
Estado Atual + Recursos = Estado
Desejado
Onde você está? Onde você quer
chegar?
Neste meio, surgem alguns termos mais
precisamente durante a linha do tempo,
que é a nossa representação interna do
11
tempo. É a linha que une o nosso passado
e o nosso futuro, uma avenida que passa
entre os estados e que dão margem ao
surgimento dos problemas/obstáculos:
Problema:
É a diferença entre o Estado Dese-
jado e o Estado Atual. Para definir o pro-
blema de modo eficiente, será útil ter em
mente o significado da palavra problema,
ou seja, tudo o que é difícil de explicar,
resolver, tratar, Iidar, entre outros. O pro-
blema surge quando o ser vivo possui um
objetivo, mas não sabe como consegui-lo.
Solução:
Atravessar este espaço entre o Es-
tado Desejado e o Estado Atual identifi-
cando e depois implementando os recur-
sos.
Recursos:
Pensamentos, ações, estratégias,
emoções e atitudes que dão condições de
deixar o estado atual para trás e progredir
em direção a um estado desejado.
Enfim, precisamos identificar um Esta-
do Atual que não desejamos mais:
O que quero em vez disso?
O que posso fazer a respeito?
O que poderia me impedir de fazer
algo a respeito?
O que quero em vez disso?
Princípios
Para fecharmos o pensamento até o
momento, só falta falarmos sobre dois
 12
princípios básicos: princípios da afetivida-
de e da realidade, pois é através deles que
acontece o reconhecimento de diferentes
concepções e percepções sobre a vida e
torna possível identificar e caracterizar o
sentimento de busca do indivíduo pela fe-
licidade.
Entremeando estes princípios surgem
figuras preconizadas por heróis, sendo
caracterizadas por pessoas intuitivas,
visionárias, empreendedoras e que per-
sonificam os valores, cumprindo funções
significativas ao seu meio social, elevan-
do a ideia de que o sucesso é atingível.
Deste modo, esta figura de modelo ou
referência por nós é conferida a partir da
1
estruturação do jogo de palavras DADE©
, em que se constituem como símbolos
para padrões de desempenho, tornando-
-se agentes continuamente motivadores
(esse jogo veremos em outro momento do
curso).
O Princípio da Afetividade relaciona-
-se com o estado psicológico que permite
ao ser humano demonstrar sentimento e
emoções. Designa a suscetibilidade que
o ser humano experimenta perante de-
terminadas alterações que acontecem no
mundo exterior ou em si próprio.
O afeto é um dos sentimentos gerado-
res de autoestima entre as pessoas, pois
produz a oxicocina, ou um hormônio que
garante o bem-estar do corpo. É observa-
do um conjunto de fenômenos psíquicos
que se manifestam sob a forma de emo-
ções, sentimentos e paixões, acompa-
nhados sempre da impressão de dor ou
prazer, de satisfação ou insatisfação, de
agrado ou desagrado, de alegria ou triste-
1- Direcionar – Avançar – Desenvolver – Executar
za (OLIVEIRA, 2013).
Ao entrarmos em contato com o meio
físico e social, recebemos estímulos atra-
vés de nossos órgãos e sentidos, que são
levados ao nosso mundo interno e lá rece-
bem significações – os sentimentos.
Nossa vida afetiva é composta de dois
afetos básicos: o amor e o ódio. Esses dois
afetos estão presentes em nossa vida psí-
quica e também estão juntos em nossas
expressões, ações e pensamentos.
AMOR – ama-se justamente pelo
que o Amor tem de indefinível. O verda-
deiro amor acontece por empatia, por
magnetismo, por conjunção estelar. Amor
é uma demanda da terra, é o profundo
desejo de vivermos sem linguagem, sem
fala.
RELACIONAMENTO – pessoas não
devem apenas se complementar. Pessoas
podem e devem somar. O ser humano não
é absoluto, assim, podemos aprender a
amar nos relacionando. Trocando experi-
ências, afetos, conflitos e sensações.
O Princípio da realidade é entendido
pela ciência e filosofia como tudo o que
existe. Tudo o que é, seja ou não perceptí-
vel. Significa o ajuste que fazemos entre a
imagem e a ideia de uma coisa, entre ver-
dade e verossimilhança, está sujeita ao
campo das escolhas. Formular uma nova
ideia de realidade constitui-se um exercí-
cio importante e árduo de nossa contem-
poraneidade.
É um contexto adquirido ao longo da
existência que cria a lente entre a apren-
dizagem e o desejo, a partir dos sentidos e
do conhecimento.
A realidade é construída pelo sujeito,

pelo seu conhecimento; ela não é dada
pronta para ser descoberta.
Pois bem, o Life Coaching aplica estes
conceitos, na prática, através do alinha-
mento dos níveis neurológicos amparados
pela Programação Neurolinguística (PNL);
quanto maior for o equilíbrio entre o indi-
víduo e o sistema, maior DADE é realizado.
Daí o Coachee pode pensar: “É tão simples
que não preciso nem fazer!”
Quanto mais simples, maior a resistên-
cia, então se lembre de que tudo na vida
passa por um processo de mudança, de
aprimoramento, de desenvolvimento,
então voltamos aos princípios vitais para
encorajar o Coachee, acerca de que neste
momento sua ação é importantíssima, di-
recionar, avançar, desenvolver e executar
(OLIVEIRA, 2013).
3.1 Relacionamentos
Segundo a Empresa Crer Ser Mais (CSM,
2014), é comprovado que quando uma
pessoa ama alguém, amplia todas as suas
demais capacidades; quando tem um rela-
cionamento afetivo saudável, a sua per-
formance nas demais áreas, inclusive no
trabalho, aumenta. Da mesma forma que,
quando as “coisas do coração” não estão
bem, a performance cai, ou pelo menos é
preciso um esforço muito maior para man-
tê-la.
Nesse contexto, o coaching de relacio-
namentos é um processo focado na sua
realização afetiva, em que o principal ob-
jetivo é identificar suas necessidades e
auxiliá-lo na mudança de comportamento
para criar novas ações e possibilidades.
13
Através da observação e dos estudos
realizados na área de relacionamentos,
hoje podemos afirmar que grande parte
das dificuldades nessa área está ligada a
questões de insegurança, timidez, baixa
autoestima e até a questões inconscien-
tes de vínculos familiares e de relaciona-
mentos passados, entre outras coisas.
Tais questões sabotam a felicidade, ou
seja, impedem a conquista e a manuten-
ção de relacionamentos saudáveis.
O Coaching de Relacionamento é
indicado para pessoas que queiram:
estabelecer comunicação clara e
objetiva em seus relacionamentos;
mudar padrões de relacionamentos
herdados dos pais;
criar e manter um relacionamento
saudável;
melhorar os relacionamentos, reor-
ganizando os papéis de cada parceiro;
reconhecer e resolver os conflitos
de relacionamentos passados;
trabalhar perdas e dores;
aprender com outros relaciona-
mentos;
reconhecer e respeitar a singulari-
dade de cada um;
aprender com o parceiro.
Para crescer na vida, tanto pessoal
quanto profissional, é necessário saber
lidar bem com as pessoas.
Para a Sociedade Brasileira de Coaching
(SBC), uma pessoa com relacionamen-
tos saudáveis e bem sucedidos tem mais
14
chances de crescer, uma vez que ela fica
mais confiante e disposta.
Nos relacionamentos pessoais, o mais
importante é ter alguém ao seu lado que
agregue e apoie suas decisões, ajudando
a solucionar problemas que possam exis-
tir.
Coaching nos relacionamentos pes-
soais proporciona inúmeros benefícios,
dentre eles: mais assertividade e capaci-
dade de gerar empatia, mais entusiasmo
e energia em sua vida, mais agilidade para
superar obstáculos e resolver problemas
com rapidez e eficiência, facilidade para
controlar estados emocionais, comunica-
ção mais objetiva e produtiva, etc. (SBC,
2014).
3.2 Família
É realidade vermos famílias inteiras
discutirem entre si o que pode influenciar
direta ou indiretamente a vida de algum
de seus membros.
Além de discussões, podem ocorrer dis-
putas entre pais, conflitos entre paren-
tes, ora por motivos tolos e toda sorte de
situações para as quais não temos prepa-
ro para interpretar corretamente.
É muito frequente que no ambiente fa-
miliar nos ensinem a omitir, a esconder e
abafar a verdade. Raramente somos en-
sinados na infância a sentir, a perceber
quem somos e a falar a verdade respon-
savelmente. A intenção de quem nos edu-
ca quase sempre é de nos preparar para
lidar com o mundo que “enfrentaremos”
na vida adulta, mas... a proteção também
faz parte desse arcabouço, o que por um
lado torna as pessoas dependentes e in-
defesas.
Queremos ser livres, mas vivemos pre-
sos e limitados internamente pela identi-
dade criada e pelos valores familiares, o
que afeta a integridade pessoal, ocasio-
nando dúvidas recorrentes sobre quem
“devemos” ser. O ambiente familiar afeta
os aspectos mentais, emocionais e espiri-
tuais dos indivíduos – e as crenças e sen-
timentos vividos influenciam as próximas
gerações da mesma família.
Segundo a SBC (2014), pessoas que
dão mais atenção ao trabalho do que a ro-
tina familiar podem sofrer com vários pro-
blemas em decorrência desta ausência. O
coach analisa todos os passos e caracte-
rísticas da família e identifica os pontos a
serem aprimorados.
Um coach atua na identificação e explo-
ração das qualidades e potenciais do indi-
víduo para o seu autodesenvolvimento e
consequente mudança comportamental
no contexto familiar. As limitações au-
toimpostas pelo sistema de crenças pes-
soal e familiar também são consideradas,
opções são exploradas e ações definidas
para que as mudanças pretendidas ocor-
ram. Posterior a isso, um plano de ação é
definido pelo cliente de acordo com sua
disponibilidade. Através de um conjun-
to de ferramentas e estratégias, o coach
apoiará o cliente na direção pretendida e
da ação a ser realizada (BORGES, 2014).
O life coaching pode fazer com que
o chefe da família se torne uma pessoa
muito melhor nas relações interpessoais
da casa, aprendendo a escutar as pesso-
as que convivem com ele e disciplinar de
maneira correta os seus integrantes, re-
 15

solvendo ou prevenindo conflitos noci- tes momentos:

