REDES EMPRESARIALES

Dayhana Carolina Estupiñan Rodriguez

Docente: Miguel Ortiz Hernández

Asignatura: Redes Empresariales y Asociaciones

Grupo: 10119

Corporación Unificada Nacional de Educación Superior CUN

Programa de Administración de Empresas

Modalidad Presencial

Bogotá DC
1.
Cuál es el origen de las redes empresariales en Colombia
Colombia no ha sido ajena a la situación que enfrentan las PyMes a la hora de competir en
una economía globalizada. Y es a inicios de los noventa que se implementaron programas
para conformar cadenas productivas, el primer sector económico donde se implementó una
cadena productiva fue el agropropecuario, también se implementó el programa nacional de
competitividad con énfasis en las exportaciones, apoyados por el Ministerio industria y
turismo. Para 1996 se inició la primera cadena nacional asociativa llamada PRODES
(programa de desarrollo social sectorial) enfocada a 13 PyMes del sector industrial en 10
ciudades diferentes, dirigida por ACOPI (asociación de pequeñas y medias empresas
industriales) con recursos del servicio de aprendizaje SENA. (RAMOS, 2015)

Origen de las redes empresariales en el mundo

El éxito de estas.
El impacto que ha tenido el crecimiento ecónomo global ha sido tan rápido, que resulta
imposible encontrar mecanismos que arrojen resultados inmediatos y positivos. La evidencia
internacional ratifica que los niveles más altos de desarrollo corresponden a países que han
implementado el emprendimiento innovador en sus economías, como lo es el caso del Perú.
A pesar que en Colombia se habla de redes empresariales desde hace 10 años
aproximadamente son muy pocas las experiencias que se han dado y las que han trascendido.
(RAMOS, 2015)

2.
Que son las redes empresariales
Las redes son un mecanismo de cooperación entre empresas, en el que participan de manera
voluntaria para obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta. En este
mecanismo, cada participante mantiene su independencia jurídica y autonomía gerencial,
aunque los participantes acuerdan cooperar, usando los ambientes y métodos adecuados.
(Rodríguez., 2008)
La red empresarial es una ampliación de la estructura del sistema de negocios de las
organizaciones que va hacia una articulación con otras empresas e instituciones que aportan
conocimientos, capacidades y recursos requeridos para innovar, mejorar la productividad, las
ventas, la relación con el cliente y el desarrollo de experiencias, entre otras. (© 2018,
Editorial La República S.A.S. , 2018)

Para que se crea una red (Objetivos)

Las Redes Empresariales son un grupo de Unidades Productivas que tienen objetivos
comunes y desarrollan tareas (pedidos, capacitación, compra de maquinaria) de manera
conjunta y donde cada una cumple una función específica, pero buscando el beneficio
colectivo, como por ejemplo la conquista de mercados a los que no pueden acceder de manera
individual, o la compra de maquinaria y equipo para modernización entre otros.
En este tipo de esquema asociativo es importante resaltar que las empresas no pierden su
independencia y la afiliación es voluntaria.
A través de las redes, los empresarios buscan elevar los niveles de competitividad, aumentar
las ganancias, desarrollar habilidades específicas en determinadas etapas del proceso y tener
mayor capacidad de negociación. (Montoya, 2018)

Como debe funcionar una red (empresarial)

Todos los miembros del equipo deben llegar a conocerse bien en lo personal y en lo
empresarial.
La maduración de un equipo comprende varias etapas más o menos necesarias e inevitables.
Cada una se caracteriza por su enfoque, la dinámica entre los miembros y el acompañamiento
necesario.
• Formación: los miembros están motivados a pesar de la incertidumbre.
• Debate: las diferentes ideas empiezan a competir. Deben evitar quedarse en las
minucias. Se necesita mucha tolerancia a la diferencia y a lo nuevo.
• Reglas: se forman los hábitos del grupo, se acuerdan normas y métodos. Esto mejora
la identidad con el grupo, la motivación se renueva y surgen las bases de la confianza.
• Gestión: el grupo encuentra formas de conseguir resultados sin conflictos y sin ayuda
externa.
La red puede tener uno o varios líderes. En algunas ocasiones es un empresario que ha
promovido la conformación inicial del grupo. En otros casos, se trata de personas que se
destacan y logran la aceptación de los demás, una vez que se ha conformado el equipo.
También, es posible que los participantes identifiquen la necesidad de una cabeza y traten de
incorporar una nueva persona que pueda orientarlos. (© 2018, Editorial La República S.A.S.
, 2018)
Ejemplo
Red de Caficultores del Norte del Cauca
Luego de dos años de ejecución y con el lanzamiento de la ‘Red de caficultores del norte
del Cauca’, culmina el proyecto ‘Apoyo a la cadena de valor del café en el norte del
Cauca’, iniciativa de cooperación entre la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional, (Usaid), a través de ARD INC Colombia Responde, y el Comité
Departamental de Cafeteros del Cauca.

