Lamas NL

Propuestas para mejorar la Planificación y Control
de la Producción en una empresa de confección textil
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Lamas Neciosup, Luis Alonso Ignacio
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 15/09/2018 03:05:20
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/592810

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuestas para mejorar la Planificación y Control de la

Producción en una empresa de confección textil
TESIS
Para optar el título profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
LUIS ALONSO IGNACIO LAMAS NECIOSUP
ASESORES DE TESIS:
Dr. GRIMALDO QUISPE
Mg. EDGARDO CARVALLO
Lima, Perú
2015
A mi familia por su continuo apoyo y consejos durante mi etapa universitaria.
A amigos y profesores que me acompañaron y formaron parte de mi aprendizaje.
Agradecimientos
Quiero expresar mi agradecimiento a los profesores que me asesoraron y brindaron valiosos aportes
para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
1
RESUMEN
Ante la evolución del mercado de la moda en el Perú, se propone una variada oferta de modelos de
prendas de vestir. Ello ha generado un crecimiento en la cantidad de empresas dedicadas a la
confección textil, desenvolviéndose en un entorno competitivo. Es aquí donde radica la importancia de
cumplir en términos de tiempo de entrega porque el cliente puede migrar fácilmente a otros proveedores
con el mismo nivel de calidad en el producto y costos.
La empresa Moonline Corporación Textil se dedica a la confección de prendas de vestir, en la cual se

ha detectado que durante el año 2013 ha tenido problemas de retraso en la entrega de sus pedidos,
generando el pago de penalidades por la demora. Por ello, resulta conveniente analizar este problema
para proponer soluciones que mitiguen este impacto económico y permitan mejorar el desempeño de la
empresa en el mercado.
2
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .................................................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................6
1. MARCO TEÓRICO ...........................................................................................................................7
1.1. SISTEMAS DEPRODUCCIÓN TEXTIL .................................................................................7
1.1.1. MAQUILA .........................................................................................................................7
1.1.2. PAQUETE COMPLETO O FULL PACKAGE ................................................................7
1.1.3. MARCA PROPIA ..............................................................................................................8
1.2. EL SECTOR TEXTIL Y LA CONFECCIÓN EN EL PERÚ....................................................8
1.2.1. FIBRAS NATURALES .....................................................................................................8
1.2.2. FABRICACIÓN DE TEXTILES .......................................................................................9
1.2.3. FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR ..................................................................9
1.2.4. COMERCIALIZACIÓN ....................................................................................................9
1.3. PROCESOS PRINCIPALES EN CONFECCIONES ..............................................................10
1.3.1. DESARROLLO DE PRODUCTO ...................................................................................10
1.3.2. CORTE .............................................................................................................................10
1.3.3. COSTURA .......................................................................................................................10
1.3.4. ACABADOS ....................................................................................................................11
1.4. EXPORTA PERÚ BPMM .......................................................................................................11
1.4.1. DEFINICIÓN ...................................................................................................................11
1.4.2. FASES ..............................................................................................................................12
1.5. GESTIÓN POR PROCESOS EN CONFECCIONES .............................................................15
1.5.1. DEFINICIÓN ...................................................................................................................15
1.5.2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ....................................................................................16
1.5.3. ELEMENTOS ..................................................................................................................17
1.5.4. RESULTADO ..................................................................................................................18
1.5.5. DOCUMENTACIÓN .......................................................................................................19
1.5.6. MAPA DE PROCESOS ...................................................................................................19
1.6. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN CONFECCIONES ....................................................21
1.6.1. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ.........................................................................................21
1.6.2. HERRAMIENTAS DE MEJORA ...................................................................................22
3
2. SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................................................27
2.1. LA EMPRESA .........................................................................................................................27
2.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ....................................................................................28
2.3. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDAD DE MEJORA ......................................................31
2.4. IMPACTO ECONÓMICO .......................................................................................................34
2.5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ .......................................................................................................35
2.5.1. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..................................................................35
2.5.2. PROCESO DE COSTURA: SIPOC.................................................................................36
3. PROPUESTAS DE MEJORA .......................................................................................................47
3.1. PROPUESTA N°01: ESTUDIO DE TIEMPOS ......................................................................48
3.1.1. DIVISIÓN EN OPERACIONES .....................................................................................48
3.1.2. SELECCIÓN DE OPERARIO .........................................................................................54
3.1.3. SUPLEMENTOS .............................................................................................................55
3.1.4. MÉTODO PARA LA TOMA DE TIEMPOS ..................................................................57
3.2. PROPUESTA N°02: REDISTRIBUCIÓN EN NUEVAS LÍNEAS .......................................65
3.3. PROPUESTA N°03: PROCEDIMIENTO BALANCE DE LÍNEA ........................................70
3.4. PROPUESTA N°04: PROGRAMACIÓN POR CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN ........77
3.4.1. CORTE .............................................................................................................................77
3.4.2. ACABADOS ....................................................................................................................78
3.4.3. COSTURA .......................................................................................................................78
4. PLAN DE VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN ECONÓMICA ..................................................81
4.1. PLAN DE VALIDACIÓN .......................................................................................................81
4.1.1. OBJETIVOS .....................................................................................................................81
4.1.2. PROCEDIMIENTO .........................................................................................................82
4.1.3. APLICACIÓN DE PROPUESTAS .................................................................................82
4.1.4. ENFOQUE SISTÉMICO DE PROPUESTAS .................................................................95
4.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA...............................................................................................96
4.2.1. COSTOS ...........................................................................................................................97
4.2.2. BENEFICIO .....................................................................................................................98
4.2.3. RELACIÓN COSTO – BENEFICIO ...............................................................................98
5. EVALUACIÓN DE IMPACTOS..................................................................................................99
5.1. IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS ...........................................................................99
5.2. IMPACTO AMBIENTAL .....................................................................................................101
5.3. IMPACTO SOCIAL...............................................................................................................102
4
5.3.1. IMPACTOS SOCIALES NEGATIVOS ........................................................................102
5.3.2. IMPACTOS SOCIALES POSITIVOS ..........................................................................104
5.4. IMPACTO ECONÓMICO .....................................................................................................105
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................................................106
6.1. CONCLUSIONES..................................................................................................................106
6.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................107
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................108
5
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la industria retail ha tomado significativa importancia y preferencia en el consumo
nacional, traduciéndose en la expansión de centros comerciales y tiendas por departamento. A partir de
ello, se puede observar la evolución y crecimiento del mercado de la moda liderado por las tiendas Saga
Falabella y Ripley, generando la llegada de grandes marcas enfocadas al ―fast fashion‖ o ―moda
rápida‖ como Zara, Forever 21 y, últimamente, H&M. Esto significa una creciente y variada oferta de
modelos de prendas de vestir, cuya confección se desenvuelve en un entorno altamente competitivo.
Ante esto, las empresas de confección textil deben cumplir en aspectos de calidad de producto, calidad
de servicio, precio, flexibilidad, etc, con el objetivo de mantener y mejorar su posición en el mercado.
Es aquí donde se ubica la importancia de cumplir a tiempo con los pedidos de las tiendas de moda,
debido a que estas pueden encontrar fácilmente otro prov eedor, afectando el nivel de ventas e imagen
del confeccionista textil.
El presente trabajo de investigación busca resolver la demora en la entrega de pedidos por parte de la
empresa Moonline Corporación Textil, dedicada a la confección de prendas de vestir bajo el sistema
Paquete Completo, teniendo como clientes principales a las conocidas tiendas por departamento: Saga
Falabella, Ripley y Oechsle. Inicialmente, se realizará un diagnóstico de la problemática, evaluando su
impacto económico y analizando sus principales causas. Luego, se plantearán propuestas de mejora que
eliminen parcial o totalmente a las causas raíz y se mitigue el impacto económico generado por el
problema de retraso en la entrega de pedidos. Las propuestas de mejora se enfocan en cambiar la
metodología de trabajo y establecer estándares de trabajo; son las siguientes: Estudio de tiempos, Plan
de Capacidades, Redistribución en nuevas líneas de confección y Procedimiento de Balance de Línea.
Posterior al planteamiento de mejoras, se validan y evalúa su viabilidad económica; asimismo, como
todo cambio genera impactos en la organización, se analizará el impacto ambiental, económico y social
de las propuestas de mejora para establecer planes de mitigación de los mismos. Finalmente, se
mencionarán conclusiones y recomendaciones que complementen a las mejoras propuestas.
6
1. MARCO TEÓRICO
1.1. SISTEMAS DEPRODUCCIÓN TEXTIL
1.1.1. MAQUILA
Forma de subcontratación industrial que consiste en que las plantas de costura reciben todos los
insumos importados y necesarios de los representantes de la marca que los subcontratan para que se
efectúe su transformación.
1.1.2. PAQUETE COMPLETO O FULL PACKAGE

Un fabricante local recibe las especificaciones detalladas para la prenda de vestir a confeccionar en las
instalaciones del fabricante. El representante será responsable de adquirir y proveer los insumos
(etiquetas, logos, bolsas, estampados, etc) y de coordinar todas las etapas del proceso productivo que se
hará bajo gestión del subcontratado. El full package representa mayor valor agregado y posiblemente
mayores márgenes de rentabilidad pero, a su vez, mayores exigencias y riesgos por las
responsabilidades asumidas. Este sistema de fabricación requiere agregar tres nuevas etapas al proceso
de producción:
 Planeación y desarrollo de producto: Se establecen las especificaciones técnicas y materiales a

emplear, y se prepara un análisis de costos de la prenda. En países como el Perú, el desarrollo está
provisto por el cliente a través de requisitos que deben cumplirse y/o una muestra física de la prenda
que debe ser reproducida en las instalaciones del subcontratado y luego aprobada por el cliente. De
esta forma, el diseño que representa una gran parte del valor de la prenda, no se le otorga al
productor.
 Abastecimiento: con la aprobación del diseño, se busca el apoyo de proveedores y contratistas que
van a asegurar la entrega oportuna y confiabilidad de los suministros. Para esto, los empleados se
apoyan en la tecnología de la información.
 Distribución: una vez terminada la prenda, debe ser empacada y puesta en embarque. Se busca
rapidez y seguridad en la entrega a pesar que puedan ser órdenes pequeñas para el cliente.
7
1.1.3. MARCA PROPIA
La confección de la prenda se lleva a cabo en las instalaciones del representante o dueño de la marca.
Se diseña una marca propia que incluye el diseño, desarrollo y venta; de esta forma, se maximiza el
valor agregado para que sea motivo de diferenciación por parte de los productores.
A continuación en el gráfico N°01, se representan los sistemas de producción en el sector de confección

de acuerdo al alcance de sus procesos.
Gráfico N°01: Sistemas de producción en el sector confección
Fuente: Elaboración propia
1.2. EL SECTOR TEXTIL Y LA CONFECCIÓN EN EL PERÚ

Globalmente, la industria textil y de la confección, involucran una gran cantidad de actividades con
características diferenciadas. Por ello, resulta útil segmentar la industria para comprender mejor la
estructura de la cadena productiva.
1.2.1. FIBRAS NATURALES

La producción de los textiles de fibras naturales emplea diversas actividades agrícolas (algodón, lino,
seda, etc). También, son muy preciados los pelos de animales como la alpaca y la vicuña, producciones
en las que el Perú, además del algodón, tiene claras ventajas.
8
1.2.2. FABRICACIÓN DE TEXTILES
Comprende actividades manufactureras en las cuales se han registrado las mayores ganancias de
productividad en los últimos años. Dentro de esta categoría, los llamados ―textiles técnicos‖ son ahora
el segmento más dinámico de la producción mundial, principalmente liderada por países desarrollados.
Los ―textiles técnicos‖ son para uso industrial como para los rubros mobiliario, automotriz, médico, de
aeronáutica, entre otros.
1.2.3. FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR

En el Perú, la fabricación de prendas de vestir es la actividad económica que concentra el mayor
número (17.2%) de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) en el sector de manufactura, el
cual ha tenido un crecimiento del 4.7% desde el año 2009 al 2013, según el Ministerio de la Producción
tal como se muestra en el siguiente cuadro y gráfico.
Gráfico N°02: Mypimes formales en el sector manufacturero 2013
Fuente: Ministerio de la Producción
1.2.4. COMERCIALIZACIÓN
En esta parte, las fronteras tradicionales existentes entre productores, promotores de marcas y
minoristas se distinguen cada vez menos. La integración vertical, la subcontratación y el otorgamiento
de licencias han proliferado, así como la consolidación de grandes almacenes de distribución, que ahora
cuentan con gran influencia sobre la cadena productiva.
En el mercado mundial de textiles y confecciones, existen cinco tipos de actores: los grandes
productores y consumidores, las naciones que integran los sistemas regionales de ensamblaje para los
9
mercados más grandes, China y los países que brindan un servicio de ―paquete completo‖ y el resto.
Perú se ubica como un país que ofrece el servicio de ―paquete completo‖, integrando todos los
segmentos descritos anteriormente con excepción de la comercialización, pues suele terminar su
participación en el proceso cuando exporta las prendas al país de destino.
1.3. PROCESOS PRINCIPALES EN CONFECCIONES
1.3.1. DESARROLLO DE PRODUCTO