vos para o grupo. Ele precisará aprimorar
1º Levantamento preliminar – enten-
a capacidade de liderança para cuidar dos
dimento das necessidades e objetivos.
familiares, desde a parte comportamen-
tal até mesmo a administração financeira 2º Relacionamento – construção do
(SBC, 2013). relacionamento, definição da situação
atual versus a situação pretendida.
Nota-se que é maior a resistência em
todas as pessoas para a mudança de per- 3º Plano de ação – desenvolvimento
cepção quando se trata da figura mater- do plano de ação, quais habilidades, op-
na. A figura do pai representa a força, a ções, limitações e sistemas de suporte a
estrutura no aspecto humano/terreno. Se seguir.
há um desapontamento das expectativas
ou incoerência de atitudes vindas de nos-
4º Acompanhamento ativo – acom-
panhamento das ações do cliente pelo co-
so pai no exterior, nosso referencial inter-
ach, que poderá fornecer estratégias di-
no entra em conflito, causando desajus-
ferenciadas de desenvolvimento durante
tes na consciência e na identidade.
todo o processo.
Já a figura da mãe, normalmente, é me-
nos precisa como referencial, mistura-se
5º Encerramento e Aprendizado – co-
ach e cliente definirão o sucesso do obje-
ao que somos, ao que acreditamos sen-
tivo e os aprendizados adquiridos durante
tir e acreditamos ser nossas escolhas. A
o processo (BORGES, 2014).
tendência à imobilidade nestas circuns-
tâncias resulta normalmente desta blin-
dagem em torno das percepções da figu-
ra materna – mesmo que a proposta seja 3.3 Espiritualidade
o reconhecimento de aspectos positivos
Por ser uma ciência multidisciplinar, o
não notados na mãe.
coaching trabalha diversos aspectos do
Segundo Borges (2014), as pessoas comportamento humano, objetivando o
procuram o Coaching Familiar em bus- aprimoramento de competências e habili-
ca de sua integridade familiar e pessoal, dades, tanto profissionais como pessoais.
querem resgatar a harmonia e a plenitu-
Através do estímulo ao autoconheci-
de, criando ou restabelecendo a sensação
mento possibilita que o cliente conheça-
de segurança no espaço familiar. Em casos
-se na essência, reveja comportamentos
em que não há um referencial tranquilo de
sabotadores e possa trabalhar os pontos
família é essencial a orientação na cria-
de melhoria a fim de eliminá-los.
ção de uma nova família. Mas em todos os
casos, a proposta é criar um contexto fa- Entretanto, um processo de Coaching
miliar baseado em respeito, cooperação, vai muito além, pois defende que o ser
harmonia, comunicação, apoio e verdade. humano, suas necessidades, virtudes,
emoções e comportamentos, fazem parte
Esse processo de coaching é definido
do todo. E que para estar completo este
por fases que são realizadas em diferen-
precisa transcender sentimentos e lem-
16
branças negativas e encontrar o equilíbrio
entre seu “eu profissional, pessoal e espi-
ritual”.
Neste sentido, coaching espiritual é
uma modalidade do Coaching que diz res-
peito não à prática de uma religião em si, e
está relacionada ao encontro do equilíbrio
e harmonia, para que de forma sistêmica,
o cliente/coachee encontre sua paz inte-
rior. Está diretamente ligado a definição
de nossa missão de vida, a formação de
nossos valores e crenças e ao desejo de
deixar um legado positivo pessoal e pro-
fissionalmente alcançar um bem-estar
pleno.
São benefícios do Coaching Espiri-
tual:
autocontrole emocional;
autocura – de sentimentos e pen-
samentos negativos e recorrentes;
aprender a perdoar a si mesmo;
maior consciência da força interior;
fortalecimento das emoções posi-
tivas;
ressignificação de eventos negati-
vos que influenciam negativamente pen-
samentos e ações;
aprender a desligar-se do passado
e viver o aqui e agora;
valorização de sua essência;
melhoria sistêmica nos relaciona-
mentos;
empoderamento do Eu (MARQUES,
2013).
3.4 Equilíbrio emocional
Existem várias formas de perder a li-
nha! Chorar demais, estar inseguro, não
ter confiança, gritar, falar mal, falar pala-
vrões, tudo isso significa perder a linha e
todos nós, ou a grande maioria, em algum
momento da vida passou por esse senti-
mento que muitas vezes nos trouxe ver-
gonha, não é mesmo?
Também quando se desiste de algo ou
não se faz o melhor possível, de forma im-
pulsiva estamos perdendo a linha...
Existem dois fatores prejudiciais nes-
te destempero emocional. Afasta as pes-
soas, pois elas não querem receber esta
energia ruim, conviver com alguém tendo
emoções descontroladas e por saberem
que não poderão contar na hora da neces-
sidade. Em vez de reagirem bem, perderão
o controle.
Você confiaria decisões importantes à
alguém que usualmente demonstra fra-
gilidade, fraqueza ou agressividade? Nem
sempre, não é mesmo? Pois muitas vezes
este desequilíbrio gerará respostas ina-
dequadas e decisões erradas.
O desequilíbrio emocional afeta as rela-
ções amorosas, afastando as pessoas que
amamos e, principalmente, gera proble-
mas no trabalho, onde a produtividade é
mais fortemente avaliada.
Hoje, pouquíssimas atividades são rea-
lizadas isoladamente. Convivemos o tem-
po todo com pessoas e a realização de
parte das tarefas, normalmente, depende
de outras pessoas. Se não tiverem carinho
e confiança em nós, teremos dificuldades.
A empresa avaliará se esta pessoa pre-

judica o ambiente de trabalho, se estará
preparada para liderar pessoas (possível
promoção) e se pode confiar que ela re-
alizará as tarefas necessárias, da melhor
forma e dentro do prazo estabelecido.
As empresas querem (e precisam) de
pessoas equilibradas, que administrem
com o maior equilíbrio possível o que
acontece com elas, no trabalho e na vida
pessoal.
As pessoas são contratadas por conta
das suas competências/habilidades e são
demitidas por causa das suas atitudes e
do relacionamento com as pessoas. Nin-
guém quer uma bomba relógio emocional
por perto, essa é a realidade!
A boa notícia é que podemos, sim, ad-
ministrar as nossas emoções. É possível
administrar a emoção para gerar produti-
vidade, felicidade e autorrealização.
Temos sucesso quando aprendemos a
lidar com as situações e viver as emoções
de forma mais equilibrada. E não são ape-
nas as nossas emoções, temos que apren-
der a lidar com as emoções das outras
pessoas também.
A melhor metodologia para aprender a
identificar o seu comportamento, saber
onde está, para aonde quer chegar (o que
quer se tornar), quais seus pontos fortes,
como contornar possíveis obstáculos e
como criar uma rota de ação para o seu su-
cesso é a metodologia de coaching e para
as situações relatadas, o coaching para
equilíbrio emocional.
Nesse contexto, o coaching pode ser
contratado para ajudar, apoiar e conduzir
pessoas que buscam o aumento de suas
produtividades e conquista de seus so-
17
nhos e objetivos, bem como pode traba-
lhar com pessoas que precisam resolver
esses desequilíbrios emocionais.
O estudo do comportamento humano
permite entender o conjunto de percep-
ções que nos foi influenciado pelas pes-
soas, religiões e a sociedade em que vi-
vemos. Compreenderemos o conjunto de
crenças, valores e sonhos que recebemos
e como interagimos com eles.
A análise do perfil comportamental
para identificar como reagimos ao mundo
e o que nos motiva será fundamental para
uma vida equilibrada, feliz e plena.
Quanto mais rápido entendemos como
nossos valores, capacidades, habilidades,
os pontos fortes e de melhoria, motiva-
ções pessoais e profissionais potencia-
lizam ou limitam os nossos resultados,
mais efetivas serão nossas ações para
eliminar/minimizar improdutividade e
desenvolver pontos positivos (ROCHA,
2014; MARQUES, 2013).
“Qualquer um pode zangar-se – isso é
fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa,
na medida certa, na hora certa, pelo moti-
vo certo e da maneira certa – não é fácil.”
Já dizia Aristóteles.
E você? É refém de você mesmo? Ou
assume o controle da sua vida? (ROCHA,
2013).
3.5 Autoconhecimento
O autoconhecimento é uma das chaves
de uma vida mais realizada que buscamos
sempre lá na Grécia Antiga: conhece-te a
ti mesmo (gravada no Templo de Delfos).
18
Se a pessoa se conhece, ela pode go-
vernar-se melhor e dirigir-se também mais
eficientemente para suas metas. Se não
se conhece, nem se governa e nem anda
na direção certa.
Mas, conhecer-se é um grande desafio.
Fatores de natureza psicológica, social e
até física dificultam o autoconhecimento.
A pessoa sábia, que busca o conhecimen-
to, passa a vida ampliando a compreensão
de si mesma (ROSA, 2011).
Eis algumas medidas práticas que
ajudam na ampliação do autoconhe-
cimento:
parar para refletir – muitas pes-
soas vivem atormentadas pela ansieda-
de e jamais param para dialogar consigo
mesmas. Um hábito saudável é definir um
período do dia para rever as ações do dia,
para investigar seus próprios sentimen-
tos, para questionar-se e buscar em si
mesmo as respostas. Outro hábito de va-
lor é parar de tempos em tempos, fazendo
uma espécie de retiro espiritual – afastar-
-se dos afazeres e das demandas sociais
por alguns dias, para pensar livremente;
fazer terapia – buscar um psicó-
logo é uma ação inteligente quando há
alguma dor psíquica com a qual se tem di-
ficuldade de lidar. Mas é muito útil e eficaz
também para crescimento pessoal, am-
pliação do autoconhecimento. Uma boa
terapia pode ajudar muito a identificar
melhor suas próprias forças e fraquezas e
as alternativas para remover os entraves
ao seu crescimento;
pedir opinião – os outros, por te-
rem uma visão “de fora” conseguem ver
muitas coisas que não conseguimos per-
ceber sobre nós mesmos. É sábio pedir a
opinião de amigos, colegas de trabalho,
familiares sobre nosso comportamento,
nossas forças e fraquezas. Pessoas sen-
satas poderão ajudar-nos bastante não só
com sua visão, mas também com sua ex-
periência;
testes – há muitos testes livres e
facilmente obteníveis que trazem aju-
da efetiva para o autoconhecimento. Há
aqueles mais completos e profundos, cuja
aplicação é feita por profissionais especia-
lizados, mas há outros mais simples, que
poderão trazer ajuda, se usados sabia-
mente. Testes vocacionais aplicados por
psicólogos especializados, complementa-
dos por outros recursos de psicodiagnós-
tico, são recomendados na fase inicial da
carreira, principalmente para pessoas que
estejam pouco informadas sobre seus re-
ais interesses e tendências;
leitura – bons livros de psicologia
ajudam a pessoa a elevar a compreensão
sobre si mesma. O domínio de conceitos
como o de atitude, temperamento, valo-
res por si só facilita a reflexão e identifi-
cação de seu perfil. Há também excelen-
tes artigos em sites especializados, além
de revistas, jornais, etc. O que não falta
é bom material de leitura. A pessoa deve
pedir ajuda, se necessário, para localizar
os textos mais adequados ao seu próprio
conhecimento (ROSA, 2011).
Muito se discute sobre as estratégias
para alcançar sucesso profissional e pes-
soal e evoluir continuamente. Entretanto,
para chegar ao equilíbrio nestes quesitos,
é preciso passar por um processo interno
e, antes de tudo, conhecer a si mesmo.
Como se dá o Processo de Autoconhe-
cimento:
 19