Con la participación de 534 familias caficultoras esta iniciativa permitió incrementar la

rentabilidad, mejorar la producción y generar capacidades y habilidades para acceder a
mercados de cafés especiales, de siete asociaciones de caficultores de los municipios de
Miranda, Santander de Quilichao, Caloto, Toribio y Corinto, que ahora trabajan en Red.

Adicionalmente, y a través de un acompañamiento integral se logró incrementar la oferta de

servicios y la ampliación de la base social fortaleciendo las capacidades organizativas de las
asociaciones, construyendo planes de desarrollo estratégico e implementando fondos
rotatorios con reglamentos, formatos de entrega, planes de amortización, paz y salvos, entre
otros.

La ampliación de un 60% en la siembra de café por parte de las familias vinculadas al

proyecto, la entrega de sistemas de infraestructura productiva para el beneficio del café que
permiten incrementar la producción y mejorar la calidad, y la formación de veedores de
calidad de café con miras a una certificación de calidad de café (Coffee Practices,
Verificación 4C, Rain Forest Alliance), se suman a la lista de logros que convierten a este
proyecto en ejemplo de Cooperación.

Mark Leverson, Director del Programa Colombia Responde CELI Central, indicó que el
resultado fue el mejor, y que iniciativas como ésta permiten reconocer la importancia del
trabajo interinstitucional en procura de mejorar la calidad de vida de pequeños productores,
que como en este caso, a través del café se organizan para visibilizarse y visibilizar al
campesino del norte del Cauca.

Por su parte, Gerardo Montenegro Paz, Director Ejecutivo del Comité de Cafeteros del
Cauca, agregó como logro el fortalecimiento de los procesos sociales y organizativos del
norte del Cauca y la formación organizacional y empresarial de los caficultores que ahora
conquistarán mercados de cafés especiales y podrán incidir de manera positiva en las
decisiones de política rural que se toman sobre el territorio.

3.
Cuál debe ser la estructura de una red para el logro de su objetivo de redes
empresariales
Orientación a la demanda u orientación al mercado: Debe existir un mercado (consumidor)
promisorio para el producto. Es decir que la producción se realiza basada en unas necesidades
específicas del mercado detectadas con anticipación.
Orientación al empresario: los empresarios aceptan un proyecto y están dispuestos a operarlo
con inversión de tiempo y sus recursos propios.
Orientación al negocio: El proyecto debe ser un negocio rentable para los empresarios que lo
operen.
Orientación a generar cambios permanentes en la estructura productiva del empresario: los
proyectos de la red deben generar una serie de ajustes que deben hacer los empresarios para
lograrlos. Las redes provocan cambios en la estructura productiva de las empresas y del
territorio que alberga a las redes, dando origen a innovaciones de carácter socioeconómico,
Becerra & Naranjo (2008); de igual manera modifican la cultura empresarial, Minguzzi &
Passaro (2000)), incidiendo en nuevos modelos de negocio. (CARDOZO, 2018)

Tipos de redes empresariales

Redes horizontales
Las integran empresas que se ubican, relativamente, en el mismo punto de la cadena de valor,
es decir, hacen algo similar, como cuando tienen un producto común. Incluso, hay casos en
que estas redes agrupan competidores directos. Las redes horizontales son una manera de
alcanzar economías de escala y de mejorar el poder de negociación de las empresas. En
principio, los expertos consideran que es más fácil constituir redes con empresas que se
complementan y que no compiten entre sí.
Redes verticales
En las redes verticales, las empresas se encuentran en puntos consecutivos de la cadena, lo
que significa que sostienen relaciones de proveedor-comprador. En esa medida,
complementan, es decir, uno hace algo que el otro puede necesitar o demandar. En esta
modalidad, tiende a existir un grupo significativo de empresas que por su capacidad
individual no pueden acceder a un gran comprador del nivel de una ensambladora automotriz
o un hipermercado. Esto los incentiva a unirse y puede motivar al comprador a iniciar un
programa de proveedores.
Ejemplo