Abarca desde la creación de un modelo, confección de muestras, desarrollo de patrones y escalado de
talla. El proceso de desarrollo de producto involucra actividades secuenciales para la elaboración de la
prenda que ha solicitado el cliente; es decir, en esta etapa se analizan y desarrollan todos los procesos
por los cuales recorrerá la prenda por la planta de confección según las características que el cliente ha
solicitado. Se determinan los ratios de insumos, consumos unitarios de telas y complementos y detalles
de compra de los mismos, etapas de producción, parámetros, equipos y demás recursos necesarios para
la elaboración de la prenda a gran escala.
1.3.2. CORTE
Consiste en el tendido de la tela, el corte en sí, la inspección y finalmente en habilitar a las líneas de
costura con las partes que conforman la prenda de vestir. Para obtener el corte de la tela, previamente se
diseñan modelos de la prenda a confeccionar con sus particularidades según la talla, el modelo, si es
para hombre o mujer, y el país al cual va dirigido (las tallas no están estandarizadas y varían de acuerdo
a las características antropomórficas de la población de cada país). Los modelos se obtienen por lo
general con la ayuda de un software de computadora que permite aprovechar la mayor cantidad de tela
cuando se procede al corte. Como resultados de este proceso se obtienen modelos de papel que van a
ser tendidos junto con los bloques de tela. Esto va a permitir a la persona que realiza el corte siga los
trazos que se indican en el modelo y así obtener la pieza deseada. Una vez terminado el corte, el modelo
de papel se desecha.
1.3.3. COSTURA
Consiste en la unión de partes para obtener como producto final a la prenda de vestir. Incluye las
operaciones de costura, remalle, colocación de cierres, botones, logos, etiquetado entre otras para
entregar la prenda para su acabado final. Las instalaciones están divididas en líneas de costura que van
a armar los pedidos que cumplan con las especificaciones del producto.
10
1.3.4. ACABADOS
Se procede con la revisión de las prendas para clasificarlas como prendas de primera, segunda o para
ser recuperadas. Aquí se realizan labores de zurcido, desmanche, composturas y descontaminado. Las
prendas recuperadas pasan nuevamente a ser revisadas al 100% para que se les vuelva a clasificar. Una
vez que las prendas son habilitadas se les envía al planchado, seguido de la colocación de etiquetas con
información relevante del producto: talla, precio, estilo; posteriormente las prendas van al doblado,
embolsado y encajado respectivamente. Finalmente, se lleva a cabo el control de calidad de la prenda
en el almacén de productos terminados por si algún producto pudo escaparse de una adecuada revisión.
1.4. EXPORTA PERÚ BPMM

En el entorno del creciente dinamismo del mercado de confección textil en los últimos años, es
necesario que las empresas respondan de manera eficiente y efectiva a los requerimientos de sus
clientes, cumpliendo estándares de calidad internacional que aseguren el enfoque al cliente y la mejora
continua de sus procesos. Como una de las iniciativas del Gobierno peruano para impulsar la
competitividad en la Industria de Confecciones Textil, se lanzó el programa Exporta Perú-Buenas
Prácticas de Mercadeo y Manufacturas (BPMM) en el año 2009, dirigido a desarrollar y/o fortalecer la
capacidad exportadora de la pequeña y mediana empresa (Pymes) manufacturera. En los siguientes
párrafos, se detallará sobre este programa.
1.4.1. DEFINICIÓN
Exporta Perú-BPMM es un programa impulsado por PromPerú (Comisión de Promoción del Perú para
la Exportación y el Turismo), enfocado a las Pymes de los sectores de Textil y Confecciones, Cuero,
Calzado y Accesorios, Manufacturas Diversas, Muebles y Maderas, Joyería y Artesanía para mejorar su
capacidad exportadora a través de la implementación de las Buenas Prácticas de Mercadeo y
Manufacturas, a fin de competir en un mercado altamente competitivo y globalizado.
Las BPMM constituyen un Sistema de Gestión de la Calidad basadas en la norma ISO 9001, y está
orientado a brindar a las empresas la capacidad de entregar productos conforme a las necesidades y
expectativas de sus clientes, buscando incrementar la satisfacción de los mismos, a través de la
estandarización de procesos, el desarrollo de un liderazgo participativo y una filosofía de mejora
continua.
11
1.4.2. FASES
El desarrollo del programa consiste en dos fases. La primera se refiere la filosofía japonesa 5S (El
primer paso para la calidad), la cual promueve la aplicación de principios básicos de calidad a través de
la creación de ambientes de trabajo organizados, seguros y agradables.
 Seiri (clasificación): este término está muy relacionado a la filosofía JIT (Just In Time) porque la
eliminación de los desechos en la fabricación para producir solo la cantidad necesaria en el tiempo
correcto, requiere la identificación y señalización de todos los elementos innecesarios en cuanto a
organización, cantidad y ubicación. Una vez etiquetados y detallados, se procede a determinar si
dichos elementos se eliminarán, reubicarán o no se hace nada.
 Seiton (orden): hace referencia que debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Una
vez que se retiraron los elementos innecesarios, se procede a organizar los restantes, de tal manera
que sean de fácil acceso. Para el ordenamiento de los elementos necesarios, se priorizan y asignan
una ubicación, la misma que debe ser señalizada para su fácil identificación. Por otro lado, un
principio importante de este segundo término es la Economía de Movimientos. Esto es porque se
centra en la eliminación de las pérdidas del movimiento humano, tales como tiempo, energía y
esfuerzo de un proceso. Al estar bien ubicados los elementos, se realizarán solos movimientos
necesarios para acceder a ellos y realizar completamente una operación o actividad requerida.
 Seiso (limpieza): consiste en limpiar regularmente el lugar y equipo de trabajo. Con esto, se busca
propiciar un ambiente laboral más cómodo y seguro, así como simplificar las actividades de
mantenimiento al usar la limpieza como forma de inspección. Para aquellos que visiten la empresa,
se puede generar una buena impresión de salubridad. Es importante que los tres primeros términos
sean sostenidos en el tiempo.
 Seiketsu (estandarización): es importante que la aplicación de los tres primeros términos sea
sostenida en el tiempo; para ello, Seiketsu define procesos que mantienen las mejoras e impulsa
otras nuevas. Asimismo, dichos procesos y procedimientos no permiten cometer errores tan
fácilmente y los problemas se vuelven más fáciles de identificar.
 Shitsuke (disciplina): este último término asegura el cumplimiento de los cuatro anteriores y el
crecimiento constante de la productividad. Para ello, es necesario que la alta gerencia valore la
herramienta 5S como parte de la cultura organizacional, en vez que solo una actividad más. Por lo
tanto, el liderazgo es crucial para aplicar Shitsuke y la obtención de sus beneficios, mediante la
comunicación, capacitación y motivación del personal.
12
Según PromPerú, la implementación de la filosofía de 5S ha contribuido a la mejora en los siguientes
indicadores tanto para actividades de manufactura y oficina:
Cuadro N°01: Indicadores de la implementación de BPMM

Manufactura Oficina
- Reducción del tiempo de
- Reducción de existencias de
búsqueda de documentos:
materiales: hasta un 85%
hasta un 90%
- Reducción del inventario: - Espacio ganado: hasta un
hasta un 95% 40%
- Espacio ganado en el área:
hasta un 60%
Fuente: PromPerú
Sin embargo, la implementación de esta metodología japonesa genera resistencia al cambio,

principalmente en los trabajadores ejecutores y operativos de la labor. Algunas de las razones resistir al
cambio son las siguientes:
¿Qué es tan especial acerca de ordenar y organizar?
¿Por qué debemos limpiar ya que se ensucia de nuevo?
Ordenar y organizar no va a aumentar los resultados.
Ya hemos implementado el orden y la limpieza.
Estamos demasiado ocupados para hacer frente a las acciones de 5S.
Entre los principales beneficios de la filosofía 5S, están los siguientes:
Mejorar el ambiente de trabajo
Mejorar la seguridad
Incrementar la productividad y eficiencia
Desarrollar una actitud preventiva
Ahorrar tiempo simplificando tareas
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Por otro lado, la segunda fase del programa Exporta Perú-BPMM se enfoca en la implementación de las
Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufacturas (BPMM), las cuales constituyen un Sistema de Gestión
de la Calidad que comprenden once requisitos básicos de gestión de calidad basados en la norma ISO
9001: Instalaciones, seguridad, higiene, documentación, personal, mercadeo, ventas / compras /
producción, inspección, mantenimiento y auditorías internas.
El objetivo de las BPMM es establecer un estilo de trabajo definido, conocido, compartido y practicado
por todos en la organización; además, los beneficios que generan las BPMM pueden ser internos o
externos. Entre los beneficios internos, están los siguientes:
Establecimiento de una política y objetivos de calidad
Estandarización de los procesos
Establecimiento de indicadores que sirven para monitorear la eficacia de la gestión
Reducción de costos
Mejora de los canales de comunicación interna
Compromiso del personal con la calidad y la mejora continua
Mejora de las competencias del personal a través de los programas de capacitación.
Asimismo, los beneficios externos a la empresa son los siguientes:
Incremento de la satisfacción del cliente
Base sólida para un crecimiento sostenido al momento de exportar en un mercado abierto,

competitivo y globalizado
La certificación de calidad es una ventaja competitiva
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1.5. GESTIÓN POR PROCESOS EN CONFECCIONES
Según lo mencionado anteriormente, las Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufactura (BPMM)
constituyen un Sistema de Gestión de Calidad, cuya implementación a través de la organización
requiere de la identificación de los procesos necesarios, así como su secuencia e interrelación entre los
mismos.
1.5.1. DEFINICIÓN
Un proceso es cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y
controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios) en
resultados (otras informaciones, servicios). Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido
respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso, tal
como se muestra en el siguiente gráfico N°03.
En el caso de confección de prendas de vestir, el proceso de costura, donde ocurre el ensamble y la

transformación de la tela en prenda de vestir, está compuesto por operaciones de costura realizadas bajo
una secuencia de trabajo como unir hombros, cerrar cuello, realizar la basta de mangas, cerrar costados,
entre otras. Asimismo, los recursos utilizados son el operario, la máquina de costura, avíos (botones,
cremalleras, etc), hilos, herramientas de costura (tijeras, agujas, etc), entre otros recursos materiales.
Los controles del proceso de costura se pueden identificar en la inspección visual de los cortes de tela
habilitados, revisión del estado de la máquina de costura y la estación de trabajo, finalizando con la
inspección de calidad del producto terminado bajo muestreo; es importante mencionar que el supervisor
de producción controla el avance de los operarios y atiende sus consultas al respecto. Por último, como
resultado del proceso de costura, ya sea de sus controles o procesamiento, se tiene la prenda de vestir
ensamblada e inspeccionada, prendas y cortes de tela defectuosos, mermas de tela y avíos, entre otros.
Por otro lado, es importante mencionar que el proceso como conjunto de actividades interrelacionadas
no es lo mismo que un procedimiento. Este último es el conjunto de reglas que determinan la forma de
proceder para lograr un resultado. En otras palabras, un proceso define qué se hace y un procedimiento,
cómo se hace. Finalmente, la Gestión por Procesos tiene un enfoque en el cliente sobre las actividades
de la organización, a diferencia del enfoque tradicional funcional. Asimismo, considera a los procesos
con transversales a la organización y se eliminan las barreras funcionales entre áreas y departamentos.
15
1.5.2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
La descripción de proceso puede ser gráfica y técnica. Respecto a la descripción gráfica, el proceso se
representa mediante el uso de símbolos estándares que identifican la función de cada parte del proceso,
dando origen al diagrama de flujo. A continuación, se muestran los símbolos y sus respectivas:
Símbolos y funciones de un diagrama de flujo
Símbolo Función (representación)
Inicio y fin del proceso
Actividad, operación o inspección
Decisión. Tiene dos salidas
Documento o conjunto de documentos relevantes que

pueden resultar de una actividad del proceso
Enlazar elementos distantes del flujo
Conectar elementos de un mismo flujo en diferentes hojas
Por otro lado, la descripción técnica utiliza una ficha que incluye características del proceso como son:
Propósito o misión: es la razón de ser del proceso. Ayuda a definir los indicadores.
 Dueño del proceso: lidera y gestiona el proceso para cumplir los objetivos.
 Alcance: rango entre la primera y última actividad del proceso.
 Indicadores: permiten medir y controlar la manera en que el proceso se orienta hacia el

cumplimiento de su misión.
 Variables de control: aquellas variables directas que pueden ser modificadas por el dueño de
proceso y, así, alterar el funcionamiento del proceso y sus indicadores resultantes.
 Documentos y registros: evidenciar la conformidad del proceso y sus productos acorde a los
requerimientos.
 Recursos: referente a capital humano, infraestructura y ambiente de trabajo para llevar a cabo las
actividades.
En el caso de la industria de Confecciones, específicamente en las empresas que se dedican al sistema

de Paquete Completo, se puede identificar y describir el proceso de Ventas mediante un diagrama de
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flujo, debido a que tienen que recibir las especificaciones de la prendas a confeccionar por parte del
cliente y realizar una cotización por pedido.
Gráfico N°02: Proceso de Ventas
Proceso de Ventas
Cliente Gerente Comercial UDP
INICIO
Informa sobre las Recibe

