“HOTEL BOUTIQUE UBICADO EN SAN PEDRO DE

ATACAMA”

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

CRISTIAN RIVAS SANDOVAL

MARCELO MORALES TRINCADO

Profesor Guía: Claudio Dufeu

Santiago, Octubre de 2013

Índice
1. Resumen Ejecutivo .....................................................................................................................................................................3
2. Descripción del servicio de la empresa......................................................................................................................................4
2.1 Oportunidades que atiende. ..............................................................................................................................................4
2.2 Mercado objetivo ..............................................................................................................................................................6
2.3 Propuesta de valor .............................................................................................................................................................6
2.4 Descripción de la empresa ................................................................................................................................................6
3. Análisis de la Industria y competidores .....................................................................................................................................8
3.1 Definición y análisis de la industria .................................................................................................................................8
3.2 Oferta ...............................................................................................................................................................................10
3.3 Proyectos en desarrollo ...................................................................................................................................................12
3.4 Competencia Directa.......................................................................................................................................................12
3.5 Tasa de ocupación ...........................................................................................................................................................14
3.6 Análisis del entorno (Análisis PEST) ............................................................................................................................15
3.7 Análisis de fuerzas competitivas del sector...................................................................................................................16
3.8 Análisis de Stakeholder ..................................................................................................................................................17
4. Descripción y Cuantificación del Mercado Objetivo (Demanda) ..........................................................................................18
4.1 Descripción de los consumidores...................................................................................................................................18
4.2 Macrosegmentos .............................................................................................................................................................20
4.3 Mercado objetivo, tamaño y sus tendencias. .................................................................................................................21
5. Análisis Interno .........................................................................................................................................................................23
5.1 Cadena de valor del negocio ..........................................................................................................................................23
5.2 Recursos, Capacidades y Ventajas competitivas ..........................................................................................................23
6. Modelo de Negocio ...................................................................................................................................................................25
6.1 Análisis FODA ................................................................................................................................................................25
6.2 Estrategia competitiva. ...................................................................................................................................................26
6.3 Factores Diferenciadores ................................................................................................................................................26
6.4 Elección de Posicionamiento Competitivo ....................................................................................................................28
6.5 Recursos Estratégicos Necesarios ..................................................................................................................................28
6.6 Objetivos financieros y cualitativos ...............................................................................................................................28
6.7 Modelo de ingresos .........................................................................................................................................................29
6.8 Estrategia de entrada .......................................................................................................................................................29
6.9 Estrategia de Crecimiento...............................................................................................................................................29
7. Plan de Marketing .....................................................................................................................................................................30
7.1 Segmentación y Mercados Objetivos ............................................................................................................................30
7.2 Posicionamiento y Propuesta de valor ...........................................................................................................................30
7.3 Mix de Marketing: ..........................................................................................................................................................30
8. Producción y Operaciones ........................................................................................................................................................37
8.1 Procesos y su descripción ...............................................................................................................................................37
8.2 Tecnología utilizadas ......................................................................................................................................................40
8.3 Layout del hotel...............................................................................................................................................................40
8.4 Ubicación del Hotel ........................................................................................................................................................41
8.5 Recursos Claves ..............................................................................................................................................................41
8.6 Asuntos legales y regulaciones que afecten al negocio ................................................................................................42
9. La Organización y Gestión de Personas ..................................................................................................................................43
9.1 Arquitectura Organizacional ..........................................................................................................................................43
9.2 Reclutamiento y Selección de personas .........................................................................................................................44
9.3 Alianzas estratégicas .......................................................................................................................................................46
9.4 Capacitación ....................................................................................................................................................................47
9.5 Compensaciones e incentivos.........................................................................................................................................48
9.6 Forma Legal de Propiedad..............................................................................................................................................48
10. Plan financiamiento...................................................................................................................................................................49
11. Riesgos y planes de acción .......................................................................................................................................................55

1
Anexo

Anexo A: Figuras y Tablas .................................................................................................................................................................57

Figura N° 1: Variaciones de las llegadas internacionales de turistas ..........................................................................................57
Tabla N° 1: Llegada de turistas internacionales por sub-región. ................................................................................................57
Figura N° 2: Exportaciones de bienes y turismo. .........................................................................................................................57
Figura N° 3: Ingreso de Turistas a la Reserva Nacional los Flamencos. ....................................................................................58
Tabla N° 2: Diversidad de tipos de alojamiento turístico en San Pedro de Atacama. ...............................................................58
Tabla N° 3: Listado de hoteles, tarifas, N° de habitaciones y camas para establecimientos de alojamiento turístico en
San Pedro de Atacama. ..................................................................................................................................................................59
Figura N° 4: Edad del turista de larga distancia. ..........................................................................................................................60
Figura N° 5: Sexo y Edad del turista procedente de Brasil. ........................................................................................................60
Figura N° 6: Grado de educación del turista de larga distancia. .................................................................................................61
Figura N° 7: Nivel de ingreso Anual, de los turista de larga distancia. ......................................................................................61
Figura N° 8: Grado de educación y nivel de ingreso Anual, del turista de Brasil. ....................................................................62
Figura N° 9: ....................................................................................................................................................................................62
Fuentes de Información más Utilizadas para Planificar Vacaciones de Larga Distancia ..........................................................62
Figura N° 10: ..................................................................................................................................................................................62
Guías Turísticas Utilizadas para Planificar el Viaje a Chile .......................................................................................................62
Figura N°11: Tipo de Alojamiento utilizado países larga distancia. ..........................................................................................63
Figura N° 12: Porcentaje de Turistas que Compro o Reservo el servicio de Alojamiento con Anterioridad al Viaje. ..........63
Figura N° 13: Tipo de Alojamiento utilizado por los turistas de Brasil. ...................................................................................64
Figura N° 14: Porcentaje de Turistas brasileños que Compro o Reservo el servicio de Alojamiento con Anterioridad al
Viaje 64
Figura N° 15: Gasto total estimado en dólares realizado en el viaje a Chile, incluidos precios de pasajes de avión,
alojamiento, alimentación, transporte interno, actividades, entre otros......................................................................................65
Figura N° 16: Gasto promedio día, de los turistas extranjeros que visitan San Pedro de Atacama, incluidos precios de
pasajes de avión, alojamiento, alimentación, transporte interno, actividades, entre otros. .......................................................65
Figura N° 17: Cuantas personas componen los grupos de viaje de los turistas de larga distancia. ..........................................66
Figura N° 18: Cuantas personas componen los grupos de viaje de los turistas de Brasil. ........................................................66
Figura N° 19: Recomendaciones de los turistas de larga distancia para hacer de Chile un Destino más Atractivo................67
Figura N° 20: Recomendaciones de los turistas brasileños para hacer de Chile un Destino más Atractivo. ...........................67
Tabla N° 4: Diferencias entre segmentos parte 1. ........................................................................................................................68
Tabla N° 5: Diferencias entre segmentos parte 2.3 ......................................................................................................................69
Figura N° 21: Ocupación del turista de larga distancia. ..............................................................................................................70
Figura N° 22: Ocupación del turista brasileño. ............................................................................................................................70
Tabla N° 6: Proyección de llagadas de turistas a establecimientos de alojamiento turístico, Mercado Total .........................71
Tabla N° 7: Proyección Mercado Potencial .................................................................................................................................71
Tabla N° 8: Estimación Mercado objetivo ...................................................................................................................................72
Tabla N° 9: Aspectos considerados en la certificación BREEAM (Método de Aseguramiento Ambiental del Centro de
Investigación de la Construcción) .................................................................................................................................................73
Figura N° 23. Modelo de ingresos para el hotel. ..........................................................................................................................74
Figura N° 24. Logotipo diseñado para el hotel. ...........................................................................................................................74
Figura N° 25: Set de modelos del mobiliario a implementar en el hotel a base de productos reciclados. ...............................75
Figura N° 26: Flujos Procesos Internos ........................................................................................................................................76
Figura N° 27: Layout Hotel (para mas detalles ver plano del anexo)........................................................................................82
Figura N° 28: Vista desde el terreno donde se proyecta construir el proyecto. .........................................................................83
Figura N° 29: Mapa de ubicación del proyecto (recuadro Rojo) ................................................................................................83
Figura N° 30: Organigrama del hotel ............................................................................................................................................84
Tabla N° 10: Perfiles de cargo. .....................................................................................................................................................85
Tabla N° 11: Costo estimado por concepto de personal del hotel ..............................................................................................91
Tabla N° 12: Flujo de Caja, proyecto. ..........................................................................................................................................92
Tabla N° 13: Balance del proyecto puro.......................................................................................................................................93
Bibliografía .....................................................................................................................................................................................94

2
1. Resumen Ejecutivo

El objetivo del presente trabajo consistió en el desarrollo de un plan de negocios para un hotel
boutique ubicado en San Pedro de Atacama.

El proyecto se sustenta en tres oportunidades claramente identificadas: espacio de precio no

cubierto, interés sobre temáticas medioambientales y ecológicas sin un hotel que ofrezca estos
conceptos de manera robusta y falencias detectadas por los extranjeros que harían de Chile y San
Pedro de Atacama un destino mas atractivo.

Se desarrolló la metodología de un plan de negocios, la cual se constituye de un análisis de la

industria, estudio del mercado, análisis interno, elección de una estrategia competitiva y modelo de
negocios, la construcción de un plan de marketing, junto con los planes de operaciones y gestión de
personas; para finalizar con el desarrollo del plan de financiamiento, su evaluación económica y un
análisis de los riesgos y las medidas de mitigación asociadas.

En cuanto al análisis del sector turístico-hotelero de San Pedro de Atacama, los resultados obtenidos
sugieren una situación auspiciosa en términos de la iniciativa propuesta, con la Reserva Nacional
los Flamencos, como la reserva más visitada en Chile por turistas extranjeros, el año 2012 y
crecimientos promedios anuales de llegados a establecimientos de alojamiento turístico, de 28,0% y
19,5% para turistas nacionales e internacionales respectivamente, durante los últimos 10 años. Con
respecto al estudio del mercado, se encontró que la oferta turística no contempla hoteles ecológicos
y que la tasa de ocupación promedio, de los hoteles clasificados como competencia directa de
acuerdo a sus características, alcanza el 68%, superando el promedio nacional (47,6%) y el de San
Pedro de Atacama (44,8%). En cuanto a la demanda, se especificó el perfil del segmento objetivo
como turistas extranjeros de entre 25 y 55 años laboralmente activos, de ingresos medios-altos, que
viajan solos o en pareja y que aprecien el cuidado del medio ambiente y el concepto ecológico.
Consistentemente, se construyó una propuesta de valor con una estrategia diferenciadora enfocada
en el cuidado del medio ambiente y lo ecológico, además de destacar por ser el Hotel con programa
“All Inclusive” más económico. En el plan de marketing se caracterizó el producto, correspondiente
a un hotel Boutique Ecológico con 20 habitaciones, mientras que en el plan operacional, se
estudiaron los procesos internos más relevantes. Asimismo, se encontró en materia de gestión de
personas que la dotación necesaria asciende a 24 empleados, y que el capital humano y su
capacitación constituyen factores determinantes para el éxito del hotel. Adicionalmente, en el plan
financiero y evaluación económica se estimó una inversión inicial total que asciende a los MM$927
obteniéndose los indicadores, VAN: MM$306, TIR: 19%, PRC: 10 años y un punto de equilibrio de
un 45% como tasa de ocupación anual estable a partir del año 5.

3
2. Descripción del servicio de la empresa

El negocio consiste en la construcción y operación de un hotel con el concepto de Boutique

Ecológico, enfocado al segmento de turistas, que buscan estos conceptos además de un lugar que
cuente con características como: la atención personalizada, un lugar amigable, acogedor y de un
estilo estético y en armonía con el entorno del lugar.

La estrategia para nuestra idea de negocio, se basa principalmente en diferenciación basándose en

un concepto Ecológico y Sustentable, a través de utilización de energía renovable, sistemas de
eficiencia energética y equipamiento interior en base a la reutilización de materiales como Pallets,
Carretes de madera, entre otros. Además de ofrecer el mejor precio con modalidad “all inclusive”.

2.1 Oportunidades que atiende.

El concepto de diferenciación ecológica que se plantea, se basa en el interés por la temática medio
ambiental y ecológica que existe entre los turistas extranjeros de los principales países que visitan la
zona y que se componen por los países de larga distancia (Alemania, Francia, Reino Unido, España,
EEUU y Canadá) más Brasili, ver figuras 1 y 2, los cuales en conjunto representan el 70% de las
llegadas de turistas extranjeros al Parque Nacional Los Flamencos, principal atracción de San Pedro
de Atacamaii.

Figura N° 1: Áreas temáticas de interés para los turistas procedentes de Figura N° 2: Áreas temáticas de interés para los turistas procedentes de
países de larga distanciai. Brasili.

Este concepto ecológico como centro de diferenciación, no se encuentra en ninguno de los hoteles
de San Pedro de Atacama, sólo existen algunas iniciativas aisladas en alguno de ellos, por lo que

4
hay un espacio donde es posible marcar una clara diferencia y con ello atraer a las personas que
aprecian esta diferenciación.

Otra oportunidad que existe y es atendida en este negocio es el espacio para operar a precios mas
bajos, esto último dado que de acuerdo a las tarifas que existen dentro de los hoteles en San Pedro,
se puede ver un espacio de oportunidad de precio, el cual queda muy por debajo de los hoteles de
lujo y prestando igualmente un servicio “All inclusive”, pero por sobre los hoteles de precio medio
y bajos que no están al nivel de las expectativas de los clientes especialmente extranjeros, ver figura
3.

Figura N° 3: Tarifa promedio por hotel, de acuerdo a la oferta recogida en la visita a San Pedro de Atacama

Este espacio de oportunidad se encuentra alineado el deseo de tener acceso a precios más bajos,
dado que es unos de los puntos que los extranjeros creen que puede hacer de Chile y San Pedro de
Atacama un país más atractivoi, ver figuras 4 y 5. Otras oportunidades descritas en las siguientes
figuras, como el nivel de manejo de idiomas y la información de lugares turísticos, también son
consideradas dentro del capital humano con el que contara este negocio.

5
Figura N° 4: Recomendaciones para hacer de Chile un destino más Figura N° 5: Recomendaciones de los turistas brasileños para hacer de
Atractivo.i Chile un destino más Atractivo.i

2.2 Mercado objetivo

El mercado objetivo son personas de entre 25 a 55 años tanto extranjeros como nacionales, que
quieran vivir una experiencia en todo momento durante su estadía en San Pedro de Atacama y que
aprecien el cuidado del medio ambiente y el concepto de hotel ecológico a un precio medio alto.

2.3 Propuesta de valor

Desde las oportunidades que atenderá este negocio, se desprende la propuesta de valor que quiere
entregar el hotel, el cual comprende tres pilares fundamentales: Concepto Hotel Ecológico en
armonía con el cuidado del medio ambiente, atendiendo el interés por el cuidado del medio
ambiente y lo ecológico; El Hotel con servicio “All Inclusive” mas barato de San Pedro de
Atacama, atendiendo la oportunidad de espacio de precio detectada; Un Hotel que entregue una
experiencia de atención de primer nivel, atendiendo los aspectos débiles detectados por los turistas
en relación al poco manejo de idiomas y poca disponibilidad de información turística.

2.4 Descripción de la empresa

De esta manera, el hotel se proyecta con alrededor de 20 habitaciones, un pequeño lobbie de

recepción, un comedor, una sala de estar ambientada, piscina temperada en forma natural con

6
colectores solares en un patio con cielo abierto para contemplar las estrellas, un fogón junto al
restaurante en el cual se podrá tomar vino y comer diferentes platos y tablas incluyendo productos
típicos de la zona, como quínoa, rica rica, chañar, etc.

El personal del hotel serán personas con alta capacitación en los lugares de interés y programas que
se ofrecerán en el programa “All inclusive” y se caracterizaran por un manejo de idiomas elevado,
todo esto tomando en cuenta las oportunidades antes señaladas

El nombre del hotel es “Casa Atacameña”, y su visión, misión y objetivos estratégicos son:

Visión: Ser el mejor y mas autentico Hotel Ecológico de la región, reconocido en el país y el
mundo por entregar una experiencia inmemorable a cada viajero y contribuir a la preservación del
Medio Ambiente y el Desarrollo local.

Misión: Ser un hotel Ecológico simple y sofisticado que ofrece aventura y confort en armonía con
su entorno, con un equipo de trabajo feliz y comprometido a crear experiencias inolvidables que
trascienden la vida de los viajeros.

Objetivos Estratégicos: Satisfacción del clientes, Rentabilidad del Negocio y Trabajadores

contentos.

Satisfacción del cliente: El primer objetivo del hotel es brindar siempre una satisfacción nuestros
huéspedes, ofreciendo un servicio de calidad y hospitalidad que permita dar una experiencia única a
todos los turistas que se alojen en nuestro hotel.

Rentabilidad: Otro de los objetivos fundamentales se centran en hacer que el hotel consiga una
rentabilidad de su inversión por encima de la media del mercado (15%) y la logre mantener durante
el horizonte de inversión, de manera de hacer factible la ampliación proyectada y el sustento del
servicio en el tiempo.

Trabajadores contentos: El hecho de poder ahorrar costos a través del uso de energías renovables
y mobiliario a partir de materiales reciclados como pallets y carretes entre otros, permite transferir
parte de este beneficio ofreciendo a nuestros trabajadores mejores incentivos para obtener
trabajadores contentos y motivados con su trabajo.

7
3. Análisis de la Industria y competidores

3.1 Definición y análisis de la industria

La industria en la cual se enfoca el presente plan de negocio es la industria del turismo y hotelería,
enfocada en la comuna de San Pedro de Atacama, lugar donde se emplazara el proyecto.

El año 2012 se registraron 1.035 millones de llegadas internacionales en todo el mundo (149 países)
a causa del turismo, con un aumento de 39 millones de turistas en relación al año 2011 (996
millones), lo que se traduce en un crecimiento del 3,9% para el 2012, de acuerdo al balance
entregado por la Organización Mundial de Turismo (OMT). Se destaca, que las economías
emergentes como Chile volvieron a situarse por delante de las avanzadas con aumento del 4,1% y
3,6 % respectivamente. Todo esto, a pesar que el 2012 fue un año de inestabilidad económica
constante en todo el mundo, y especialmente en la eurozona, demostrado que el turismo es capaz
de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercadoiii, ver Figura 1 en Anexo A.

Al analizar el comportamiento del turismo en América del Sur respecto al año 2011, se registra un
aumento del 4,2% con cerca de 27 millones de visitasiii. En los últimos 2 años Chile ha tenido un
aumento significativo de turistas extranjeros aumentando un 12% el año 2011 respecto el 2010 y un
13,3% el año 2012 respecto el 2011, muy por sobre los valores de las demás subregionesiii, ver
Tabla 1 en Anexo A. Sólo en el año 2012 el país tuvo un ingreso de divisas de US$ 2.559, generado
por el gasto que realizaron los visitantes extranjeros en nuestro país (ver Figura 2 en Anexo A),
representando el 3,3% del total de las exportaciones de bienesiii.

Respecto de la procedencia de los turistas que llegan a nuestro país, el 61,1% de los turistas son de
países limítrofes, el 17,1% del Resto de América compuesto en un 10,7% por brasileños y el resto
por otros países de América (6,4%), 11,1% de Europa, 8,3% de América del Norte, 2,2% de países
de otros continentes, y 1,2% de Asiaiii. Sin embargo al analizar, el nivel de gastos el escenario
cambia, entre los turistas que efectúan el mayor gasto total por persona durante su estadía en Chile
se cuentan los residentes en Asia (US$ 1.578,3), España (US$ 1.549,2), Canadá (US$ 1.283,5),
Alemania (US$1.231,4), Inglaterra (US$ 1.203,7), Francia (US$ 1.186,8), México (US$1.178,7),
EEUU. (US$ 1.165,6) y Brasil (US$ 1.022,9), quienes en su totalidad superaron el gasto total
individual de los turistas (US$ 593,6), y en su mayoría lo doblaniii. Si bien los países limítrofes
generan el mayor número de llegadas de turistas a Chile, en la práctica son los que menos gasto
realizaniii. La contribución de los distintos mercados en la generación de ingreso de divisas
(excluyendo los valores por transporte aéreo internacional y por llegada de excursionistas) en Chile

8
es la siguiente: Europa (24,6%), Países Limítrofes (26,5%), Resto de América (27,6%), América del
Norte (14,6%); Asia (3,6%) y Resto del Mundo (3,1%)iii.