O que você gosta de fazer? O que te faz onde Alice depois de indagada pelo Gato
feliz? Do que você não gosta? Quais são sobre qual o seu destino e, de responder
seus objetivos pessoais e profissionais? – não saber para onde desejava ir, ouve do
Como e onde você deseja estar daqui a 5, bichano: “Para quem não sabe para onde
10 ou 50 anos? Como as pessoas a sua vol- vai, qualquer caminho serve”.
ta definem você? Quais são suas maiores
Assim também é na vida real, se não
qualidades? Quais seus principais pontos
sabemos o que queremos, acabamos le-
de melhoria? Quais seus maiores desejos
vados pela correnteza e ficamos mais dis-
e sonhos? Quais suas maiores realizações?
tantes de alcançar o que queremos real-
Quais seus maiores arrependimentos?
mente.
Todas estas perguntas fazem parte de
Onde entra então o coaching para au-
um poderoso processo de autoconheci-
toconhecimento?
mento, uma vez que a melhor maneira de
definir os caminhos e os resultados que O processo de Coaching é extrema-
queremos alcançar em nossas vidas é sa- mente efetivo, pois além de acelerar os
ber intimamente quais são as nossas mo- resultados, através de perguntas pode-
tivações, crenças e valores e de que forma rosas, oferece ao cliente a oportunidade
estes elementos influenciam, positiva ou real de estar em contato consigo mesmo,
negativamente, nossos êxitos e fracas- descobrir seus pontos fortes, os de me-
sos. lhoria, definir, com clareza, seus objetivos
pessoais e profissionais e ainda alcançar
A percepção de si mesmo é fundamen-
equilíbrio espiritual.
tal para guiar nossas decisões, planejar,
organizar e realizar nossos objetivos, me- Com este autoconhecimento e, dispon-
tas e sonhos, desenvolver nossas compe- do destas informações, o indivíduo pode
tências e habilidades e administrar nossas direcionar melhor suas ações, focar na
ações assertivamente. realização de seus desejos, sonhos e ob-
jetivos, sem desrespeitar suas crenças e
Muitas vezes, por não termos este au-
valores. Assim, podemos concluir que as
toconhecimento, nos vemos perdidos
respostas não estão fora e sim, dentro de
diante de diversas situações em nosso
nós (MARQUES, 2013).
trabalho, em família, nos relacionamentos
interpessoais, nos tornamos inseguros e
extremamente dependentes dos conse-
lhos e intervenções de outras pessoas.
Assim, podemos concluir que autoconhe-
cimento também é uma forma de inde-
pendência.

Neste sentido, uma frase que descreve

o quão importante é o autoconhecimento,
vem de um diálogo retirado de um trecho
da obra – “Alice no País das Maravilhas”,
20
UNIDADE 4 - Coaching para as necessidades
profissionais
4.1 Carreiras
Aprender é mudar para melhor nos-
sa maneira de sentir, pensar e agir. Ao
aprender a pessoa torna-se mais apta a
obter maior gratificação em sua vida, me-
lhor qualidade de vida. Torna-se também
mais apta a contribuir com maior eficácia
na produção de bens e serviços de todos
os tipos que a sociedade requer, no nível
de qualidade crescente que é requerido
(ROSA, 2011).
No caso da carreira, quando se deseja
ampliar o potencial de crescimento, de-
senvolver sua qualificação emocional e
social ou rever comportamentos, atitudes
que estejam sendo ameaças podemos
usar o coaching de carreiras.
Esse tipo de Coaching destina-se a
pessoas que:
estão iniciando uma carreira;
estão insatisfeitas com sua carrei-
ra,
estão passando por transição em
sua carreira;
querem encontrar um trabalho;
querem mudar de carreira;
querem voltar ao mercado de tra-
balho;
sonham com uma profissão.
Uma pessoa apoiada por um Personal
Coach conseguirá definir melhor a sua
carreira, visualizando seus sonhos, clare-
ando seu propósito, percebendo suas in-
tenções, definindo metas, alinhando seus
valores mais significativos com sua carrei-
ra. Perceberá quais competências já estão
presentes em sua vida e quais precisam
ser desenvolvidas para que sua carreira
seja mais brilhante, sendo assim terá a
oportunidade de desenvolver essas com-
petências.
O Coach de Carreira trabalha nesse sen-
tido: ajudá-lo a definir melhor sua carrei-
ra como um todo. Ele leva você a refletir
sobre aspectos antes jamais imaginados,
de forma a clarear suas intenções e pro-
pósitos, definindo objetivos e metas e ali-
nhando seus valores mais relevantes com
sua carreira.
Com o Coaching de Carreira, você pode-
rá estar fazendo um balanço a respeito de
sua vida como um todo voltado para sua
carreira, percebendo quais habilidades e
competências você já possui e quais pre-
cisam ser aprimoradas para
fazer de você um profissional brilhante
dentro de sua carreira e no mercado, sem-
pre desenvolvendo suas aptidões neste
sentido, visando sua satisfação pessoal
e profissional como um todo (ACADEMIA
BRASILEIRA DE COACHING, 2013).
Sobre a gestão de carreiras dedicamos
um módulo específico, onde poderão ser
encontrados detalhes sobre a importân-
cia dessa gestão para as empresas, princi-
palmente para as pessoas.

4.2 Negócios e Executivos
Segundo Costa (2011), dos diversos ni-
chos de coaching, o coaching de negócios
é um dos menos difundidos no Brasil, ao
contrário do Reio Unido e Estados Uni-
dos onde 9 em cada 10 empreendedores
recorrem a essa ferramenta de alavanca-
gem de negócios. Mas felizmente a ten-
dência brasileira é evoluir.
Coaching de negócios é um processo
que busca elevar o desempenho de um
negócio e proporcionar impactos positi-
vos, em especial no curto e médio prazo.
Por meio dele busca-se (re)educar os em-
preendedores a aplicar os fundamentos
de negócios rumo ao sucesso empresarial
e corrigir rumos da empresa na direção de
atender as suas necessidades, em geral, e
as de mercado e do cliente, em particular.
Esse tipo de Coaching destina-se a or-
ganizações que querem desenvolver seus
colaboradores, desde a alta administração
até equipes no seu ambiente de trabalho
para aprimorar aspectos profissionais. É
um prosseguimento crucial ao treinamen-
to de negócios, pois muitos não causam
os resultados benéficos esperados por
causa da falta de apoio às pessoas no seu
ambiente de trabalho depois dos treina-
mentos.
Um negócio apoiado por um Personal
Coach conseguirá aproveitar muito mais o
potencial e o desempenho dos colabora-
dores, onde se integram todos os outros
modelos de coaching (executivo, de equi-
pe, de carreira, de vida), todos são alinha-
dos para o mesmo objetivo, desenvolver a
visão, valores, missão e propósito do ne-
gócio, alinhando todos para a mesma dire-
ção, desenvolvendo competências, dando
21
prosseguimento aos treinamentos para
que assim os resultados sejam mais efeti-
vos e eficazes.
O Executive Coaching destina-se a pes-
soas que detêm autoridade e poder em
uma organização. Executivos que querem
melhorar sua liderança e tomada estra-
tégica de decisões. Normalmente não há
uma pessoa na organização com quem
eles possam realmente falar sobre suas
perspectivas e sonhos, dúvidas e temo-
res. Um Coach é o ideal para esse papel.
Um executivo apoiado por um Execu-
tive Coach conseguirá definir melhores
suas metas estratégicas, tomará melho-
res decisões, desenvolverá habilidades
de liderança e competências para favore-
cer no alto desempenho, eliminará hábi-
tos improdutivos transformando crenças
limitantes em crenças possibilitadoras.
Estará capacitado a administrar melhor
seu tempo, reconhecer seus valores mais
profundos e estar em harmonia com eles,
o que terá um efeito muito positivo na
empresa, podendo significar um aumento
significativo na lucratividade e produtivi-
dade.
Pontualmente, são vantagens para o
empreendedor:
promove o clareamento e a organi-
zação de ideias;
proporciona maior segurança para
a tomada de decisões;
desenvolve as competências que
lhe são ou serão requeridas para empre-
ender com sucesso o negócio.
Além das vantagens para o negócio em
si, temos vantagens para a equipe de tra-
balho das organizações:
22
sinergia e foco em estratégias ven-
cedoras;
melhoria dos relacionamentos in-
terpessoais e do clima organizacional.
De maneira geral, as sessões de
Coaching de Negócios proporcionam
ganhos como:
auxílio para uma boa estruturação
e desenvolvimento de planos de negócio;
estabelecimento de objetivos cla-
ros e identificação de estratégias para al-
cançá-los;
identificação e maior utilização de
talentos e pontos fortes;
identificação e desenvolvimento
consistente de pontos que precisam ser
aprimorados;
identificação e suporte para supe-
rar obstáculos presentes e futuros;
identificação e eliminação de pos-
síveis bloqueios internos;
melhor poder de análise e tomada
de decisão;
melhorias em comunicação e rela-
cionamentos profissionais;
desenvolvimento de competências
chaves de empreendedorismo;
melhor uso da criatividade para de-
senvolvimento de projetos e soluções;
desenvolvimento de competências
fundamentais de liderança;
melhora da administração de tem-
po e de recursos;
melhor estruturação do negócio
como um todo;
significativa e rápida melhora dos
resultados financeiros;
mais realização pessoal e qualidade
de vida.
O coaching de negócio (venda) propõe
um novo formato no processo de nego-
ciação, ou seja, uma nova forma de se re-
lacionar com o cliente. Ele é baseado em
perguntas e não em ofertas. Assim, o ne-
gociador – leia-se: Coach – interage com
o cliente na decisão da aquisição sem in-
terferir, apenas conduzindo-o com ques-
tionamento inteligente e preciso sem
afirmações. Simples? Não é não. Os ne-
gociadores tradicionais foram treinados a
terem respostas para todas as perguntas
e soluções para todos os problemas. Fazer
perguntas é para inexperientes e, tam-
bém, demonstra fraqueza. É nessa pers-
pectiva que se perdem bons negócios e se
deixa de realizar metas e objetivos.
O coaching de negócio vem para que-
brar este paradigma através da constru-
ção de soluções identificadas e focadas
nos resultados das empresas. Exempli-
ficando: um vendedor de carros precisa
identificar, com perguntas inteligentes,
o que o seu cliente necessita (não o que
deseja) e o conduz a decisão da compra do
veículo (ROCHA, 2012).
4.3 Lideranças
Segundo Charan (2008), a liderança
é um fator importante, que gera e aplica
energia nas pessoas, proporciona-lhes
uma direção e sincroniza seus esforços.
Com efeito, representa o indicador fun-