Elabora Hoja de
especificaciones de requerimientos e
Costos
la prenda informa a UDP
¿Aprueba Elabora y envía

Cotización? Cotización al Cliente
Elabora muestra de
SI la prenda
¿Aprueba
Muestra?
Realiza las
NO modificaciones
necesarias
Elabora Nota de Elabora Ficha

Pedido. Se establece Técnica de la
SI
fecha de entrega y prenda y Ficha de
SI forma de pago Consumo
NO
Recotizar pedido
¿Aprueba Re
Cotización?
NO
FIN
Fuente: Elaboración Propia. UDP: Unidad Desarrollo del Producto
1.5.3. ELEMENTOS
 Entradas (Inputs): todo aquello que será transformado por las actividades que se desarrollan en el
proceso. En los servicios, las entradas son las personas que reciben en el servicio.
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 Unidad de flujo: es lo que será transformado por las actividades.
 Recursos: todo aquello que se emplea para llevar acabo las actividades.
 Red de actividades: es la secuencia de actividades que se llevan a cabo para cada unidad de flujo.
Esta secuencia se representa mediante diagramas de flujo, en donde se deben diferenciar las
diversas actividades y los puntos en los que la unidad de flujo debe esperar hasta que pueda ser
transformado por las distintas actividades.
 Estructura de la información: es la información requerida para la gestión del proceso, la misma que
debe estar disponible cuando se precisa.
 Salidas (Outputs): todo lo que resulta sobre la unidad de flujo.
Adicionalmente, se incluyen dos conceptos: eficacia y eficiencia del proceso. Se recomienda evaluar
ambos aspectos para identificar el grado de madurez del proceso. Esta evaluación se realiza mediante
una escala del cero al cinco, donde cero significa ―proceso informal‖ y cinco, ―el mejor de su clase‖.
1.5.4. RESULTADO
El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro dimensiones siguientes:
 Costo: costo de materiales, costos directos e indirectos en que se incurre para llevar a cabo las
actividades
 Tiempo de ciclo: tiempo que se emplea para transformar la unidad de flujo.
 Calidad o conformidad con el diseño: se determina con la capacidad del proceso para producir un
resultado del servicio, de acuerdo con las especificaciones que hayan sido definidas y con la
fiabilidad del mismo.
 Variabilidad o flexibilidad: es la capacidad del proceso para prestar diferentes servicios con los
mismos recursos de equipo, instalaciones y personas.
En el caso de los procesos de confección, por ejemplo el corte de tela, se analizan los costos del uso de
la máquina cortadora, operarios, herramientas de corte, etc. Acerca del tiempo de ciclo, se entiende por
el tiempo de procesamiento por paño de moldes. Luego, se inspeccionan los cortes comparándolos con
los moldes diseñados para poder habilitarlos al área de costura. Finalmente, la flexibilidad del proceso
de Corte se puede medir por su capacidad para procesar distinto tamaños de pedidos y complejidad de
moldes, según las especificaciones de la prenda.
18
1.5.5. DOCUMENTACIÓN
Un proceso está documentado si existe un procedimiento que describe la forma específica de llevarlo a
cabo. Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación
de una actividad (alcance); qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe
llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse (medirse
en sus distintas fases y al final) y registrarse. Los documentos de los procedimientos incluyen el
diagrama de flujo.
1.5.6. MAPA DE PROCESOS

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las
actividades que realiza mediante un mapa de procesos, el cual es la representación gráfica, ordenada y
secuencial de todas las actividades o grupos de actividades; además, sirve para tener una visión clara de
las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su
elaboración, debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con
presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos; esto es porque queda de manifiesto que
las actividades que constituyen al proceso no pueden ser ordenadas predeterminadamente o siguiente
criterios solo de jerarquía, sino el proceso cruza transversalmente los diferentes departamentos o áreas
de la organización.
Mediante la alineación de los objetivos organizacionales con las necesidades y expectativas de los
clientes, el proceso orienta al resultado y no atiende en sentido estricto a las relaciones funcionales
clásicas.
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal

siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los
procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabilidades de cada
miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado.
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos:
 Procesos claves: son los procesos que tienen contacto directo con el cliente. Pueden ser los procesos
operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente
percibirá y valorará la calidad.
19
 Procesos estratégicos: son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de
la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes estratégicos.
 Procesos de soporte: son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los
recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor
añadido deseado por los clientes.
En la industria de Confecciones, orientada al sistema Paquete Completo, el proceso productivo (Corte -

Estampado - Costura – Acabados) es el encargado de aportarle valor a la prenda, debido a que se
transforma la materia prima en el producto final; adicionalmente, el proceso comercial tiene contacto
directo con el cliente, recibiendo sus especificaciones e intercambiando comunicación frecuente. A
partir de ello, ambos procesos se consideran como claves en el mapa general de procesos de la
organización. Por otro lado, las directrices y lineamientos a seguir por la organización son resultado de
los procesos de Planificación Estratégica, Dirección Comercial y la Gerencia de Producción,
considerándolos como procesos estratégicos. Finalmente, los procesos que brindan soporte en cuanto a
recursos humanos, compra de materiales e insumos, mantenimiento de máquinas, facturación de
pedidos, entre otros, se consideran como procesos de apoyo.
En conclusión, los pasos para adoptar un enfoque basado en procesos son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y actividades de
la organización.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
3. Determinar los factores clave para la organización.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
5. Establecer los indicadores de cada proceso.
Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores clave de éxito
(acciones críticas para el éxito de una organización. Sirven para identificar los resultados que, de no
lograrlos, pueden poner en peligro el éxito del negocio).
20
1.6. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN CONFECCIONES
Como parte del proceso de mejora continua en las empresas, se detectan fortalezas y oportunidades de
mejora en su desempeño. Las primeras son aquellas que les permiten otorgar un valor agregado a sus
clientes, así como sobre las cuales se pueden apalancar para definir estrategias de diferenciación con
respecto a la competencia. Por otro lado, las oportunidades de mejora no permiten alcanzar un mejor
desempeño, teniendo una mayor o menor incidencia sobre la cadena de valor. Sin embargo, esto es
parte del día a día de las empresas y se debe tener una actitud proactiva frente a las diferentes
problemáticas para su resolución, la cual inicia con la identificación de la oportunidad de mejora y la
evaluación de su impacto. Posteriormente, se realiza un análisis de Causa Raíz, la cual es una
metodología debidamente estructurada que se enfoca en encontrar la verdadera causa de un problema y
cómo atenderla, en lugar de sólo ocuparse de sus consecuencias, la identificación de la causa raíz es una
técnica para comprobar y analizar las causas de los problemas y cómo resolverlos o evitar que ocurran.
Para el análisis de Causa Raíz, se puede hacer uso de las siguientes técnicas.
1.6.1. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Cinco Por Qués (5W)

Es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscas
posibles causas principales. Para utilizar esta técnica, se realizan cinco pasos:
 Realizar una sesión de lluvia de ideas, normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y
Efecto.
 Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar: ―¿Por qué es así?‖
o ―¿Por qué está pasando esto?
 Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta a buscar a fondo y no conformarse
con causas ya probadas y ciertas.
 Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder
obtener las causas principales.
 Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO preguntar ―Quién‖. Se debe recordar que el
equipo esté interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.
21
Análisis Causa - Efecto
Es una técnica sencilla y flexible para la identificación y análisis de las causas y efectos de un
problema, consiste en construir e interpretar el diagrama causa-efecto (conocido como ―Espina de
Pescado‖). Es importante señalar que la técnica se puede realizar utilizando tan solo el lado izquierdo
(las causas), como inicialmente fue creada, o también, empleando el lado derecho (los efectos) o ambos
lados. El diagrama tiene las limitantes de las cadenas causales: las causas son mutuamente excluyentes,
no hay relación entre ellas y se mantiene un pensamiento determinista y mecánico. Sin embargo, se
pueden mitigar estas insuficiencias realizando relaciones entre las causas y dibujándolas en el diagrama
empleando una nomenclatura consistente. Es importante reconocer que el diagrama, por sí mismo, no
califica el grado de influencia o peso que tienen las causas individuales sobre el efecto. Esto tiene que
determinarse con la ayuda de otras técnicas asociadas como el Diagrama de Pareto.
El análisis de Pareto es una técnica que separa los ―pocos vitales‖ de los ―muchos triviales‖. Una
gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde
los triviales de manera que un equipo sea dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
1.6.2. HERRAMIENTAS DE MEJORA

Como resultado del análisis causal, se determinan las causas principales o raíz que contienen el mayor
nivel de incidencia sobre la problemática. Sobre estas, se realizan propuestas de mejora que eliminen
total o parcialmente las causas raíz, a fin de tener una mejora significativa que se traduzca en un ahorro
económico al mitigar el impacto de la problemática. Entre las herramientas que se consideran en las
propuestas de mejora, son las siguientes:
Balance de Línea
Línea de Producción
Las líneas de producción son secuencias de actividades que dan lugar a la producción de bienes y
servicios determinados. Suponen una combinación determinada de insumos, una cantidad de trabajo, de
materias primas y de equipo e instalaciones necesarios para producir un ―lote de producto‖ en un
periodo dado. En el caso de los sistemas de confección de prendas de vestir, las líneas de producción
pueden determinarse por tipo de actividad a realizar o por familia de producto. Por ejemplo, se pueden
tener líneas de máquinas rectas y remalladoras las cuales concentran la mayor cantidad de operaciones
de costura.
22
Balanceo de Líneas
El aspecto más interesante en el diseño de una línea de producción o montaje consiste en repartir las
tareas de modo que los recursos productivos estén utilizados de la forma más ajustada posible, a lo
largo de todo el proceso. El problema del equilibrado de líneas de producción consiste en subdividir
todo el proceso en estaciones de producción o puestos de trabajo donde se realizaran un conjunto de
tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto se encuentre lo más ajustada y equilibrada
posible a un tiempo de ciclo. Se dirá que una cadena está bien equilibrada cuando no hay tiempos de
espera entre una estación y otra.
Los pasos para iniciar el estudio de equilibrado o balanceo de líneas es el mismo que en cualquier otro
tipo de proceso productivo que consiste en:
 Definir e identificar las tareas que componen al proceso productivo.
 Tiempo necesario para desarrollar cada tarea.
 Los recursos necesarios.
 El orden lógico de ejecución.
Asimismo, los propósitos de la técnica de balanceo de líneas de ensamble son las siguientes:
 Igualar la carga de trabajo entre los ensambladores.
 Identificar la operación cuello de botella.
 Determinar el número de estaciones de trabajo.
 Reducir el costo de producción.
 Establecer el tiempo estándar.
También, el balanceo de líneas se hace para que en cada estación de trabajo exista el mismo tiempo de
ciclo, es decir, el producto fluya de una estación a otra cada vez que se cumple el tiempo de ciclo por lo
que no se acumula.
Todas las estaciones deben pasar el trabajo realizado a la siguiente estación de trabajo cada vez que se
cumple el tiempo de ciclo, por lo tanto no hay cuellos de botella porque todas las estaciones tardan lo
mismo.
23
Takt Time
El Takt Time es el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto. Es un término muy
conocido en la manufactura el cual se utiliza para establecer el tiempo que se debe tardar en completar
una unidad para cumplir con la demanda. En el rubro de Confecciones, el Takt Time es el tiempo
determinado por el plazo de entrega y el volumen del pedido.
Estudio de tiempos
Implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada,
con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de
la fatiga y las demoras personales y retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias
técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos
estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en
datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene aplicación en ciertas condiciones.
Tolerancias o Suplementos
Es el suplemento que se añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los
efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas
condiciones y para que puede atender a sus necesidades personales. Los suplementos considerados por
la Organización Internacional del Trabajo (OIT) se agrupan de la siguiente manera:
 Suplemento por necesidades personales: es el tiempo que se asigna al trabajador para satisfacer sus
necesidades fisiológicas. Se considera ir al baño o tomar agua.
 Suplemento por fatiga: El método utilizado para determinar la fatiga es el método sistemático el
cual incluye: criterios de temperatura, de ventilación, humedad, ruidos, duración de la actividad de
repetición del ciclo, demanda física, demanda mental o visual, y de posición del operador. Cada
criterio está conformado por varios niveles ponderados, y se evalúa de acuerdo a las condiciones
observadas durante el estudio. La ponderación total (sumatoria de todos los criterios), se somete a
una tabla que indica el porcentaje por fatiga, o si se requiere en minutos.
 Suplemento por contingencias: Es un pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo para
contabilizar las demoras inevitables, además de los pequeños trabajos fortuitos que aparecen sin
frecuencia ni regularidad. Esto tiene relevancia en pequeñas empresas de confección porque los
operarios se dedican a apoyar en otras labores, restándole productividad al trabajo de confección.
24
Valoración de la actuación
Para que la comparación entre la escala del tiempo observado de trabajo, y la escala de trabajo estándar
sea más efectiva, es necesario tener una escala numérica para hacer una evaluación. Esta evaluación
podrá ser utilizada como un factor por el cual el tiempo observado podrá ser multiplicado para dar el
tiempo estándar. Hay varios sistemas de evaluación, la más común es el Sistema Westinghouse:
Desarrollado por Westinghouse Electric Corporation, el cual ha tenido mucha aplicación especialmente
en el ciclo corto y en las operaciones repetitivas. Este método considera 4 factores a evaluar, habilidad,
esfuerzo, condición y consistencia. La eficiencia general se obtiene sumando las calificaciones de los 4
factores a una constante de 1.
Planeamiento y Control de la Producción (PCP)