Para este negocio, es relevante analizar el nivel de turistas que visitan la región y particularmente
San Pedro de Atacama, donde el principal atractivo es la Reserva Nacional Los Flamencos. De esta
manera, al analizar el ingreso de turistas extranjeros al sistema nacional de áreas silvestres se puede
apreciar que la Reserva Nacional los Flamencos registra el mayor ingreso de turistas extranjeros del
país con 140.401 visitas, el segundo mayor ingreso de turistas totales y el séptimo mayor ingreso de
turistas nacionalesiii, ver figura 6.

Figura N° 6: Número de visitantes a las principales Áreas Silvestres Protegidas (SNASPE), año 2012 iii.

Los turistas extranjeros en su mayoría corresponden al continente Europeo y Americano, ver figura
7, que como se detallo anteriormente constituyen unos de los sectores que mas gasto realiza al
visitar nuestro paísiii.

Es importante también mencionar que la visita de turistas a la reserva nacional los Flamencos desde
el año 2007 al 2012 ha tenido un claro crecimiento, aumentando en el caso de los turistas
extranjeros un 33%, es decir, el año 2012 (140.401) ingresaron 35.000 turistas extranjeros mas que
el año 2007 (105.399)iii,iv,v,vi,vii,viii, ver Figura 3 en Anexo A.

9
 Figura N° 7: Áreas Silvestres Protegidas más visitadas por extranjeros el año 2012, según continente de procedencia iii.

3.2 Oferta

Descrita la industria del turismo a los distintos niveles (mundial, nacional, San pedro de Atacama),
se hace relevante estudiar la industria de alojamiento ya enfocada en San Pedro de Atacama y la
cual debe albergar a la gran cantidad de turistas que llegan a la zona cada año. De esta manera, de
acuerdo a la información recogida de la oficina local de turismo de San Pedro de Atacamaix, existe
un total de 104 establecimientos de alojamientos, con una gran dispersión de precios, servicios y
calidad (ver Tabla 2 en Anexo A), encontrando establecimientos tipo alojamiento familiar, Apart
Hotel, estilo Bed & Breakfast, cabañas, camping, hostales, hoteles y otros, abarcando precios que
pueden ir para habitaciones compartidas desde los $7.000 por persona, hasta habitaciones de lujo en
modalidad “All inclusive” en base single por US$ 1.034 o $517.000 (tasa de cambio de 1 US$/
$500), la capacidad total de camas ofrecidas se estima en 2.500.

Enfocándonos sólo en establecimientos que ofrecen un concepto que no se aleje mucho de lo que se
quiere lograr en este proyecto, se llega a un total de 30 establecimientos en su mayoría hoteles los
cuales en total suman una capacidad de 613 habitaciones con aproximadamente 1270 camas (50%
de la capacidad total de San Pedro de Atacama) y un precio promedio ponderado por habitación de
US$ 500 (se considera que los hoteles con mas habitaciones aportan mas al precio promedio), ver
Tabla 3 en Anexo A. De esta manera y considerando una tasa de ocupación promedio anual para
hoteles de un 44,8%x, podemos decir que el mercado de alojamiento de características similares a
las propuestas en este plan de negocios, tiene ingresos de unos US$ 50 millones año.

Lo anterior es consistente con el número de llegados a los establecimientos de alojamiento turísticos

en San Pedro de Atacama, registrándose sólo entre el años 2002 y 2012 un aumento del 280%

10
(+33.300 llegados) y 195% (+46.556 llegados) para turistas nacionales y extranjeros
respectivamentexi. Si sólo consideramos el aumento entre el año 2011 y 2012, se registran aumentos
del 20% (+7.600) y 31% (+16.600), ver figura N° 8.

Figura N° 8: Evolución de llegados a establecimientos de alojamiento turístico en la comuna de San Pedro de Atacama,
años 2002 al 2012

De la figura 3 (Capitulo 2, apartado 2.1), se evidencia que existe un quiebre en la tarifa desde los
hoteles que no ofrecen el servicio All Inclusive y aquellos que si lo ofrecen, originándose un salto
bastante marcado desde aproximadamente los US$ 230 a los US$ 530, y al mismo tiempo se
produce una separación entre los hoteles de Lujo y los hoteles que se encuentran en un nivel inferior
a este grupo de hoteles lo cual se evidencia marcadamente en la infraestructura, calidad de servicio,
etc. De esta manera, este proyecto pretende aprovechar esta oportunidad que se genera para
posicionar el hotel con una calidad de servicio muy próxima a la ofrecida por los hoteles de Lujo
pero con una infraestructura y equipamiento ecológico pero de buen gusto y notoriamente por sobre
el grupo de hoteles ubicados en el siguiente nivel de calidad de servicio. La tarifa promedio que
pretende establecer este hotel entonces, esta próxima a los US$ 400 como tarifa promedio por
habitación y noche, exigiendo como mínimo 2 noches de estadía (promedio de los últimos 10 años
es de 2,5 días) e incluyendo en este precio el servicio “All inclusive”. Con esta tarifa promedio, se
espera capturar aproximadamente un 3,5% de los ingresos totales indicados anteriormente para los
hoteles de San Pedro de Atacama, los cuales se estiman en unos 50 millones de dólares.

11
3.3 Proyectos en desarrollo

De acuerdo a la información obtenida desde los proyectos que están siendo actualmente evaluados
en el Servicio de Evaluación Ambiental, SEA (www.sea.gob.cl), y confirmado en la visita a San
Pedro de Atacama y a la Dirección de Obras Públicas de la Ilustre Municipalidad de San Pedro de
Atacama, sólo existe un hotel en proceso de conseguir los permisos ambientales, denominado
“Hotel Royal Decamerón Atacama” el cual contaría con una capacidad aproximada para 99
pasajeros distribuidos en 66 habitaciones, contempla a su vez un centro de convenciones, 61
estacionamientos y 33 terrazas y pérgolas armónicamente distribuidas, destacando el valor natural
del entorno. La cadena tenia contemplada el inicio de la construcción el año 2013, sin embargo el
informe no fue calificado por falta de la información necesaria para evaluar su impacto
arqueológico en la zonaxii. No obstante esto, el hotel proyectado según sus características y las de la
cadena hotelera, es del perfil de los hoteles de lujo por lo tanto no forma parte de la competencia
directa definida a continuación.

3.4 Competencia Directa

Los hoteles que si fueron considerados como competencia directa, son aquellos que por su nivel de
tarifas, por su enfoque estratégico y por el tipo de servicio que ofrecen presentan un mayor grado de
similitud con respecto al posicionamiento que el presente proyecto pretende tener. De esta manera,
los hoteles serian: Lodge Atacama Adventure W & E, Lodge Andino Terrantai, Lodge Ckamur
Atacama Ethno y el Hotel Tulor, los cuales se describen a continuación.

Hotel Lodge AtacamAdventure W & E: El hotel esta ubicado a 1,5 km del centro de San Pedro
de Atacama en el pasaje Alana n° 2, en el Ayllus de Solcor. El hotel esta construido a base de
materiales naturales como es el adobe, la madera rústica, la piedra de río, bambú, etc. Ofrece 6
habitaciones equipadas con televisión LCD con canales por cable, bañera hidromasaje y calefacción
central, sin aire acondicionado. El hotel dispone de un restaurante-comedor pero sin posibilidad de
pedir a la carta, sólo comidas rápidas como sándwiches y tablas, un bar o lounge en el que se puede
disfrutar de una bebida, piscina cubierta, bañera de hidromasaje y sauna. Los servicios de spa
comprenden salas de tratamiento o masajes, tratamientos faciales y tratamientos corporales. El hotel
funciona con la modalidad “all inclusive” con posibilidad de excursiones no convencionales y tiene
una tarifa por habitación y por noche de 375 y 670 dólares en bases single y doble respectivamente.

Hotel Lodge Andino Terrantai: Se ubica en calle Tocopilla 411 en pleno centro de San Pedro de
Atacama. El hotel, esta construido en base a adobe, piedras y madera local. Cuenta con 21

12
habitaciones con calefacción central y aire acondicionado, con capacidad de 43 personas diarias. El
hotel, además, cuenta con una cocina para preparaciones rápidas, una piscina pequeña,
estacionamiento privado y un pequeño huerto para la contemplación y relajación de los huéspedes.
La tarifa por habitación y noche es de 230 dólares por noche en base single o doble.

Hotel Lodge Ckamur Atacama Ethno: Se encuentra en Avenida Beter 8-A, Ayllu de Cheka a
unos 3 km del centro de San Pedro de Atacama. La arquitectura de sus habitaciones rescata la
tradicional forma de construcción atacameña circular, utilizando materiales como piedra, barro y
paja, similar a lo que uno encuentra en las ruinas arqueológicas de la Aldea de Tulor. Todas sus
habitaciones gozan de vistas panorámicas a la montaña. Las habitaciones del Ckamur Atacama
Ethno Lodge disponen de calefacción central y terraza con vistas a la cordillera. A su vez, cuenta
con un spa Hammpi, que utiliza piedras, miel y elementos del desierto. Las tarifas por habitación y
noche son de 200 y 250 dólares en bases single y doble respectivamente.

Hotel Tulor: Se ubica en calle Domingo Atienza 523 a media cuadra de la calle principal
Caracoles. Está construido siguiendo la arquitectura de la Aldea de Tulor, a base de materiales
como son el adobe, madera y piedra. Cuenta con 19 habitaciones algunas de ellas en forma circular,
típica construcción atacameña, un bar, una piscina y amplias terrazas para el descanso de los
huéspedes. El hotel tiene un enfoque de turismo cultural, orientado a conocer el patrimonio
arqueológico de la zona. Adicionalmente, se ofrecen charlas diarias de arqueología, dictadas por
profesionales con basta experiencia en la región. El hotel no ofrece la modalidad “all inclusive” y
las tarifas por habitación y noche son de 190 y 210 dólares en bases single y doble respectivamente.

Tabla N° 1: Matriz de resumen con los principales servicios ofrecidos por la competencia directa.

13
Analizando la matriz anterior, es posible evidenciar que ninguno de los hoteles de competencia
directa tiene como foco de diferenciación el concepto ecológico y menos una certificación que lo
valide, el hotel que más se asemeja a un concepto es el Hotel Lodge Atacama Adventure Wellness
& Ecolodge, con sólo una característica, tener el 50% de su matriz a base de paneles solares. Es el
competidor mas fuerte dentro de hoteles de competencia directa, ya que ofrece la mayor cantidad de
servicios con los que contara el presente negocio incluyendo la modalidad “All inclusive”. Sin
embargo, este hotel sólo tiene una capacidad limitada para 12 personas con 6 habitaciones, por lo
que no constituye un competidor que pueda limitar en gran medida la rentabilidad del presente
proyecto, tomando en cuenta el tamaño del mercado potencial. A su vez, no cuenta con todos los
servicios del presente proyecto, como por ejemplo contar con un restaurante propio a la carta y con
una oferta que incorpore productos típicos de la zona. Por otro lado, si bien este hotel es el único
dentro de la competencia directa que ofrece el programa “All Inclusive”, su tarifa es
aproximadamente un 30% superior a la que pretende fijar el presente proyecto.

3.5 Tasa de ocupación

Uno de las variables claves para el presente proyecto es la tasa de ocupación de los establecimientos
de alojamiento turístico en San Pedro de Atacama, que si bien de acuerdo a la última estadística
disponibles por el Sernatur, es de 44,8% para los establecimientos tipo hotelx, se hace necesario
estudiar esta variable para establecimientos de características similares a los propuestos y que esta
conformado por los hoteles calificados como competencia directa y descritos en el punto anterior.
Para ello, durante la visita realizada a San Pedro de Atacama, se recogieron estos datos desde las
entrevistas realizadas a los encargados de cada hotel, pudiendo obtener una tasa de ocupación
promedio año de un 68%, la cual es muy atractiva teniendo en cuenta la tasa de ocupación promedio
de 47,6%iii, para hoteles a nivel nacional, ver tabla 2.

Tabla N° 2: Tasa de ocupación hoteles de la competencia directa

Tasa de ocupación
Hotel
promedio año, %
Hotel Lodge Atacama Adventure W & E 73%

Hotel Lodge Andino Terrantai 72%

Hotel Lodge Ckamur Atacama Ethno 60%

Hotel Tulor 67%

PROMEDIO 68%

14
3.6 Análisis del entorno (Análisis PEST)

Para comprender el entorno en el cual operará nuestro negoció se realizará un análisis PEST que
toma en cuenta factores Políticos/Legales, factores Económicos, Sociales y Tecnológicos. Este
análisis nos permitirá identificar cuáles son las oportunidades y amenazas que nos depara el entorno
y que si bien la administración del negocio no tiene un control sobre ellas, si puede generar
estrategias para estar preparados de una mejor forma para enfrentar estas condiciones.

Factores Políticos/Legales: Dentro de estos factores Político/Legales se debe considerar el plano

regulador de la comuna de San Pedro, el que establece en que sectores se podrá instalar un proyecto
como este. Adicionalmente desde punto de vista regulatorio se deberá cumplir con toda la
normativa para la instalación de un proyecto como este, como es la declaración de impacto
ambiental, leyes laborales, etc.

Factores Económicos: Dentro de los factores económicos se debe considerar que una de las
principales actividades económicas en San Pedro de Atacama son el Turismo y la agricultura que se
da en los oasis del sector. Por lo que implica que existirá una fuerte competencia en el ámbito del
turismo y especialmente esto afectará la disponibilidad de mano de obra calificada y la rotación del
personal. Para contrarrestar esta amenaza del entorno se deberá establecer una estrategia de
atracción y retención de personal.

Factores Sociales: Un factor a considerar en el entorno de San Pedro son las distintas etnias
existentes en la zona, principalmente la Atacameña y Quechua que se dedican principalmente a la
agricultura y defienden el buen uso que se le da a los lugares turísticos de San Pedro. Será muy
importante mantener una buena relación con estos grupos de interés. El hotel deberá mantener una
relación en general de buen vecino con la comunidad de San Pedro de Atacama.

Factores Tecnológicos: uno de los atributos más importantes que se le quiere dar nuestro hotel es
de ecológico y amigable con el medio ambiente, para lo cual nos deberemos apoyar en tecnologías
que van en esta línea como son energía solar para generación de electricidad parcial y calentamiento
de agua, utilización de artefactos de alta eficiencia y en general la utilización de elementos que
generan un bajo impacto ambiental. Afortunadamente el desarrollo de tecnologías existentes en la
actualidad permite materializar este aspecto a un costo razonable.

15
3.7 Análisis de fuerzas competitivas del sector.

Amenaza de Nuevos Participantes: La industria hotelera de San Pedro de Atacama se ha

desarrollado fuertemente en la última década, por lo que se podría concluir que las barreras de
entrada son bajas. Sin embargo, él fácil acceso es sólo para hostales, hosterías y residenciales, los
cuales, en su mayoría pertenecen a residentes de la localidad, por lo que no presentan dificultades
legales mayores.

Los grandes hoteles presentan problemas para obtener permisos, debido a que la Asociación
Indígena se opone a la industrialización de San Pedro de Atacama, teniendo los proyectos que
sustentar muy bien los argumentos relacionados con los temas arqueológicos de la zona. Por lo
anterior, la tramitación para obtener permisos legales para construir, puede tardar hasta 5 años.

Además, este tipo de proyectos, al igual que los grandes hoteles enfrentan el alto costo del terreno,
los cuales están valorados igual que los terrenos de la comuna de Providencia o las Condes en la
Región Metropolitana. El agua también es una barrera de entrada debida a su alto costo, escasez y
uso ineficiente. Actualmente el riego es por inundación y no por sistema de goteo, lo cual hace que
el agua baje y se contamine con sal, lo que no permite la reutilización de ésta (cerca de un 80% del
agua no es aprovechada de manera óptima). El sistema de precio que posee el agua en la localidad
de San Pedro consiste en que las grandes empresas asumen casi todo el costo, ya que las
comunidades indígenas están subsidiadas y los residentes pagan un valor similar al de la Región
Metropolitana.

Por lo anterior, los grandes establecimientos deben invertir más que los demás en sistemas de
regadío y reciclaje del agua.

Debido a la gran inversión inicial y el tiempo que requiere obtener permisos y las dificultades que
está imponiendo la Asociación Indígena, se puede concluir que la amenaza de nuevos participantes
es media-baja producto de las altas barreras de entrada.

Rivalidad entre Competidores: Los competidores para nuestro mercado objetivo y concepto de
diferenciación esta contemplado por la competencia directa, no obstante ninguno de ellos tiene una
marcada estrategia de diferenciación enfocada en lo ecológico y cuidado del medio ambiente. El
hotel más cercano de acuerdo a sus características tiene una capacidad limitada. No obstante esto,
cabe la posibilidad de una reacción de los hoteles en la vecindad del precio objetivo, los cuales
podrían presionar en alguna medida al ver la captura de clientes. Debido a esto último, se concluye
que la rivalidad entre competidores es media.

16
Poder de Negociación de los Clientes: Es muy difícil que los clientes a los cuales apunta este
proyecto se agrupen y aumenten su poder de negociación. En general los consumidores de este tipo
de servicios, no se encuentran concentrados, por lo que individualmente e incluso en grupos
pequeños no representan un ingreso de importancia. En caso de que se presentara algún grupo
numeroso de turistas clientes se tendrá definida un porcentaje de descuento para estos.

El poder de negociación que poseen los clientes es bajo.

Poder de Negociación de los Proveedores: Para este proyecto, al igual que todos los proyectos de
turismo, los proveedores cumplen un papel fundamental para lograr el correcto funcionamiento.
Debido a la dependencia que se tiene con algunos proveedores, es que el poder de negociación que
estos poseen es alto. En este proyecto en particular, existe dependencia total con el proveedor del
agua, el cual corresponde sin duda al recurso que mayores problemas presenta y el de mayor
importancia para el hotel. A su vez, la dependencia de los operadores turísticos es significativa,
dado que en este proyecto el 60% de los ingresos proviene de los operadores mayoristas.

A pesar de lo anterior, en proyectos de este tipo, es muy difícil que los proveedores tengan
intenciones de integrarse hacia delante, lo que disminuye el poder de negociación que poseen.

Debido a lo anterior, se concluye que el poder de negociación de los proveedores es medio.

Amenazas de Productos Sustitutos: Los productos sustitutos serían los hostales que son de una
categoría intermedia y que entregan un servicio cercano a lo que plantea nuestra idea de negocios,
pero a un nivel de calidad de servicio significativamente inferior. Considerando que no son muchas
las opciones que se acercan a lo que nosotros planteamos, se estima que la amenaza de los
productos sustitutos es media - baja.

En general basado en el análisis de las cinco fuerzas, se estima que el atractivo de la industria es
alto.

3.8 Análisis de Stakeholder

Los principales grupos de interés que se identifican en nuestro negocio en San Pedro de Atacama
son las Comunidades indígenas de la zona principalmente etnias Atacameña y Quechua;
Autoridades locales; Clientes; Trabajadores; Proveedores; Operadores turísticos y Competidores

Será un factor muy importante el conocer a los stakeholders listados arriba y establecer relaciones
de confianza y colaboración que permitan la sustentabilidad del negocio en el largo plazo.

17
4. Descripción y Cuantificación del Mercado Objetivo (Demanda)

4.1 Descripción de los consumidores

Como ya se menciono en capítulos anteriores el Parque Nacional Los Flamencos es la principal

atracción de San Pedro de Atacama, motivo por el cual miles de turistas llegan a esta zona cada año.
El año 2012 el 64% de las visitas corresponden a turistas de procedencia extranjera y en su mayoría
del continente Europeo y Americanoiii. Al analizar la información de turistas extranjeros por país, se
puede encontrar que los 10 principales países de residencia de turistas extranjeros que ingresan a la
Reserva los Flamencos son Brasil (19,7%), Francia (15%), Alemania (10,2%), EEUU (8,2%),
España (7,1%), Inglaterra (5,5%), Italia (4,5%), Argentina (3,6%) y Canadá (3,1%), representando
juntos un 76,8% del total de visitas extranjerasii.