Las empresas que integran la red denominada Grupo Valle del Pacífico son Confecciones
Meicy, Confecciones Nova, C.I. Camisas Bavara, Comercializadora Riguezz, Industrias
Grillo, Creaciones Shazari, Aritex S.A., United S.A., NKI, Quest, Textil Service Ltda e
Industrias Intradas.

Grupo Valle del Pacífico, que nació como una de los proyectos de transformación
productiva del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para convertir el sector Textil-
Confección-Diseño y Moda en un sector de clase mundial, genera más de 5.000 empleos y
tiene 20 plantas que garantiza un servicio competitivo.

4.
Establece la importancia de preparar una empresa para trabajar en red
La importancia de que una empresa trabaje en pro a una red es para facilitar su crecimiento
y de igual manera crecer en el mercado y logara posicionarse frente a su competencia para lo
cual debe prepararse de la siguiente manera:
1. Sinergia: Al trabajar en red se generan sinergias, es decir se integran elementos que
dan como resultado algo mayor que su simple adición. Se aprovechan y maximizan
 las cualidades de cada uno de los elementos de la red, sus fortalezas se replican en los
otros miembros; sus debilidades se disminuyen gracias a las fortalezas del resto.
2. Legitimidad: Al trabajar en red se suma legitimidad a la acción de todos los
involucrados. Ya no son iniciativas aisladas que pueden ser obviadas o consideradas
como la utopía de un grupo de iluminados. Al trabajar en red cada individuo se
transforma en un eslabón (o un nodo) indispensable de una cadena más larga y
poderosa.
3. Escala: Mientras más grandes somos más fácil es negociar y mejores condiciones se
consiguen.
4. Cooperación: Las necesidades son muchas, pero muchas veces también son las
mismas. Lo que para unos hoy es una necesidad, para otros en mi misma situación
puede ser una solución ya encontrada.
5. Creatividad: Las mejores soluciones son aquellas que salen de un proceso de creación
colectiva, porque consideran mayor cantidad de puntos de vista, hacen uso de una
mayor cantidad de experiencias, y sobre todo, porque las soluciones colectivas se
basan en acuerdos y consensos, y por lo tanto, son más realizables.
6. Oportunidades: Porque a mayor número de personas u organizaciones trabajando
juntas, mayor y mejor información es posible conseguir, y por lo tanto, a mayores y
mejores oportunidades es posible acceder.
7. Diversidad: En una red no todos son iguales, ni tienen los mismos objetivos ni
misiones. Una red es justamente un grupo de actores diversos. Al trabajar en red, las
organizaciones de individuos pueden vincularse con otras organizaciones que hacen
un trabajo complementario.
8. Motivación: Trabajar solo y aislado muchas veces es frustrante y aburrido. Y puede
desanimar hasta al más entusiasta. Al trabajar en red, se generan espacios donde
compartir logros, ideas e inquietudes. Trabajar en red es muchísimo más entretenido.
9. Tecnología: Hace no mucho tiempo, trabajar en red requería un esfuerzo y unos
recursos importantes. Las comunicaciones eran costosas, la posibilidad de construir
conocimientos colectivos y administrar recursos comunes eran escasas. Hoy, una
serie de aplicaciones y herramientas destinadas a ellos, como blogs, wikis, y otros,
nos permiten hacerlo de manera fácil y eficiente.
10. Actores: Porque los individuos, al igual que las redes, son organizaciones de
personas. Esa es su riqueza. Esa es también la base de cualquier trabajo cooperativo.

Su dificultad y el alcance que debe perseguir.