Es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el
objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.
Un sistema PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la coordinación

con los proveedores, la programación y lanzamiento de la fabricación, el manejo del personal y la
utilización de la capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y
productos terminados, y suministra además la información necesaria para poder coordinar las
necesidades de los clientes de la empresa.
Programa Maestro (MPS)

MPS fija la cantidad de cada uno de los artículos que se producirán para ser completada cada semana en
un horizonte corto de planeación; de esta manera, los artículos puedan ser enviados al cliente o al
almacén de producto terminado.
Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)

El Sistema MRP está basado en demanda dependiente, la cual es causada por las necesidades de un
semi-terminado o un artículo de más alto nivel en el proceso de valor agregado. Es un sistema de
información utilizado para planificar la producción de productos terminados, semielaborados, piezas,
partes, etc., elaborar el plan de compras de insumos de acuerdo al programa de producción, la gestión
de los inventarios de insumos y la capacidad de producción. Asimismo, es utilizado generalmente en
distintos procesos de producción y se adapta eficientemente a aquellos que reúnan las características de
estar integrados por líneas de montajes con ensamble de los insumos en forma secuencial como ser la
producción de autos, tractores, electrodomésticos, cosméticos, medicamentos, etc.
25
Planificación de Requerimientos de Capacidad (CRP)
Se define como la planificación de recursos, tanto de maquinaria como hombre, necesarios para realizar
una serie de trabajos asignados a un centro productivo en un tiempo establecido. El CRP aporta una
clara visión entre la capacidad de trabajo que tiene un centro productivo (capacidad) y la cantidad de
trabajo (carga) que tiene dicho centro en un periodo de tiempo, planificando la carga de trabajo y
repartiéndola sobre la capacidad.
Sistemas de Producción
Un sistema de producción se define como un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e
incrementar la utilidad o el valor de los bienes.
Sistema de Producción Lineal

El sistema de producción lineal es muy simple y de conformación piramidal, donde cada operario
recibe y transmite todo lo que sucede en su puesto de trabajo, cada vez que las líneas de producción son
rígidamente establecidas.
Es un sistema basado en la especialización de las operaciones de la prenda, tiene una distribución física
en forma de línea. Asimismo, el sistema de pagos es por operaciones y categorías.
Se aplica a todos los volúmenes de producción y se trabaja por paquetes; por ejemplo: T-shirts, polo
box, camisas, etc.
Sistema de Producción Modular

El concepto de manufactura modular surge como respuesta a la prioridad competitiva de flexibilidad y
resulta de combinar técnicas modernas extraídas de la filosofía del Just In Time, cuyo objetivo principal
es la eliminación de desperdicios.
26
2. SITUACIÓN ACTUAL
2.1. LA EMPRESA
Moon Line Corporación Textil SAC es una empresa textil familiar constituida en el año 1993, dedicada
a la fabricación de prendas de algodón pima.
Entre sus principales clientes locales, la empresa abastece a las tiendas de Saga Falabella, Ripley y
Oeschle. Además, exporta a países como Bolivia, Venezuela y Ecuador.
A partir del año 2010, se implementaron las Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufacturas (BPMM),
las cuales buscan a desarrollar y fortalecer la capacidad exportadora de la pequeña y mediana empresa
manufacturera, a fin de actuar en un mercado altamente competitivo y globalizado. Dichas prácticas se
certifican cada año, tras la evaluación de un auditor externo, provisto por PromPerú.
Actualmente, la empresa está dirigida por dos socios, uno de ellos se encarga de la parte comercial y el
otro, de la producción. Esto se representa en la estructura de la empresa, la cual está segmentada por
áreas funcionales que interactúan constantemente para llevar a cabo la comercialización, producción y
entrega de los pedidos a los clientes.
Gráfico N°03: Organigrama
Fuente: La Empresa
27
2.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Las operaciones de la empresa abarcan desde la comercialización del producto hasta la producción y
entrega del pedido; los diferentes procesos tienen como finalidad principal el cumplimiento de los
requerimientos del cliente para lograr su satisfacción en términos de calidad y puntualidad. Los
procesos claves son dirigidos por la Dirección Comercial y la Programación y Control de la
Producción. El primero se encarga de gestionar la relación con los clientes, planificar las ventas en
función a valores históricos y entorno del mercado, buscar oportunidades de negocio, entre otras
funciones. Luego, la gerencia de Producción se encarga de planificar y controlar la confección de los
pedidos en términos de recursos humanos, materiales y costo; asimismo, esta gerencia tiene como
responsabilidad la gestión de compras y abastecimiento de materiales e insumos. A continuación, se
presenta el mapa general de procesos de la empresa, en donde se pueden identificar los procesos
estratégicos, claves y de soporte.
Gráfico N°04: Mapa de Procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROGRAMACIÓN Y C
DIRECCIÓN
CONTROL DE LA L
C COMERCIAL
PRODUCCIÓN I
L
E
I
N
E
T
N PROCESOS CLAVE
E
T
E Gestión Comercial Manufactura - Taller
COTIZACIÓN CORTE
R
E MUESTREO DISEÑO CONFECCIÓN ACABADOS S
Q
A
U
T
I DESPACHO
I
S
S
I
F
T
E
O PROCESOS APOYO
C
S
H
GESTIÓN
COMPRAS FINANZAS O
RRHH
28
Los procesos de Soporte o Apoyo brindan recursos a los procesos claves tales como materiales e
insumos (rollos de tela, avíos, hilo, agujas de costura, bolsas, etiquetas, materiales de oficina, etc),
administración del personal (remuneraciones, beneficios al personal, evaluación de desempeño, etc) y
los recursos financieros (créditos bancarios, tributos, impuestos, etc). Como se mencionó anteriormente,
la gestión de compras la realiza la gerencia de Producción, mientras que la gestión de personal y
finanzas es llevado a cabo por ambas gerencias (Comercial y Producción) representadas por los socios
de la empresa.
Los procesos clave abarcan desde la toma del pedido al cliente hasta su entrega; es aquí donde se
genera el valor agregado. Inicialmente, la Gerente Comercial se encarga del proceso de Ventas, en el
cual recopila información acerca de las especificaciones del producto solicitado y le presenta la
cotización y muestra de las prendas; tras su aprobación por parte del cliente, se continúa con el proceso
de producción.
Gráfico N° 05: Proceso de Ventas
ESPECIFICACIONES COTIZACIÓN MUESTRA NOTA DE PEDIDO
Según se muestra en el diagrama del gráfico N°08, el proceso de Ventas empieza con las
especificaciones del pedido, sigue con la presentación de la cotización y muestra del pedido, y finaliza
al elaborarse la Nota de Pedido junto a la Ficha Técnica del Producto y la Ficha de Consumo; tras lo
cual, se procede con la Planificación de la Producción, teniendo en cuenta la fecha de entrega y las
especificaciones de la prenda indicadas en la Nota de Pedido (ver ejemplo de Nota de Pedido en Anexo
01). Para mayor detalle del proceso de Ventas, ver gráfico N°05 en el capítulo I.
El proceso de Programación de la Producción tiene un horizonte semanal y se realiza desde la fecha de

entrega hacia atrás hasta llegar al corte de la tela. Para ello, el Gerente de Producción estima los plazos
en cada área (Corte, Costura y Acabados) según tiempos de producción conocidos por la experiencia o
analogía de pedidos similares, teniendo en cuenta el tipo de prenda a procesar. Además, verifica la
programación de anteriores pedidos durante la semana a efectos de evitar que se sobrecarguen las áreas
según su criterio (ver formato del Programa de Producción en Anexo 02). Posteriormente a la
programación de los pedidos, se elabora la Orden de Producción donde se toman algunos datos de la
Nota de Pedido como curva de tallas, cantidad de prendas, marca y modelo, y se incorporan las fechas
estimadas de inicio en cada proceso (ver formato de la Orden de Producción en Anexo 03). Luego, la
Orden de Producción es entregada al Supervisor de Producción para la asignación de los pedidos y el
control de avance de la producción entre las diferentes áreas, según las cantidades y fechas indicadas.
29
El Control de Producción consiste en verificar el cumplimiento de los plazos de los procesos de corte,
costura y acabados para actualizar el Programa de Producción; asimismo, se revisa que la cantidad de
prendas procesadas sea igual al volumen de pedido.
Gráfico N° 06: Programación y Control de la Producción
Nota de
Pedido
PROGRAMACIÓN DE ASIGNACIÓN DE ORDEN
PEDIDOS DE PRODUCCIÓN
Programa de
Producción CONTROL DE
PRODUCCIÓN
Orden de Programa de
Producción Producción
actualizado
Una vez realizado el Programa de Producción, se lleva a cabo la confección del pedido a través de las
áreas de Corte, Costura y Acabados.
Gráfico N°07: Proceso de Confección
CORTE COSTURA ACABADO
El proceso de Corte es la etapa de transformación inicial de la materia prima, donde se utiliza el tizado
(dibujar los moldes sobre papel) y patrones generados por softwares informáticos que garantizan
consumos óptimos de tela. Luego, se procede con el tendido de la tela y la superposición de trozos de
tela (encimada). Después, se realiza el corte en sí para su posterior enumerado por talla y orden de
producción. Finalmente, se habilitan los moldes para que se envíen al área de costura.
El proceso de Costura se encarga de transformar la tela en prenda de vestir, es decir, se realiza la

confección de la prenda propiamente dicha, considerándolo como el proceso más crítico.
El proceso de Acabados es la última etapa de transformación de la prenda. Además de otorgarle los

ensambles y recortes finales a la prenda, se realiza una inspección visual para determinar la calidad del
producto. Finalmente, se procede con el despacho de los pedidos a los clientes.
30
2.3. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDAD DE MEJORA
Durante los años 2012 y 2013, se procesaron 170 y 150 pedidos respectivamente, entre pedidos de t-
shirt, polos manga cero, sweatshirt, etc. Los máximos de producción se generan durante los meses de
Enero a Marzo por la temporada de verano y Agosto a Diciembre por la temporada primavera,
innovando los modelos entre un año y el otro. A continuación, se detalla el cálculo y validación
estadística de los valores promedios para la cantidad de pedidos y volumen de prendas procesadas por
mes, asumiendo un distribución normal para dichas variables.
Cuadro N°02: Pedidos 2012 y 2013

Cantidad Volumen Cantidad Volumen
Mes - Año Mes - Año
Pedidos Mes Pedidos Mes
Ene-12 15 5,508 Ene-13 14 4,590
Feb-12 14 5,202 Feb-13 13 4,437
Mar-12 14 5,080 Mar-13 13 4,335
Abr-12 12 4,406 Abr-13 11 3,621
May-12 11 3,978 May-13 9 3,213
Jun-12 10 3,733 Jun-13 9 3,060
Jul-12 12 4,284 Jul-13 11 3,570
Ago-12 15 5,508 Ago-13 14 4,590
Set-12 16 5,630 Set-13 14 4,692
Oct-12 16 5,814 Oct-13 14 4,845
Nov-12 16 5,936 Nov-13 15 4,947
Dic-12 17 6,120 Dic-13 15 5,100
Total 2012 170 61,200 Total 2013 150 51,000
Fuente: La empresa
Variable: Cantidad de pedidos por mes. Calculando una media de la muestra ̅ ) igual a 13.33 y una
desviación estándar ( igual a 2.27, se determina el intervalo de confianza para la media con un nivel
de confianza del 95% y verificar la media poblacional.
̅ ̅
√ √
√ √
31
Variable: Volumen de prendas por mes. Calculando una media de la muestra ̅ ) igual a 4,675 y una
desviación estándar ( igual a 856.29, se determina el intervalo de confianza para la media con un
nivel de confianza del 95% y verificar la media poblacional.
̅ ̅
√ √
√ √
Ante la determinación de los intervalos de confianza, se concluye que se procesan un promedio de 13

pedidos al mes con un volumen de 350 prendas cada uno.
Los plazos de entrega pueden variar según el tipo y cantidad de prendas, sin embargo durante el año
2013, se reportaron 84 pedidos con retraso en su entrega (56%), generando el pago de penalidades
proporcionales al precio del pedido.
Gráfico N°08: Pedidos demorados 2013
Fuente: La empresa
Estos retrasos pueden perjudicar la imagen de la empresa en el mercado y el nivel de satisfacción del
cliente quien, por lo general, son tiendas por departamento como Oeschle, Saga Falabella y Ripley.
Además, se reconoce el surgimiento de pequeñas empresas en el sector de confecciones generado por la
creciente demanda de prendas de vestir ante la expansión de las tiendas por departamento y la llegada
de nuevas marcas al mercado peruano.
32
La demora de los pedidos se calcula en un promedio de 4.57 días sobre la fecha acordada de entrega,
según el registro de pedidos retrasados durante el año 2013 (ver Anexo 4)
Gráfico N°09: Tiempo promedio de retraso por mes 2013
Para estimar el valor promedio del tiempo de retraso, se determinará el intervalo de confianza al igual
que en el caso anterior de la cantidad y volumen de pedidos por mes:
Variable: Tiempo de retraso (días). Calculando una media de la muestra ̅) igual a 4.57 y una
desviación estándar ( igual a 0.68, se determina el intervalo de confianza para la media con un nivel
de confianza del 95% y verificar la media poblacional.
̅ ̅
√ √
√ √
Se concluye que el tiempo promedio de retraso es de 4.57 días generado por diversos factores como
problemas en el abastecimiento de materiales, inadecuada programación de la producción, fallas de
calidad durante el proceso de confección, etc.
33
2.4. IMPACTO ECONÓMICO
El retraso en la entrega de pedidos, en algunos casos, genera que la empresa pague penalidades, las
cuales se estipulan en los contratos con los clientes y representan un porcentaje del valor del pedido.
Cuadro N°03: Penalidades 2013