Con objetivo de poder conocer las características de los consumidores este proyecto se ha basado en
el estudio de mercado denominado, Tipificación de la Demanda Turística Real de Chilei, preparado
para Sernatur por ICCOM, en este se presentan los resultados obtenidos a partir de una encuesta
efectuada a turistas extranjeros de Brasil, Alemania, Francia, España, Reino Unido, Canadá y
Estados Unidos, países que representan el gran % de turistas de larga distancia antes mencionado
más Brasil, abarcando un 70% de los ingresos al Parqueii. De esta manera, a continuación se
mencionan las principales características de su perfil y que pasan a ser antecedentes claves para
establecer la estrategia de diferenciación del presente proyecto, haciendo un análisis separado para
el turista procedente de Brasil dado que representa el principal cliente extranjero de San Pedro de
Atacama.

Edad y género: Sin considerar Brasil los turistas que visitan San Pedro de Atacama son tanto
mujeres como hombres, aunque estos últimos tienen una proporción mayor que las primeras (56%
en promedio). Su edad media es de 49 años. No obstante, en algunos mercados (Reino Unido) los
jóvenes entre 18 y 34 años de edad son un tercio del total, mientras que en otros alcanzan el 40 %
de adultos mayores de 60 años y más (Estados Unidos), ver Figura 4 en Anexo A.

Por otro lado, al analizar los turistas brasileños, la proporción de mujeres y hombres es
prácticamente la misma con una pequeña ventaja de los hombres con un 52%. El promedio de edad
es de 41 años el más joven dentro los países analizados, sólo con un 12% de los turistas por sobre
los 60 años, ver Figura 5 en Anexo A.

Como son viajeros expertos (el promedio de destinos que han visitado en los últimos años es cinco),
la gran mayoría de ellos son solteros jóvenes sin hijos y solteros/casados mayores sin hijos viviendo

18
en su hogar (más del 90% de estos turistas no tiene hijos menores de 18 años en casa), su
disponibilidad de tiempo para realizar viajes es mayor.

Educación y nivel de ingresos: El grado de educación que tiene la mayoría de los turistas
extranjeros que visitan San Pedro de Atacama (sin contar los turistas brasileños) es de nivel
universitario con postgrado y magíster, ver Figura 6 en Anexo A, por lo que hay una gran
proporción de profesionales/técnicos y profesionales ejecutivo, aunque en mercados como el
británico los retirados/jubilados alcanzan un 35% del total de ellos. En cuanto a los ingresos, la
mitad de los turistas perciben ingresos por sobre los US$ 60.000 anuales, ver Figura 7 en Anexo A.

En el caso del perfil de los turistas brasileños, el nivel de educación también es elevado con un 81%
de los turistas con nivel universitario o postgrado. Sin embargo, el nivel de ingreso en promedio es
menor, con un 38% de los turistas percibiendo más de US$ 60.000 anuales, ver Figura 8 en Anexo
A.

Cómo organizan sus viajes y que influyo para venir a Chile: Las fuentes de información más
utilizadas para planificar las vacaciones a Chile por los turistas de larga distancia, son internet y
guías turísticas (Lonelyplanet, Frommer’s, Le Routard, Rough Guide y Fodor’s), ver Figura 9 y 10
en Anexo A. Cercano al 70% de los turistas extranjeros prepara su viaje con mas de 2 meses de
anticipación, de éstos aproximadamente la mitad lo hace con mas de 6 meses, en especial los
británicos

Entre las razones más influyentes para decidir venir a Chile se encuentra su naturaleza, diversidad
de paisajes y el desierto de nuestro país. Conocer a la gente y su cultura es otra de las principales
razones.

Es importante notar que a la hora de elegir el destino a visitar, las preferencias se quedan
principalmente por los destinos emocionantes, diferentes, seguros y acogedores. A su vez, con un
porcentaje de menciones no menor (24%), los turistas desean que el destino también sea asequible.

Tipo de alojamiento utilizado: El tipo de alojamiento más utilizado fue el hotel/hostal de tres
estrellas. Pero el hotel de cuatro y cinco estrellas fue mencionado por casi cuatro de cada diez
visitantes de larga distancia, sobre todo españoles y británicos, ver Figura 11 Anexo A. En
promedio el 58% de los encuestados compra o reserva el alojamiento con anterioridad al viaje,
destacándose los turistas norteamericanos (62%) y británicos (67%), ver Figura 12 en Anexo A.

Para el caso de los turistas procedentes de Brasil en su mayoría prefieren los hoteles de 4 o 5
estrellas y sólo un 22% elije los de 3 estrellas, ver Figura 13 en Anexo A. En el caso de la reserva

19
anticipada del alojamiento los turistas de Brasil en su gran mayoría prefieren tener el alojamiento
comprado o reservado, con un 86% de preferencia, ver Figura 14 en Anexo A.

Tiempo de estadía, gasto total y grupo de viaje: 18 días fue el promedio que permanecieron en
nuestro país estos viajeros. Mientras los canadienses y estadounidenses fueron los que menos
tiempo permanecieron en nuestro país (14 días promedio), los alemanes, franceses y españoles se
mantuvieron por más de tres semanas en Chile. Al analizar el número de llegados y pernoctaciones
en establecimientos de alojamiento turístico en la comuna de San Pedro de Atacama, desde el año
2002 al 2012, se encuentra que el promedio de días de estadía es de 2,4 y 2,5 días para turistas
nacionales y extranjeros respectivamente xi.

El gasto total promedio declarado por estos turistas de larga distancia (en todo el viaje, incluyendo
tickets aéreos de ida y vuelta), fue de 6 mil dólares. Mientras los españoles registran el gasto más
bajo de estos mercados (USD $4.800), los canadienses fueron quienes declararon el más alto: 8 mil
dólares aproximadamente, ver Figura 15 en Anexo A. En el caso de Brasil, este presenta un gasto
total inferior al de España inclusive con USD $4160. Sin embargo, al analizar el gasto promedio día
tomando en cuenta los días de permanencia en el país, Brasil se encuentra en segundo lugar después
de Canadá, con un gasto promedio día de USD $520, ver Figura 16 en Anexo A.

A la hora de viajar se destaca en todos los países, el viaje individual y sobre todo en grupo de 2
personas, en el caso de los españoles más de la mitad prefiere viajar sólo, y los brasileños prefiere
viajar de a 2 personas con un 53% de preferencia, ver Figura 17 y 18 en Anexo A.

Opinión de su visita a Chile: Lo mejor evaluado por los turistas de larga distancia, fue la variedad
de paisajes que tiene Chile y el cuidado que se les da a éstos. No obstante, el manejo de otros
idiomas, los altos precios y la cantidad/utilidad y acceso a la información turística en el país, fueron
lo peor evaluado de Chile como destino turístico, ver Figura 19 y 20 en Anexo A, siendo los
alemanes y franceses los que más recalcan esta debilidad.
Temáticas de interés: Las temáticas de interés más mencionadas por estos visitantes de larga
distancia, fueron turismo/viajes en primer lugar; seguido de cultura; política; deportes y
ecología/medioambiente, ver figuras 1 y 2 en el Capitulo 2 apartado 2.1, este último tema es el
centro del concepto del presente proyecto y el principal foco de diferenciación.

4.2 Macrosegmentos

De acuerdo al estudio de Tipificación de la Demanda Turística Real de Chilei, el turista extranjero

que visita Chile se segmenta de acuerdo a la motivación por el cual visitan Chile, destacándose 3
segmentos, los buscadores de paisajes, de cultura y de destinos. Es importante mencionar que el

20
estudio se basa en una encuesta a turistas de los principales países que visitan Chile y que en este
caso constituyen cerca del 70% de las visitas al Parque Nacional los Flamencos.

Buscadores de paisajes: Son el segmento mayoritario dentro de los turistas que visitas Chile,
representando el 56%. Son principalmente europeos (franceses y alemanes) y adultos que vienen a
experimentar la naturaleza de Chile, en su diversidad de paisajes, entornos, reservas, montañas,
desierto y flora y fauna. Las actividades que realizan en Chile son al aire libre y relacionadas con su
prioridad en la vida: mantenerse en forma (caminatas campestres, treking, andinismo).

Buscadores de Cultura: Representan aproximadamente el 38% y en la mayoría son canadienses,

alemanes y franceses. Vienen a conocer Chile, su idiosincrasia y sus atractivos naturales. Buscan
inmiscuirse en la cultura, recorriendo calles, mercados típicos, haciendo actividades al aire libre,
probando comidas y entretenciones propias de los chilenos.

Buscadores de destinos: Son el segmento minoritario representando sólo un 6%, son en su mayoría
estadounidenses y británicos, que visitan la zona austral del país, atraídos por los fiordos y
glaciares. Su forma de hacer turismo es a través de paquetes y en grupos de excursión con guías,
donde Chile sólo es uno de los destinos de su ruta, por lo que no permanecen más de una semana en
el país.

En Tablas 4 y 5 del Anexo A, cual se detallan las principales diferencias entre segmentos.

4.3 Mercado objetivo, tamaño y sus tendencias.

El mercado objetivo al que esta orientado el Hotel Boutique, representa al turista extranjero adulto
en un rango de edad entre los 25 a 55 años, laboralmente activos, de ingresos medio-alto y que
viajan solos o en pareja. El hotel se focalizara en los turistas que están cansados de hoteles de alto
costo que funcionan en forma estandarizada e impersonal, prefiriendo un hotel boutique por su
exclusividad y atención personalizada, además del diseño interior en línea con el entorno, que
permite brindar un ambiente diferente pero al mismo tiempo acogedor, intimo y a un costo bajo el
ofrecido por los hoteles de lujo. A su vez, el hotel pretende contar con personal que se caracterice
por su amabilidad, simpatía, manejo de idiomas y un total conocimiento de los atractivos turísticos
de la zona, atrayendo así a todos los turistas que tienen altas referencias por sus experiencias en
Hoteles Boutique de países desarrollados, como también al turista nacional ABC1 que ha
experimentado este tipo de servicios propio del continente Europeo y por su nivel de educación
debiera tener una conciencia ambiental mas desarrollada.

Tomando en cuenta los 3 macrosegmentos descritos anteriormente, encontramos que nuestro

mercado objetivo es un segmento que se encuentra entre el macrosegmento que Buscan Paisajes

21
(56%) y que Buscan Cultura (38%)i. Ambos macrosegmentos representan el 94% de los turistas
extranjeros que visitan Chilei. Sin embargo, dentro del segmento que busca cultura se encuentran
los estudiantes (típicamente menores de 25 años), grupo que no esta dentro de nuestro mercado
objetivo, y que representa para los países de este macrosegmento (Canadá, Alemania, Francia y
España) un promedio ponderado de un 9%, ver Figura 21 en Anexo A y en caso de Brasil un 8%,
ver Figura 22 en Anexo A. Por otro lado, en el segmento buscadores de paisajes el cual se
caracteriza por un perfil adulto (35 a 60 años) existe un % al cual no pretendemos enfocarnos, los
turistas mayores a 55 años, por lo que se estima que sólo el 80% de este segmento cumpliría con el
rango de edad objetivo, es decir un 45% de los turistas totales. Así, del 94% comprendido entre
ambos macrosegmentos, sólo un 74% cumple en rango de edad buscado. Finalmente y dado que el
hotel tiene una fuerte diferenciación en ecológico y cuidado del medio ambiente, se considera el %
de turistas que muestran interés sobre el área temática de medio ambiente y ecología y que asciende
a un 34% para los turistas de larga distancia y a un 30% para los turistas procedentes de Brasil, ver
figuras 1 y 2 del capitulo 2, apartado 2.1. De esta manera, se llega a que el mercado potencial dentro
de los turistas extranjeros que visita San Pedro de Atacama es del 25% aproximadamente y sobre
este porcentaje se aplicaran las proyecciones necesarias para el desarrollo de este proyecto. A su
vez, teniendo en cuanta que del 100% de los turistas que visitaron la reserva Los Flamencos el año
2012, un 32% fueron turistas nacionales, se estimara como % de mercado potencial el 10% de los
turistas nacionales, correspondientes al segmento ABC1 de acuerdo al Informe GSE 2012xiii. La
proyección del mercado potencial para el periodo de evaluación del proyecto se puede apreciar en la
Tablas 7 del Anexo A.

Considerando el número de llegados a establecimientos de alojamiento turístico de San Pedro de

Atacama, se obtiene un crecimiento anual promedio de 19,5% y 28,0% para turistas extranjeros y
nacionales respectivamentexi, cifras que se utilizan para proyectar el crecimiento del mercado total
del periodo a evaluar y que se reflejan en la Tablas 6 del Anexo A.

Para el mercado objetivo, se ha acudido al análisis comparativo con la competencia directa,

estimando la tasa de ocupación anual esperada, definiéndola en un 30% el primer año, 40% el
segundo año, 50% el tercer año, 55% el cuarto año, y estabilizándola en un 60% desde el quinto
año, cifra conservadora respecto a la tasa de ocupación promedio anual obtenida de la competencia
directa (68%). Considerando adicionalmente un hotel con 20 habitaciones y un aumento de 30 al
quinto año, un promedio de 1,5 pasajeros (pax) por habitación y un inicio de actividades del hotel
para el año 2014, se obtienen estimaciones para el mercado objetivo, de las cuales es posible
apreciar que en promedio durante el horizonte de evaluación, se apunta a un mercado objetivo que
representa un 9,1% del mercado potencial y un 1,6% del mercado total, ver Tabla 8 del Anexo A.

22
5. Análisis Interno

5.1 Cadena de valor del negocio

Para comprender bien como nuestro hotel agregará valor, en la siguiente figura, se indican las
actividades relevantes dentro de la cadena de valor que permite la generación de valor a nuestros
clientes. Dentro de estas actividades, las principales son: Logística Interna (Recepción de pasajero y
proceso de Checkin); Operaciones (Servicio de habitaciones, Servicio de restaurante, Servicio de
eventos y excursiones) y Logística Externa (Proceso de CheckOut). Todas estas actividades se
explican en mayor detalle en el capitulo 8 denominado “Operación y Producción”.

Figura N° 9: Esquema de la cadena de valor.

5.2 Recursos, Capacidades y Ventajas competitivas

Dentro de los recursos que posee el presente negocio, están el terreno y su ubicación estratégica,
recurso importante y valorado dado su aislamiento del pueblo sin alejarse significativamente, esto
permite una conexión con el lugar y una vista privilegiada hacia la cadena de volcanes de la zona. A
su vez, el capital humano con el que pretende contar el hotel, será uno de los puntos clave para
aprovechar las oportunidades detectadas y convertir la experiencia de los huéspedes, en una ventaja

23
competitiva difícil de imitar, dado el plan de incentivos con el contara el personal definidos en el
capitulo 9 y en línea con el tercer objetivo estratégico indicado en el capitulo 2.

A su vez, el hotel contara con procesos sistemáticos para asegurar la experiencia única en forma
reproducible, esta forma de trabajar y de coordinación entre los distintos procesos internos, como
los nexos con los proveedores y clientes externos, estarán estandarizados y serán mejorados en
forma continua, para ello el hotel contara con la certificación internacional de gestión de calidad y
ambiental basadas en la normas ISO 9001 y 14001.

El enfoque en la satisfacción de los clientes, como objetivo estratégico número uno, será
transmitido e internalizado por los trabajadores con objetivo de brindar una atención de primer
nivel. Las competencias de los trabajadores, sus funciones, roles y responsabilidades estarán
claramente definidas.

Todos los puntos anteriores los cuales se enfocan principalmente en los recursos de capital humano
y organizacional, jugaran un rol fundamental en la experiencia de los huéspedes al alojarse en el
hotel. A estos puntos, se sumara la experiencia única de estar rodeado de un mobiliario ecológico
pero elegante, disfrutar de la oferta gastronómica con productos de la zona y la mayoría de ellos
obtenidos de la huerta de autoconsumo del hotel.

Todos estos recursos desplegados en forma coordinada y fluida, permitirán obtener ventajas
competitivas difíciles de imitar, logrando una diferenciación a un precio accesible y en línea con las
expectativas precio/calidad del mercado objetivo.

24
6. Modelo de Negocio

6.1 Análisis FODA

Fortalezas

- El hecho de que uno de los inversores viva en la ciudad de Calama, distante a unos 100 km de San
Pedro de Atacama, facilita las etapas de levantamiento de información, redes de contactos como
también permite tener control de las etapas futuras que contempla el proyecto como la
construcción, operación, etc.
- Manejar información privilegiada para la compra del terreno, el cual cuenta con los permisos de
cambio de suelo, tramite que a veces dificulta la concreción de algunos proyectos de este tipo.
- Ubicación del lugar de emplazamiento, con una vista despejada a la zona del volcán Licancabur y
otros volcanes, además de estar ubicado en una zona tranquila y en camino hacia los atractivos de
Laguna Chaxa (Salar de Atacama), Toconao y Laguna Cejar.

Oportunidades

- La Industria del turismo muestra un sostenido crecimiento a nivel mundial, nacional y regional y
comunal, destacándose la Reserva Nacional los Flamencos de San Pedro de Atacama como la
reserva mas visitada del país.
- Tendencias internacionales al cuidado del medio ambiente y ecología significativas y no
satisfechas por la oferta hotelera instalada en San Pedro de Atacama.
- Espacios de precios no cubierto por los hoteles actuales con servicio “All Inclusive”
- Puntos claves declarados por los principales turistas extranjeros para hacer de Chile un país más
atractivo, como son el manejo de idiomas, información de lugares turísticos y precios
convenientes.

Debilidades

- La distancia del hotel al pueblo, podría afectar la selección de este si no existe adecuadas medidas
que amortigüen este factor.
- El uso de tecnologías de energías eficientes y renovables, requiere de personal técnico con los
conocimientos adecuados lo que podría dificultar de no contar con un plan de atracción de estos
puestos claves dentro del hotel.

Amenazas

- Alta dispersión en la relación precio/calidad de los servicios turísticos ofrecidos en el pueblo, tiene
efectos negativos en la experiencia de los turistas.

25
- Condiciones climáticas adversas como las acontecidas en el presente y anterior año, repercuten en
la rentabilidad del hotel y la posibilidad de realizar algunas excursiones no convencionales, las
cuales son uno de los puntos atractivos del hotel.

6.2 Estrategia competitiva.

Considerando la situación competitiva luego de su evaluación, y con el propósito de lograr una
ventaja competitiva en el sector que sea sostenible en el tiempo, se ha optado por utilizar una
estrategia genérica de diferenciación por sobre una de liderazgo de costos o de enfoque. De esta
manera, se ofrece un servicio de alojamiento turístico sustentable asociado a la naturaleza y belleza
de los paisajes del altiplano chileno, ofreciendo actividades y servicios no convencionales dentro de
la oferta turística de San Pedro de Atacama. Así, este modelo de negocio se motiva en gran parte
por el atractivo de la industria y la consecuente oportunidad de rentabilidad, esto dada las
tendencias observadas a nivel mundial en lo que se refiere al turismo y el interés por las áreas de
ecología y medio ambiente propios del perfil del turista definido como objetivo (elevado nivel de
estudios y de ingresos, turistas extranjeros, adulto joven, y con motivaciones asociadas a la
búsqueda de paisajes y cultura). De esta manera, se pretende que la propuesta diseñada se encuentra
alineada con el mercado potencial (demanda).

6.3 Factores Diferenciadores

Una de las principales características del hotel, es el hecho que es de modalidad “All Inclusive”
pero a precios por habitación significativamente menores que los hoteles que existen con esa
modalidad, los cuales están en categoría de lujo. A su vez, si bien la tarifa esta en el nivel superior
del rango de hoteles de competencia directa, la calidad ofrecida en muy superior, debido a que el
hotel traspasa parte del ahorro a sus clientes, por ser un hotel que utiliza energías sustentables y
eficiencia energética, abaratando así sus costos operacionales. Si sumamos a este atractivo, el hecho
que estratégicamente el hotel estará en constante preocupación de superar las expectativas de
clientes y operadores, de manera que los operadores tengan mayor confianza para recomendar
nuestro hotel por calidad y menor precio. En definitiva los operadores y/o huéspedes capturan parte
del valor generado por los menores costos de operación al utilizar energías renovables. Otro aspecto
que permite diferenciar el hotel es sin duda la ubicación donde estará emplazado, la cual se
caracteriza por tener una vista plena del Volcán Licancabur, y su cordillera, cercano al pueblo y en
un punto intermedio de los principales atractivos turísticos, esto permite estar cerca de todo pero la
vez insertos en el medio del desierto con una menor contaminación lumínica, permitiendo apreciar
atardeceres, observaciones astronómicas y sentirse en contacto con la naturaleza en plenitud.