damental do potencial de uma empresa,
pois, diferentemente dos resultados fi-
nanceiros, que apenas indicam onde a
empresa já esteve, uma forte liderança
faz com que uma boa empresa seja ainda
melhor da mesma forma que, com certe-
za, uma fraca liderança reduz seu poten-
cial e, com o tempo, a destrói.
Dentre os tipos de liderança mais es-
tudados ultimamente tem-se a liderança
orientada para tarefas e para pessoas e
quanto às características, a liderança ca-
rismática, transacional e situacional.
Liderança Situacional é uma proposta
teórica desenvolvida por Hersey e Blan-
chard (1986), que afirmam ser este um
modelo que preconiza a não existência de
um estilo melhor de liderança, ou seja, que
o líder precisa utilizar vários estilos que
podem ser adaptados frente às variáveis
presentes em cada situação específica.
Para esses autores, liderança é um pro-
cesso de influenciar as atividades de um
indivíduo ou grupo para a consecução de
um objetivo numa dada situação. Nes-
sa abordagem, os líderes são capazes de
adaptar seu estilo de comportamento às
necessidades dos liderados e à situação.
O estilo de liderança de uma pessoa é
definido como sendo o padrão comporta-
mental que ela manifesta quando procura
influenciar as atividades de outras, como
é reconhecido por essas outras pesso-
as (SILVA; GALVÃO, 2007). Esse conceito
envolve uma combinação de dois tipos de
comportamentos tarefa e relacionamen-
to, sendo:
Comportamento de tarefa – aquele que
os líderes adotam para organizar e defi-
nir as funções dos membros de seu gru-
23
po (liderados), explicar as atividades que
cada um deve executar, quando, onde e
como devem ser realizadas; estabelecer
padrões bem definidos da organização do
trabalho, do uso dos canais de comunica-
ção e dos meios de fazer as coisas certas.
Comportamento de relacionamento –
aquele que os líderes seguem para manter
relações pessoais entre si e os membros
de seu grupo (liderados), abrindo canais
de comunicação, providenciando apoio
socioemocional e sendo flexíveis com os
comportamentos.
Outro conceito fundamental da Lide-
rança Situacional refere-se à maturidade
dos liderados, que é definida como a ca-
pacidade e a disposição das pessoas para
assumir a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento (HERSEY; BLAN-
CHARD, 1986).
Neste conceito, os autores ainda in-
cluem que, quanto mais maduro o seguidor
menos intenso deverá ser o uso da autori-
dade pelo líder e mais intensa a orienta-
ção para o relacionamento. Inversamen-
te, a imaturidade deve ser gerenciada por
meio do uso autocrático da autoridade,
com pouca ênfase no relacionamento. O
líder varia seu estilo de comportamento
em quatro tipos nos quais se associam as
variáveis, comportamento para a tarefa e
comportamento de relacionamento. Es-
ses tipos recebem as seguintes denomi-
nações:
E1 – determinar – a ênfase na tarefa é
alta, e o relacionamento é baixo.
E2 – persuadir – a ênfase na tarefa, e
relacionamento alto.
E3 – compartilhar – ênfase baixa na
24
tarefa, e alta no relacionamento.
E4 – delegar – ênfase na tarefa e rela-
cionamento baixo.
Na maturidade dos liderados, também
são consideradas duas dimensões: matu-
ridade para o trabalho, relacionada com
o conhecimento e capacidade técnica; e
maturidade psicológica, que se refere à
disposição ou motivação para realizar al-
guma coisa. Estas dimensões de maturi-
dade devem ser analisadas em relação a
uma dada situação.
Assim, para uma liderança eficaz, é ne-
cessário que o líder tenha clareza da situ-
ação que se quer influenciar, que avalie a
maturidade do liderado na situação e es-
colha corretamente o estilo a ser utiliza-
do.
Dentro do modelo da liderança situa-
cional (HERSEY; BLANCHARD, 1986), ou-
tros autores (GOLDSMITH; LYONS; FREAS,
2003) salientam também que a Lideran-
ça Situacional é utilizada como estrutura
para proporcionar, aos líderes, a orienta-
ção de que necessitam para o exercício à
Liderança Coaching.
Chegamos ao ponto que nos interessa!
Os princípios da liderança situacional
presentes na Liderança Coaching prevê-
em que os líderes (coach = é quem conduz
o processo) devem ajustar seus estilos de
liderança em nível de prontidão (capaci-
dade e disposição) de seus liderados (co-
achee = é aquele que é conduzido) para
executarem uma determinada tarefa, na
intensidade de comportamento de tarefa
(direção) e no comprometimento do rela-
cionamento (apoio) fornecido pelo líder.
Essa é a essência do Coaching de lideran-
ça.
Pontualmente podemos dizer que é
um processo estrutura que foca em:
desenvolvimento e formação de lí-
deres;
desenvolvimento de competências
comportamentais de liderança;
metas e objetivos claros e consis-
tentes, alinhados a estratégia e demanda
da sua função, cargo e empresa.
Nesse tipo de Coaching obtém-se o
melhor desempenho profissional, pois ta-
lentos e qualidades são potencializados,
além de identificar o que emperra o de-
senvolvimento do cliente, e influenciando
diretamente sua produtividade e resulta-
dos. O líder estará capacitado a adminis-
trar melhor seu tempo, reconhecer seus
valores mais profundos e estar em harmo-
nia com eles, o que terá um efeito muito
positivo na empresa, podendo significar
um aumento significativo na sua satisfa-
ção e resultados no trabalho.
4.4 Gestão de pessoas
De acordo com Marques (2013), desen-
volver pessoas e equipes é um dos maio-
res desafios dos gestores atuais devido a
fatores como a forte concorrência de mer-
cado, a alta competitividade e a necessi-
dade de reter os talentos que exigem que
os profissionais, principalmente os em
postos de liderança, desenvolvam novas
competências para, dessa forma, poten-
cializar os recursos e as habilidades dos
profissionais que compõem a empresa.
Estar preparado para desenvolver, con-

duzir e motivar pessoas exige que as pró-
prias lideranças evoluam suas habilidades
e aprendam a lidar com as necessidades,
objeções, insatisfações, expectativas de
futuro e projeções de carreira dos colabo-
radores, de forma madura e efetiva. Nes-
te sentido, cursos de gestão de pessoas
que utilizam o Coaching como metodolo-
gia tem sido cada vez mais procurados por
gestores e empresas, que têm como meta
não apenas gerar resultados com suas
equipes, mas também desenvolver cola-
boradores de forma sistêmica (MARQUES,
2013).
Os profissionais que fazem cursos de
gestão de pessoas, com Coaching, alcan-
çam melhores resultados em seu trabalho
por encontrar nesse processo não apenas
ferramentas para desenvolver seus lide-
rados, mas também: autodesenvolvimen-
to, autoconhecimento e a potencialização
de suas habilidades de liderança.
Assim, preparam-se para ser grandes
líderes, uma vez que, neste treinamento
de liderança, com o suporte do Coaching,
conseguem ser mais assertivos e efetivos
em suas ações, aprendem a identificar fo-
cos de crises, alinhar de forma eficaz os
colaboradores a cultura da empresa, re-
solver conflitos entre colaboradores, nas
relações interpessoais e a motivá-los para
que desenvolvam todo seu potencial, e
dessa forma, cumpram as metas que a
empresa projetou (MARQUES, 2013).
Para a Gestão de Pessoas, quando se
fala no uso do mentoring enquanto possi-
bilidade de desenvolvimento de carreiras,
o que precisamos ter por consideração
é que esse processo possibilita o desen-
volvimento de pessoas em, pelo menos,
três dimensões a considerar: o desenvol-
25
vimento pessoal, o profissional e o de car-
reira, na empresa em questão, daí ser um
processo ainda muito utilizado na Gestão
de Pessoas (BERNHOEFT, 1994).
Por vezes pode-se encontrar profissio-
nais da Gestão de Pessoas que consideram
essas práticas, não como ferramentas de
Desenvolvimento de Pessoas e estímulo
a processos de aprendizagem, mas sim
como atividades terapêutica aplicadas
ao contexto empresarial. Tal fato incorre
em um terrível equívoco, já que, coaching
e mentoring, definitivamente, não são
terapias de aconselhamento ou técnicas
de psicologia aplicada. Na verdade, dizem
respeito a abordagens pragmáticas foca-
das na realização de um ou mais objetivos
específicos.
Vale destacar que as referidas práticas
possuem orientações comuns, dentre elas
pode-se citar a identificação das metas de
curto, médio e longo prazos para os profis-
sionais presentes nas organizações, bem
como o mapeamento das competências
já existentes no cenário organizacional e
a identificação daquelas almejadas, o que
por suas vezes, levam ao reconhecimento
em conjunto das fragilidades, estratégias
e tentativas de superação das mesmas e à
identificação, com clareza de valores pes-
soais e organizacionais presentes nas or-
ganizações (RABAGLIO, 2004).
Além disso, identificar pontos fortes
e fracos e como lidar com eles, refletir
de forma estruturada sobre o desenvol-
vimento de pessoas, equipes e sobre o
contexto organizacional, desencadeia na
possibilidade de construção de planos de
ação mais efetivos que favoreçam o al-
cance de metas e, como consequência,
atinjam os objetivos a que as organiza-
26
ções se propõem.
De acordo com Araújo (2006), as-
sim como toda tecnologia para de-
senvolvimento de pessoas, existem si-
tuações mais indicadas para o uso do
coaching e do mentoring, sendo que
devem ser usados principalmente nas
seguintes situações:
conflitos de valores pessoais;
situações críticas de toda ordem
nos processos decisórios da empresa;
questionamentos variados sobre o
desenvolvimento das pessoas;
quando há baixa qualidade na co-
municação;
equipes desmotivadas;
falta de sinergia e objetividade;
stress e desequilíbrio emocional;
baixo comprometimento com re-
sultados;
conflitos entre pessoas e equipes;
baixo resultado em vendas;
produtividade inferior às suas ex-
pectativas;
falha no relacionamento com clien-
tes;
mudanças organizacionais.
Vale ressaltar que os cenários altamen-
te competitivos e em constante transfor-
mação têm exigido da Gestão de Pessoas
novas maneiras de pensar e desenvolver
estratégias (SOUZA 2008).
Neste contexto, o Desenvolvimento
Gerencial perpassa, não raro, pelas si-
tuações acima relatadas e assim sendo,
as práticas do coaching e do mentoring
alavancam a preparação da organização
para ampliar resultados, e produzir insi-
ghts que permitam rever velhos modelos
de negócios, perseguirem oportunidades,
trabalhar em sinergia, com foco no cliente
e no mercado, e manter uma atitude ino-
vadora constante.
4.5 Educacional
Numa perspectiva tradicional sabemos
que a prática mais frequente utilizada no
desenvolvimento de professores é a da
formação continuada (MASETTO, 2003),
que ocorre geralmente em formato de
curso e busca desenvolver aptidões peda-
gógicas e conceituais junto aos discentes.
Mediante a evolução e diversificação
de métodos, técnicas e dinâmicas, suge-
rimos a abertura na área de educação às
inovações e utilização de práticas moder-
nas como o coaching que só tem a contri-
buir com todo e qualquer profissional.
Vale ressaltar que se nós queremos en-
corajar diferentes abordagens para a do-
cência e para o aprendizado, assim como
novas relações entre alunos e professo-
res, nós precisamos entender os meios
pelos quais professores aprendem, adap-
tam e criam novas abordagens adequadas
à realidade (FISHER; HIGGINS; LOVELESS,
2006 p. 2) e eles precisam entender que
também são, como todos seres humanos,
eternos aprendizes.
A metodologia do Coaching, sendo re-
dundante, consiste em uma relação entre
coach e coachee, na qual geram-se refle-
xões e ações com foco no aumento de de-