Cód. Pedido Descripción del Producto Multa (S/.)
PO - CTM1 PO CROP STRIPES MINNIE DI SÃ‘01 511.88
PO - CTM2 PO CROP STRIPES MINNIE DI SÃ‘02 767.82
PO - DLMC PO DINEY LOVE MICKEY CRUD O1 714.34
PO - DLMN PO DINEY LOVE MICKEY NEGR O1 584.46
PO - DABG PO DISNEY ANIMAL BLACK GR IS1 866.38
PO - DABN PO DISNEY ANIMAL BLACK NE GRO1 508.82
PO - DMMC PO DISNEY MRANGLA M&M CRU DO1 573.00
PO - DMMG PO DISNEY MRANGLA M&M GRI S1 859.50
PO - SMA1 PO STRIPES MINNIE AZUL1 819.39
PO - SMN1 PO STRIPES MINNIE NEGRO1 670.41
PO - TDRC PO TANK DEVORE ROSA CRUDO 1 878.41
PO - TDRR PO TANK DEVORE ROSA ROSAD 1 515.89
PO - TFPC PO TANK FULL PRINT CRUDO1 527.16
PO - TFPN PO TANK FULL PRINT NEGRO1 790.74
PO - TLMC PO TANK LOVE MICKEY CRUDO 1 892.93
PO - TLMG PO TANK LOVE MICKEY GRIS1 730.58
RE - KC1 REMERA KHAO CRUDO1 1,082.97
RE - KG1 REMERA KHAO GRIS1 636.03
RE - MA2 REMERA MOVE ON AZUL2 840.40
RE - MN1 REMERA MOVE ON NEGRO1 1,260.60
RE - SG1 REMERA SURAT GRIS1 1,187.07
RE - SN1 REMERA SURAT NEGRO1 971.24
RE - ZC1 REMERA ZEBRA CRUDO1 1,203.30
RE - ZN1 REMERA ZEBRA NEGRO1 706.70
Total S/. 19,100.00
Fuente: La empresa
Durante el año 2013, la empresa fue penalizada en 24 pedidos entregados a destiempo, totalizando un
costo de S/. 19,100. Además del costo económico, se afecta la imagen de la empresa frente a sus
clientes, quienes pueden verse obligados a cambiar de proveedor para abastecer sus tiendas con las
prendas de la temporada.
La valorización económica del problema de retraso en la entrega de pedidos se estima en el monto de

penalidad pagada durante el año 2013. Este es un costo que la empresa debe evitar para generar un
ahorro que sea materia de inversión en el negocio.
34
2.5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
El análisis Causa-Raíz consiste en la evaluación de las causas inmediatas del problema hasta llegar a
las causas primarias, mediante el diagrama Causa-Efecto (―Espina de Pescado‖) donde se agrupan las
causas por familia de factores según su naturaleza. Posterior a ello, se cuantifica el nivel de influencia
de los factores mediante el diagrama de Pareto; en el cual, se separan los aspectos significativos de un
problema (―pocos vitales‖ de los ―muchos triviales‖) para que las acciones de mejora sean dirigidas de
manera más efectiva.
Para el problema de retraso en la entrega de pedidos, al ser una deficiencia de cumplimiento, se

evaluará cómo se planifican los mismos y cómo se lleva a cabo su confección.
2.5.1. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El proceso de Programación de la Producción es responsable de determinar las fechas y plazos de
producción (Corte, Costura y Acabados) de los pedidos en base a la fecha de entrega acordada con el
cliente. Para ello, se programa desde la fecha de entrega hacia atrás en el proceso de confección,
comparando las duraciones de pedidos similares o estimando los plazos según criterio/experiencia del
Gerente de Producción. La empresa no cuenta con tiempos estándares de trabajo para los tipos de
prenda que comercializa (t-shirt, polo manga cero, tank top, sweatshirt, polo box, pantalón/short) y no
se verifica que los pedidos programados no excedan la capacidad de producción semanal de las áreas de
corte/costura/acabados, lo cual ocasiona reprogramaciones y retrasos en el procesamiento de los
pedidos.
De los 84 pedidos demorados en su entrega durante el 2013, se detectó que se reprogramaron 56

pedidos (67%) porque al menos una de las áreas estaba ocupada procesando otras órdenes de
producción.
Por otro lado, como resultado de la revisión de los programas de producción de los 84 pedidos
retrasados, se han determinado los desvíos entre lo planificado y lo producido en cada área en términos
de tiempo, lo cual nos permitirá identificar el área donde se concentra el mayor tiempo de retraso. Es
importante mencionar que la fecha de término en un área es igual a la fecha de inicio en la siguiente, la
cual considera el tiempo de inventario entre un área y otra. A continuación, se muestran los resultados
por área; el detalle puede observarse en el Anexo 5.
35
Gráfico N°10: Tiempo de producción Real vs. Programado
Tal como se muestra en el gráfico anterior, el área de Costura tiene un promedio de 3.6 días de
diferencia entre la duración real y proyectada (81%), resultando ser el área que contiene el mayor
tiempo de retraso con respecto a la programación de la producción. Por otro lado, el área de Corte se
retrasa un promedio de 0.3 días (7%) y el área de Acabados, un promedio de 0.5 días (12%).
2.5.2. PROCESO DE COSTURA: SIPOC

Este análisis se aplica al proceso crítico de la cadena de producción, el cual concentra el mayor
porcentaje de retraso. El objetivo de este análisis es identificar deficiencias que rodeen al mismo
proceso e impacten en los plazos de entrega de los pedidos.
Definición del proceso (Process)

Gráfico N°11: Límites – Proceso de Costura
PROCESO DE
CORTE
PROCESO DE INSPECCIÓN DE
COSTURA CALIDAD
36
El proceso de costura tiene como antecesor al proceso de Corte, donde se corta la tela bajo un esquema
optimizado de moldes. Luego, el proceso de Costura culmina con la inspección a una muestra de
prendas ensambladas para su habilitación al proceso de Acabados.
Salidas (Outputs)
Después, se identifican las salidas del proceso de Costura. En este caso, son las prendas ensambladas y
prendas defectuosas, siendo estas últimas detectadas en la inspección de calidad y recuperadas
posteriormente.
Gráfico N°12: Salidas - Proceso de Costura
Prendas Ensambladas
PROCESO DE
Outputs
COSTURA
Prendas Defectuosas
Las prendas defectuosas presentan fallas de tela y/o costura, las primeras pueden ser fallas por tela
contaminada, tela picada (pequeños orificios) y tela con el tejido corrido. Las prendas con tela
contaminada se pueden recuperar con el uso de una lupa y una pinza para retirar el tejido de color que
no corresponde. Luego, las prendas que tienen tela picada y/o con tejido corrido se separan como
Segundas, las cuales no se consideran en el pedido entregado al cliente y se deben reemplazar con
nuevas prendas, retrasando el pase de la orden de producción al área de Acabados. Las fallas de costura
se arreglan en su totalidad mediante la compostura de la prenda, cuyo tiempo consumido varía según el
tipo de prenda.
Gráfico N°13: Tipos de defectos en las prendas
Fuente: La empresa
37
Clientes del proceso (Customers)
Los clientes del proceso reciben las prendas ensambladas o defectuosas en base a requerimientos o
especificaciones esperadas; en este caso, son los habilitadores de costura. Ellos se encargan de verificar
que se cumplan con las especificaciones de la orden de producción y realizan una inspección de calidad
(visual) a una muestra del pedido; en caso no se presenten defectos y se cumplan con las demás
especificaciones, envían la el lote de prendas al área de Acabados.
Gráfico N°14: Clientes - Proceso de Costura
Prendas Ensambladas
PROCESO DE HABILITADORES
COSTURA DE COSTURA
Prendas Defectuosas
Reemplazo por Segundas
Los requerimientos de los habilitadores de costura son la cantidad de prendas de acuerdo al volumen
del pedido y curva de tallas, verificar calidad de tela y costura, entre otras especificaciones de la prenda
que se indiquen en la orden de producción.
Entradas (Inputs)
El siguiente paso para el análisis SIPOC es identificar lo que necesita el proceso de costura para
transformar y ensamblar las prendas. Para ello, se clasificarán las entradas de acuerdo a su naturaleza
(5M).
Entradas del proceso de Costura

Mano de Obra Materiales Método Medición Máquina
- Costureros - Piezas de tela cortadas - Secuencia de operaciones - Cantidad prendas - Remalladora
- Hilos - Secuencia de máquinas - Consumo de hilo - Recta
- Avíos - Consumo de avíos - Recubridora
- Consumo de tela - Otras máquinas
- Tiempos de producción
Mano de Obra
Los costureros poseen distinto nivel de experiencia, teniendo a los más diestros en la planilla de la
empresa (4) y los demás son personal de servicio que se les paga con recibo por honorarios
semanalmente; estos últimos son contratados de acuerdo a la programación de la producción.
38
Sin embargo, durante el año 2013, se reportaron inasistencias por parte del personal de servicio, quienes
aducían razones personales, familiares o no tenían comunicación posterior con la empresa.
Cuadro N°04: Inasistencias año 2013

Asistencias
Mes - Año Inasistencias
Programadas
Ene-13 197 18
Feb-13 190 17
Mar-13 186 16
Abr-13 155 11
May-13 138 9
Jun-13 131 8
Jul-13 153 11
Ago-13 197 18
Set-13 201 18
Oct-13 208 20
Nov-13 212 21
Dic-13 219 22
Total 2185 187
Fuente: La empresa
Las inasistencias son recuperadas mediante horas extras después de la jornada laboral o los días sábado
para cumplir los plazos de entrega. Esto se contradice con la política de la empresa que promueve el
trabajo dentro de los horarios establecidos para evitar sobrecostos.
De los 84 pedidos demorados durante el año 2013, se registró que 77 no se habían procesado con horas
extra de trabajo, resultando tener una incidencia del 8% sobre el problema de retraso en la entrega de
pedidos. A continuación, se muestra la distribución de horas extra durante el 2013.
Materiales
Los materiales que ingresan al proceso son las piezas de tela cortada, los hilos y avíos (botones,
etiquetas, cierres, etc). La revisión del stock de los materiales se realiza posterior a la elaboración de la
muestra del pedido y se determina qué hace falta para comprar. Sin embargo, no se tiene en cuenta el
inventario comprometido para otras órdenes de producción y los tiempos de aprovisionamiento de los
materiales, ocasionando que se detenga la producción por falta de materiales.
Al no hallarse disponibilidad de materiales durante el proceso de costura, se realizan las compras en el

Emporio Comercial de Gamarra, demorando un tiempo de dos horas. Entre los materiales con mayor
39
rotación del inventario son las etiquetas de costado, aquellas donde se indica la composición de la
prenda (% algodón, % poliéster, % licra) y el tipo de lavado/secado que debe realizar el consumidor.
De los 84 pedidos retrasados, 9 tuvieron problemas de disponibilidad de materiales. Ello representa una
incidencia del 8% sobre la problemática de retraso en la entrega de pedidos.
Métodos
Para desarrollar el proceso de costura, es necesario contar con la secuencia de operaciones de acuerdo al
tipo de prenda y las máquinas de costura a utilizar, determinándose a través del balance de línea
realizado por el supervisor y comunicado verbalmente a los costureros.
El balance de línea consiste en calcular cuántas máquinas se van a necesitar para llevar a cabo la Orden
de Producción, según la cantidad de prendas y las operaciones de costura a realizar. Para esto, el
supervisor estima una tasa de producción (unidades/hora) por cada operación, basándose en los tiempos
de ciclo (min/unidad) registrados previamente durante la elaboración de la muestra de la prenda. Más
adelante, en el análisis de los inputs tipo Medición, se detallará cómo se obtienen los tiempos de ciclo
usados en el balance de línea. Las condiciones para el actual balanceo son las siguientes:
1. Jornada de trabajo de 10 horas disponibles (no incluye hora de almuerzo). La empresa trabaja de
8AM a 7PM.
2. Total disponibilidad de las máquinas de costura, sin considerar que estén comprometidas para otras
órdenes de producción. No existe un control de asignación de las máquinas.
3. Se realiza el balance de línea en un cuaderno sin seguir un formato.
4. El supervisor considera procesar todo el volumen del pedido para pasar de una operación a otra,
resultando en un plazo de costura extenso.
5. No se establecen indicadores de desempeño de la línea ni parámetros que brinden sustento técnico
al balanceo.
6. No se controla la producción durante ni posterior a la implementación del balanceo, siendo
imposible verificar que la producción avanza de acuerdo a lo establecido inicialmente.
A continuación, un ejemplo de balance de línea para un pedido de 450 T-Shirt Básico, cuyos tiempos de
producción fueron consultados al supervisor al no contar con un registro de los mismos.
40
Lista de operaciones
T. ciclo Tasa producción
Operación Máquina
(seg/unid) (unid/hr)
Unir hombros 60 60 Remalladora
Cerrar cuello 45 80 Remalladora
Preparar cuello 60 60 Recta
Pegar cuello 80 45 Remalladora
Tapete hombro a hombro 70 51 Tapetera
Basta mangas 60 60 Recubridora
Pegar mangas 70 51 Remalladora
Cerrar costados 70 51 Remalladora
Basta de faldon 60 60 Recubridora
Pegar etiqueta 50 72 Recta
Balance de línea – T Shirt