26
La propuesta de hotel ecológico, responde a que no existe un hotel en San Pedro de Atacama que
combine un servicio de calidad y all inclusive en forma equilibrada con el cuidado de la naturaleza
en forma intensiva mediante el abastecimiento de energía por medio de tecnologías eficientes y
renovables con instalaciones y decoración interior a base de productos reciclados que se convierten
en diseños igualmente elegantes pero en equilibrio con el medio que los rodea. Esta diferenciación
pretende abarcar un nicho no satisfecho aún en la zona. Así, el hotel deberá resaltar el hecho de que
éste es el primer hotel ecológico del lugar. Para resaltar este enfoque ecológico, se contará con
personal capacitado en los distintivos que posee el hotel en este aspecto, como el uso de energías
renovables a través de un sistema de paneles solares que proveen electricidad y agua caliente al
hotel. Dentro de este personal, habrá un encargado de realizar charlas diarias, explicando a los
nuevos huéspedes del hotel el impacto positivo al medio ambiente que aporta el hotel, comparando
lo sistemas convencionales con los utilizados, como también podrán visualizar secuencias
fotográficas desde el origen de los materiales reutilizados hasta la funcionalidad que hoy prestan al
servicio de los huéspedes del hotel, entre otros aspectos diferenciadores del hotel. A su vez, otro
aspecto ecológico del hotel es la huerta y jardín con él cuenta, en el será posible apreciar una
muestra de flora nativa del altiplano, como también poder apreciar la huerta orgánica con productos
típicos utilizados en la oferta gastronómica del restaurante del hotel.

El enfoque sostenible del hotel se aprecia muy fuertemente en el equipamiento interior, dado que la
mayor parte de la infraestructura interna, aproximadamente un 70%, utiliza materiales reciclados
entre los que se destacan el uso de pallets y carretes, elementos que son adquiridos desde los patios
de residuos de mineras de la zona, ver Figura 25 del Anexo A.

Con la finalidad de demostrar el enfoque de calidad y sustentable del hotel, se tiene contemplado
obtener la certificaciones ISO 9001 en Gestión de Calidad, ISO 14001 en Gestión Ambiental y la
certificación BREEAM (Método de Aseguramiento Ambiental del Centro de Investigación de la
Construcción), la cual supone buenos resultados en distintos aspectosxiv, los cuales quedan
definidos en Tabla 9 del Anexo A.

Otra característica del hotel, son las actividades outdoor, como las excursiones privadas no
convencionales a las que pueden optar los huéspedes, donde podrán recorrer zonas de interés
cultural y explorar el original patrimonio geológico de la zona, las que son llevadas a cabo por guías
bilingües y en forma instructiva, es decir, enseñando a los turistas de aspectos como cultura,
idiosincrasia, geografía, clima y características generales del altiplano chileno. Estas excursiones
tienen la particularidad de terminar con una muestra de las tradiciones y cultura atacameña contada

27
por descendientes que narran su experiencia de vida y visión del mundo que lo rodea, en un
ambiente íntimo e irrepetible.

También el hotel contara con actividades indoor para opción de los huéspedes, como pilates, yoga,
piscina y también charlas para conocer la flora típica del altiplano mediante la visita a la huerta y
jardín del hotel.

6.4 Elección de Posicionamiento Competitivo

De acuerdo a la tabla 3, la estrategia de posicionamiento se basa en lograr ofrecer un servicio
similar al que ofrecen la gama de hoteles de lujo, cuyas tarifas son muy elevadas, pero a un precio
significativamente menor y a una calidad muy superior a los hoteles mas económicos pero con
precios superiores a estos últimos. De esta manera, las tarifas que se cobraran en el hotel se ubican
en un rango intermedio pero más bien superior respecto a la competencia directa (por precio), y es
de carácter “All Inclusive”. Este concepto permite una mayor flexibilidad para que el huésped en
función de sus gustos, ánimo u otro factor, defina la actividad que desea realizar en forma diaria.

6.5 Recursos Estratégicos Necesarios

Para desarrollar en plenitud la identidad del hotel y por consecuencia los factores diferenciadores
del modelo de negocio, es indispensable asegurar los recursos estratégicos que permitirán
implementar la estrategia en conformidad. De esta manera, se identifican dos grandes ámbitos de
recursos estratégicos necesarios: las tecnologías de eficiencia energética y de energías renovables y
el personal especializado para los temas ecológicos, diseño sustentable, excursiones informativas y
mantención de tecnología sustentable. Con objetivo de asegurar lo referente a las tecnologías
renovables, su eficacia y mantención, se estudiaron las experiencias de otros hoteles que utilizan
este tipo de tecnología en sus instalaciones. A su vez, para asegurar lo referente a la mano de obra
especializada, en el Capitulo 9 se explica la alianza estratégica con Institutos como INACAP, lo
cual permite suplir la rotación que se tiene al trabajar en una zona tan aislada como es San Pedro de
Atacama.

6.6 Objetivos financieros y cualitativos

Los objetivos que persigue el presente proyecto desde el punto de vista cualitativo se enmarca en
desarrollar una imagen diferenciada en los consumidores y operadores a nivel nacional e
internacional, destacando por su carácter sustentable y convirtiéndose en un referente a nivel
mundial, convocando a estudiantes y publico con perfil ecológico a visitar el hotel y así poder
compartir la experiencia del presente proyecto, imagen que también repercute en una mayor
demanda. A su vez, el objetivo financiero es lograr rentabilidades competitivas en la industria del
orden del 20%, superando al promedio nacional, situado en aproximadamente un 15%xv.

28
6.7 Modelo de ingresos
De acuerdo al análisis del mercado potencial, la fuente principal de ingreso corresponde al huésped
extranjero cuyo canal de distribución empieza a través del operador mayorista nacional entre los
que se puede mencionar Cocha, Despegar.com, First Premium Travel, etc, entidades que a su vez
poseen el nexo comercial con el operador mayorista extranjero, el cual ofrece sus productos al
operador minorista extranjero, intermediario directo con el cliente final. Por otro lado, el cliente
corporativo y el cliente nacional mediante la venta directa, este último también a través del sitio
web del hotel o por intermedio de un operador nacional minorista, constituyen fuentes secundarias
de ingreso. Las tarifas que se transan entre las distintos vías de ingresos, es decir, operador
mayorista nacional, clientes nacionales particulares, a los clientes corporativos, clientes vía pagina
web del hotel, no son las mismas. De acuerdo a los antecedentes recopilados en las entrevista
realizadas a distintos hoteles en San Pedro de Atacama, las comisiones que se negocia con el
operador mayorista nacional se mueven entre un 25% y un 30% de la tarifa rack, % que es
absorbido por la cadena de comercialización (operador mayorista nacional, operador mayorista
extranjero, operador minorista extranjero). Se estima, para este proyecto y de acuerdo a la
información recopilada en las entrevista realizadas, que aproximadamente el 60% de los pasajeros
del hotel utilizará el canal de distribución de los operadores, un 10% corresponderá a turistas
nacionales particulares, un 10% a clientes corporativos mediante venta directa, y un 20% a turistas
nacionales y extranjeros través de la pagina web. Un esquema del modelo de ingresos es posible
apreciar en la Figura 23 del Anexo A.

6.8 Estrategia de entrada

La estrategia de penetración al mercado se realizará con un agresivo impulso mediante publicidad y
promoción de ventas. Buscando con ésta, atraer a clientes de la competencia, a los turistas indecisos
para que prefieran este hotel y al público insatisfecho con la oferta de hoteles en la zona. Se
focalizaran los esfuerzos en el mercado objetivo, turistas de entre 25 y 55 años, extranjeros de
países como Alemania, Francia, Brasil y en menor proporción al mercado nacional.

6.9 Estrategia de Crecimiento

Se proyecta una segunda etapa con 10 habitaciones adicionales, para ello se contemplan estrategias
de crecimiento, de penetración y de desarrollo del servicio. La primera se realizará un fuerte
esfuerzo en publicidad y promoción de ventas. Se buscará con ello atraer a los clientes de la
competencia, a la vez que se intentará persuadir a los turistas indecisos para que prefieran este hotel.
La segunda, se basara en la recopilación de información a través de encuestas y la estrecha relación
del personal con los huéspedes, análisis de ésta e implementación de planes de acción, para mejorar
el servicio, todo esto integrado en la mejora continua de los procesos del hotel.

29
7. Plan de Marketing

7.1 Segmentación y Mercados Objetivos

El mercado objetivo o meta al cual va dirigido este proyecto tiene que ver con el turista extranjero
que tiene un interés por la temática ecológica y ambiental y esta dentro del segmento denominado
buscadores de paisajes, además del turista nacional ABC1 que tenga una afinidad con el medio
ambiente y corporativos. Sin embargo, el cliente principal es el turista extranjero, profesionales
laboralmente activos, con un buen nivel de estudio, entre los 25 y 55 años de edad, y pertenecientes
a países como Alemania, Francia, España y Brasil principalmente; viajan principalmente en grupo
de 2 personas; planifican su viaje por medio de internet y agencias; en sus vacaciones disfrutan de
la naturaleza y la actividad física como las caminatas campestres, trekking y andinismo; es el cliente
menos satisfecho con la oferta turística de Chile.

7.2 Posicionamiento y Propuesta de valor

La estrategia de posicionamiento se basara en las características del producto, tomando en cuenta

que permite aumentar las probabilidades al ser una estrategia mas amplia e igualmente efectiva que
la estrategia basada en el estilo de vida, ya que esta ultima podría quizás sólo restringirse a las
personas dentro del mercado que siguen el estilo de vida promovido por el hotel, y sin embargo se
pretende abarcar mas que a las personas que siguen un estilo de vida ecológico, a todos los turistas
que valoren un hotel de características sustentables y por la calidad que ofrece a todos sus
huéspedes. De esta manera el proyecto se posicionara en función de las características propias del
hotel y que le permiten una diferenciación clara. Las características que marcaran la estrategia de
posicionamiento para atraer los clientes, hace referencia a los conceptos de hotel ecológico, flexible,
confortable, de aprendizaje y cercano. Todos los conceptos descritos están en línea con la oferta que
presenta el hotel tanto en su infraestructura y uso eficiente de los recursos como en la planificación
de excursiones incluidas y el intercambio comunicacional entre los trabajadores del hotel y los
huéspedes.

7.3 Mix de Marketing:

Marca y elementos de la marca

El nombre y marca del hotel se ha definido como EcoLodge “Casa Atacameña”, con la finalidad de
que el cliente asocie la marca con los atributos diferenciadores del hotel como lo ecológico, de
carácter confortable y cultural, alejándolo de propuestas más frías y lejanas. En Figura 24 del
Anexo A se puede ver el logo diseñado para el hotel.

30
Producto

El servicio comprende un Hotel Boutique ubicado a unos 3 km del centro de San Pedro de Atacama,
el cual posee 20 habitaciones, atención personalizada, concepto ecológico y amigable con el medio
ambiente, ofrece un plan de excursiones no convencionales con enfoque instructivo (educacional) y
la posibilidad de tener un encuentro cercano con la cultura atacameña.

Las habitaciones tendrán una superficie de 20 m2, todas incluyen baño privado, y se dividen en 18
habitaciones con cama matrimonial o twin (2 camas) y 2 habitaciones como cama matrimonial, esta
distribución obedece a mercado objetivo al que se pretende atraer el cual normalmente viaja de 2
personas. De esta manera, el hotel ofrece una capacidad de hasta 40 personas alojadas al mismo
tiempo.

Además de las habitaciones descritas, las instalaciones y servicios contempla piscina, bar &
restaurante, Hall Recepción y Sala de Estar, oficinas, cocina, servicios, salón para las actividades al
interior del hotel, sala de reuniones, sala cultural y de lectura y transporte local.

El hotel tendrá la certificación BREEAM (Building Research Establishment Environmental

Assessment Methodology), lo que contempla un cuidado en el diseño del proyecto en los distintos
aspectos que se evalúa y que trae beneficios de ahorro al mismo tiempo, como son la gestión de la
energía, transporte, salud y bienestar de los huéspedes, manejo del agua, materiales e insumos, uso
del suelo, manejo de los residuos, ecología e innovación, ver Tabla 9 del Anexo A.

Para estar en línea con la certificación BREEAM, el hotel contemplara un buen aislamiento térmico,
utilización de artefactos de bajo consumo energético, calentadores solares para agua caliente y
paneles fotovoltaicos para electricidad, jardines con vegetación propia de la zona adaptada a un bajo
consumo de agua, uso de suelo optimizado, controles de iluminación y temperatura en habitaciones,
sistemas de aire acondicionado con filtros y renovación de aire adecuados, utilización de productos
de limpieza y pinturas de bajo impacto ambiental, una gestión ambiental (ISO 14.001) que
contempla planes de manejo de residuos, tratamiento de agua y reutilización de aguas grises,
además de la reutilización de pallets y carretes entre otros, para la confección de gran parte del
inmobiliario interior del hotel.

Se dispondrán de variadas actividades planificadas y disponibles para los huéspedes a realizarse

tanto en el exterior como en el interior del hotel, estas actividades serán realizas por los guías
bilingües del hotel.

31
Dentro de las actividades Outdoor se encuentran las típicas del sector, es decir, visitar la reserva
nacional los Flamencos, lo que contempla visitar el Valle de la Luna, Toconao y Salar de Atacama,
Geyser del Tatio, Termas de Puritama, Pukará de Quitor, Lagunas Altiplánicas, Laguna Cejar, Valle
de la Muerte y caminata por el pueblo. A su vez, y como una diferenciación respecto a los hoteles
de competencia directa, se encuentran las actividades no convencionales con un carácter instructivo
y en las cuales se contempla información arqueológica, geológica, geografía, idiosincrasia,
costumbres, clima y tradiciones, entre este tipo de excursiones se puede mencionar las visitas a la
Quebrada de Kari, caminatas ruta Chus Chul, ruta en bicicleta hacia la Piedra de la Coca, excursión
a la Quebrada del Diablo, caminata al sector de Kamurcito dentro del Valle de la Luna, caminata
hacia Cuchabrache, Petroglifos de Hierbas Buenas y Rio Grande, Salar de Tara, caminata por
Guatín y Guatinka, y también excursiones de andinismo con ascensos al Cerro Toco y Volcán
Sacíel, estas últimas 2 excursiones requieren un mínimo de 5 personas y condiciones físicas de los
huéspedes y climáticas favorables.

Otra diferenciación del hotel es la posibilidad de terminar algunas de las excursiones no

convencionales, junto a habitante atacameño con la finalidad de conocer desde sus propias historias
como era la vida y tradiciones de sus ancestros y como el mundo que lo rodea hoy influye en su
cultura.

Al final de cada excursión se entregaran folletos y recuerdos especialmente diseñados para

contribuir aún más con el aprendizaje luego de cada experiencia.

Por otro lado, las actividades contempladas al interior del hotel (indoor) son sesiones de pilates y
yoga, además del uso de las instalaciones del hotel como la piscina, SPA y sala de lectura.

La arquitectura y diseño interior del hotel recoge todo el concepto ecológico y sustentable, y se basa
en la línea arquitectónica de San Pedro de Atacama, con el uso de barro, adobe, piedra, paja, y
diseños circulares típicos de la cultura atacameña y encontrados en los vestigios e la aldea Tulor xvi.
A su vez, a lo menos el 70% del equipamiento interior del hotel estará confeccionado a base de
pallets, carretes y otros residuos de madera lo cual dará al hotel un claro concepto sustentable. En la
Figura 25 del Anexo A se muestra una serie de modelos de ejemplo asociados al mobiliario a base
de pallets, carretes, etc.

La oferta gastronómica ofrecida en el hotel en línea con el concepto sustentable, estará basada en
comida saludable con alimentos orgánicos muchos de los cuales serán cosechados a partir de la
huerta orgánica del hotel, ofreciendo platos a base de productos locales como la quínoa, rica rica,

32
chañar y otros. A su vez, la carta contara con platos nacionales e internacionales como también con
un variado menú vegetariano.

El recurso humano es un factor crítico de éxito en este proyecto. Así el Hotel contara con
infraestructura para brindar alojamiento a los empleados, con objetivo de atraer a trabajadores con
una alta capacitación en servicios de hotelería y a su vez con un manejo de idiomas avanzado, los
cuales normalmente provienen desde fuera de San Pedro de Atacama, por lo que el alojamiento es
un tema que debe estar solucionado y a la vez se transforma en un atractivo. Así, sumado a la
infraestructura creada, se contemplan alianzas con institutos como Inacap que permita atraer a
jóvenes profesionales con la finalidad de hacer prácticas, pasantías, o trabajar en forma indefinida
en San Pedro de Atacama, contando con alojamiento en las propias instalaciones del Hotel.

Dado que el hotel pretende certificar en Gestión de Calidad, bajo la norma internacional ISO 9001,
el hotel contara con una estandarización en todos sus procesos, contando así con un monitoreo y
seguimiento de la satisfacción de los clientes, a través de un sistema de encuestas, que permitirán
realizar análisis para implementar mejoras. A su vez, se contara con un sistema estandarizado de
atención de reclamos que permitirá dar respuesta en tiempos breves y generando historial de
registros que permitirá la mejora continúa en forma permanente.

Como parte del concepto sustentable que diferencia a este hotel y como estrategia para que el
proyecto sea mirado con simpatía por parte de la comunidad de San Pedro de Atacama, se contara
con un programa en conjunto con la Municipalidad que apoyara a comunidades de los ayllus de los
alrededores de San Pedro de Atacama, para brindarles capacitación en lo que respecta a la
elaboración de muebles a base de pallets, como también la donación de materiales para su
confección.

Precio

El precio del hotel esta relacionado con los tributos presentado en la sección anterior y a su vez a la
tarifa de precios en que se mueve la competencia directa, pero también el grupo de hoteles de
categoría lujo y que también ofrece la modalidad “all inclusive”, de manera de estar en un rango de
precios intermedio, que permita captar a los clientes que no están dispuestos a pagar por hoteles de
lujo y atención mas bien impersonal, y tampoco están dispuestos a alojar en hoteles que cobren
tarifas menores pero que no tengan ninguna propuesta diferenciadora que implique un atractivo para
alojar. Así, el hotel contempla tarifas significativamente inferiores a los hoteles de lujo y en el rango
superior de la competencia directa, al ofrecer un concepto distintivo y al mismo tiempo ofrecer la
opción “all inclusive”, convirtiéndose en el Hotel “All inclusive” más barato del Pueblo.

33
La tarifas ofrecidas se dividen en tarifa rack, tarifa corporativos, tarifa sitio web, tarifa para turistas
nacionales particulares y tarifas para operadores mayoristas nacionales, todas las tarifas tiene un
recargo de un 60% en base doble, con el objetivo de cubrir los gastos adicionales asociados a una
segunda persona, este porcentaje corresponde al promedio cobrado por los hoteles con modalidad
“All Inclusive”.

Tabla N° 3: Tarifas diarias por habitación

Tipo Tarifa Single (US$/Hab.) Doble (US$/Hab.)

Tarifa Rack 470 750
Tarifa Turista Nacional venta directa 360 560
Tarifa Corporativos 260 400
Tarifa Web 420 660
Tarifa Operadores mayoristas 320 510

Se debe tener en cuenta que la tarifa para operadores mayoristas se fija considerando una
negociación por el concepto de turistas extranjeros dado que estos comisionan entre 25 a 30% de la
tarifa Rack.

Las tarifas anteriormente fijadas son para temporada alta, entre los meses de septiembre y marzo
(58% del año) y para el programa “All inclusive” lo que contempla alojamiento, excursiones y
actividades, alimentación, y transporte Aeropuerto-Hotel y tramos locales. En temporada baja,
desde abril a julio, las tarifas disminuyen un 20%.