sempenho deste último. Isso ocorre por
meio do autoconhecimento, da análise
da própria potencialidade e dos objetivos
a serem atingidos e do desenvolvimento
da autoeficácia para atingi-los (KILBURG,
2001; GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2001;
WHITMORE, 2005).
Coaching consiste na facilitação de
aprendizado e desenvolvimento com o
objetivo de propiciar melhoria de desem-
penho e fortalecer a ação eficaz, a reali-
zação de objetivos e a satisfação pessoal.
Invariavelmente envolve crescimento e
mudança, quer seja em perspectivas, ati-
tudes ou comportamentos (BLUCKERT,
2005; REIS, 2007).
Abaixo temos trechos de uma entre-
vista com o professor José Zaib autor em
parceria com Jacob Gribbler do “Manual de
Coaching Educacional — Transformando
gestores e professores em líderes inspira-
dores” que respondem com simplicidade
e clareza a alguns questionamentos que
muitos de nós carregamos na bagagem
até o momento.
O coaching educacional foca, em pri-
meiro lugar, o autoconhecimento, o auto-
desenvolvimento, a melhoria do profes-
sor, do gestor educacional. Partimos de
um pressuposto universal “nada pode ser
mudado; mas você pode mudar”. A partir
do momento em que você muda, é possí-
vel que o contexto em torno de você mude
através de sua liderança. Esta é mais uma
ferramenta para o professor. A educação
tradicional nos dá a pedagogia, a didáti-
ca e uma série de outras metodologias,
desenvolvidas por pensadores que são
colocadas em prática: temos Piaget, Vy-
gotsky, Paulo Freire, Maria Montessori e
muitos outros. O coaching é disponibiliza-
27
do aos educadores como mais uma ferra-
menta que pode se tornar poderosa, uma
vez que o profissional se aproprie dela e a
utilize com proficiência.
Hoje em dia, muitos professores ale-
gam ter dificuldades para reter a atenção
dos estudantes, mas encontram na PNL e
o coaching educacional ferramentas para
ajudar os docentes a enfrentarem essa si-
tuação.
No Manual de Coaching, os autores en-
fatizam que não existe tecnologia, me-
todologia ou processo que substitua a
pedagogia do carinho e da afetividade.
Esse é um princípio difundido nas suas
instituições. Antes de trabalhar o con-
teúdo, o professor deve estabelecer um
vínculo de relacionamento entre ele e seu
aluno — uma singularidade — e entre ele e
seus alunos — singularidades. Um profes-
sor que conhece neurociências e proces-
sos de coaching entende que as pessoas
apreendem as informações minimamente
de três maneiras: através da visão, audi-
ção e sinestesia. Um professor com uma
formação comum não sabe que essas di-
ferenças existem e que seus alunos fun-
cionam numa multiplicidade canais.
Sobre as diferenças entre um professor
com formação em coaching educacional e
um profissional que recebeu uma instru-
ção tradicional:
Um professor que tem rudimentos de
neurociências e conhecimentos de coa-
ching, num primeiro momento, vai esta-
belecer uma sintonia, uma harmonia com
essa multiplicidade de singularidades. Ele
passará a ser o termômetro da turma, ge-
renciando o ambiente educacional atra-
vés de seu comportamento. Ele vai cami-
28
nhar de certa maneira, usar determinado
tom de voz, utilizando ferramentas que
estimulem simultaneamente as possibi-
lidades dos visuais, dos auditivos e dos
sinestésicos. Com isso, proporciona uma
melhor comunicação e, com isso, os rela-
cionamentos passam a ser mais prazero-
sos e mais interessantes.
O problema é que alguns professores
entram na sala de aula, mal se apresen-
tam e já entopem os alunos de conteúdos.
Os jovens, hoje, estão mais interessados
nos conteúdos dos tablets, nas redes so-
ciais. E essa atitude passa a ser desinte-
ressante. No primeiro momento, a figura
do professor deve contagiar os alunos e,
a partir deste ambiente positivo, ele terá
uma comunicação mais eficaz, desenvol-
vendo relacionamentos mais produtivos
para obter os resultados e objetivos que
deseja.
Segundo Marques (2013), a Stanford
University School Of Education, dos Esta-
dos Unidos, divulgou um estudo do pro-
fessor Eric Bettinger e a doutora Rachel
Baker, que aponta que estudantes que
passaram pelo processo de Coaching, du-
rante sua graduação superior, são mais
propensos a permanecer até a conclusão
de seus cursos e a fazer pós-graduação.
O estudo aponta ainda que falta a estes
estudantes mais informações sobre como
ser bem-sucedido na profissão escolhida,
e sobre como utilizar o que aprenderam,
na prática. É ai que entra o Coaching.
Assim como no processo realizado em
outros ambientes, o Coaching Educacio-
nal pode ser utilizado no planejamento de
carreira e também na escolha da profis-
são. Pode ser focado na gestão do tempo,
na definição de objetivos e metas, desen-
volvimento de habilidades comportamen-
tais, direcionamento assertivo da carreira,
autodefesa, num melhor aproveitamento
dos estudos e no entendimento da aplica-
ção prática dos conhecimentos adquiridos
durante a graduação.
No âmbito dos docentes e demais co-
laboradores da escola, o Coaching pode
ser aplicado para alinhar os valores, defi-
nir a missão de vida dos educadores e na
implantação da cultura organizacional da
instituição de ensino.
Com certeza, ter alunos que não com-
pletam suas graduações e isso não é in-
teressante para nenhuma universidade.
Neste sentido, na pesquisa realizada em
Stanford mostrou outro dado interes-
sante. O processo de coaching se mos-
trou mais rentável dentre as iniciativas
implantadas pelas instituições de ensino,
superando até mesmo, a ajuda financeira.
Segundo os pesquisadores, um investi-
mento de mil dólares em ajuda financeira
representa 3% de aumento na perma-
nência no ensino superior. Já o investi-
mento na aplicação de Coaching aumenta
a mesma persistência em ficar e concluir
o curso de graduação em 5 vezes (MAR-
QUES, 2013).
4.6 Equipes
Esse tipo de Coaching destina-se a
equipes multidisciplinares e multifuncio-
nais que estão com dificuldades em lidar
com conflitos e com diferenças, equipes
que não estão alinhadas com uma mesma
visão, missão, valores, propósito e preci-
sam desenvolver competências para au-

mentar a sinergia e obter um melhor de-
sempenho do grupo.
Uma equipe apoiada por um Personal
Coach conseguirá lidar melhor com os
conflitos e diferenças do grupo gerando
soluções criativas e inovadoras, os inte-
grantes da equipe estarão alinhados com
uma visão, missão, valores e propósito,
caminhando todos para uma mesma di-
reção, consequentemente a sinergia do
grupo aumenta, as competências são de-
senvolvidas, assim a equipe trabalha mais
fácil e eficientemente, atingindo um alto
desempenho e aumentando efetivamen-
te a motivação (SOUZA, 2013).
4.7 Na área de Enfermagem
Machado et al. (2013) realizaram uma
pesquisa onde objetivou-se caracterizar
as publicações sobre coaching na área da
Enfermagem e analisar como esse méto-
do está sendo utilizado pela Enfermagem.
Trata-se de uma revisão integrativa de
literatura, qualitativa e descritiva, rea-
lizada nas bases: Banco de Dados de En-
fermagem (BDENF), Scientific Eletronic
Library Online (Scielo), Literatura Lati-
no-Americana e do Caribe em Ciências da
Saúde (LILACS) e National Library of Me-
dicine (MEDLINE).
Eles identificaram que o coaching é
utilizado na enfermagem, com predomi-
nância internacional, principalmente na
gestão de pessoas, educação em saúde
e desenvolvimento da prática clínica. No
entanto, é necessário o aprofundamento
de estudos sobre coaching em variados
contextos. Assim, ressaltaram a impor-
tância da realização de pesquisas sobre
29
coaching na realidade brasileira.
De todo modo, vale a pena expor alguns
dos resultados da pesquisa para enrique-
cimento e que fique de ideia, caso venham
utilizar nesse meio de trabalho.
Os pesquisadores identificaram que
o Coaching foi utilizado como uma ferra-
menta para melhorar aspectos da gestão
em Enfermagem. Dentre esses: na ges-
tão de conflitos, no desenvolvimento de
competências gerenciais, na preparação
de líderes, na capacitação de membros da
equipe de enfermagem, para a melhoria
da qualidade dos serviços prestados aos
pacientes, na diminuição do stress dos
enfermeiros, na gestão de pessoas de di-
ferentes gerações no local de trabalho e
para a avaliação da dor em pediatria.
Os estudos relatam o coaching, dire-
cionado para a educação em saúde para
pacientes, sendo realizado pelos próprios
Enfermeiros, tanto no ambiente hospita-
lar, quanto no ambiente domiciliar e ambu-
latorial, de maneira presencial e também
virtual por meio de gravações e vídeo.
Nesses tipos de intervenções, aparece
o conceito “Health coaching”, que é uma
denominação utilizada para designar a
aplicação dos processos de coaching na
área da saúde em prol da prevenção e re-
abilitação de pacientes. Os exemplos mais
citados pelas publicações foram o uso do
coaching para: o manejo da dor em pacien-
tes com câncer e para pacientes com do-
enças crônicas, como diabetes tipo 2, do-
enças cardíacas. O coaching também foi
utilizado para promover o bem-estar em
pacientes com fibromialgia, idosos com
osteortrite e pessoas com incontinência
urinária.
30

No processo de desenvolvimento de
pessoas, o coaching é considerado uma
estratégia de sucesso ao estabelecer me-
tas e planos para o desenvolvimento da
equipe. Sessões de grupo com enfermei-
ras gerentes demonstraram ser benéfi-
cas, pois ajudaram as aprendizes a com-
partilhar diferentes perspectivas para o
mesmo problema (DECAMPLI; KIRBY; BAL-
DWIN, 2010 apud MACHADO et al., 2013)..

Na perspectiva do processo de coa-

ching, um ambiente efetivo de aprendi-
zagem é onde todos os integrantes da
equipe são aprendizes e trabalham para
o desenvolvimento pessoal e para o in-
sight coletivo para aprimorar a prática.
Além disso, mentoring, coaching e ações
de aprendizagem podem ser estratégias a
serem utilizadas para atingir esses objeti-
vos.

As publicações apresentaram também

estudos que direcionam para o uso do co-
aching na formação de novos enfermei-
ros e também para o desenvolvimento da
prática clínica e de aprendizagem para os
trabalhadores.

Ao término do estudo eles considera-

ram que o coaching é utilizado na Enfer-
magem, com predominância internacio-
nal, de diversas formas, principalmente
na gestão de pessoas, educação em saú-
de e desenvolvimento da prática clínica.
Portanto, ressalta-se a importância da
realização de pesquisas sobre coaching
na realidade brasileira, visto que os resul-
tados encontrados em outros países de-
monstram ser essa uma ferramenta be-
néfica no cotidiano laboral do enfermeiro
(MACHADO et al., 2013).