Remalladora Recta Tapetera Recubridora
Operación N° día
PP TC TS PF PP TC TS PF PP TC TS PF PP TC TS PF
Unir hombros 1 450 7.5 2.5 0
1 200 2.5 0 250
Cerrar cuello
2 250 3.1 6.9 0
2 412 6.9 0 38
Preparar cuello
3 38 0.6 9.4 0
Pegar cuello 3 450 10 0 0
Tapete hombro a hombro 4 450 8.8 1.3 0
4 75 1.3 0 375
Basta mangas
5 375 6.3 3.8 0
5 193 3.8 0 257
Pegar mangas
6 257 5.0 5.0 0
6 257 5.0 0 193
Cerrar costados
7 193 3.8 6.3 0
7 375 6.3 0 75
Basta de faldon
8 75 1.3 8.8 0
Pegar etiqueta 8 450 6.3 2.5 0
PP: Prendas producidas, TC: Tiempo consumido, TS: Tiempo sobrante, PF: Prendas faltantes.
Como resultado del balance de línea, se estiman 8 días para ensamblar y coser las distintas partes de los
450 T-Shirt. Asimismo, se utilizarían 4 máquinas (1 remalladora, 1 recta, 1 tapetera y 1 recubridora), lo
cual se traduce en 4 costureros. Si bien este último resultado denota ―eficiencia‖ por el reducido uso de
recursos (máquinas y personal), el tiempo total de producción resulta muy extenso, provocando una
posible reprogramación del pedido con riesgo que el cliente no la acepte y cobre una penalidad por
demora en la entrega del pedido.
41
Medición
Los inputs de Medición son parámetros que guían al proceso de costura. Se consideran los indicados en
la Orden de Producción (curva de tallas, volumen del pedido, fecha del proceso y foto de la prenda), en
la Ficha Técnica (consumo de hilo y cantidad de avíos/materiales) y en el balance de línea (tiempos de
producción, duración total del proceso de costura, cantidad de tipo de máquinas y número de
costureros).
Los parámetros establecidos en la Ficha Técnica son calculados mediante fórmulas de consumo por la
Unidad de Desarrollo del Producto. Luego, aquellos indicados en la Orden de Producción, son datos
entregados y aprobados por el cliente, excepto la fecha del proceso. Esta última es resultado de la
programación de la producción, cuya metodología se basa en plazos de pedidos similares realizados
anteriormente o el criterio del gerente de producción, no se toma en cuenta la capacidad semanal del
área de costura, entre otras deficiencias detalladas en el análisis del proceso de Programación de la
Producción. Después, los datos que resultan del balance de línea (duración total del proceso de costura,
cantidad de tipo de máquina y número de operarios) fueron determinados bajo condiciones deficientes
al no considerar la programación de otras órdenes de producción, se espera procesar la totalidad del
volumen para pasar de una operación a otra y no se establecen indicadores que permitan estimar un
desempeño esperado para un posterior control. Asimismo, los tiempos de producción utilizados son
resultado de la toma de tiempos al supervisor cuando elaboró la muestra de la prenda inicialmente; ante
ello, es importante analizar cómo se realiza la toma de tiempos para determinar si son adecuados.
La elaboración de la muestra de la prenda es parte del proceso de ventas, donde el cliente verifica y
aprueba la muestra para confeccionar de acuerdo a esta. La costura de la muestra es realizada por el
supervisor de producción, al cual se le toma tiempos en cada operación; los tiempos cronometrados son
considerados como los tiempos de ciclo (o de producción) para el posterior balance de línea. Ante esto,
se verifica que la toma de tiempos se aplica al supervisor de producción y no a los costureros que
procesarán la orden de producción. Después, los tiempos registrados pertenecen a la confección de un
solo producto (muestra) y no se consideran una cantidad adecuada de repeticiones ni el ritmo de trabajo
del costurero que permitan obtener tiempos estándares para cada operación. Finalmente, no se tiene en
cuenta el tiempo improductivo generado por atender necesidades personales, fatiga física/mental,
distracciones durante el trabajo, etc. En conclusión, la metodología de toma de tiempos es deficiente en
su aplicación, resultando en tiempos de producción inconsistentes.
Máquinas
42
Las máquinas de costura tienen una antigüedad que no excede a los 3 años, siendo revisadas
periódicamente para evitar paradas de producción intempestivas por falla. Actualmente, la empresa
cuenta con 38 máquinas de costura, entre las cuales su mayoría son remalladoras (10), rectas (10) y
recubridoras (4).
Proveedores (Suppliers)
Finalmente se alinean las entradas con sus proveedores.
Gráfico N°14: Proveedores - Proceso de Costura
Proveedores Entradas
La empresa Costureros
Área Corte Moldes de tela
Área Compras Insumos, materiales PROCESO
Supervisor de Producción Suppliers Secuencia de operaciones/máquinas Inputs DE
Orden de Producción, COSTURA
Parámetros del pedido
Ficha Técnica de la prenda
Toma de tiempos
Tiempos de producción
(muestra de prenda)
La empresa Máquinas de costura
A partir del análisis SIPOC realizado al proceso de costura, se resumen los resultados en el siguiente
cuadro:
Resumen del análisis SIPOC
Suppliers La empresa, áreas de Corte / Compras, supervisor de producción,

(S) Orden de Producción / Ficha Técnica de la prenda, toma de tiempos.
MDO: Costureros.
MAT: Piezas tela, hilos, avíos.
Inputs
MET: Secuencia de operaciones / máquinas.
(I)
MED: Cantidad de prendas, consumo de materiales tiempos producción.
MAQ: máquinas.
COSTURA
Inspección
Process CORTE Operaciones de Costura de
(P) Calidad
Outputs
Prendas ensambladas / defectuosas
(O)
Customers
Habilitadores de Costura
(C)
43
U.D.P: Unidad de Desarrollo de Producto.
MDO: Mano de Obra. MAT: Materiales. MET: Método. MED: Medidas. MAQ: Máquinas.
Recordando el propósito del análisis SIPOC, identificar deficiencias que rodeen al mismo proceso e
impacten en los plazos de entrega de los pedidos, se hallaron las siguientes vinculadas al problema de
retraso en la entrega de pedidos:
 Reprocesamiento de prendas defectuosas (―Segundas‖) por tela picada o tejido corrido, retrasando
el pase de la orden de producción al área de acabados.
 Inasistencia del personal de servicio programado, generando horas extras.
 Falta de stock de materiales durante el proceso, paralizando el avance del proceso.
 Balance de línea en base a un inadecuado criterio como 100% disponibilidad de máquinas,

procesamiento del total de volumen para pasar de una operación a otra, no se establecen indicadores
de desempeño.
 Tiempos de producción utilizados en el balance de línea son consecuencia de una toma de tiempos
que no sigue condiciones que le otorguen consistencia a los tiempos resultantes, generando
estimaciones incongruentes a la realidad del proceso.
Previo al análisis al proceso de costura, se evaluó la programación de los pedidos en las áreas de corte,
costura y acabados. En este punto, se detectó que no se toma en cuenta la capacidad de producción
semanal de cada área, lo cual genera que se reprogramen las órdenes de producción y se retrase en su
entrega al cliente. Asimismo, se verificó que los plazos en cada área se establecen por analogía a
pedidos similares ya elaborados o por criterio del gerente de producción.
En resumen, se muestran los factores del problema de retraso en el siguiente diagrama Pareto:
Cuadro N°05: Incidencia de factores sobre pedidos demorados
Capacidades Fallas Inasistencia

Factores de Tiempos de Balance de Falta stock
de calidad de
retraso producción Línea materiales
producción "Segundas" costureros
N° pedidos
84 84 84 37 11 8
afectados
% Pedidos
27% 27% 27% 12% 4% 3%
retrasados
Fuente: La empresa
44
Gráfico N°15: Diagrama Pareto - Factores del problema de retraso
A partir del análisis y ponderación de los factores vinculados al proceso de costura, se elabora un
diagrama Causa-Efecto para determinar las causas raíz del problema de retraso, según su nivel de
incidencia.
Gráfico N°16: Diagrama Causa Efecto
PLANIFICACIÓN FALTA STOCK

DE LA PRODUCCIÓN MATERIALES
(81%) (4%)
Plazos estimados por
100% disp. de máq. Analogía o según criterio
Área Compras sin
Falta control de asignación Sin registro de tiempos
personal responsable
STD
Sin indicadores Programación No se considera
de control Stock comprometido
Balance de Falta formato de
control No control de
Línea
Sin registro de inventarios
Deficiente toma Capacidades por área
de tiempos
No se considera capacidades
Falta hilos/
Tiempos de producción de producción avíos Retraso entrega
de pedidos
Personal de servicio No se sienten
Fallas de costura
tiene otros trabajos motivados Tela contaminada
No es personal fijo Falta de No inspección de la tela
No calidad
Problemas compromiso en el origen Tela picada
personales Mala manipulación
Apuro por procesar
Tejido corrido
INASISTENCIA FALAS DE
DE COSTUREROS CALIDAD
(3%) (12%)

45
Los factores de capacidades de producción, tiempos de producción y balance de línea se relacionan con
el proceso de programación. En el caso de las capacidades, este factor se identifica en la etapa inicial
del proceso; el balance de línea es realizado durante el procesamiento del pedido y los tiempos de
producción son el input para dicho balance. Por tanto, se agruparon los tres factores como Planificación
de la Producción.
A través del diagrama Causa Efecto, se determina que la Planificación de la Producción acumula el
81% de incidencia sobre el problema de retraso. Luego, el factor de Calidad representa el 12%,
Materiales el 4% y Personal el 3%.
En conclusión, la deficiente programación de la producción desde la determinación de los plazos en

cada área hasta el balance de línea para la costura, genera estimaciones incongruentes al proceso de
confección, ocasionando desvíos sobre los tiempos previstos y retraso en la entrega de pedidos.
Finalmente, se tiene un impacto económico (penalidades) y de imagen, contraviniendo una de las
premisas de la empresa: el cumplimiento.
El siguiente capítulo presentará y desarrollará propuestas de mejora que actúen sobre las causas
principales con el objetivo de mitigar significativamente sobre el problema.
46
3. PROPUESTAS DE MEJORA
En el segundo capítulo, se identificó la problemática de la empresa mediante la evaluación de

indicadores como el porcentaje de pedidos retrasados en su entrega durante el año 2013 y el tiempo
promedio de demora (4.5 días); asimismo, su impacto económico se evaluó en función a las penalidades
pagadas por demoras o reprogramaciones de los pedidos durante el año 2013.
El análisis causal del problema de retraso se enfocó en el proceso de Programación y Control de la

Producción, y el proceso de Costura (análisis SIPOC). Sobre el primero se determinó que la
programación semanal de la producción se basa en tiempos de producción según criterio del Gerente de
Producción, sin tomar en cuenta la capacidad de las áreas para asignar los pedidos. Luego, el análisis
del proceso de costura permitió identificar puntos de mejora en términos de calidad del producto
(reprocesamientos), inasistencia del personal programado, falta de materiales durante el proceso y el
balanceo de línea inicial. Esto impacta directamente en el plazo de entrega del pedido, debido a que este
proceso es el de mayor duración y donde ocurre la transformación de la prenda. Finalmente, se
evaluaron los resultados del análisis de ambos procesos para determinar las siguientes causas raíz del
problema de retraso:
 No se consideran la capacidad semanal de las áreas de corte, costura y acabados para programar la
confección del pedido.
 Para el balance de línea previo a la costura, se considera total disponibilidad de las máquinas y no se
establecen indicadores que controlen el desempeño del proceso.
 Los plazos del programa de producción se estiman sin sustento técnico y los tiempos de las
operaciones para el balance de línea son resultado de una deficiente toma de tiempos.
Ante estos principales factores de retraso, el presente capítulo desarrollará una nueva metodología de
Programación y Control de la Producción, enfocándose en el control de la programación semanal de la
producción y el balanceo de línea para el pase de las O.P al área de costura.
El control de la programación de la producción consiste en verificar que no se exceda la capacidad

semanal de cada área al momento de asignar las O.P en el programa. De esta manera, se evita
postergaciones o reprogramaciones de los pedidos, y el riesgo a que el cliente penalice a la empresa.
47
Luego, quedó demostrado que el balanceo de línea actual es deficiente respecto a los tiempos de
producción utilizados y la metodología, originando que el plazo en costura se extienda según lo
previsto. Para ello, se propondrá un nuevo procedimiento que asegure un sustento técnico y permita
controlar el avance de la producción para evitar desvíos sobro lo programado.
Para estas dos principales propuestas, es necesario asegurar previamente la confiabilidad de los datos a
utilizar (tiempos de producción) mediante un Estudio de Tiempos y redistribuir las máquinas de costura
en nuevas Líneas para acotar el balanceo y poder establecer controles de producción efectivos. Dichas
propuestas preliminares se explican a continuación.
3.1. PROPUESTA N°01: ESTUDIO DE TIEMPOS