Para las tarifas presentadas en modalidad “All Inclusive” se restringe un mínimo de 2 noches de
alojamiento, lo cual es consecuente con la estadística de permanencia en San Pedro de Atacama, la
cual es de aproximadamente 2,5 días, según los antecedentes de pernoctaciones indicados por
Sernatur.

Plaza

Como se indico en el capitulo de Modelo de Negocio, existen 3 vías de comercialización, estas son
a través de ventas directas a clientes nacionales, extranjeros y corporativos, ventas por la pagina
web y a través de operadores mayoristas. Dado que la mayor cantidad de clientes se estima ingrese
a través de los operadores mayoristas nacionales (60%), el foco de ventas estará concentrado en esta
vía, con objetivo de llegar a través de ellos a los operadores mayoristas y luego a los minoristas
extranjeros, donde estos últimos son los intermediarios finales con el cliente extranjero, quienes

34
representan la mayor parte de los turistas que ingresan a San Pedro de Atacama. De esta forma, el
hotel será ofrecido a los principales operadores turísticos nacionales, tales como: Sports Tours,
CTS, Cocha, First Premium, DMC, Travel Art, ADS Mundo, Despegar.com, etc.

La segunda vía de ventas con un estimado del 20%, es a través de la pagina web, la cual contara con
información actualizada sobre el hotel y su concepto ecológico, tarifas, disponibilidad, servicios
ofrecidos, fotografías de todos los espacios del hotel, oferta gastronómica, recomendaciones para la
estadía en San Pedro de Atacama y también información de los diferentes atractivos de la localidad.
La página web estará disponible en 5 idiomas, estos son el español, ingles, francés, alemán y
portugués, tomando en cuenta el mercado objetivo al que apuntara. Por este medio, los potenciales
clientes podrán realizar consultas, ver disponibilidad, tarifas y por su puesto realizar reservas.

La tercera vía de ventas es la directa, con un 20% y esta enfocada al turista nacional particular y a
los clientes corporativos, esta venta se realiza directamente en el hotel o en las grandes empresas en
el caso corporativo.

El flujo de comercialización esta explicado en la Figura 23 del Anexo A y básicamente indica que
para llegar a clientes extranjeros se utilizaran las plazas de operadores mayoristas y la pagina web,
en el caso de clientes nacionales las de venta directa y pagina web, y para los clientes corporativos
la de venta directa.

Promoción

- Clientes extranjeros

Publicidad Guías Turísticas y Sitios especializados

De acuerdo a los resultados de la encuesta realizada en el Estudio de Tipificación de la Demanda

Turística Real de Chilei, la promoción para el caso de los clientes extranjeros estará enfocada en la
inclusión de anuncios en las guías turísticas y sitios web mas utilizadas por turistas del mercado
objetivo para planificar sus viajes, es decir en las guías Lonely Planet, Frommer's, Le Routard,
Rough Guide y Fodor's y en los sitios web tales como Lonelyplanet.com, Tripadvisor.com,
Expedia.com, Hotels.com, Booking.com, Kayak.com, Travelcity.com y Orbitz.com. A su vez, dado
que los motores de búsqueda son los sitios web mas utilizados, al realizar la página web del hotel se
procurara hacer los mayores esfuerzos para que aparezca en los primeros lugares de búsqueda al
indicar palabras claves como “Hoteles en San Pedro de Atacama” y otros.

35
Inauguración del Hotel

En la inauguración del hotel, se invitara a los principales representantes de los mas grandes
operadoras de tours, como también a medios de comunicación para hospedarse en el hotel de
manera que puedan vivir la experiencia de alojar en el hotel y a su vez conocer el nivel de servicio,
las instalaciones y todo lo relacionado al concepto ecológico diferenciador que presenta el hotel,
todo esto con la finalidad de construir relaciones comerciales con los principales operadores y ellos
puedan recomendar con un mayor conocimiento de los productos y servicio ofrecido, a su vez a
través de los medios de comunicación llegar al publico nacional e internacional.

Merchandising.

Se confeccionaran todos los años una cantidad planificada de folletos, poleras, jockey, tazones,
trípticos, y otros recuerdos con el logotipo de la empresa indicado en el capitulo anterior, y serán
entregados a los operadores mayoristas para la difusión, como también a los huéspedes del hotel
como recuerdo por su estadía.

- Cliente nacional y Corporativo

Publicidad en medios nacionales

Se contempla incluir anuncios publicitarios en medios nacionales, como la revista de viajes del
Mercurio, revistas de aerolíneas como Lantours, y la de aerolínea Sky, www.emol.cl, www.terra.cl,
www.lun.cl, etc.

Visita directa a empresas

Se realizaran visitas a empresas importantes, con la finalidad de dar a conocer el hotel y ofrecerles
la opción de generar convenios con tarifas preferenciales. Por otro lado, tanto para los clientes
nacionales como internacionales se contempla una página web diseñada con todo el concepto
ecológico del hotel, en este se dará a conocer el uso de energías alternativas y la implementación de
medidas de eficiencia energética entre otros aspectos diferenciadores. A su vez, se tendrá disponible
un set de fotografías de las distintas áreas de hotel, perfil del personal, servicios ofrecidos,
información de San Pedro de Atacama y sus alrededores, recomendaciones de viaje, tarifas, etc. Se
podrán realizar reservas conociendo la disponibilidad del hotel. Dispondrá de un chat para realizar
consultas online para una mayor efectividad.

36
8. Producción y Operaciones

8.1 Procesos y su descripción

Los procesos de producción y operaciones de nuestro hotel Ecolodge son factores críticos para el
éxito del negocio ya que son los factores que permiten materializar la diferenciación de nuestro
servicio al cliente y posicionarnos en el mercado como se pretende. Sin una correcta ejecución de
los procesos internos de producción y operaciones no será posible implementar la idea de negocio
que se está proponiendo. En este capítulo se detallara cuáles son los procesos internos que
constituyen la producción y operación que es clave de nuestro hotel para lograr los objetivos de
negocio planteado y lograr el posicionamiento planificado. También que tecnologías, recursos
claves son necesarios y las restricciones legales dentro de las cuales se puede operar el negocio, etc.

Debemos recordar que las características de nuestro hotel que marcaran la estrategia de
posicionamiento para atraer los clientes hacen referencia a los conceptos de hotel ecológico,
flexible, confortable, de aprendizaje y cercano. Todos los conceptos descritos están en línea con la
oferta que presenta el hotel tanto en su infraestructura y uso eficiente de los recursos como en la
planificación de excursiones incluidas y el intercambio comunicacional entre los trabajadores del
hotel y los huéspedes. La producción y operaciones de nuestro hotel deberán entonces estar
alineadas con esta estrategia de posicionamiento. Otro punto importante de destacar es que como se
mencionó anteriormente, nuestro hotel estará certificado en sistema de gestión de calidad ISO 9001
y ambiental ISO 14001, por lo cual se desarrollaran procedimientos específicos para cada uno de los
procesos que se describirán a continuación y el personal del hotel estará capacitado en todos los
procesos que formen parte de su descripción de cargo.

Los procesos internos del hotel más relevantes son:

Reserva de habitaciones: Todo proceso de reservas comienza con la publicación de las tarifas, ya
sea en las pizarras del mismo hotel, en el sitio web del hotel, en los sitios de los operadores
turísticos, etc., las cuales podrán variar de acuerdo a la temporada. . Una vez que los clientes
potenciales conocen las tarifas, estos pueden iniciar el proceso de reserva directamente con la
empresa, a través de la vía telefónica o la página Web, o mediante los operadores turísticos. En caso
de que el cliente se ponga en contacto directo con la empresa, será la recepcionista quien recibirá la
solicitud de reserva, es decir, la persona en éste cargo atenderá las llamadas telefónicas y revisará
constantemente las solicitudes de reservas enviadas a través de la página Web. El sistema de
reservas trabajará en base a un software de gestión de reservas que facilitará toda la información
relativa a este tópico.

37
Si el cliente se contacta con los tour operadores, estos últimos consultarán a través de internet por
medio del software de gestión de reservas la disponibilidad para los días solicitados y el valor a
considerar. En caso de que no exista disponibilidad de habitaciones, se le ofrecerá al cliente fechas
alternativas (cercanas a la deseada inicialmente) y se esperará una respuesta. Si el cliente confirma
la reserva para otra fecha, se inicia el mismo proceso anterior. En caso de que el cliente rechace las
fechas propuestas, se terminará el proceso, sin embargo el cliente quedará en la base de datos para
ofrecerle ofertas en otra ocasión. Las cancelaciones o anulaciones de reserva se rembolsarán sólo
hasta 48 horas antes de la fecha determinada. De no ser así, el cliente será multado por el valor de
una noche en el establecimiento.

Recepción de pasajeros: Este es un proceso muy importante ya que es el que genera la primera
impresión del hotel a los pasajeros que llegan. Al momento de la llegada del huésped a las
instalaciones se realizará el proceso de “CkeckIn” mediante la recepción del comprobante de
reservación emitido por la agencia de viajes encargada de brindar el servicio o en su caso una
revisión con el sistema de reservaciones generado anteriormente. En caso de contar con ella
procederá con el proceso, si no cuenta con la reservación se le informara la disponibilidad de
habitaciones, servicios ofrecidos y los costos por los mismos. Una vez confirmada la reserva se
acompañará personalmente al huésped a la habitación para demostrar el funcionamiento de las
comodidades de la habitación y explicación de los servicios ofrecidos en el hotel. Se debe
considerar que al momento de realizar el proceso de registro se entregaran a los huéspedes folletos
informativos de los servicios de excursiones que ofrece el hotel.

Salida o Checkout: El horario de salida del hotel será al medio día, en caso que el pasajero quiera
postergar su horario de salida se cobrará un recargo del 20% de la tarifa diaria que le permitirá dejar
la habitación a las 15:00 hrs. Durante el proceso de checkout se verificará el total de noches
utilizadas por el pasajero, los cargos por concepto de restaurante y otros consumos o cobros que
apliquen que no estén dentro del programa “All inclusive”, para determinar finalmente el monto
adeudado por el pasajero. Se contará con servicio de pago con tarjetas de crédito o débito. Durante
el proceso de checkout se le solicitará al pasajero completar una encuesta de calidad de servicio
muy resumida donde se buscará detectar las fortalezas y debilidades del servicio prestado en
búsqueda de la mejora continua. Esta información de las encuestas será utilizada por el
departamento de marketing y ventas para sugerir mejoras a la operación y servicios prestados por el
hotel.

Servicio de habitaciones y limpieza en general: Este proceso es muy relevante en lograr la

satisfacción del cliente como condición mínima que asume el cliente debe contar en general un

38
hotel, cada habitación deberá ser mantenida y aseada en forma diaria por el personal del hotel. Para
lo cual existirá un checklist de todas las actividades que debe realizar en forma diaria la mucama en
cada habitación de manera que nada quede al azar o sea olvidado. Con respecto a la limpieza
general del hotel y sus instalaciones, se implementará también un checklist de todas las actividades
de mantenimiento y limpieza que se deben seguir para cada sector del hotel y sus frecuencias
respectivas. El cumplimiento de estas actividades será responsabilidad de la ama de llaves.

Servicio de cocina, restaurant y Bar: El servicio de cocina y restaurant será el responsable de

proporcionar la alimentación a los pasajeros y empleados del hotel, estará bajo la responsabilidad
del jefe de cocina y bar y sus principales servicios serán desayuno, almuerzo y cena. Para la
preparación de los alimentos el jefe de cocina coordinará semanalmente las compras necesarias con
el encargado de compras del hotel de manera de mantener los insumos necesarios para la
preparación de alimentos. Se contará con un listado de alimentos que debe contar la cocina para
entregar sus servicios en forma óptima, el cual se contrastará con las existencias del momento de
manera de generar el listado para compras semanal. Este listado de alimentos se podrá ir
actualizando a medida que se vayan detectando nuevas necesidades. El horario de atención del
restaurant será desde 19:30 hrs a 23:30 hrs para servicio de cena, desde 06:30 hrs a 10:30 hrs para
servicio de desayuno considerando que las excursiones parten temprano en la mañana. El servicio
de almuerzo para clientes se evaluará su necesidad durante la operación del hotel. Todas las noches,
desde las 21 a 24 hrs existirá un servicio de Bar atendido por un Barman contratado en formato part
time.

Servicio de Spa: El hotel contará con un spa enfocada en la relajación de los pasajeros, para lo cual
contará principalmente con Sauna, Jacuzzi y masajes. Las llaves de este recinto estarán a cargo de
recepción donde podrán ser solicitadas por los pasajeros. El servicio de masajes se deberá reservar
con anticipación en horarios definidos donde se contará con una masajista part time.

Servicio de excursiones: Este servicio será de responsabilidad del encargado de excursiones del
hotel quien trabajará en conjunto con la recepción del hotel y el guía turístico para coordinar los
intereses de los turistas y organizar as excursiones a los distintos puntos turísticos de la zona.
Existirá un programa semanal con visitas a las distintas atracciones, el cual se publicara en la
recepción para que los pasajeros se inscriban.

Servicio de abastecimiento: Corresponde a todas las acciones que se deben ejecutar para obtener
los insumos necesarios para el correcto funcionamiento del hotel. Incluye negociación, compra,
transporte y almacenamiento. El transporte corresponde al traslado de los insumos desde los

39
Centros de Abastecimiento hasta las Bodegas de Almacenamiento. Estas acciones deben ser
controladas por el encargado de cocina, considerandos que él sabe y conoce los procesos.

En la Figura 26 del Anexo A, es posible apreciar los diagramas de flujo de algunos procesos
descritos.

8.2 Tecnología utilizadas

Uno de los aspectos diferenciadores de nuestro proyecto será el uso de tecnologías que están en
línea con los conceptos ecológico y sustentable. Para cumplir con este aspecto el uso de las
siguientes tecnologías serán consideradas en nuestro proyecto:

Colectores solares para el calentamiento de agua: Se instalarán colectores solares en el techo del
hotel para calentamiento de agua para uso de duchas en el Hotel.

Paneles fotovoltaicos para alumbrado exterior: Se contempla la instalación de luminarias para

los sectores externos del hotel con tecnología de paneles fotovoltaicos y baterías dedicadas para la
iluminación de áreas comunes. Con esto se elimina la necesidad de instalar líneas de alumbrado y se
logra la diferenciación por el uso de energías renovables no convencionales.

Paneles fotovoltaicos para generación energía eléctrica: Se contará con paneles fotovoltaicos
para la generación de energía eléctrica a través de su almacenamiento en baterías de litio. Este
sistema permitirá abastecer parte del consumo eléctrico demandado en forma interna. El resto de la
energía será generada a través de generadores convencionales instalados en el mismo hotel.

Aislamiento del edificio: El edificio también será construido con materiales de alto coeficiente de
aislación que permitirá minimizar el gasto de energía por concepto de calefacción durante el
periodo de invierno y de aire acondicionado durante el verano.

Utilización de artefactos eléctricos bajo consumo: Todos los artefactos eléctricos del hotel serán
de alta eficiencia eléctrica y bajo consumo (iluminación, aire acondicionado, etc).

8.3 Layout del hotel

En la Figura 27 del Anexo A se puede encontrar un plano de nuestro hotel donde se muestran los
espacios considerados que están en línea con la estrategia de diferenciación definida en este plan de
negocios. Se puede apreciar que la distribución general del hotel se basa en una edificación en
forma de u invertida que deja en su interior un espacio de recreación y relajación compuesto por
piscina y espacio al aire libre con flora de la zona y con una hermosa vista al volcán Licancabur y
elementos para descansar como sillas y reposeras todas construidas con materiales reciclados y de
llamativo diseño. El hotel en una primera etapa contara con 20 habitaciones distribuidas a través de

40
un pasillo que rodea este lugar de esparcimiento comentado anteriormente y que estará construido
con ventanales que permitirán generar una visión hacia esta área común. Hacia una esquina se
encontrará el restaurante y un salón de eventos con capacidad hasta para 30 personas.
Adicionalmente hacia la parte trasera del restaurante se encontrarán las habitaciones de los
empleados del hotel (10 habitaciones) que tendrán un acceso independiente al acceso para los
clientes del hotel. Finalmente en el terreno del hotel se generará un sendero hermoseado con
motivos típicos de la zona que conducirá al huerto donde se cultivarán frutos de la zona para
consumo en la cocina y también llevará a dos quinchos donde se podrán organizar asados, todo este
sendero tiene una hermosa vista hacia el desierto, ver Figura 28 del Anexo A.

8.4 Ubicación del Hotel

El Hotel se ubicará en San Pedro de Atacama muy cercano al pueblo (3 Kilómetros de distancia)
y en un punto intermedio de los principales atractivos turísticos, esto permite estar cerca de todo
pero la vez insertos en el medio del desierto con una menor contaminación lumínica, permitiendo
apreciar atardeceres, observaciones astronómicas y sentirse en contacto con la naturaleza en
plenitud. El emplazamiento del hotel se caracteriza por tener una vista plena del Volcán
Licancabur, y su cordillera, ver Figura 29 del Anexo A.

8.5 Recursos Claves

Dentro de los recursos claves para la operación de nuestro hotel se encuentran los siguientes:

Agua Potable: Especialmente en San Pedro de Atacama, uno de los recursos naturales más escasos
es el Agua. Para abastecer nuestro hotel con este elemento consideramos 2 alternativas, la primera
consiste en conectarse a la red de agua potable existente y lograr un acuerdo con la distribuidora
local para asegurar el consumo que se estima para el hotel. En segunda opción se considera instalar
un sistema de almacenamiento y distribución de agua para el hotel que sea independiente de la red
de agua potable existente para lo cual se instalará estanques de agua que será rellenado por
camiones aljibes cada cierto tiempo proveniente de una empresa del norte que vende este recurso
natural. De todas formas para ambos casos se pondrá énfasis en que se utilice agua envasada para
beber.

Energía Eléctrica: Dado que en san Pedro no existe disponibilidad ilimitada de energía eléctrica, el
hotel contara con sus propios generadores de electricidad. Parte de esta energía se generará a través
de paneles fotovoltaicos y otra parte a través de generadores convencionales a Diésel.

41
Insumos para operación del hotel: Dada la distancia desde el hotel a la ciudad mas cercana donde
se puede abastecer de insumos (Calama) se deberá tener una muy buena planificación de compras
de manera de proveer todos los materiales e insumos necesarios para una adecuada operación. Esto
será responsabilidad de cada Jefe de Departamento solicitar al encargado de compra lo necesario
para la operación correcta de su área a cargo.

8.6 Asuntos legales y regulaciones que afecten al negocio

Dentro de los aspectos legales que pueden influenciar la operación de nuestro negocio y que por lo
tanto deben ser estudiados en profundidad, se encuentran las leyes laborales a las cuales están
sujetos los empleados del hotel; la legislación Turística y Hotelera, Articulo 10 de la Ley 19.300 de
Bases del Medio Ambiente que obliga a este tipo de proyectos a someterse a una Evaluación de
Impacto Ambiental por estar ubicado en una Zona de interés Turístico Nacional, las regulaciones de
la SEREMI de Salud, ordenanzas municipales y norma chilena oficial de alojamiento turístico de
hoteles y requisitos para su calificación. Dentro de estas regulaciones se deberá poner especial
atención durante la fase de desarrollo y construcción del proyecto al cumplimiento de la Ley 19.300
con la presentación del Estudio o Declaración de Impacto Ambiental y posteriormente durante la
construcción y operación, con el cumplimiento de las Resoluciones de Calificación Ambiental
(RCA). Durante la fase de operación del proyecto se deberá tener especial cuidado con el
cumplimiento de las leyes laborales y del servicio de salud con respecto a las condiciones de
higiene del hotel y manejo de alimentos.

42
9. La Organización y Gestión de Personas

9.1 Arquitectura Organizacional

La estructura organizativa de nuestro hotel debe reflejar un plan integral para definir las actividades
y responsabilidades departamentales. Esta estructura pone orden en todos los aspectos de operación
del establecimiento, desde la recepción y servicio de habitaciones, la organización de excursiones y
visitas turísticas, hasta el servicio de cocina. Las estructuras organizativas para un hotel son
necesarias para asegurar la máxima rentabilidad de cada habitación, restaurante y bar sobre una
base diaria.