UNIDADE 5 - Coaching para performance
A metodologia do Coaching pode ser
trabalhada e destinada a várias áreas da
vida, pessoal e no âmbito profissional
como vimos até o momento. Quando uma
pessoa pretende aumentar seu desempe-
nho no trabalho ou melhorar os aspectos
e resultados voltados para a sua carreira,
é indicado procurar o Coaching de Perfor-
mance.
Este é um processo que visa ajudar no
autodesempenho, autodesenvolvimento
e autoconhecimento. Nesse caso, o pro-
fissional identificará e removerá seus blo-
queios, barreiras, objetivando o aprimora-
mento de suas capacidades, habilidades e
competências, para assim aumentar sua
produtividade e desempenhar um tra-
balho de alta performance (MARQUES,
2010).
Já percebemos que o coaching é um
processo que depende de foco, disciplina,
determinação e ação. A pessoa precisa
acreditar, agir, e ousar ir além para alcan-
çar os seus objetivos determinados e os
resultados desejados.
Podemos dizer que existem três tipos
de profissionais: o indiferente e o acomo-
dado, que é a pessoa que prefere continu-
ar do jeito que está a se arriscar e tentar
crescer profissionalmente; o equilibrado,
que é aquele que procura e deseja segu-
rança e estabilidade financeira; e há ainda
o que anseia transcender, o ousado, que
busca a evolução contínua e o sucesso ao
máximo.
Desta forma, se você é um profissional
que almeja obter resultados extraordiná-
rios, o treinamento em Coaching é uma
31
excelente ferramenta, através dela, você
vivenciará uma experiência única e trans-
formadora, de desenvolvimento pessoal
e profissional. E aprenderá, assim, a pla-
nejar sua vida e potencializar sua carreira.
Lembre-se que o Coaching é um proces-
so, e com confiança e disciplina o objeti-
vo será alcançado, no prazo determinado
(MARQUES, 2010).
Mas o que é performance?
Executar as funções exigidas de uma
pessoa...muito simples, um mínimo neces-
sário...
Ir além do esperado, estabelecer os
mais altos padrões pessoais, padrões es-
tes que excedam o que os outros exigem
ou esperam. Isso sim expressa o potencial
de uma pessoa e podemos chamar de per-
formance!
Se pensarmos no esporte, no qual o
sucesso e o fracasso são tão claramente
definidos, as regras são simples, o tem-
po hábil é curto e o desconforto físico ou
mental é determinante, a automotivação
não é difícil de ser evocada, entretanto,
nos negócios, o sucesso é menos glamo-
roso e chega mais lentamente por com-
paração. A qualidade de vida no local de
trabalho, em razão das horas e dos anos
gastos nesse lugar, assume uma impor-
tância muito maior. E com isso, poucas
pessoas conseguem enxergar o seu local
de trabalho como uma universidade para
o autodesenvolvimento ou as suas tare-
fas como desafio.
Deixando a modéstia de lado: um feito,
uma proeza, uma exibição pública de habi-
32

lidade! (WHITMORE, 2010).

A pergunta que um líder ou um geren-

te precisa fazer a ele mesmo é quão bom
ele quer que o trabalho seja feito e qual é
a performance que está buscando, a par-
tir disso entra o coaching que pode levar a
sua performance para além das expecta-
tivas do coach e para além dos sonhos do
realizador.

UNIDADE 6 - Coaching nas organizações
Quando falamos em empresas, organi-
zações, pensamos de imediato em: plane-
jamento, liderança, controle, operações,
avaliação. Realmente todas são funções
básicas da administração; sempre desem-
penhadas por um gerente ou diretor e
sempre trabalhando com pessoas.
Nas empresas modernas, temos visto
uma orientação na atualidade que leva
muito em consideração as pessoas que
lá trabalham. A orientação não passa por
cumplicidade, nem em vigiar e punir, mas
por trabalho conjunto, de diálogo, de re-
conhecimento dos resultados, das forças
e fraqueza dos mesmos, de transferência
de conhecimentos e experiências, passa
ainda pela ajuda aos colaboradores para
que reconheçam e aceitem as caracterís-
ticas universais de grupos de trabalho, do
equilíbrio entre conflito e competição.
Enfim, o trabalho entre gerentes e co-
laboradores é de liderança e motivação,
elementos que se somam ou que são in-
separáveis e geralmente trabalhados pelo
coaching para aperfeiçoamento.
Embora a primeira abordagem de coa-
ching no âmbito organizacional refira-se
ao coaching individual, também denomi-
nado por coaching executivo, na qual um
profissional contratado, qualificado como
coach, conduz um processo com um cola-
borador com a finalidade de atender de-
mandas e problemas específicos, vamos
falar primeiramente do líder-coaching que
vem sucedendo o pensamento arcaico de
comando e utilizando a liderança para ex-
trair o melhor dos seus liderados.
33
6.1 O líder-coaching
O coaching vem conquistando desta-
que no meio empresarial pela mudança
do paradigma do gestor tradicional para
o gestor-coach ou líder-coach. O gestor
tradicional instrui, dá ordens, comanda e
controla. Já o gestor-coach utiliza as ferra-
mentas do coaching para liderar e extrair
as melhores características das pessoas.
Desvia o foco da ordem ou comando para
uma abordagem não diretiva, baseada
na conversação e nas potencialidades. O
principal papel das organizações nos tem-
pos atuais, envolvendo todas as lideran-
ças e o setor de Recursos Humanos (ges-
tão de pessoas), é identificar líderes em
potencial e (ou) desenvolver pessoas com
esse perfil no ambiente empresarial.
Di Stéfano (2005, p. 10) explica que o lí-
der de que precisamos hoje nas empresas
é aquele que entende o potencial de seus
liderados e reconhece seu papel no de-
senvolvimento daqueles. Nessas circuns-
tâncias, o gestor assume sua função de lí-
der-coach, e os funcionários ou liderados,
o papel de coachee. Combinam-se metas,
funções, expectativas de desempenho,
forma de comunicação, critérios de avalia-
ção e a forma de acompanhamento. Com-
pete ao líder-coach, com o setor de Recur-
sos Humanos, acompanhar o colaborador,
utilizando-se do arcabouço conceitual do
coaching e suas ferramentas. O objetivo é
explorar o potencial e obter a melhor per-
formance, à luz dos objetivos e metas es-
tratégicas da organização.
Nesta conjuntura, o setor de RH terá
uma missão prioritária (SOUZA, 2007)
34

e um desafio – ou oportunidade – pela ou sinal positivo da atitude.

frente: preparar líderes, instrumentali-
zando-os para que possam, além de se
desenvolver, apoiar suas equipes nesta
escalada, estabelecendo um novo para-
digma da empresa.
Dutra (2010) enfatiza que os progra-
mas de coaching nas organizações devem
começar preferencialmente pelo presi-
dente. Este, apesar de ter seus talentos e
poder não precisar do coaching, utilizará
o processo para aumentar seu valor e seu
autodesenvolvimento. A utilização das
técnicas do modelo de gestor-coach pelo
líder maior conduzirá toda liderança a uti-
lizar o coaching na gestão, pelo exemplo
No ambiente empresarial, o coaching
tem crescido e evoluído mais rapidamente
que em outras áreas, haja vista algumas
características marcantes dos negócios:
orientação para resultados, alta competi-
tividade, pressão por prazos, planejamen-
to e controle de ações. Nesse ambiente, o
estabelecimento de metas e a definição
clara dos papéis é fundamental para que
a organização alcance seus resultados e
obtenha sucesso. Goldsmith, Lyons e Fre-
as (2003) afirmam que as organizações
podem utilizar o coaching por uma série
de razões, relacionadas no Quadro abaixo:

Papéis do coaching no ambiente organizacional

Coaching para aptidões » Aprender aptidões específicas.

Coaching para performance » Melhorar eficácia.

Evitar a desorientação profissional ou
Coaching para desenvolvimento » preparar-se para movimentações dentro
da carreira.

Coaching para a agenda » Obter melhores resultados de negócios.


Para o líder empresarial ajudar as pes-
soas, precisa acreditar que sua equipe
tem capacidade maior do que rotineira-
mente demonstra (WHITMORE, 2010). Ele
deve pensar no potencial das pessoas,
não em sua performance.
O líder – gestor, gerente, supervisor
ou coordenador – pode conseguir as
melhores características de seus lide-
rados ao acreditar nos elementos que
seguem:
trabalhar o potencial da equipe;
despertar capacidade, força e cora-
gem ocultas;
crer que as pessoas são capazes de
ultrapassar as expectativas;
enxergar além do que a pessoa
apresenta costumeiramente;
acreditar que as pessoas possam
fazer coisas extraordinárias quando pre-
cisam.
Performance e potencial guardam re-
lações conceituais próximas, porém, dife-
rentes no tipo de comportamento: o de-
sempenho representa o aspecto visível,
aparente, objeto de observação e avalia-
ção; o potencial representa as possibilida-
des que determinada pessoa possui.
Whitmore (2010) afirma que podemos
revelar o melhor de uma pessoa. O autor
declara que “há potencial escondido espe-
rando para ser liberado”, representando
capacidades que buscam um catalisador.
Nessas circunstâncias, o coach repre-
senta uma possibilidade de ajudar a li-
bertar parte desse potencial, revelando
talentos e valores. Assim, é possível al-
35
cançar um novo nível de performance,
mais elevado que o anterior, pela identifi-
cação de metas e objetivos. Estes devem
ser convertidos em incumbências e alvos
específicos (DRUCKER, 2001).
Neste aspecto, é necessário cons-
truir a base ou motivação para sua
realização, evitando transformar os
objetivos em uma “camisa de força”
para não frustrar as expectativas ini-
ciais. Na administração empresarial,
o planejamento deve estabelecer ob-
jetivos ou metas, determinando a me-
lhor maneira de atingi-los (MEGGIN-
SON, MOSLEY e PIETRI, 1998). Para
tanto, institui-se um alicerce para or-
ganização e controle do processo, de
acordo com as seguintes etapas:
a. Estabelecer um objetivo ou meta.
b. Identificar e avaliar as condições atu-
ais e futuras que afetam esse objetivo.
c. Desenvolver uma abordagem siste-
mática para atingir esse objetivo/meta.
d. Implementar um plano.
e. Controlar a implantação do plano.
f. Avaliar a eficácia do plano (LEITE,
2009).
6.2 As teorias e estudos sobre
o coaching organizacional
Segundo Tobias (1996 apud CAMPOS
e PINTO, 2012), o processo de coaching
executivo não traz um rol de soluções or-
ganizacionais generalistas, como ocorre
em seminários e workshops, mas sim pro-
cura compreender o cerne dos desafios de
36

trabalho do coachee, dando encorajamen- de confidencialidade, a partir de uma rela-