Esta propuesta tiene como objetivo determinar tiempos estándares de producción en las tres áreas
(corte, costura y acabados) de confección para que sean la base de estimación de los plazos en la
programación de la producción y la elaboración del balance de línea. De esta manera, se obtienen
tiempos congruentes con el ritmo de trabajo realizado por los operarios.
3.1.1. DIVISIÓN EN OPERACIONES

Como primer paso del estudio de tiempos, se divide cada área de producción en sus respectivas
operaciones, según la función que cumplen. Tanto en el área de Corte y Acabados, se determinaron sus
operaciones, las cuales se detallan a continuación:
Operaciones de Corte y Acabados
Operaciones - Área Operaciones - Área

Corte Acabados
Cargar rollo Planchado
Tender y cortar extremo Hangteado
Empalmar Doblado
Corte Embolsado
La carga del rollo implica su posicionamiento en el soporte de la tela para tenderla sobre la mesa de
trabajo y cortar el extremo del paño (área de tela equivalente a 01 juego de moldes que serán dibujados
y cortados de la misma). Luego, se procede a empalmar varios paños de tela (colocar uno encima del
otro, haciendo coincidir el molde para agilizar el corte de la tela) y se corta con una herramienta
especializada hasta su clasificación y habilitación al área de costura. En el área de Acabados, el
planchado implica la recepción de la prenda, así como el embolsado considera la colocación del pedido
en las cajas para su posterior envío a almacén de productos terminados.
48
Para las operaciones del área de Costura, se han definido las familias de producto y se han detallado las
operaciones de costura en cada una mediante diagramas de operaciones (DOP). Las familias de
producto son las siguientes:
T- Shirt Básico
Gráfico N°17: DOP T-Shirt Básico
Mangas (molde) Cuello Cuerpo (molde)

Hilo
Basta 2 3
1 Cerrar cuello Unir hombros
mangas
1 Preparar cuello
4 Pegar cuello
5 Tapete hombro a hombro
6 Pegar mangas
7 Cerrar costados
8 Basta de faldón
Etiqueta
Pegar etiqueta
9
T-Shirt Básico
49
Polo manga cero
Gráfico N°18: DOP Polo manga cero

Cuello Cuerpo (molde)
Hilo
1 Cerrar cuello 2 Unir hombros
1 Preparar cuello
3 Pegar cuello
Cinta
tapete
4 Pegar cinta tapete
5 Recubierto cuello
6 Asentar tapete
Collareta
7 Collareta de manga
8 Cerrar costados
9 Atracar costados
10 Basta de faldón
Etiqueta
11 Pegar etiqueta
Polo manga cero
50
Tank Top
Gráfico N°19: DOP Tank Top

Cuerpo (molde)
Hilo
1 Unir primer hombro
Collareta de
cuello
2 Pegar collareta de cuello
3 Unir segundo hombro

Collareta de
sisa
4 Pegar collareta de sisa
5 Cerrar costados
6 Basta de faldón
7 Atracar sisa
8 Atracar cuello
Etiqueta
9 Pegar etiqueta
Tank Top
51
Sweatshirt
Gráfico N°20: DOP Sweatshirt
Capucha (molde) Pretina Puños Bolsillo (molde) Cuerpo (molde)

Forro Cerrar Hilo
Cerrar Basta
1 Capucha 5 pretina 6 Cerrar puños 8 9 Unir hombros
+ forro de bolsillo
Unir forro 7 Voltear puños 10 Pegar mangas
2 a capucha
Ojal de
3 11 Pegar bolsillo
capucha
Basta de Recubrir sisa
4 12
capucha
13 Cerrar costados
14 Pegar puños
15 Pegar pretina
16 Recubrir pretina
17 Recubrir puños
18 Fijar capucha a cuerpo
19 Pegar capucha
Tapete
20 Tapete medio cuello de capucha
21 Asentar tapete
22 Recubrir cuello + capucha

Etiqueta
23 Pegar etiqueta
Cordón
24 Atracar cordón
25 Pasar cordón a capucha
Sweatshirt

52
Polo Box
Gráfico N°21: DOP Polo Box

Cuello Mangas Cuerpo (molde)
Hilo
Pechera
1 Cerrar cuello 6 Basta mangas 7 Pegar pechera
2 Voltear cuello 2 Preparar pechera
Pespuntar
3 8 Atracar pechera
cuello
Bolsillo
Pegar pie de
4 cuello 9 Pegar bolsillo
Formar figura pie
1 de cuello 10 Unir hombros
Bastillar pie de
5 cuello
11 Pegar mangas
12 Basta de faldón
13 Cerrar costado
14 Orillado de venz
15 Pinza venz
16 Venza de costado
17 Pegar cuello
18 Asentar cuello
Etiqueta
19 Pegar etiqueta
Polo Box

53
Prendas inferiores (pijama): pantalón y short
Gráfico N°22: DOP Prendas inferiores
Pretina Cuerpo (molde)

Hilo
1 Cerrar pretina 4 Cerrar tiro delantero
Elástico
2 Cerrar elástico 5 Cerrar tiro espalda
3 Ojal de pretina 6 Cerrar costado
Preparar elástico
1 7 Cerrar tiro
+ pretina
8 Basta de bota pie
9 Recubierto de pretina
Cordón
10 Pasar cordón
Pantalón / Short
3.1.2. SELECCIÓN DE OPERARIO

Para llevar a cabo el estudio de tiempos, se elegirá a un operario que alcance con tranquilidad un nivel
de destreza y calidad correcto en su entregable por cada tipo de prenda, debe estar familiarizado con la
operación y mostrar interés por hacer bien las cosas. Esto se valora mediante una escala del 0 al 130, de
acuerdo a la descripción que se muestra a continuación:
54
Tabla N°01: Valoración de operarios
Valoración Descripción del desempeño
0 Actividad Nula
Muy lento, movimientos torpes inseguros, el operario parece medio

50
dormido, y sin interés.
Constante, resuelto, sin prisa como obrero no pagado a destajo, parece
75
lento, pero no pierde tiempo.
Activo, capaz, como obrero calificado, logra con tranquilidad el nivel de
100
calidad y precisión.
Muy rápido, el operario actua con gran seguridad, destreza y
125
coordinación de movimientos, muy por encima del nivel.
Excepcionalmente rápido, concentración y esfuerzo, sin probabilidad de
130
durar por largos periodos.
Fuente: Herramientas de Ingeniería de Métodos – Bryan Salazar López
Según a los operarios evaluados, se escogieron aquellos con valoración 100 para aseguramos que el
tiempo cronometrado sea un tiempo adecuado para realizar la operación y que el factor de desempeño
que afecte a dicho tiempo sea unitario (Normalización).
3.1.3. SUPLEMENTOS
Los suplementos o concesiones son demoras inevitables a considerarse en el estudio de tiempos y
pueden pasar desapercibidos porque se realizan en períodos relativamente cortos de tiempo; por tanto,
deben compensarse esas pérdidas haciendo algunos ajustes. Según definiciones de la Organización
Mundial del Trabajo (OIT), los suplementos observados se clasifican en tres tipos:
Descanso
Este suplemento se aplica para que el trabajador se pueda reponer del cansancio físico y psicológico
que produce el trabajo. Su aplicación es obligatoria. En este suplemento, se consideran las concesiones
por necesidades personales y fatiga. Para el último, se representa por tensión física provocada por la
naturaleza del trabajo, tensión mental, y tensión física o mental provocada por la naturaleza de las
condiciones del trabajo.
Contingencias
En ocasiones, durante el trabajo existen ciertas deficiencias o interrupciones que aparecen de un modo
aleatorio y que son difíciles de evitar.
55
Herramientas
Mantenimiento de las herramientas para un estado óptimo de trabajo.
Fatiga
En el caso del suplemento por Fatiga, se utilizaron los formatos propuesto por la OIT para calcular los
puntajes de tensión (ver Anexo 6)
Cuadro N°06: Cálculo de Suplementos de fatiga

CÁLCULO SUPLEMENTOS DE FATIGA
PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE
TABLAS DE TENSIONES RELATIVAS
CORTE COSTURA ACABADOS
A1 Fuerza ejercida en promedio (esfuerzo reducido) 3 0 0
A2 Postura 4 0 4
A3 Vibraciones 2 2 1
A4 Ciclo breve (trabajo repetitivo) 1 0 2
A5 Ropa molesta 5 0 0
A - Tensión física provocada por la naturaleza del trabajo 15 2 7
B1 Concentración - ansiedad 10 10 1
B2 Monotonía 5 5 5
B3 Tensión visual 2 2 2
B4 Ruido 2 2 0
B - Tensión mental 19 19 8
C1 Temperatura y humedad 4 4 4
C2 Ventilación 1 1 1
C3 Emanaciones de gases 0 0 0
C4 Polvo 0 0 0
C5 Suciedad 0 0 0
C6 Presencia de agua 0 0 0
C - Tensión física o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de 5 5 5
TOTAL PUNTOS 39 26 20
COEFICIENTE A APLICAR 18 14 13
Fuente: OIT
La tensión física provocada por la naturaleza del trabajo se calcula en base al nivel de esfuerzo del
trabajo de acuerdo a la tabla propuesta por la OIT (ver Anexo 7). Finalmente, se consolidan los
resultados por tipo de tensión y se suman para obtener un puntaje final que se convierte al coeficiente
de suplemento por fatiga a aplicar a la operación, según tabla de conversión de la OIT (ver Anexo 8).
Luego, se calcularon los suplementos por necesidades personales, disturbios y mantenimiento del
puesto de trabajo. Para el primero, se consideró el tiempo y frecuencia para ir a los servicios higiénicos
y beber aguar durante la jornada. Las charlas semanales e inducciones al inicio de la jornada se
consideraron como disturbios inevitables. Finalmente, la limpieza y orden del puesto de trabajo al inicio
y final del día, se consideró como mantenimiento del puesto de trabajo.
56
Cuadro N°07: Otro Suplementos
Suplemento Evento Frecuencia Tiempo evento (min) % Jornada
Servicios Higiénicos 2/día 8
Necesidades Personales 4%
Tomar agua mineral 6/día 1
Charla semanal 1/semana 13
Disturbios inevitables 2%
Inducciones cada 2 días 10
Limpieza y Orden del puesto Limpieza de puesto 2/día 12 2%
Consolidando los resultados en los diferentes tipos de suplementos, a continuación se muestra el total
porcentaje a aplicar en cada área para el estudio de tiempos.
Cuadro N°08: Suplementos por área

Suplementos CORTE COSTURA ACABADOS
Necesidades Personales (4-7%) 4% 4% 4%
Fatiga básica (7%)
18% 14% 13%
Fatiga complementaria (+ %)
Disturbios inevitables 2% 2% 2%
Limpieza y orden de puesto de trabajo 2% 2% 2%
Total 26% 22% 21%
3.1.4. MÉTODO PARA LA TOMA DE TIEMPOS

El método se enfoca en las operaciones de los procesos de producción. En el área de costura, se han
agrupado las operaciones realizadas en todos los tipos de prenda (operaciones comunes) para aplicarles
un solo estudio de tiempos, mientras que para las operaciones de costura únicas de cada tipo de prenda,
además de las de corte y acabados, se aplicará un estudio de tiempos por cada operación.
Preliminarmente, se realiza una toma de tiempos para determinar el tiempo de ciclo promedio (en
horas) de cada operación; se consideran 15 repeticiones. Para que los tiempos cronometrados resulten
consistentes a la naturaleza de la operación, siendo las de confección de alto nivel de repetición y corta
duración, se establece un número de observaciones según la tabla de Westinghouse, la cual calcula el
número de repeticiones comparando el tiempo de ciclo (horas) y la cantidad de prendas trabajadas por
año. En este caso, se registró un total de 61,200 y 51,000 prendas solicitadas durante los años 2012 y
2013 respectivamente.
57
Tabla N°02: Tabla Westinghouse
Fuente: Técnicas de Medición del Trabajo 2da edición
N° Observaciones Corte (CT), Acabados (AC) y operaciones Comunes