Dada la naturaleza del negocio hotelero, donde existen ciclos de demanda, la organización del
recurso humano del hotel estará pensada para permitir una flexibilidad en aumento y disminución
del personal que no es clave en la operación del negocio. Para esto es muy importante identificar
cual es el personal clave de la organización que permite que el negocio opere bien y qué personal
puede ser remplazado en forma rápida sin provocar un gran impacto a la operación del negocio. En
el diagrama organizacional que se muestra en la Figura 30 del Anexo A, se identifican en color los
puestos que se consideran claves para el negocio.

Áreas funcionales

La organización de nuestro hotel se dividirá en cuatro áreas funcionales principales y que son:
Departamento de Administración y Finanzas, Departamento de Operaciones del Hotel, Marketing y
Ventas y Departamento de Excursiones y Actividades al Aire Libre.

- Departamento de Operaciones: Se encargará de operar el hotel y asegurar que se presten todos

los servicios básicos a los pasajeros como la realización de reservas, recepción o check-in, la
limpieza de habitaciones, el servicio de desayuno y cena y en general la mantención de todas la
instalaciones del hotel. Este departamento será de responsabilidad del encargado del hotel.
- Departamento de Marketing y Ventas: Se encargará de generar las estrategias necesarias para
alcanzar los objetivos de ventas del hotel para asegurar los ingresos por ventas que se buscan. El
responsable de este departamento será el Jefe de Marketing y Ventas.
- Departamento de Administración y Finanzas: Estará a cargo de todos los aspectos
administrativos del hotel como lo son la compra de todo lo necesario para la operación del hotel,
pago de facturas, control de presupuesto, pago de la planilla del personal del hotel y sistemas
previsionales, pagos de impuesto, etc. El responsable de este departamento será el Jefe de
Administración y Finanzas.

43
- Departamento de Excursiones y Actividades al Aire Libre: Estará a cargo de organizar todas
las excursiones de los pasajeros del hotel hacia los distintos atractivos de la zona y gestionar todos
los recursos necesarios para la realización de estas actividades como lo son vehículos de
transporte, bicicletas, etc. El responsable de este departamento será el encargado de excursiones y
actividades al aire libre.

El correcto funcionamiento de todos los departamentos antes descritos, será de responsabilidad del
Gerente General del Hotel.

En la Figura 30 del Anexo A, es posible ver el organigrama del Hotel.

Perfiles de cargo

Para el buen funcionamiento de la organización del hotel se han diseñado perfiles de cargo para
cada uno de los puestos que se han considerado. A través de estos perfiles de cargo se definen
claramente las funciones que cada posición dentro del organigrama debe cumplir, como así también
el perfil que debe cumplir con respecto a formación académica, experiencia, etc. En la Tabla 10 del
Anexo A se encuentran los perfiles de cargo para cada una de las posiciones del organigrama del
hotel.

Estimación de costo por concepto de personal

El costo anual estimado por concepto de personal necesario (24 empleados) para la operación del
hotel asciende a casi 162 millones de pesos, el detalle de esta estimación se puede ver en la Tabla
11 del Anexo A.

9.2 Reclutamiento y Selección de personas

Estrategia para capturar personal idóneo

Dentro de la estrategia de flexibilidad operacional, se plantearan diferentes estrategias dependiendo

del tipo de personal a contratar:

Profesionales titulados: Para cargos claves

Profesionales egresados: Para cargos temporales y/o de mediana criticidad

Prácticas profesionales: Para temporadas y/o remplazos

Para lo anterior se establecerán alianzas estratégicas con establecimientos educacionales de la zona

norte del país como los son INACAP Sede Antofagasta, Arica, Iquique, Calama, Copiapó y la
Serena, de las carreras preferentemente de Hotelería y Turismo, traducción e interprete, cocina

44
internacional, del instituto de Investigaciones Arqueológicas y Museo de la Universidad Católica
del Norte (para guía turísticos).

Plan de Reclutamiento y Selección de Personal

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer
a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada
organización (Bretones y Rodríguez, 2008).

Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al

mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

Los puntos básicos a considerar para contar con un reclutamiento de personal acorde a las
necesidades organizacionales, son: Atraer, retener, motivar y capacitar. No obstante, es importante
tener en consideración las fuentes de reclutamiento a utilizar para los distintos tipos de
reclutamiento.

Reclutamiento de Personal

1. Necesidad de cubrir un cargo: Al ser un proyecto nuevo, se deberá reclutar casi el 100% de los
cargos, por lo mismo la administración (dueños) y/o Gerencia General del hotel Boutique, será
responsable de la planificación y estimación de las necesidades de personal para realizar sus
labores. En función de ello deberá elaborar un presupuesto de dotación en el cual proyecten las
vacantes necesarias del personal y/o alumnos en práctica para las diferentes temporadas. Éste
deberá ser revisado y aprobado por el Gerente General, previa validación del Jefe de
Administración y Finanzas y Encargado del Hotel.

2. Definición de la Estructura Organizacional: Análisis de ubicación del cargo al interior de la

estructura, dependencia, personal a cargo, entre otros.

3. Descripción de Cargo: Este documento contiene la definición de objetivos y funciones del

puesto; así como requisitos y competencias necesarias.

4. Elección de fuente de reclutamiento: Se deberá seleccionar algunas de las fuentes de

reclutamiento más utilizadas, es decir: Reclutamiento interno, Reclutamiento externo, Referidos,
Oficinas de Empleo Municipal, Comunidad, Alianzas Estratégicas y Head Hunters.

5. Recepción de antecedentes curriculares: Se recepcionaran curriculum vitae de los candidatos

invitados al proceso y quienes postulen de forma espontánea.

6. Preselección de candidatos: Se preseleccionaran los candidatos que más se adecuen al perfil

requerido para el cargo y serán citados a entrevista.

45
Selección de Personal:

1. Entrevista por competencias: Entrevista estructurada que permite evaluar a un candidato que
participa en un proceso de selección considerando, especialmente, sus competencias, a través de
preguntas específicas. En esta entrevista, además se indagaran aspectos técnicos básicos
relacionados con el cargo.

2. Entrevista Idiomas: Se realizará una entrevista técnica básica en inglés a todos los postulantes a
los diferentes cargos. Dependiendo de los requisitos del puesto, se profundizará en el nivel de la
evaluación.

3. Evaluación Psicológica: Se contratará un proveedor externo especializado en el rubro y/o

similar, que se encargue de realizar las evaluaciones psicológicas a los candidatos que hayan
aprobado las etapas anteriores. Dicho proveedor debe entregar un informe psicolaboral
destacando las principales fortalezas y aspectos a mejorar de los candidatos.

4. Evaluación de “panel de expertos”: Las primeras líneas del Hotel y los cargos involucrados,
deberán realizar la revisión final de los antecedentes recopilados en los puntos anteriores.
Posterior a la revisión se seleccionaran a los futuros trabajadores.

5. Oferta a postulante: Se avisa a postulante seleccionado de la decisión.

6. Comunicación a candidatos no seleccionados: Se informa del cierre del proceso.

9.3 Alianzas estratégicas

Como se señalo en Reclutamiento de Personal es necesario para presente proyecto realizar de

alianzas estratégicas con instituciones del rubro o similares, esto con el fin de captar posibles
candidatos a nuestro hotel que tengan las competencias básicas para desempeñar cualquier cargo.

Una alianza se genera entre empresas (o similares) y alguna institución educacional, que reúnan
características similares, logrando ofrecer desde prácticas profesionales hasta trabajos estables a los
estudiantes y/o egresados de dicha institución.

Nuestro campo objetivo serían estudiantes de carreras relacionadas con Hotelería y Turismo,
idiomas, cocina, que realicen sus estudios en la Zona Norte del país. Dado lo anterior se pretende
generar una alianza estratégica con INACAP.

INACAP trabaja intensamente en detectar las necesidades de la industria y comprender las

particularidades de todas las regiones del país. De esa manera, se busca identificar las competencias
que la Institución debe desarrollar en sus estudiantes para cumplir con los estándares de calidad que

46
esperan los potenciales empleadores y seguir cumpliendo con el compromiso histórico de formar un
capital humano capaz de agregar valor y aportar al desarrollo del país y de cada región.

Dicha institución imparte las Carreras Profesionales de Administración de Hoteles y Restaurantes,

Administración de Empresas Turísticas mención Turismo Aventura y Administración Gastronómica
Internacional; y también las Carreras Técnicas de Nivel Superior en Hoteles y Restaurantes,
Turismo y Gastronomía.

Cuenta con sedes en el norte del país en: Arica, Iquique, Calama, Antofagasta, Copiapó y La
Serena; por lo que los posibles candidatos estarían con disposición a traslado dentro de las regiones.

La alianza estratégica con INACAP, atacaría diferentes frentes:

- Profesionales titulados: Para cargos claves

- Profesionales egresados: Para cargos temporales y/o de mediana criticidad

- Prácticas profesionales: Para temporadas y/o remplazos

Este último punto, prácticas profesionales, es uno de los pilares fundamentales de la generación de
la alianza estratégica. Debemos lograr captar talentos de las carreras de interés, para que realicen su
práctica profesional en nuestro hotel. Dependiendo del desempeño de estos, podríamos contar con
personal estable.

Es un ganar – ganar, nosotros como Hotel tendremos constantemente personal capacitado para
trabajar en nuestras instalaciones y la Institución (INACAP) tendrá un lugar en donde sus alumnos
podrán realizar práctica profesional.

9.4 Capacitación

Dentro de las organizaciones modernas, es de vital importancia capacitar al personal para que este
mejorar preparado para afrontar los nuevos desafíos que entrega el mundo. Se necesita que cada
personal se encuentre en un puesto acorde a su perfil profesional y con las competencias necesarias
para desempeñarlo adecuadamente.

Siendo San Pedro de Atacama unos de los lugares que atrae más turistas en el norte del país, es
fundamental el conocimiento de idiomas.

Si bien, los profesionales que se atraerán con la generación de alianzas estratégicas traen de base el
manejo de idioma, será fundamental capacitar permanentemente a los cargos que requieran en el
dominio del idioma inglés (u otro que sea necesario como portugués, alemán y francés).

47
Adicionalmente, se realizaran capacitaciones y/o talleres de servicio al cliente, trabajo en equipo,
entre otros.

9.5 Compensaciones e incentivos

- Mantener una política de compensaciones basadas en la equidad interna y competitividad

externa, logrando atraer y retener a colaboradores motivados y con alto desempeño.
- La competitividad externa nos permitirá atraer a los mejores talentos del mercado.
- La equidad interna nos permitirá retener a nuestros empleados.
- Incremento salarial, de acuerdo al desempeño individual.
- Herramientas y programas específicos para desarrollar carrera, capacitarse y crecer
profesionalmente.
- Descuentos de estudios en las mismas entidades educacionales en donde se generan alianzas
estratégicas para la atracción de personal.
- Convenios y/o descuentos con farmacias y centros médicos.
- Implementación de un programa de "calidad de vida" en donde se incorpore la gimnasia de
pausa para empleados, logrando incorporar a los pasajeros si gustan.

9.6 Forma Legal de Propiedad

Dado que el financiamiento de nuestro proyecto estará dado por el 50% de aporte de 2 socios
personas naturales y el restante 50% con financiamiento a través de una institución financiera,
constituiremos el proyecto en una Sociedad Anónima cerrada con 2 Socios que son personas
naturales y que poseen el 50% de las acciones cada uno.

48
10. Plan financiamiento

A continuación se detallará el plan financiero de nuestro proyecto, con la inversión necesaria para
la implementación del proyecto, lo ingresos por venta proyectados, los gastos, etc.

10.1. Inversión Estimada

Construcción del Hotel

En la siguiente tabla se muestra los distintos ítems considerados para estimar el valor de inversión
por concepto de la construcción de todas las instalaciones del hotel, sin considerar su alajamiento
interior. En esta tabla se muestran todos los espacios considerados con las dimensiones en metros
cuadrados para cada uno de ellos. Como se puede apreciar en la tabla la superficie total construida
alcanza los 1.014 m2.

En la segunda parte de la tabla se estima el costo total de la inversión en base a costo de instalación
construida por metro cuadrado, valores que se obtuvieron de valores de mercado para este tipo de
construcción que van desde los 20 UF/m2 a los 25 UF/m2. Adicionalmente se considera parte de
este activo inmobiliario el terreno de 10.000 m2 y que fue cotizado directamente en San Pedro de
Atacama y tiene un valor real de 100 millones de pesos.

Bajo las consideraciones anterior llegamos a determinar que la inversión necesaria solamente para
comprar el terreno y construir el hotel asciende alrededor de 661 millones de pesos.

Tabla N° 4: Inversión Construcción del hotel.

Definición de las áreas del Hotel

Area/Sector Sup (m2) Cantidad Sup Total (m2)
habitaciones 20 20 400
Bar & Restaurante 70 1 70
Baños 6 3 18
Hall Recepción y Sala de Estar 60 1 60
Oficinas 12 3 36
Cocina 45 1 45
Servicios 60 1 60
Piscina y SPA 70 1 70
Sala Actividades Indoor 0 0 0
Sala Reuniones 25 1 25
Sala Cultura e Historia, y de Lectura 30 1 30
Sub total Superficie Construida 814
Habitaciones empleados 15 10 150
Áreas comunes empleados 50 1 50
sub total superficie construida inst empl 200
Sup total construida 1014

Estimación del Valor de Inversión

Área Sup m2 UF/m2 UF $
Superficie Hotel y áreas comunes 814 25 20.350 468.762.250
Superficie áreas empleados 200 20 4.000 92.140.000
Terreno 10.000 0,4 4.367 100.000.000
Total obra física 28.717 661.505.784
Valor UF al día 25-08-2013 23.035

49
Inversión en Equipamiento de habitaciones

En la tabla a continuación se muestra el equipamiento del cual se piensa dotar a las habitaciones de
los turistas de manera de hacer lo más confortable su estadía. Si se multiplica este monto de
inversión de habitación por las 20 habitaciones, llegamos a una cifra total de $46.300.000 por
concepto de equipamiento para las habitaciones.

Tabla N° 5: Inversión en equipamiento de habitaciones.

Equipamiento habitaciones
$
Aire acondicionado 600.000
Camas 700.000
TV plasma 350.000
Mueble escritorio 400.000
Muebles menores 265.000
Total 2.315.000

Inversión en Equipamiento de áreas comunes

En la tabla a continuación se indican los equipos de uso común para el hotel que se están
adquiriendo y que siguen la estrategia de posicionamiento del hotel relacionada con las energías
renovables y ecología. El monto de inversión estimado por este concepto asciende a 66 millones de
pesos.

Tabla N° 6: Inversión en equipamiento áreas comunes

Equipamiento Areas Comunes

Colectores solares agua caliente $ 15.000.000
Iuminación fotovoltaica $ 7.000.000
Generador Diesel $ 10.000.000
Generador Fotovoltaico $ 15.000.000
Estanque agua potable $ 3.000.000
Alajamiento Lobby y restaurant $ 11.000.000
Alajamiento SPA $ 5.150.000
Total $ 66.150.000

Inversión en Equipamiento para servicio de Tours

En una primera etapa se invertirá en dos vehículos tipo VAN para el transporte de turistas a los
sitios de interés y de 20 bicicletas para actividades al aire libre. Esto tiene un costo de inversión
estimado en 38 millones de pesos.

50
 Tabla N° 7: Inversión en equipamiento para servicios de Tours

Equipamiento Servicio Tours

2 Van para trasnsporte turistas $ 30.000.000
20 bicicletas de montaña $ 8.000.000
Total $ 38.000.000

Otras Inversiones necesarias

Existen otras inversiones necesarias que se especifican en la tabla a continuación y que tiene que
ver con una planta de tratamiento de aguas servidas, la inversión inicial en promoción del hotel que
se ha estimado en un porcentaje de la inversión en edificación (5%) y el capital de trabajo que se ha
considerado como dos veces los egresos estimados para los primeros meses y que se detallaran más
adelante.

Tabla N° 8: Otras inversiones necesarias

Otras Inversiones necesarias

Manejo de residuos $ 3.307.529
Promoción $ 33.075.289
Capital de Trabajo $ 59.607.536
Total $ 36.382.818

Total de Inversión del proyecto

Si sumamos todos los conceptos anteriores llegamos a que la inversión inicial estimada para el
proyecto asciende a la cifra de $927.074.449.

10.2. Estimación de ingresos del proyecto

Para estimar los ingresos del proyecto se definen las siguientes variables; la tasa de ocupación del
hotel y la tarifa de la habitación. Con esta definición los ingresos anuales se calculan de la
siguiente manera:

Ingresos Anuales = 365 días/año x Tasa ocupación x tarifa habitación x Número de habitaciones

Dentro de esta fórmula la Tarifa se ha estimado en USD 400 dólares y el número de habitaciones es
igual a 20.

De esta forma se llegan a calcular los ingresos que se muestran en los flujos de caja del anexo, ver
Tabla N° 12 del Anexo A.

51
10.3. Estimación de los costos del proyecto

Dentro de los costos de nuestro proyecto tendremos aquellos costos fijos que son independientes del
nivel de utilización del hotel y los variables que si dependen.

Estimación Costos Fijos del proyecto

En lo que respecta a los costos fijos y de administración del hotel, se consideran los siguientes
conceptos: remuneraciones del personal fijo del hotel, materiales de aseo de las áreas comunes,
compra anual de diarios, contratación de servicios de internet, telefonía y televisión por cable, pago
de contribuciones, patentes para el hotel, seguros contra incendio y de responsabilidad civil, costo
anual por concepto de diesel para el generador (ajustado y cotizado en el lugar de emplazamiento
del hotel), costos destinados al mantenimiento del hotel, suministros para la alimentación de los
empleados (calculado en base a un monto fijo diario por empleado), costo anual por término de
transporte local diario durante la temporada de alta para los empleados e imprevistos. Como se
muestra en la tabla a continuación el total de costos fijos se estima en torno a los 170 millones de
pesos.

Tabla N° 9: Estimación costos fijos del proyecto

Costos Fijos Costo Anual

Costos fijo remuneraciones 119.394.000
Mantenimiento equipamiento hotel 5.000.000
TV cable y telefonia 3.600.000
Contribuciones 1.000.000
Patentes con alcohol 4.000.000
Alimentacion personal 21.600.000
Otros imprevistos (10%) 15.459.400

Total Costos Fijos $ 170.053.400

Costos Variables por concepto uso servicios dentro del hotel

Este concepto considerara todos los costos variables que son función del número de habitaciones
ocupadas por los turistas, y que tiene que ver con costos por concepto de uso de las instalaciones del
hotel como lavandería, costos de alimentación y bebidas por concepto de consumo todo incluido,
etc. Dado que las habitaciones son para un máximo de 2 personas, se realizará el cálculo del costo
variable promedio diario por habitación con un promedio de 1,5 personas. En la siguiente tabla se
estiman estos valores:

52
 Tabla N° 10: Costos Variables servicios dentro del hotel.

Costo variable diario por habitación

$/Pasajero $/ habitación
Alimentación 24.000 36.000
Insumos de aseo habitacion - 1.500
Amenities (jabon, shampoo, etc) 1.200 1.800
Lavanderia - 2.000

Total costos variables por habitacion 41.300

El costo variable por habitación utilizada se calculó en $41.300 pesos por día.

Costo diario por actividad

Se considera que por cada turista se gastará en forma diaria un valor de $33.000 pesos por concepto
de desarrollo de actividades durante el día. Considerando que cada turista realizará 3 actividades
diarias y cada actividad tiene un costo promedio de $11.000.

Costos de Reposición

Se ha definido contemplar los costos de reposición como costos variables, los que están destinados
a remplazar ropa de cama, toallas, uniformes del personal, implementos de cocina, computadores y
otros artefactos eléctricos como aspiradoras y enceradoras, equivalentes a un 1% de las ventas
brutas el primer año, y a un 2% de los ingresos entre el segundo y el décimo año de operación del
hotel.