Los obstáculos que normalmente enfrentan los empresarios que inician una red, se refieren a
la incertidumbre sobre el proceso, la desconfianza y las diferencias entre los participantes.
Igualmente, enfrentan dificultades relacionadas con los aprendizajes necesarios para
adaptarse al proceso en conjunto.
Dificultades para compartir información y para coordinar:
• Desconfianza y oportunismo; incumplimiento y aprovechamiento.
• Incertidumbre, indecisión, prevención frente al riesgo.
• Dispersión por lejanía o por descoordinación.
• Diferencias en las capacidades o en la información (permite oportunismo y
desconfianza).
Costos de aprendizaje:
• Adaptación y organización, por ejemplo, en la tecnología y en la producción.
• Resistencia al cambio, rutinas, poderes, posición y obstáculos.
El elemento más importante para crear una red es construir y mantener lazos de confianza
entre los empresarios a lo largo del tiempo. También deben tener presente el interés y la
participación de los empresarios, lo que depende de sus expectativas. Por ello, la información
bien distribuida es un factor clave para la toma de decisiones y, a la vez, es un tema muy
sensible. En forma paralela, las empresas necesitan aceptar el cambio y emprender una
transformación organizativa y tecnológica.
5.
Cómo se gestiona y se sostiene una red en los diferentes mercados.

Como Crear Una Red – CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA

Hasta ahora se han relacionado postulados teóricos frente a lo que es y la importancia de
trabajar en red. A continuación se incluye una descripción del paso a paso, hecha por la
Cámara de Comercio de Bogotá sobre el proceso que se debe seguir para la creación y
surgimiento de una Red.
1. Entienda que implica una alianza: Entender las diferentes modalidades de redes
(horizontal y vertical, tal y como se expresó en el marco teórico en los postulados del
Marco Ginni y López)

• Redes Horizontales: son empresas que se ubican, relativamente en el mismo punto de

la cadena de valor, es decir hacen algo similar, producto en común.
• Red Vertical: son empresas que se encuentran en puntos consecutivos de la cadena
productiva, sostienen relaciones de proveedor-comprador, se complementan, uno
hace algo que el otro puede necesitar o demandar.

2. Identifique posibles aliados productivos: los futuros miembros de la red debe tener
intereses comunes, y se identifican en función de las oportunidades del mercado a los
menores costos de coordinación.
Características de las empresas para ingresar a una Red
• Empresas maduras: que tenga un nivel relativo de autonomía y estabilidad en
producción y ventas
• Empresas solidas: autónomas en ventas y en su capacidad de crecimiento
• Empresas complementarias: que permitan una división del trabajo
• Empresas homogéneas
• Grupos manejables
• Empresarios comprometidos

3. Prepare a las personas para trabajar en red: Evalúese y prepárese como equipero, es
indispensable conocer al equipo de trabajo, tanto en lo personal como en lo
empresarial. Las características del equipo de trabajo deben ser: Interdependencia,
pertenencia, experiencia, conocimiento, coordinación, compromiso, inversión y
consenso
4. Construya confianza: la confianza es la base de toda red, se debe celebrar y cumplir
acuerdos que fortalezcan la confianza; consolidándola a través de actividades
sociales, reglas de juego, protocolos para decidir, niveles de delegación y manejos de
diferencias
5. Desarrolle proyectos pilotos a corto plazo
6. Diseñe la estrategia a largo plazo para crecer y competir
7. Gestione y sostenga la Red: todo proyecto debe estar enfocado en fortalecer la red y
de mejorar la competitividad conjunta. Siguiendo el proceso administrativo de
planear, gestionar, controlar y retroalimentar.
8. Evaluar y controlar
a. Indicadores empresariales
• Ventas: valor total y crecimiento anual
• Cobertura de mercado
• Valor agregado
• Productividad laboral, de capital y tecnológica
• Innovaciones y exportaciones
• Empleo generado
• Rentabilidad financiera conjunta
b. Indicadores de madurez de Red
• Volumen de intercambio entre empresas
• Permanencia de empresas en la red
• Capital humano