to e suporte para a tomada de novas deci- ção de empatia e confiança.
sões dentro de um curto prazo, permitin-
d) É aconselhável que o coachee en-
do assim que o coachee vivencie outras
contre significados pessoais dentro do
abordagens em suas rotinas de trabalho.
coaching para assim gerar expectativas
O autor adverte sobre a objetividade que
de sucesso.
o coaching deve apresentar. Recursos co-
muns a trabalhos terapêuticos psicológi- e) O coach deve estimular experiên-
cos como ‘listas de sujeiras’ são conside- cias e aprendizagens das quais o coachee
radas abstrações subjetivas que não são possa tirar lições sobre como desenvolver
pertinentes no coaching executivo. Dessa o autocontrole emocional e cognitivo.
forma, a atuação do coach é orientada no
f) É oportuno a verificação contínua
sentido de enfatizar forças e habilidades
sobre os êxitos e falhas que ocorrem ao
individuais do coachee, as quais são apri-
longo do processo de coaching.
moradas por meio de feedback e aprendi-
zagem contínua. Outros autores, dentre eles Levin, Bo-
zzer e Charmine (2008 apud CAMPOS e
Kilburg (1996) também citado por Cam-
PINTO, 2012) explicam que o processo de
pos e Pinto (2012) explica que, na década
coaching executivo, para ser eficiente,
1980, a atividade de consultores volta-
precisa da elaboração de um plano estra-
da para o desenvolvimento de liderança
tégico por parte do coach. Esse plano é
de gestores era denominada coaching,
oriundo de uma análise de cenário, na qual
havendo, ao longo daquela década, um
o coach identificará as variáveis-chaves
aumento da demanda por esse tipo de
que influenciam para as tomadas de de-
serviço. Contudo, o autor explica que as
cisão dentro do contexto organizacional.
técnicas utilizadas pelos consultores não
Essa perspectiva faz com que o processo
tinham embasamento científico, sendo
coaching seja conduzido com um foco nos
passíveis de questionamento quanto à
objetivos individuais do coachee, os quais
eficiência. Diante disso, o autor realizou
devem também se encontrar relacionados
trabalho bibliográfico, identificando, na
com o contexto organizacional. Por isso,
literatura científica de psicólogos que
os autores advertem que o coach deve
desenvolveram trabalhos sobre coaching
evitar modelos padronizados de aplicação
executivo, elementos importantes para
de coaching, buscando uma compreensão
caracterizar o processo, os quais são men-
do ambiente organizacional, para realizar
cionados a seguir:
um alinhamento entre os objetivos indivi-
a) Estabelecer o foco e os objetivos duais do coachee com os objetivos estra-
que serão trabalhados no coaching. tégicos da organização.
b) Estimular o comprometimento de A segunda abordagem de coaching no
tempo e de recursos do coachee com o âmbito organizacional é explicada por
processo. Senge et al. (2000), a qual remonta às pri-
meiras pesquisas sobre coaching, na qual
c) O coach deve estabelecer um pacto
o processo de coaching é conduzido por

um funcionário da própria organização,
ou seja, um coach interno. E esse proces-
so pode ser direcionado para uma equipe
de trabalho ou para um único colaborador.
Assim é possível verificar uma outra abor-
dagem de coaching no âmbito organiza-
cional que vem a ser o processo direciona-
do para equipes.
Hackman e Wageman (2005 apud CAM-
POS e PINTO, 2012) explicam que o pro-
cesso de coaching para equipes refere-se
à atuação de gestores, enquanto líderes
de equipes, que envolvem e direcionam
pessoas para atingir metas coletivas.
Para tanto, o papel do líder é organi-
zar a equipe e remover obstáculos que
possam atrapalhar o desenvolvimento do
trabalho, dentro da premissa de que, ao
longo do processo de desenvolvimento, a
equipe vivenciará diferentes estágios de
evolução.
Outros aspectos sobre o papel do
líder destacado pelos autores são:
a) A construção de um ambiente so-
cial entre os membros da equipe, permi-
tindo o compartilhamento de habilidades.
b) Estar atento ao desempenho indi-
vidual dos membros para serem realiza-
das intervenções específicas, se houver
necessidade.
c) Realizar periodicamente sessões
de aprendizagem com a finalidade de cada
membro da equipe avaliar o desempenho
do geral, verificando êxitos e pontos a se-
rem melhorados.
O coaching para equipes, segundo os
autores acima, é um recurso de educação
corporativa, pois possibilita a aquisição
de novos conhecimentos e o aprimora-
37
mento de habilidades. Essas noções vão
ao encontro do entendimento que Kets
de Vries (2005 apud CAMPOS e PINTO,
2012) apresenta sobre o tema. Para esse
autor, o coaching para equipes possibilita
o compartilhamento de informações que
proporcionam para os membros da equi-
pe oportunidades de se tornarem mais
conscientes de suas competências técni-
cas e habilidades comportamentais. E isso
impacta para o aumento do comprometi-
mento pessoal com os objetivos do grupo.
Já Senge et al. (2000) acrescentam a
importância da facilitação do processo,
pois o coach deve estimular o desenvolvi-
mento de um ambiente coletivo no qual as
pessoas sintam-se seguras para expres-
sar-se livremente e com sinceridade. Para
tanto, os autores reforçam que o tempo é
algo relevante, por vezes são necessárias
diversas reuniões para que a equipe atin-
ja um estágio de maturidade e confiança
coletiva, que possibilite a implementação
efetiva do processo de coaching. Assim,
os autores sugerem que o coach deve
apresentar uma postura de receptivida-
de, estando disposto a ouvir mais do que
falar e, quando falar, apresentar feedba-
cks que ensejem oportunidades de apren-
dizagem.
Contudo, cabe destacar a discordância
de Kets de Vries (2005 apud CAMPOS e
PINTO, 2012) quanto ao coach facilitador
do processo. Para Senge et al. (2000) e Ha-
ckman e Wageman (2005 apud CAMPOS e
PINTO, 2012), a figura do coach interno é
importante em razão de seu conhecimen-
to sobre a cultura organizacional existen-
te, já Kets de Vries (2005 apud CAMPOS e
PINTO, 2012) advoga que o processo deve
ser conduzido por um coach externo ha-
38

bilitado para exercer a função, pois esse de responsabilidade nos liderados, para
profissional detém conhecimentos e fer- que estes se sintam responsáveis pelas
ramentas próprias que estimulam e extra- atribuições que lhe são delegadas.
em de maneira mais efetiva, quando com-
As autoras explicam que o ajuste de
parado com os recursos utilizados pelo
relacionamento promovido pelo líder, em
coach interno, competências necessárias
especial no tocante à autoridade, varia
para aprimorar a eficiência no ambiente
pelo nível de maturidade do liderado. Um
de trabalho. Outro argumento que justifi-
liderado com um bom nível de maturidade
ca a contratação de um coach externo re-
não precisará de intervenções com eleva-
fere-se aos casos de comportamento de
do teor de autoridade, ao passo que com
resistência ou disfunção psicológica. Para
um liderado que apresente menor nível de
Kets de Vries (2005 apud CAMPOS e PIN-
maturidade, o teor de autoridade possi-
TO, 2012), nessas situações mister, faz-se
velmente será maior. A troca de feedback
o suporte terapêutico de cunho psicológi-
entre líder e liderado é o principal recur-
co, tendo o coach externo conhecimentos
so de coaching destacado pelas autoras,
para discernir esse tipo de situação e su-
o qual possibilita os ajustes de estilo de
gerir o encaminhamento, quando neces-
liderança, possibilitando assim a imple-
sário.
mentação dos princípios da liderança situ-
Quanto ao processo de coaching con- acional.
duzido por coach interno no nível indivi-
Diante das pesquisas mencionadas, é
dual, Senge et al. (2000) explicam que é
possível verificar que não há um enfoque
recomendável em situações de mudança
uniforme para o processo de coaching no
organizacional. O papel do coach interno
âmbito organizacional. Aspectos como
é de servir como um orientador que auxi-
aprendizagem, aprimoramento de habili-
lia o seu coachee a transpor barreiras de
dades e realização de resultados são pon-
resistência organizacional intrínsecas aos
tos em comum entre as pesquisas, o que
processos de mudança, permitindo assim
coincide com noções destacadas na seção
que ocorram processos de aprendizagem.
anterior no tocante às definições (CAM-
Dentro dessa perspectiva, Cardoso, Le- POS; PINTO, 2012).
mos e D’Innocenzo (2011) desenvolveram
No entanto, quanto a ser um proces-
pesquisa fundamentada nos princípios da
so individual ou em equipe, bem como a
liderança situacional de Hersey e Blan-
condução realizada por um profissional
chard (1986). Aqui o papel do líder (enten-
externo ou por um gestor interno eviden-
dido como coach interno) é o de ajustar
ciam diferentes entendimentos sobre a
seu estilo de liderança, para estimular o
aplicação. Também as pesquisas citadas
nível de prontidão de seus liderados (en-
não apontam para competências objeti-
tendidos como coachees), a fim de que
vas que o coach, seja interno ou externo,
esses executem uma determinada tarefa,
deve deter. Apenas é possível depreender
dentro do nível de comprometimento ne-
a forte competência de liderança que o
cessário para a concretização da mesma.
coach deve apresentar, a fim de conduzir
Por isso, cabe ao líder gerar a consciência
o processo.
 39

Vale guardar...
Durante todo o processo de coaching,
o coach faz uso de uma série de técnicas
que visam estabelecer e manter um re-
lacionamento estável e satisfatório com
seu coachee (o cliente) e conduzi-lo de
forma saudável pelo processo de mudan-
ça e evolução pelo qual ele está passando.

As técnicas de coaching ajudam a ga-

rantir sessões proveitosas, nas quais o
coachee tem uma série de insights, perce-
bendo que atingir seus objetivos é mais fá-
cil que parece e ele tem dentro de si todos
os recursos necessários para impulsionar
a transformação que deseja – afinal, para
atingir novos resultados, é preciso adotar
novos comportamentos.

Existem técnicas de coaching que con-

sistem apenas no posicionamento físico
do coachee, como a psicogeografia, que
explora o lado cerebral responsável pela
criatividade e inovação. Há também aque-
las que se baseiam em diálogo, como a co-
achee education, que esclarece ao clien-
te todo o funcionamento do processo de
coaching e suas ferramentas, gerando
mais comprometimento. Outras, ainda,
ocorrem apenas em pensamento, como o
ensaio mental, em que é possível treinar
mentalmente para situações futuras. E há
também aquelas que unem ação, diálogo
e pensamento, como o ensaio dramáti-
co, que permite se preparar previamente
uma experiência que ainda vai acontecer.