Costo capital de trabajo

Se ha calculado el capital de trabajo utilizando el método de período de desfase, en el cual se indica

que la inversión en capital de trabajo equivale al costo anual dividido en 365, y multiplicado por el
número de días de desfase, el que en este caso se considera equivalente a un lapso de tiempo de 60
días, por definirse como un periodo razonable para cubrir el desfase natural que se produce entre el
flujo de ingresos y egresos. De esta manera, el costo de capital de trabajo es de alrededor de 70
millones de pesos.

Tasa de descuento utilizada

Para la evaluación económica del proyecto se utiliza una tasa de descuento de 15% que se asume es
la tasa de descuento de mercado para este tipo de proyecto.

53
Valoración financiera

Al proyectar los flujos en un horizonte de 10 años (2014 a 2024), ver tabla 12 en Anexo A, el
negocio arroja un VAN de $488,9 millones y un TIR de 17%, un periodo de retorno de la inversión
(PRC) de 7 años y un punto de equilibrio de un 45% como tasa de ocupación anual estable a partir
del año 5, lo que demuestra la factibilidad del proyecto.

54
11. Riesgos y planes de acción

11.1. Dificultades y riesgos posibles, y cómo enfrentarlos

Se ha realizado una evaluación de los que se consideran serán los principales riesgos y dificultades
del proyecto en sus distintas fases de vida y se ha resumido en la siguiente matriz. A cada riesgo se
le ha asignado en forma cualitativa un nivel de criticidad o probabilidad de ocurrencia y cual será su
plan de acción o estrategia para mitigarlo y mantenerlo controlado:

Tabla N° 11: Riesgos del negocio.

Fases Riesgo Nivel Criticidad Plan de acción/Estrategia

Asesorarse con empresas especializadas en la

No conseguir aprobación de acuerdo a ley
Medio elaboración de Evaluaciones de Impacto
Desarrollo

19.300 de Evaluación de Impacto Ambiental

No conseguir el financiamiento necesario para la
ejecución del proyecto
No cumplimiento a la RCA del proyecto
Construcción
Ambiental
Preparar una buena presentación del plan de
Medio
negocio para levantar capital
Hacer seguimiento a las exigencias de la
Medio Resolución de Calificaicón ambiental para
corregir cualquier desviación

Realizar proceso de licitación con empresas

Problemas con la empresa encargada de la
construcción del hotel que generen problemas
de calidad o retrasos.
Huelgas que afecten la construcción del proyecto
Incumplimiento de las normativas impuestas por
la Seremi de Salud
Operación
confiables y preparar un buen contrato de
Medio
construcción que proteja los intereses del
dueño
Contratar empresa con prestigio y buenas
Bajo
relaciones laborales con sus trabajadores
Realizar seguimiento y auditorias internas para
Medio
verificar cumplimiento

Problemas de relacionamiento con las Generar un plan de relaccionamiento

comunidades locales
Falta de personal idoneo para la correcta
operación del hotel de acuerdo a su estrategia de
posicionamiento
Bajo
comunitario para fortalecer estas relaciones
Generar plan estrategico de alianzas con
Medio instituciones educacionales para obtener
personal idóneo.

Del análisis realizado no se detectan riesgos de alta criticidad o alta probabilidad de ocurrencia, sin
embargo si de identifican varios riesgos de criticidad media para lo cuales se han establecido planes
que deberán ser desarrollados y luego ser seguidos para efectivamente mitigar los riesgos.

11.2. Supuestos clave para operación del negocio

Dentro de los supuestos claves para la operación del negocio primero que todo está el cierre de
contrato por el terreno seleccionado u otro similar a un valor no superior a los 100 millones de
pesos de manera de no afectar la evaluación económica del negocio.

55
Otro supuesto muy importante es lograr los niveles de venta (porcentaje de ocupación) y tarifas
mínimas que aseguran la rentabilidad mínima del negocio (ver análisis de sensibilidad en plan
financiero). Para esto será fundamental la estrategia de posicionamiento, el plan de marketing y la
calidad de servicio del hotel.

Otro supuesto clave es el recurso humano disponible para la operación del negocio y los valores de
mercado de renta para cada puesto, ya que si no se logra obtener el personal con los sueldos
considerados en el presupuesto, el negocio se verá afectado y sería necesario subir las tarifas o
mejorar la ocupación del hotel para hacerlo un negocio rentable.

56
Anexo A: Figuras y Tablas

Figura N° 1: Variaciones de las llegadas internacionales de turistas

Tabla N° 1: Llegada de turistas internacionales por sub-región.

Figura N° 2: Exportaciones de bienes y turismo.

57
Figura N° 3: Ingreso de Turistas a la Reserva Nacional los Flamencos.

Tabla N° 2: Diversidad de tipos de alojamiento turístico en San Pedro de Atacama.

Tipo Alojamiento Cantidad %

Hostal o Residencial 53 51%
Hotel 23 22%
B&B o Alojamiento Familiar 6 6%
Alberge, Refugio u Hostel 5 5%
Camping 5 5%
Lodge 5 5%
Cabañas 4 4%
Apart Hotel 1 1%
Hospedaje Rural 1 1%
Hostería 1 1%
Hotel Boutique 0 0%
Total 104 100%

58
Tabla N° 3: Listado de hoteles, tarifas, N° de habitaciones y camas para establecimientos de
alojamiento turístico en San Pedro de Atacama.

Establecimiento de Alojamiento N° de Capacidad Precio US$/habitación/noche All inclusive 3

N°
Turistico habitaciones total personas Single Double Promedio noches 4 días
1 Hotel Awasi 8 20 1034 1736 1385 x
2 Adventure Camp 10 20 833 1667 1250 x
3 Hotel Altiplanico 29 70 946 1492 1219 x
4 Hotel Explora 50 100 930 1360 1145 x
5 Hotel Kunza 60 120 697 1133 915 x
6 Hotel Alto Atacama 42 84 660 1120 890 x
7 Hotel Tierra Atacama 32 72 667 1100 883 x
8 Hotel Casa Atacama 25 57 463 1040 752 x
9 Lodge Atacama Adventure W&E 6 12 375 670 523 x
10 Lodge Andino Terrantai 21 43 230 230 230
11 Lodge Ckamur Atacama Ethno 6 18 200 250 225
12 Hotel Tulor 19 38 190 210 200
13 Hotel Lodge La Aldea 9 18 186 209 197
14 Hotel Kimal 19 38 180 200 190
15 Hosteria San Pedro de Atacama 36 77 185 185 185
16 Hotel Casa Solcor 8 16 165 180 173
17 Hotel Poblado Kimal 21 43 155 173 164
18 Hotel Don Raul 33 66 114 150 132
19 Hotel Casa de don Tomas 38 76 110 140 125
20 Hotel Don Sebastian 15 30 100 140 120
21 Hotel Gaysers del Tatio 12 24 114 114 114
22 Hotel Jireh 8 16 100 120 110
23 Hotel Corvatsch 13 26 98 110 104
24 Hotel Camping Takha Takha 13 26 85 110 98
25 Lodge Altitud 8 16 86 104 95
26 Hotel Pachamama 6 12 60 120 90
27 Hotel Iorana Tolache 35 70 76 96 86
28 Lodge Ruka Zen 6 12 70 90 80
29 Hotel Tambillo 15 30 66 86 76
30 Hotel Dunas 10 20 60 84 72
Promedio 20 42 308 481 394

59
Figura N° 4: Edad del turista de larga distancia.

Figura N° 5: Sexo y Edad del turista procedente de Brasil.

60
Figura N° 6: Grado de educación del turista de larga distancia.

Figura N° 7: Nivel de ingreso Anual, de los turista de larga distancia.

61
Figura N° 8: Grado de educación y nivel de ingreso Anual, del turista de Brasil.

Figura N° 9: Figura N° 10:

Fuentes de Información más Utilizadas para Planificar Guías Turísticas Utilizadas para
Vacaciones de Larga Distancia Planificar el Viaje a Chile

62
Figura N°11: Tipo de Alojamiento utilizado países larga distancia.

Figura N° 12: Porcentaje de Turistas que Compro o Reservo el servicio de Alojamiento con
Anterioridad al Viaje.

63
Figura N° 13: Tipo de Alojamiento utilizado por los turistas de Brasil.

Figura N° 14: Porcentaje de Turistas brasileños que Compro o Reservo el servicio de Alojamiento
con Anterioridad al Viaje

64
Figura N° 15: Gasto total estimado en dólares realizado en el viaje a Chile, incluidos precios de
pasajes de avión, alojamiento, alimentación, transporte interno, actividades, entre otros.

Figura N° 16: Gasto promedio día, de los turistas extranjeros que visitan San Pedro de Atacama,
incluidos precios de pasajes de avión, alojamiento, alimentación, transporte interno, actividades,
entre otros.

65
Figura N° 17: Cuantas personas componen los grupos de viaje de los turistas de larga distancia.

Figura N° 18: Cuantas personas componen los grupos de viaje de los turistas de Brasil.

66
Figura N° 19: Recomendaciones de los turistas de larga distancia para hacer de Chile un Destino
más Atractivo.

Figura N° 20: Recomendaciones de los turistas brasileños para hacer de Chile un Destino más
Atractivo.

67
Tabla N° 4: Diferencias entre segmentos parte 1.

PREGUNTA BUSCADOR DE DESTINOS BUSCADOR DE PAISAJES BUSCADOR DE CULTURA

Adulto
Adulto mayor Joven
Ingresos medios
Principalmente de EE.UU. , Estudiantes y laboralmente activos
Laboralmente activos y
¿Cómo son? seguido de Reino Unido de menores ingresos
jubilados
Jubilados Principalmente de Canadá, Alemania y
Principalmente de Alemania y
Ingresos altos Francia
Francia

¿Cómo se vincula tienen un vínculo moderado

son lectores frecuentes de medios usuarios diarios de internet y redes
con los medios de con medios escritos y
escritos sociales
comunicación? electrónicos

Trabajar para lo quieren hacer en la vida,

Cuidar su salud, compartir con
¿Cuáles son sus
familia y amigos y pasarlo bien.
prioridades, áreas
Les gusta jardinear, ver televisión,
de interés y
leer, jugar golf, ir a la iglesia y
hobbies?
visitar a familiares y amigos
les gusta todo lo relacionado con la
Le gusta realizar actividades
cultura: conocer gente nueva, salir a
relacionadas con la actividad
comer fuera, visitar amistades, ir al cine,
física: ciclismo, trotar, jardinear.
ir a bares, navegar por internet, música,
gastronomía, fotografía, espectáculos.

¿Qué esperan Un destino:

Un destino: Un destino :
encontrar cuando 1 diferente
1 seguro 1 desafiante
salen de 2 entretenido
2 acogedor 2 diferente
vacaciones? 3 acogedor

Viajar de forma independiente

Viajar en forma independiente sin
viajar en grupo de excursión o con con casi todo organizado antes
organizar nada antes de salir del hogar
¿Cómo prefieren paquete turístico de salir o sin organizar
Se informa básicamente por la
planificar su viaje? se informa a través de agencias de Se informa por conocidos y
experiencia de conocidos y familiares,
viajes revistas especializadas de
además de guías turísticas
turismo

1 agencias y web
¿Cómo se enteró 1 webs de turismo y libros
2 información de sus paisajes y 1 boca a boca
de Chile? 2 boca a boca
naturaleza

¿Por qué medios

se informó para
agencias y guías turísticas agencias y guías turísticas familiares y conocidos e internet
planificar viaje a
Chile?
¿Qué destinos le
1 Punta arenas, Patagonia 1 Torres del paine 1 Valparaíso
motivaron a
2 Valparaíso 2 Patagonia 2 San Pedro de Atacama
vacacionar en
3 Santiago 3 Desierto 3 Chiloé
Chile?

68
Tabla N° 5: Diferencias entre segmentos parte 2.3

PREGUNTA BUSCADOR DE DESTINOS BUSCADOR DE PAISAJES BUSCADOR DE CULTURA

al menos 2 destinos en América:
viaje casi exclusivo a chile
¿Cuál fue su ruta chile + argentina viaje casi exclusivo a chile
los que combinan, lo hacen
de viaje? también combinan con uruguay, combinan con perú y uruguay
principalmente con argentina
brasil y méxico
1 Torres del paine
1 San Pedro de Atacama
2 Patagonia
1 Punta Arenas 2 Valparaíso
Lugares visitados 3 Puerto Natales
2 Valparaíso 3 Chiloé
en Chile 4 Coihaique
3 Tierra del Fuego 4 Valle del Elqui
5 Desierto de Atacama
5 Pucón
6 Isla de pascua

1 Experimentar la naturaleza
chilena
¿Qué los MOTIVA
2 Montañas 1 Conocer a los chilenos y su cultura
a elegir Chile como 1 Glaciares y Fiordos
3 Lagos y Ríos 2 Paisajes naturales
destino de 2 Vinos y Viñas
4 Parques Nacionales 3 Facilidad para viajar dentro del país
vacaciones?
5 Actividades outdoor basadas
en la naturaleza

Es el que menos tiempo

permanece Es el que más tiempo permanece
Tiempo de estadía En promedio 2 semanas
la mayoría no se queda por más de en promedio 3 semanas
1 semana

Hoteles media clase y

Alojamiento Hoteles de lujo y primera clase Hotel económico, hostales y apart-hotel
económico, camping

Es el que más actividades realiza en el

país relacionadas con conocer la cultura
1 Probar comida típica, ir a restaurantes
2 Visitar mercados callejeros
Actividades relacionadas con el
3 Deambular por calle e imbuirse en el
Realizar tours guiados entorno natural y la actividad
¿Qué hizo en sus ambiente de localidades
Visitar granjas, recreos campestres física
vacaciones en 4 Disfrutar de la naturaleza
Deambular por calles e imbuirse en Caminatas campestres
Chile? 5 Conocer a la gente y su idiosincrasia
el ambiente de la localidad Trekking
6 Visitar tiendas de artesanía/ suvenires
Andinismo
7 Pasar unos días en la playa
8 Visitar amistades
9 Ir a pubs y clubes
10 Caminatas campestres

¿Cumplió sus
SUPERA CUMPLE CUMPLE Y SUPERA
expectativas Chile?
Limpieza y orden Atractivos paisajes naturales Gente amable
¿Por qué?

SON LOS MÁS SATISFECHOS

Calidad del alojamiento y atención MEDIA-ALTA
¿Cuál es su Infraestructura de carreteras MEDIA-ALTA Destacan con una mayor satisfacción en
satisfacción con Conectividad Es el menos satisfecho en variedad de actividades nocturnas,
Chile? Limpieza todos los atributos turísticos gastronomía e infraestructura de
Calidad de la atención y guías carreteras
Señalización

69
Figura N° 21: Ocupación del turista de larga distancia.

Figura N° 22: Ocupación del turista brasileño.

70
Tabla N° 6: Proyección de llagadas de turistas a establecimientos de alojamiento turístico, Mercado
Total

Proyección Mercado Total, según llegadas 2014 a 2024

Año Nacional Extranjero Mercado Total
2013 57.845 84.200 142.045
2014 74.055 100.580 174.635
2015 94.807 120.147 214.954
2016 121.375 143.519 264.894
2017 155.389 171.439 326.827
2018 198.933 204.789 403.723
2019 254.681 244.628 499.309
2020 326.051 292.217 618.267
2021 417.421 349.063 766.483
2022 534.395 416.968 951.363
2023 684.150 498.082 1.182.232
2024 875.871 594.976 1.470.848

Tabla N° 7: Proyección Mercado Potencial

Proyección Mercado Potencial, años 2014 a 2024

Nacional Extranjero Mercado Potencial
Año
(10% del mercado total) (25% del mercado total) Total
2014 7.405 25.145 32.551
2015 9.481 30.037 39.517
2016 12.138 35.880 48.017
2017 15.539 42.860 58.399
2018 19.893 51.197 71.091
2019 25.468 61.157 86.625
2020 32.605 73.054 105.659
2021 41.742 87.266 129.008
2022 53.440 104.242 157.681
2023 68.415 124.521 192.936
2024 87.587 148.744 236.331

71
Tabla N° 8: Estimación Mercado objetivo

Estimación Mercado Objetivo

días % del % del
Tasa de N° de Mercado
Año del Pax/hab Mercado Mercado
Ocupación, % habitaciones objetivo
año Potencial Total
2014 30% 365 20 1,5 3.285 10,1% 1,9%
2015 40% 365 20 1,5 4.380 11,1% 2,0%
2016 50% 365 20 1,5 5.475 11,4% 2,1%
2017 55% 365 20 1,5 6.023 10,3% 1,8%
2018 60% 365 30 1,5 9.855 13,9% 2,4%
2019 60% 365 30 1,5 9.855 11,4% 2,0%
2020 60% 365 30 1,5 9.855 9,3% 1,6%
2021 60% 365 30 1,5 9.855 7,6% 1,3%
2022 60% 365 30 1,5 9.855 6,2% 1,0%
2023 60% 365 30 1,5 9.855 5,1% 0,8%
2024 60% 365 30 1,5 9.855 4,2% 0,7%
Promedio 54% 365 26 1,5 8.013 9,1% 1,6%

72
Tabla N° 9: Aspectos considerados en la certificación BREEAM (Método de Aseguramiento
Ambiental del Centro de Investigación de la Construcción)

Verifica los impactos durante la construcción y comprueba que el Sistema de Gestión

Gestión Ambiental es efectivo, así como la correcta puesta en marcha y la entrega de manuales
de funcionamiento del edificio.
Evalúa todo lo relacionado con el ambiente interno de los edificios para maximizar el
Salud y
confort de los ocupantes como puede ser: calefacción, iluminación, calidad del aire,
Bienestar
ruido.

Trata de minimizar la reducción del aporte de CO2 a la atmósfera procedente del

Energía funcionamiento del edificio y por eso se considera la gestión, medición y control de la
energía consumida relacionada con los aparatos instalados y la iluminación.

Relacionado con el CO2 procedentes del transporte y los procesos de movilidad que
Transporte genera un edificio, que tiene relación con la localización de la parcela en relación con
el transporte público.

Analiza todo lo relacionado con el consumo eficiente de agua: aparatos eficientes,

Agua medición de consumos, sistemas de detección de fugas, reutilización de agua de lluvia,
etc.

Valora la colocación de materiales de bajo impacto ambiental; fomentar que se

Materiales reutilicen en la misma construcción el mayor volumen posible de materiales
existentes, etc.

Resalta la importancia del tratamiento y gestión de los residuos producidos en todas

Residuos las etapas de la construcción del edificio; así como fomentar la utilización de
productos reciclados

Considera si el terreno está contaminado, la protección de las características

Uso del Suelo y
ecológicas y las mejoras medio ambientales que se promueven en el lugar. Estudio de
Ecología
la Huella ecológica.
Reducir los efectos ambientales de la contaminación: lluvia ácida, agotamiento de la
capa de ozono, inundaciones de agua. Para eso hay que estudiar: refrigerantes y
Contaminación aislantes (potencial de calentamiento); instalaciones de calefacción (tasa de emisión
óxido de nitrógeno - NOx); atenuación de posibles escorrentías de aguas superficiales;
filtraciones de aceites provenientes de instalaciones y garajes.

Trata de la promoción de la innovación para garantizar la mejora continua, en

Innovación
términos tecnológicos y de mercado.

73
Figura N° 23. Modelo de ingresos para el hotel.

Operador
Cliente
minorista
nacional
nacional

Venta Directa 10% Internet 10%

Venta Directa 10% Operador

Cliente
Hotel 60% mayorista
Corporativo
nacional

Internet 10%

Operador Operador
Cliente
minorista mayorista
extranjero
extranjero extranjero

Figura N° 24. Logotipo diseñado para el hotel.

74
Figura N° 25: Set de modelos del mobiliario a implementar en el hotel a base de productos
reciclados.

75
Figura N° 26: Flujos Procesos Internos

76
77
 RECEPCIÓN PASAJEROS

Guía de turismo
recibe a los clientes
en aeropuerto y los
lleva al recinto

Botones recibe
Clientes llegan al
equipaje y lo lleva
recinto
a la habitación

Recepcionista Termina el
hace el check in proceso de
de los clientes repceción

Cliente firma el Ama de llaves

ingreso, confirma el acompaña a los
programa y recibe las clientes a la
llaves de la habitación habitación

78
79
80
81
Figura N° 27: Layout Hotel (para mas detalles ver plano del anexo).