9. Busque apoyo externo en entidades: adicional al apoyo financiero que las entidades
externan brindan a la red también permite reconocer necesidades, orientar la
planificación, identificar mercados potenciales, elaborar estrategias, determinar
relaciones de beneficio-costo y evaluar el impacto de las gestiones de la red.
Factores de éxito– CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA
• Orientación el mercado: estudiar la demanda, para suplir las necedades reales del
oferente.
• Orientación al negocio: realizar cambios estructuras en las empresas participantes.
• Disposición del cambio: transformación duradera de las capacidades productivas de
las empresas.
• Focalización: articularse y ofertar servicios y/o productos complementarios
• Proceso gradual: el avance de personas y empresas; el apoyo externo y la alianza,
cumplen con un enfoque estratégico y un tipo de liderazgo que se debe evaluar.
• Reglas de juego claras y estables: establecer protocolos que regulen las relaciones
entre los empresarios.
• Liderazgo de los empresarios: garantizar la participación permanente, tanto en tiempo
como en lo financiero.
• Portafolio productivo: identificar su rentabilidad y mantenerlo en el transcurso del
tiempo.
• Capital de trabajo: aportar entre todos los empresarios.
Como se Sostiene una Red
El propósito clave es que la red pueda gestionar y sostener operaciones de manera formal y
controlada, siempre con la perspectiva de fortalecer las empresas y de mejorar la
competitividad conjunta. Para conseguirlo, es básico seguir el proceso administrativo de
planear, gestionar, controlar y retroalimentar.
Evaluar y controlar
- Metas: la red debe acordar los resultados que esperan lograr antes de iniciar cualquier
gestión o proyecto. Las metas son realistas y lo más precisas posible.
- Indicadores: cada meta debe contener un indicador que permita medir, tanto el
desempeño durante la operación, como el nivel de logro en el resultado final.
- Responsables: las agendas y los planes operativos deben establecer con precisión los
papeles y las tareas, de manera que permitan una rendición de cuentas posterior.
- Evaluar: una de las rutinas más importantes de la alianza es valorar cómo van. Esto
permite analizar qué pasó y acordar las acciones que van a seguir.
- Ajustes: son necesarios para mantener el foco en el mercado y para corregir el rumbo
acordado en el plan estratégico de la alianza.
- Saldo pedagógico: toda experiencia, positiva o negativa, debe dejar una lección que
el grupo pueda capitalizar después.
Seguimiento y evaluación
Esta práctica debe ser la fuente para las decisiones de los empresarios. De lo contrario, la
alianza queda al amparo de un esquema de administración informal, manejado por coyunturas
y sentimientos, que no es lo deseable para un negocio.
Indicadores de seguimiento
La evaluación y el seguimiento se manejan normalmente mediante un sistema de metas e
indicadores que se pueden medir de forma periódica. Además, se deben dar alertas sobre los
temas importantes y mostrar fácilmente los puntos que se van a mejorar.
Las mediciones en una alianza se refieren, al desempeño de cada empresa e igualmente a los
resultados en conjunto. Los indicadores usuales para evaluar las alianzas comprenden los
siguientes:
a. Indicadores empresariales
• Ventas: valor total y crecimiento anual.
• Cobertura de mercado.
• Valor agregado.
• Productividad laboral, de capital y tecnológica.
• Innovaciones y exportaciones.
• Empleo generado.
• Rentabilidad financiera conjunta.
b. Indicadores de madurez de la red
• Volumen de intercambio entre empresas.
• Permanencia de empresas en la red.
• Capital común
(COMERCIO, 2008)

Referencias
© 2018, Editorial La República S.A.S. . (12 de 01 de 2018). Obtenido de © 2018, Editorial La
República S.A.S. : https://www.larepublica.co/alta-gerencia/crear-redes-empresariales-es-
facil-el-reto-esta-en-hacer-que-funcionen-2024322

CARDOZO, F. D. (01 de 01 de 2018). projector. Obtenido de projector:

https://mail.google.com/mail/u/0/#inbox/165244b0e941d5d2?projector=1&messagePartI
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COMERCIO, C. Y. (31 de 12 de 2008). © Cámara de Comercio de Bogotá. Obtenido de © Cámara de

Comercio de Bogotá: https://ticamericas.net/Download/bootcamp/RedEmpr.pdf

Montoya, C. T. (12 de 01 de 2018). UNIVERSITAT DE VALENCIA . Obtenido de UNIVERCIDAD DE

VALENCIA : https://www.uv.es/motiva2/Ponencias%20Motiva2009/docs/106.pdf

RAMOS, J. P. (01 de 01 de 2015).

http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/17093/T33.06%20G656p.pdf;jses
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