São diversas técnicas de coaching e to-

das podem ser usadas, por vezes ao mes-
mo tempo, em uma sessão. Elas têm por
objetivo facilitar o processo de coaching e
torná-lo mais frutífero (ACADEMIA BRASI-
LEIRA DE COACHING, 2014).
40
UNIDADE 7 - Código de conduta e ética
Ser bom profissional, ter conhecimen-
tos técnicos, dons, talentos, habilidades
e capacidades bem desenvolvidas, cabe a
qualquer pessoa que deseja ter uma car-
reira de sucesso. Ter bom relacionamento
com os colegas, facilidade no trabalho em
equipe, boa comunicação, flexibilidade
entre outras características, também são
aspectos altamente valorizados nas orga-
nizações.
Porém, como diz Marques (2014), uma
conduta ética no trabalho, seguindo pa-
drões e valores, tanto da sociedade, quan-
to da própria organização são essenciais
para o alcance da excelência profissional.
A dinâmica do mercado nos exige atuali-
zação a aperfeiçoamentos constantes, e
uma postura ética é de suma importân-
cia no ambiente corporativo. Através dela
ganhamos credibilidade e a confiança de
superiores, liderados e demais colegas e
colaboradores.
Mas o que é ética?
Ética é um conjunto de princípios, que
tem como intuito disciplinar os costumes
e a moral dos indivíduos. A ética profis-
sional é usada para estabelecer deveres e
regras de conduta para o desempenho de
atividades no trabalho e no relacionamen-
to com clientes e demais pessoas, dando
origem aos “Códigos de Ética”. Segundo a
Sociedade Brasileira de Coaching, esses
preceitos estipulam diretrizes para se al-
cançar a excelência na conduta profissio-
nal.
Em palavras pouco diferentes, Marques
(2014) define ética como o conjunto de
valores morais que conduzem o compor-
tamento humano dentro da sociedade. As
organizações seguem os padrões éticos
sociais, porém criam suas próprias regras
para o bom andamento dos processos de
trabalho, e alcance de metas e objetivos.
O profissional deve seguir tanto os pa-
drões éticos da sociedade quanto as nor-
mas e regimentos internos das organi-
zações. Um exemplo são as informações
sigilosas para a preservação de uma mar-
ca ou produto, no qual este deve manter
uma postura congruente com seu traba-
lho e manter para si os dados que lhe fo-
ram confiados, a fim de guardá-los.
A ética no ambiente de trabalho propor-
ciona ao profissional um exercício diário e
prazeroso de honestidade, comprometi-
mento, confiabilidade, entre tantos ou-
tros, que o conduzem tanto na tomada de
decisões como no processo de adotá-las.
Ao final, a recompensa é ser reconhecido,
não só pelo seu trabalho, mas também por
sua postura ética, de valores e conduta
exemplar (MARQUES, 2014).
De acordo com a Sociedade Brasileira
de Coaching, o “Código de Ética e Condu-
ta” é fundamental para o bom andamento
de qualquer empresa, independentemen-
te do tamanho ou segmento, e para qual-
quer carreira ser bem-sucedida no mundo
corporativo. Mas, para que ele seja efeti-
vo e promova resultados, todos os cola-
boradores e profissionais da área devem
se comprometer a segui-lo, estar atentos
diariamente aos seus preceitos em todas
as ações realizadas.
Para isso, é necessário se perguntar:

Minha postura ética está de acor-
do ao Código de Ética e Conduta da minha
empresa e da minha profissão?
Estou sendo um bom profissional?
Estou agindo adequadamente no
meu dia a dia?
Realizo corretamente minhas ativi-
dades?
Toda conduta ética precisa partir de
princípios básicos, como: competência
técnica, aprimoramento constante, exce-
lência, respeito, confidencialidade, tole-
rância, flexibilidade, envolvimento, boas
maneiras, relações autênticas, respon-
sabilidade, confiança, entre outros. Vale
ressaltar que um comportamento ético
está intrinsecamente ligado ao sucesso!
A partir do documento da SBC, será
possível ao coach alcançar um novo pa-
tamar em sua atuação e em sua carreira,
seja ela qual for, atingindo a excelência e
mais um diferencial no mercado, além de
enriquecer ainda mais a sua vida profis-
sional, facilitando o exercício da profissão.
Contudo, é importante refletir que éti-
ca é muito mais que uma questão de valor
profissional, pois está diretamente re-
lacionada aos valores de cada indivíduo.
Por este motivo, é relevante somar a ética
aos seus princípios, para que seja possível
viver em harmonia em sua vida pessoal e
profissional (SBC, 2013).
O Código de Ética e de Conduta do Coa-
ch reúne as diretrizes para a prática ideal
da profissão e foi elaborado pela SBCoa-
ching com base em extensas pesquisas,
nas quais foram analisados a relação coa-
ch/coachee e as melhores práticas de co-
aching.
41
Ele encontra-se disponível no site:
http://sbcoaching/download_pdf/pdf-co-
digo-etica.pdf
A Comunidade International de Coa-
ching (ICC), empresa sem fins lucrativos
registrada em Londres, em 2001, é uma
das maiores organizações de certificação
em Coaching do mundo com certificados
em 60 países.
São comprometidos com o desenvolvi-
mento da profissão de coaching em todos
os seus níveis, por meio de uma completa
preparação com os mais altos standards
de qualidade, que inclui treinamentos de
coaching pessoal (ou de vida), empresarial
(ou de negócios), de equipes (ou grupal) e
executivo, também possuem um Código
que estabelece os princípios gerais a que
a ICC subscreve.
Os princípios são baseados na Lei co-
mum, em outras palavras, eles não esta-
belecem em detalhes o que o Coach deve
fazer, mas dá princípios orientadores em
que o Coach pode se mover livremente.
Acordo para este código é um pré-requisi-
to para a adesão da ICC. Este código sem-
pre age dentro do contexto das leis do
país onde o treinador trabalha.
A ICC não é responsável pelo trabalho
dos Coaches certificados, nem acompa-
nhá-los em uma base contínua. Coaches
certificados são responsáveis por seu
próprio trabalho e resultados próprios.
Quando um cliente ou patrocinador
acredita que um treinador ICC agiu de
forma a violar este código, deve primei-
ro tentar resolver o assunto diretamente
com o treinador. No entanto, qualquer das
partes pode pedir ao ICC para ajudar a esta
resolução.
42
Se o cliente ou patrocinador permanece
insatisfeito, eles podem fazer uma queixa
formal ao conselho de administração da
ICC que vai investigar a denúncia e emitir
um relatório.
Abaixo temos os Standards do ICC que
foram projetados para servir de diretriz
ética fundamental para pessoas que fa-
zem coaching em todos os contextos de
sua prática. Eles servem para três metas
primárias:
para orientar a conduta dos coa-
ches;
para informar os clientes dos coa-
ches; e,
para promover no público a confian-
ça de que coaching é um processo para o
desenvolvimento profissional e pessoal
(ICC, 2013).
Seção 1. Conduta Profissional Livre
1) Os Coaches não farão, consciente-
mente, qualquer declaração pública falsa
ou enganosa sobre o seu oferecimento
como coaches, ou reivindicações falsas
em qualquer documento impresso rela-
cionado à profissão de coaching ou de
suas credenciais.
2) Os coaches identificarão correta-
mente suas qualificações, habilidade,
experiência, certificações e credenciais
como coach.
3) Os coaches reconhecerão e honrarão
os esforços e contribuições de outros e
não os apresentarão como seus. Os Coa-
ches entendem que, violar este standard
poderá ficar sujeito a demandas legais por
parte de terceiros.
4) Os coaches sempre se empenharão
para identificar questões pessoais que
possam prejudicar, conflitar ou interferir
com seu desempenho de coaching ou com
seus relacionamentos profissionais de co-
aching. Sempre que fatos e circunstâncias
o fizerem necessário, os coaches pronta-
mente buscarão assistência profissional
e determinarão que atitude deverá ser
tomada, inclusive a de suspender ou ter-
minar o(s) relacionamento(s) de coaching,
caso seja conveniente.
5) Os coaches se comportarão de acor-
do com estes Standards de Conduta em
todas as situações de treinamento, moni-
toramento e supervisão.
6) Os coaches conduzirão e reportarão a
pesquisa com competência, honestidade,
e dentro de padrões científicos reconhe-
cidos e diretrizes de assuntos aplicáveis.
As pesquisas dos coaches serão realiza-
das com a necessária anuência e aprova-
ção dos envolvidos e com uma abordagem
que proteja os participantes de qualquer
dano em potencial. Todas as atividades da
pesquisa serão realizadas de forma que
estejam de acordo com as leis do país no
qual as mesmas forem realizadas.
7) Os coaches manterão, arquivarão e
disporão de cuidadosos registros das ati-
vidades realizadas durante seu trabalho
de coaching, de maneira a proporcionar
sigilo, segurança e privacidade, e cumprir
com quaisquer leis e acordos aplicáveis.
Seção 2: Conflitos de Interesse
8) Os coaches procurarão evitar confli-
tos de interesses e conflitos de interes-
ses em potencial e tratar abertamente

qualquer um desses conflitos. Os Coaches
oferecerão retirar-se do trabalho, caso tal
conflito se manifeste.
9) Os coaches informarão aos seus
clientes e patrocinadores dos clientes
sobre qualquer remuneração antecipada
de terceiros que o coach possa pagar ou
receber por referência deste cliente. O
“patrocinador” é a entidade (incluindo os
seus representantes) que pagam por e/
ou providenciam o fornecimento do coa-
ching.
10) Os coaches somente farão permuta
por serviços, bens ou outra remuneração
não monetária quando isto não for preju-
dicial para o relacionamento de coaching.
11) Os coaches não buscarão, intencio-
nalmente, tirar qualquer vantagem ou be-
nefício pessoal, profissional ou monetário
do relacionamento coach-cliente, excetu-
ada a forma de compensação constante
do acordo ou contrato.
Seção 3. Conduta Profissional com
os Clientes
12) Os coaches não enganarão nem fa-
rão alegações falsas, intencionalmente,
sobre o que seu cliente ou patrocinador
poderá esperar ou receber do processo de
coaching, ou dele, como o coach.
13) Os coaches não darão aos seus
clientes ou patrocinadores em perspecti-
va informação ou recomendações, que o
coach sabe ou acredita serem enganosas
ou falsas.
14) Os coaches terão acordos ou con-
tratos claros com seus clientes ou patroci-
nadores, e honrarão todos os acordos ou
43
contratos realizados no contexto dos re-
lacionamentos profissionais de coaching.
15) Os coaches explicarão cuidadosa-
mente e se empenharão para deixar cla-
ro aos seus clientes ou patrocinadores
de coaching, antes ou durante a reunião
inicial, a natureza do coaching, a nature-
za e limites do sigilo, arranjos financeiros,
e quaisquer outros termos do acordo ou
contrato de coaching.
16) Os coaches serão responsáveis
por fixar os limites claros, apropriados e
culturalmente sensíveis que controlarão
qualquer contato físico que os coaches
possam ter com seus clientes ou patroci-
nadores.
17) Os coaches não se envolverão sexu-
almente com qualquer um de seus clien-
tes ou patrocinadores.
18) Os coaches respeitarão o direito do
cliente de encerrar o coaching em qual-
quer estágio durante o processo, sujeito
às disposições do acordo ou contrato, e
ficará atento às indicações de que o clien-
te não está mais sendo beneficiado com o
relacionamento de coaching.
19) Os coaches incentivarão os seus
clientes ou patrocinadores a fazerem uma
mudança, se o coach acreditar que o clien-
te ou patrocinador seria melhor servido
por outro coach ou por outro recurso.
20) Os coaches sugerirão a seus clien-
tes procurar os serviços de outros profis-
sionais, quando julgarem necessário ou
apropriado.
44

Seção 4. Sigilo/Privacidade
21) Os coaches manterão os mais estri-
tos níveis de sigilo com todas as informa-
ções dos clientes e patrocinadores. Antes
de liberar informações a outra pessoa, os
coaches deverão ter um acordo/contrato
claro, a menos que se trate de exigência
legal.

22) Os coaches deverão ter um acordo

claro a respeito da troca de informações
sobre coaching entre o coach, o cliente e
o patrocinador.

23) Quando atuando como treinadores

de estudantes de coaching, os coaches
deverão esclarecer as políticas de sigilo a
estes estudantes.

24) Os coaches terão coaches associa-

dos e outras pessoas com as quais lidam a
serviço de seus clientes e seus patrocina-
dores de forma paga ou voluntária, fazen-
do acordos ou contratos claros para aderir
a estes standards de Sigilo/ Privacidade e
a todos os Standards de Conduta, na ex-
tensão aplicável.

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