82
Figura N° 28: Vista desde el terreno donde se proyecta construir el proyecto.

Figura N° 29: Mapa de ubicación del proyecto (recuadro Rojo)

83
Figura N° 30: Organigrama del hotel

Gerente
General

Jefe
Jefe Encargado de
Marketing y Ventas Encargado del
Adm-Finanzas Excursiones
Hotel

Guia Turistico
Encargado Compras

Ama de Llaves Jefe Cocina y Encargado

Bar Recepción

Mucamas Chef Recepcionista

Aseador Ayudante Cocina Botones

Mantenedor Garzon Portero/Guardia

Barman

84
Tabla N° 10: Perfiles de cargo.

Cargo Gerente General

Supervisa a Secretaria, Sub Gerente de Administración y Finanzas, Encargado del
Hotel y Encargado de Excursiones.
Número de personas 1
Objetivo general Responsable directo del cumplimiento de las metas fijadas a corto,
mediano y largo plazo. Es responsable, además, del correcto
funcionamiento de los distintos departamentos que constituyen la
estructura organizacional del hotel.
Perfil Profesional titulado de ingeniería civil industrial o ingeniería comercial,
con al menos 3 años de experiencia laboral en el rubro del turismo.
Visión global del negocio acorde a lo que se quiere lograr en este
proyecto, además de capacidades de organización, trabajo en equipo,
negociación y un fuerte liderazgo.
Nivel experto en inglés escrito y hablado.
Principales funciones Planificar, controlar, comunicar y coordinar las diversas actividades del
hotel.
Formular e implementar las diversas actividades promocionales.
Planificar las distintas operaciones del hotel, buscando satisfacer las
necesidades de los clientes y controlando que estas se efectúen dentro de
los márgenes de calidad establecidos.
Explicar las políticas y procedimientos del hotel a todos los empleados y
hacer un seguimiento para verificar que esto haya sido efectivamente
comprendido y puesto en práctica.
Mantener la motivación en el personal del hotel.
Definir y ejecutar las políticas de ventas.
Estudiar y tomar medidas, dentro de lo posible, con respecto a los
reclamos y sugerencias hechas por los clientes.

Cargo Sub Gerente Administración y Finanzas

Depende de Gerente General
Número de personas 1
Objetivo general Responsable de la tesorería, control financiero y contabilidad del hotel.
Perfil Profesional titulado de ingeniería civil industrial o ingeniería comercial.
Habilidades específicas en el área de finanzas y contabilidad.
Mínimo 2 años de experiencia laboral.
Principales funciones Coordinar los objetivos generales del hotel con los específicos del área
finanzas.
Cumplir con los compromisos de pago y de cobro pendientes.
Supervisar y mantener los planes de remuneración de todos los
empleados.
Elaborar los informes financieros semanales, mensuales y anuales.

85
Cargo Subgerente Marketing y Ventas
Depende de Gerente General
Número de personas 1
Objetivo general Accionar del plan estratégico del Área de Marketing y Ventas encargado
de la imagen y la comunicación del Hotel con público de interés.
Perfil Profesional titulado de Ingeniería Comercial o Industrial. con
especialización en Marketing o similar.
Al menos 3 años de experiencia en cargo similar.
Principales funciones Desarrollo de Plan anual de negocios y marketing.
Investigación de mercado y consumidores
Desarrollo de proyectos de innovación
Desarrollo de campañas anuales de comunicación, punto de venta,
relaciones públicas, Atención a visitas, Campañas promocionales y
eventos.

Cargo Encargado del Hotel

Depende de Gerente General
Supervisa a Ama de Llaves, Jefe de Cocina y Encargado de Recepción
Número de personas 1
Objetivo general Responsable directo del funcionamiento operacional del hotel
Perfil Amplia experiencia, de al menos 5 años, en administración de hoteles.
De preferencia, profesional titulado con estudios en hotelería o turismo.
Gran sentido de responsabilidad y liderazgo.
Nivel experto en inglés escrito y nivel avanzado en inglés hablado.
Principales funciones Dirigir, controlar y coordinar las operaciones involucradas en el
funcionamiento del restaurante, del bar, de la recepción y del aseo del
hotel.
Será el encargado de coordinar el correcto cuidado y mantenimiento de
los jardines del hotel.

Cargo Secretaria
Depende de Gerente General
Número de personas 1
Objetivo general Cumplir con las labores y tareas encomendadas por el Gerente
General
Perfil Buen manejo computacional y del programa Microsoft Office.
Nivel avanzado para inglés hablado y escrito.
Principales funciones Realizar las tareas encomendadas por el Gerente General.
Archivar y entregar información relevante al Gerente General y a los jefes
de los distintos departamentos.
Apoyar en sus funciones a los distintos departamentos.

86
Cargo Encargado de Excursiones
Depende de Gerente General
Supervisa a Guías de Turismo
Número de personas 1
Objetivo general Lograr la perfecta coordinación de las excursiones programadas para los
turistas del hotel.
Perfil Persona con amplia experiencia en el campo de la astronomía, debe
manejar a la perfección los equipos para la observación de los cielos.
Debe conocer la historia y la cultura de la zona. Estar familiarizado con la
oferta turística y los servicios públicos existentes en San Pedro de
Atacama. Conocer a la perfección la ciudad de San Pedro y la región en
general.
Habilidad para comunicar, orientar, informar y para la conducción de
grupos.
Debe poseer licencia de conducir.
Nivel experto en inglés escrito y hablado.
Principales funciones Programar y coordinar las excursiones para los distintos guías.
Cumplirá, adicionalmente, las funciones de guía de turismo cuando el
hotel lo requiera.
Realizar las charlas conceptuales de astronomía para cada grupo de
turistas arribado al hotel.
Explicar el funcionamiento de los equipos de observación disponibles en
el hotel.

Cargo Guías de Turismo

Depende de Encargado de Excursiones
Número de personas
Objetivo general Responsables de la coordinación, conducción, información y motivación
de los turistas a lo largo de las excursiones.
Perfil Debe estar capacitado en el perfecto uso de los equipos de observación
disponibles.
Conocimientos en conceptos de astronomía y observación de los cielos.
Debe conocer la historia y la cultura de la zona. Conocer a la perfección la
ciudad de San Pedro y la región en general.
Debe poseer licencia de conducir.
Nivel experto en inglés hablado.
Principales funciones Recibir las instrucciones del Encargado de Excursiones para preparar las
distintas salidas.
Trasportar a los turistas a los distintos puntos que contemplan las
excursiones.
Realizar las explicaciones pertinentes en cada lugar visitado.
Preparar, coordinar y guiar las observaciones astronómicas hechas en los
distintos puntos de observación.
Mantener la motivación y la comunicación con los distintos grupos de
turistas.

87
Cargo Mantenedor
Depende de Ama de Llaves
Número de personas 1
Objetivo general Solucionar cualquier desperfecto técnico que ocurra en el hotel.
Perfil Debe demostrar conocimientos técnicos en instalaciones eléctricas, de
agua y de gas.
Conocimientos mecánicos.
Principales funciones Dar solución a cualquier tipo de desperfecto que pudiese ocurrir en el
hotel.
Debe conocer muy bien la parte mecánica y eléctrica del hotel.
Debe estar disponible día y noche, en el caso de ser necesitado por una
emergencia.

Cargo Jefe de Cocina y Bar

Depende de Encargado del Hotel
Supervisa a Ayudantes de cocina, Garzones y Barman.
Número de personas 1
Objetivo general Coordinar el funcionamiento del restaurante, bar y cocina del hotel.

Perfil Chef con al menos 5 años de experiencia.

Indispensable manejo de cocina autóctona e internacional.
Nivel avanzado de inglés hablado y escrito.
Principales funciones Coordinar y ordenar las distintas interacciones que ocurren entre la
cocina, el comedor y el bar.
Participar de la elaboración de la carta a ofrecer a los clientes.
Elaborar y supervisar la preparación de los platos en la cocina.

Cargo Ayudante de Cocina

Depende de Jefe de Cocina y Bar
Número de personas 1
Objetivo general Ayudar al Jefe de Cocina en la elaboración de los distintos platos.
Perfil Cocinero con formación técnica profesional.
Principales funciones Elaboración de los distintos platos ordenados por el Jefe de
Cocina.
En cargados del lavado de vajillas y demás utensilios pertenecientes a la
cocina del hotel.

Cargo Garzón
Depende de Jefe de Cocina y Bar
Número de personas 1
Objetivo general Responsable de la atención de las mesas.
Perfil Debe demostrar un trato amable y saber relacionarse con los clientes.
Nivel avanzado de inglés hablado y escrito.
Principales funciones Encargado de la correcta atención de cada mesa del restaurante.
Será el nexo entre los clientes y el personal de la cocina

88
Cargo Barman
Depende de Jefe de Cocina y Bar
Número de personas 1
Objetivo general Preparar las bebidas alcohólicas y no alcohólicas ofrecidas en la carta del
hotel, cuando sean requeridos por los clientes.
Perfil Barman con amplio conocimiento en preparación de cocktails locales e
internacionales.
Nivel avanzado de inglés hablado y escrito.
Principales funciones Preparación de bebidas según requerimiento de los clientes.
Coordinar con el Jefe de Cocina y Bar para proveer los pedidos de
bebidas requeridos en el restaurante.
Atender directamente a los clientes que estén en el bar.

Cargo Encargado de Recepción

Depende de Encargado del Hotel
Supervisa a Recepcionista, Botones y Portero/Guardia.
Número de personas 1
Objetivo general Responsable directo de la calidad de atención que reciban los clientes en
la recepción del hotel.
Perfil Experiencia de al menos 1 año en el rubro de la hotelería.
Capacidad de organización y liderazgo.
Nivel intermedio de inglés.
Principales funciones Dirigir, coordinar y supervisar el trabajo de recepcionistas, botones y
portero/guardia.
Responsable de la recepción del dinero y de la emisión de facturas o
boletas.
Al final de cada jornada, deberá guardar el dinero efectivo en una caja de
seguridad. Dejará una cantidad disponible en recepción para los cambios.
Llevar el control de las reservas.
Asegurarse de que las tarifas aplicadas a los clientes sean las correctas.
Transmitir al Sub Gerente de Administración y Finanzas toda información
relevante para la contabilidad y finanzas del hotel.

Cargo Botones
Depende de Encargado de Recepción
Número de personas 2
Objetivo general Ayudar en la recepción y salida de clientes.
Perfil Nivel básico de inglés.
Principales funciones Realizar el transporte de equipaje de los distintos clientes, desde la
recepción o estacionamiento hasta las habitaciones.
Colaborar con el funcionamiento del hotel entregando ayuda general
cuando esta sea requerida.

Cargo Portero/Guardia
Depende de Encargado de Recepción
Número de personas 2
Objetivo general Responsable de la seguridad del hotel
Perfil De preferencia con experiencia anterior como guardia.
Nivel básico de inglés.
Principales funciones Se encargará de la seguridad, con el fin de dar tranquilidad a los clientes.
Se encontrará por lo general ubicado en la entrada del hotel, pero hará
revisiones periódicas en los distintos espacios de este.

89
Cargo Recepcionista
Depende de Encargado de Recepción
Número de personas 2
Objetivo general Encargados de atender a los clientes en su entrada y salida del hotel.

Perfil Persona con experiencia de al menos 1 año en el rubro hotelero y buen

dominio del idioma inglés.
Principales funciones Atender las consultas y recibir los mensajes de los clientes.
Consultar con un supervisor, en el caso de que fuera necesario.
Atender los llamados telefónicos que llegan al hotel.
Manejar el conteo de huéspedes y reservaciones.
Cumplir las funciones del Encargado de Recepción en su ausencia.

Cargo Ama de Llaves

Depende de Encargado del Hotel
Supervisa a Mucamas, Aseador y Mantenedor.
Número de personas 1
Objetivo general Responsable del orden, limpieza y buen funcionamiento de las
habitaciones en general.
Perfil Experiencia en aseo de habitaciones.
Principales funciones Supervisar el correcto desempeño de las Mucamas, del Aseador y del
Mantenedor, con el fin de mantener la limpieza dentro de los niveles
establecidos.
Encargada del control y manejo de los productos de limpieza.
Coordinar los encargos de lavandería y planchado.
Apoyar el trabajo de las Mucamas.

Cargo Mucama
Depende de Ama de Llaves
Número de personas 1
Objetivo general Encargada de ordenar y asear las habitaciones.
Perfil Experiencia en aseo de habitaciones.
Principales funciones Ordenar y asear las habitaciones.
Realizar el servicio de lavandería y planchado.

Cargo Aseador
Depende de Ama de Llaves, Encargado del Hotel
Número de personas 1
Objetivo general Encargado del aseo general del hotel.
Perfil Experiencia en aseo.
Principales funciones Procurar que la limpieza y orden del hotel se mantenga dentro de los
estándares establecidos.
Será el encargado de regar y podar los jardines del hotel

90
Tabla N° 11: Costo estimado por concepto de personal del hotel

Remuneración Mensual Total Remuneración Bruta

Cargo Número de Puestos
($) Anual Total ($)
Gerente General 1 $ 1.450.000 $ 17.400.000
Jefe de Administración y Finanzas 1 $ 870.000 $ 10.440.000
Jefe Marketing y Ventas 1 $ 870.000 $ 10.440.000
Secretaria 1 $ 600.000 $ 7.200.000
Total 4 $ 45.480.000

Remuneración Mensual Remuneración Bruta Remuneración Bruta

Cargo Número de Puestos
Unitaria ($) Mensual Total ($) Anual Total ($)
Día Noche Día Noche 0
Encargado del Hotel 1 $ 550.000 $ 550.000 $ 6.600.000
Encargado de Excursiones 1 $ 650.000 $ 650.000 $ 7.800.000
Encargado de Compras 1 $ 500.000 $ 500.000 $ 6.000.000
Guías de Turismo 5 $ 550.000 $ 2.750.000 $ 33.000.000
Jefe de Cocina y Bar 1 $ 850.000 $ 850.000 $ 10.200.000
Ayudante de Cocina 1 $ 350.000 $ 350.000 $ 4.200.000
Garzón 1 $ 300.000 $ 300.000 $ 3.600.000
Barman 1 $ 400.000 $ 400.000 $ 4.800.000
Encargado de Recepción 1 $ 350.000 $ 350.000 $ 4.200.000
Recepcionista 1 1 $ 300.000 $ 345.000 $ 645.000 $ 7.740.000
Botones 1 1 $ 230.000 $ 264.500 $ 494.500 $ 5.934.000
Portero/Guardia 1 1 $ 225.000 $ 258.750 $ 483.750 $ 5.805.000
Ama de Llaves 1 $ 380.000 $ 380.000 $ 4.560.000
Mucama 1 1 $ 225.000 $ 258.750 $ 483.750 $ 5.805.000
Aseador 1 $ 225.000 $ 225.000 $ 2.700.000
Mantenedor 1 1 $ 250.000 $ 287.500 $ 537.500 $ 6.450.000
Total 20 5 $ 9.949.500 $ 119.394.000

91
Tabla N° 12: Flujo de Caja, proyecto.

Evaluación del Proyecto Puro con Ampliación

Tarifa 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
N° año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Año 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Tasa de Ocupación, % 30% 40% 50% 55% 60% 60% 60% 60% 60% 60%
días del año 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365
N° de habitaciones 20 20 20 20 30 30 30 30 30 30

año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año 6 año 7 año 8 año 9 año 10
Ingresos totales 438.000.000 584.000.000 730.000.000 803.000.000 1.314.000.000 1.314.000.000 1.314.000.000 1.314.000.000 1.314.000.000 1.314.000.000

Costos variables
Costos variables x habitación 90.447.000 120.596.000 150.745.000 165.819.500 271.341.000 271.341.000 271.341.000 271.341.000 271.341.000 271.341.000
Promoción 21.900.000 29.200.000 36.500.000 40.150.000 65.700.000 65.700.000 65.700.000 65.700.000 65.700.000 65.700.000
Costo x actividades 113.640.469 151.520.625 189.400.781 208.340.859 340.921.406 340.921.406 340.921.406 340.921.406 340.921.406 340.921.406
costo x reposición 4.380.000 11.680.000 14.600.000 16.060.000 26.280.000 26.280.000 26.280.000 26.280.000 26.280.000 26.280.000

Costos fijos x adm. 220.081.400 220.081.400 220.081.400 220.081.400 220.081.400 220.081.400 220.081.400 220.081.400 220.081.400 220.081.400
Depreciación 21.966.216 21.966.216 21.966.216 21.966.216 26.288.154 26.288.154 26.288.154 8.002.439 8.002.439 8.002.439

Total egresos 472.415.085 555.044.241 633.293.397 672.417.975 950.611.960 950.611.960 950.611.960 932.326.245 932.326.245 932.326.245

Utilidad antes de impuestos -34.415.085 28.955.759 96.706.603 130.582.025 363.388.040 363.388.040 363.388.040 381.673.755 381.673.755 381.673.755
impuestos 0 5.791.152 19.341.321 26.116.405 72.677.608 72.677.608 72.677.608 76.334.751 76.334.751 76.334.751
Utilidades despues de impuestos -34.415.085 23.164.607 77.365.282 104.465.620 290.710.432 290.710.432 290.710.432 305.339.004 305.339.004 305.339.004

Depreciación 21.966.216 21.966.216 21.966.216 21.966.216 26.288.154 26.288.154 26.288.154 8.002.439 8.002.439 8.002.439
Valor Residual 2.035.593.357
Recuperación Capital de Trabajo 78.735.847

Inversión -927.074.449 -172.877.500 -90.000.000

Inversión Total Inicial -927.074.449
Renovación muebles, vehiculos, etc -90.000.000
Inversión 10 habitaciones -172.877.500

Flujo de Caja Neto -927.074.449 -12.448.869 45.130.823 99.331.498 -46.445.664 316.998.586 316.998.586 226.998.586 313.341.443 313.341.443 2.427.670.648
% flujo caja neto/ingresos -3% 8% 14% -6% 24% 24% 17% 24% 24% 185%

-939.523.318 -894.392.495 -795.060.997 -841.506.661 -524.508.075 -207.509.490 19.489.096 332.830.539 646.171.982 3.073.842.629

VAN 306.557.305
TIR 19%

92
Tabla N° 13: Balance del proyecto puro

Balance del Proyecto

Periodo Balance $
0 -927.074.449
1 -1.078.584.486
2 -1.195.241.335
3 -1.275.196.037
4 -1.512.921.107
5 -1.422.860.688
6 -1.319.291.205
7 -1.290.186.300
8 -1.170.372.802
9 -1.032.587.280
10 1.240.195.276

93
Bibliografía

i
Estudio de Tipificación de la Demanda Turística Real de Chile, Sernatur Junio 2011

ii
Número de extranjeros que visitaron la Reserva Nacional los Flamencos el año 2012, Conaf

iii
Informe Turismo Receptivo año 2012, INE-SERNATUR 2013

iv
Informe Turismo Receptivo año 2011, INE-SERNATUR 2012

v
Informe Turismo Receptivo año 2010, INE-SERNATUR 2011

vi
Informe Turismo Receptivo año 2009, INE-SERNATUR 2010

vii
Informe Turismo Receptivo año 2008, INE-SERNATUR 2009

viii
Informe Turismo Receptivo año 2007, INE-SERNATUR 2008

ix
Tarifario Alojamiento Turístico año 2013, Oficina Local de Sernatur en San Pedro de Atacama

x
Estadísticas de Alojamiento Turístico por Comuna Primer Semestre 2012 (1736), Sernatur

xi
Llegados y pernoctados en establecimientos de alojamiento turístico de la comuna de San Pedro de
Atacama desde el año 2002 al 2012, Sernatur-INE.

xii
Servicio de Evaluación Ambiental, SEA (www.sea.gob.cl).

xiii
Informe Actualización GSE 2012, Asociación de Investigadores de Mercado (AIM), Junio 2012.

xiv
Método de Aseguramiento Ambiental del Centro de Investigación de la Construcción,
http://www.breeam.org/

xv
Revista Capital, Edición N° 343 del 8 al 21 de marzo del 2013.

xvi
Estudios Atacameños: Arqueología y Antropología Surandinas N° 34, pp. 7-30 (2007)

94