Tiempo N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 promedio observa
ciclo (hr) ciones
CT - Cargar rollo 12 11 11 11 14 13 13 12 12 11 14 11 14 12 14 0.003 100
CT - Tender y cortar extremo 65 65 68 68 66 66 66 67 67 66 67 65 66 66 66 0.018 43
CT - Empalmar 23 22 23 23 23 22 23 24 22 22 23 24 22 24 22 0.006 74
CT - Corte 18 18 18 17 17 17 17 18 18 18 19 18 19 17 19 0.005 80
AC - Planchado 53 52 54 53 54 52 54 53 53 54 54 52 52 53 52 0.015 46
AC - Hangteado 14 14 15 13 14 13 14 14 13 15 13 14 14 15 14 0.004 90
AC - Doblado 18 19 19 18 19 19 20 18 18 18 19 19 19 20 20 0.005 80
AC - Embolsado 2 1 3 1 1 2 3 3 3 1 1 2 3 1 3 0.001 140
Tiempo
N°
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 promedio
observaciones
ciclo (hr)
PS - Unir hombros 39 40 39 39 40 39 40 40 39 40 39 39 40 39 40 0.011 52
PS - Cerrar cuello 33 33 33 33 33 32 32 33 33 33 32 32 32 32 33 0.009 58
PS - Preparar cuello 47 47 47 46 47 46 46 47 46 47 47 46 46 47 47 0.013 48
PS - Pegar cuello 65 64 64 64 65 65 65 65 65 64 65 65 65 64 64 0.018 43
PS - Basta mangas 50 50 51 51 51 50 51 50 51 50 51 50 51 50 51 0.014 47
PS - Pegar mangas 57 57 58 59 57 57 59 58 59 57 57 57 58 57 59 0.016 45
PS - Cerrar costados ** 57 59 59 57 57 59 59 59 57 58 58 57 57 58 58 0.016 45
PS - Cerrar costados * 55 54 54 53 55 55 55 55 54 53 55 53 53 55 55 0.015 46
PS - Basta de faldon 50 50 50 51 51 51 51 51 51 50 51 50 51 50 51 0.014 47
PS - Pegar etiqueta 36 36 36 35 36 35 36 37 35 36 36 37 35 37 36 0.010 55
PS - Asentar tapete 68 69 68 68 69 68 68 68 69 68 68 69 68 69 68 0.019 41
PI - Cerrar tiro delantero 38 37 39 38 39 38 39 39 39 37 39 38 38 37 39 0.011 52
PI - Cerrar tiro espalda 42 42 42 42 41 41 41 42 42 42 41 41 41 41 42 0.012 50
PI - Basta de bota pie 71 71 71 71 72 71 72 72 71 72 72 71 72 71 72 0.020 40
PI - Cerrar pretina 29 31 30 29 30 30 30 31 31 29 30 31 31 29 31 0.008 60
PI - Cerrar elástico 32 33 33 32 32 32 32 33 33 32 32 33 33 33 33 0.009 62
PI - Ojal de pretina 32 30 30 32 32 31 30 30 30 31 30 31 31 32 31 0.009 62
PI - Preparar elástico+pretina 68 68 68 68 69 69 67 68 69 67 68 68 67 67 68 0.019 42
PI - Pegar pretina+cuerpo 73 71 72 73 71 72 72 73 71 72 72 72 73 72 71 0.020 40
PI - Recubierto de pretina 71 70 71 72 70 72 72 70 70 72 71 70 72 72 71 0.020 40
PI - Pasar cordón 42 42 43 42 43 43 41 42 43 43 41 41 43 42 41 0.012 50
58
N° de Observaciones T-Shirt Básico (BAS) Polo Manga Cero (MGC)
Tiempo
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 promedio N° obs
ciclo (hr)
BAS - Tapete hombro a hombro 58 58 57 58 58 57 57 58 57 57 58 58 58 57 58 0.016 45
MGC - Pegar cinta tapete 56 54 56 55 54 55 56 56 54 56 55 54 55 56 54 0.015 46
MGC - Recubierto cuello 63 63 64 63 64 63 63 63 64 64 64 63 63 63 63 0.018 43
MGC - Collareta de manga 59 58 57 59 58 57 58 58 59 58 57 59 57 59 59 0.016 45
MGC - Atracar costados 46 46 44 46 46 44 45 45 46 45 45 46 44 46 46 0.013 48
N° de Observaciones Tank Top

Tiempo
ciclo (hr)
Unir primer hombro 28 29 29 28 28 27 27 29 28 28 28 29 29 29 28 0.008 60
Pegar collareta de cuello 66 66 64 66 66 64 64 65 65 66 66 64 65 65 65 0.018 43
Unir segundo hombro 36 36 38 37 37 37 38 38 38 37 36 36 36 36 36 0.010 55
Pegar collareta de sisa 65 65 66 64 66 64 66 65 65 64 66 64 65 65 66 0.018 60
Cerrar costados *
Basta de faldon
Atracar sisa 59 60 60 61 61 60 61 61 60 61 59 61 61 59 59 0.017 43
Atracar cuello 46 45 46 45 45 44 45 46 45 44 44 46 44 46 46 0.013 48
Pegar etiqueta
N° de Observaciones Sweatshirt
Tiempo
ciclo (hr)
Unir hombros
Pegar mangas 59 57 58 58 59 58 57 57 58 59 57 57 59 59 58 0.016 45
Basta de bolsillo 63 62 62 63 61 62 61 61 62 61 63 63 61 63 61 0.017 44
Pegar bolsillo 77 78 76 78 78 78 76 77 77 77 76 76 76 77 77 0.021 39
Recubrir sisa 72 72 73 74 72 74 72 73 73 73 74 74 74 74 73 0.020 40
Cerrar costados
Cerrar puños 44 46 46 45 44 45 46 45 44 44 45 46 44 44 46 0.013 48
Voltear puños 44 44 45 44 46 46 46 45 44 46 44 46 45 44 44 0.013 48
Pegar puños 82 82 82 84 83 82 84 84 84 84 84 83 82 82 83 0.023 38
Cerrar pretina 45 44 46 44 46 45 45 46 44 46 44 44 46 45 45 0.013 48
Pegar pretina 76 75 76 77 76 75 76 77 75 75 77 77 76 75 76 0.021 39
Recubrir pretina 62 61 61 61 61 61 61 61 61 62 62 61 62 62 61 0.017 44
Recubrir puños 65 64 65 65 65 64 65 65 65 65 65 66 65 65 66 0.018 43
Cerrar capucha + forro 72 71 73 73 73 71 73 71 72 72 72 72 72 71 72 0.020 40
Unir forro con capucha 63 63 64 63 63 63 64 63 63 64 63 64 63 64 63 0.018 43
Ojal de capucha 50 50 51 52 50 52 52 51 52 52 50 52 52 52 50 0.014 47
Basta de capucha 61 62 63 61 62 62 62 62 61 63 61 62 62 63 62 0.017 44
Fijar capucha a cuerpo 63 63 64 64 63 64 63 63 63 63 64 63 63 63 63 0.018 43
Pegar capucha 69 69 70 69 69 68 68 69 70 68 69 68 69 68 70 0.019 42
Tapete medio cuello de capucha
62 63 62 61 62 61 62 61 63 62 63 62 61 63 62 0.017 44
Asentar tapete
Recubrir cuello+capucha 64 64 63 63 63 63 63 63 64 64 63 63 63 63 64 0.018 43
Pegar etiqueta
Atracar cordon 48 47 47 49 47 47 47 49 47 49 48 49 49 47 48 0.013 48
Pasar cordon a capucha 51 52 52 50 51 51 51 50 51 50 51 51 50 51 52 0.014 47
59
N° de Observaciones Polo Box
Tiempo
Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
promedio N° obs
ciclo (hr)
Pegar pechera 90 91 90 90 89 91 91 91 90 90 89 90 91 90 89 0.025 34
Preparar pechera 119 120 121 121 121 119 121 120 119 121 121 119 121 119 121 0.033 32
Atracar pechera 79 79 79 80 80 80 79 81 79 79 81 80 79 79 80 0.022 38
Pegar bolsillo 81 81 80 80 81 79 79 80 79 79 80 79 79 81 79 0.022 38
Unir hombros
Basta mangas
Pegar mangas
Basta de faldon
Cerrar costado
Orillado de venz 49 49 50 50 50 50 50 49 51 49 51 49 49 50 51 0.014 47
Pinza venz 61 60 59 59 59 61 61 59 61 61 61 59 59 61 60 0.017 44
Venz de costado 79 81 79 80 80 79 81 81 80 81 81 80 79 80 80 0.022 38
Cerrar cuello
Voltear cuello 30 30 30 31 30 31 29 30 29 31 31 29 29 29 30 0.008 60
Pespuntar cuello 79 81 80 79 79 81 80 81 79 80 80 79 79 80 79 0.022 38
Pegar pie de cuello 80 79 81 79 79 79 81 79 80 81 80 81 80 79 80 0.022 38
Formar figura p. cuello 81 79 80 80 81 79 79 81 80 80 80 79 80 80 80 0.022 38
Bastillar pie de cuello 80 81 80 80 80 79 81 80 81 80 80 81 80 79 79 0.022 38
Pegar cuello
Asentar cuello 119 121 121 119 119 120 120 120 121 119 120 120 121 120 121 0.033 32
Pegar etiqueta
N° de Observaciones Pantalón (P) y Short (S)

Tiempo
ciclo (hr)
Cerrar costado (P) 71 71 72 73 72 71 73 72 72 73 71 71 71 71 73 0.020 40
Cerrar tiro (P) 68 68 68 68 68 69 68 69 69 68 69 68 68 68 68 0.019 42
Cerrar costado (S) 47 47 46 46 46 46 47 47 46 46 46 47 46 47 47 0.013 48
Cerrar tiro (S) 46 47 47 46 46 47 46 47 47 47 47 46 47 47 47 0.013 48
Al determinarse el N° de Observaciones, se procede con la toma de tiempos por cada operación y se

calcula el Tiempo Cronometrado (TC), Tiempo Normal (TN) y, finalmente, el Tiempo Estándar (TS) de
la siguiente manera:
Teniendo el Factor de Valoración igual a 100 (unitario) por ser un operario calificado, logrando con
facilidad el nivel de calidad y precisión requerido, se calcula el Tiempo Normal.
Determinando los Suplementos de necesidades personales, fatiga, disturbios inevitables y limpieza del
puesto de trabajo, se calcula el Tiempo Estándar.
60
Los registros de los tiempos observados se ubican en los Anexos 8, 9 y 10. A continuación, se muestran
los Tiempos Estándar calculados para las operaciones de las tres áreas de producción.
Tiempos Estándar Corte

Tiempo TC TS
Operación N° obs
(hor) (min) (min)
Cargar rollo 0.003 100 0.17 0.22
Tender y cortar extremo 0.018 43 0.97 1.22
Empalmar 0.006 74 0.43 0.54
Corte 0.005 80 0.57 0.72
Tiempos Estándar Acabados
Tiempo
Operación N° obs TC TS
(hor)
Planchado 0.015 46 0.92 1.12
Hangteado 0.004 90 0.20 0.24
Doblado 0.005 80 0.28 0.33
Embolsado 0.001 140 0.02 0.03
Tiempos estándar Op. Comunes PS

Tiempo
(hor)
Unir hombros 0.011 52 0.67 0.82
Cerrar cuello 0.009 58 0.53 0.64
Preparar cuello 0.013 48 0.80 0.98
Pegar cuello 0.018 43 1.03 1.25
Basta mangas 0.014 47 0.82 1.00
Pegar mangas 0.016 45 0.92 1.13
Cerrar costados * 0.016 45 0.95 1.16
Cerrar costados ** 0.015 46 0.92 1.13
Basta de faldon 0.014 47 0.87 1.07
Pegar etiqueta 0.010 55 0.57 0.70
Asentar tapete 0.019 41 1.10 1.34
(*) T Shirt Básico, Polo Box, Sweatshirt

(**) Polo manga cero, Tank Top.
61
Tiempos estándar Op. Comunes PI
Tiempo
(hor)
Cerrar tiro delantero 0.011 52 0.68 0.82
Cerrar tiro espalda 0.012 50 0.73 0.89
Basta de bota pie 0.020 40 1.13 1.37
Cerrar pretina 0.008 60 0.48 0.58
Cerrar elástico 0.009 62 0.57 0.70
Ojal de pretina 0.009 62 0.55 0.67
Preparar elástico+pretina 0.019 42 1.10 1.35
Pegar pretina+cuerpo 0.020 40 1.17 1.43
Recubierto de pretina 0.020 40 1.15 1.41
Pasar cordon 0.012 50 0.73 0.88
Tiempos estándar T Shirt Básico

Tiempo
(hor)
Unir hombros 0.011 52 0.67 0.82
Cerrar cuello 0.009 58 0.53 0.64
Pegar cuello 0.018 43 1.03 1.25
Tapete hombro a hombro 0.016 45 0.93 1.13
Basta mangas 0.014 47 0.82 1.00
Pegar mangas 0.016 45 0.92 1.13
Cerrar costados * 0.016 45 0.95 1.16
Basta de faldon 0.014 47 0.87 1.07
Pegar etiqueta 0.010 55 0.57 0.70
Tiempos estándar Polo Manga Cero

Tiempo
(hor)
Unir hombros 0.011 52 0.67 0.82
Cerrar cuello 0.009 58 0.53 0.64
Pegar cuello 0.018 43 1.03 1.25
Pegar cinta tapete 0.015 46 0.93 1.13
Recubierto cuello 0.018 43 1.02 1.25
Asentar tapete 0.019 41 1.10 1.34
Collareta de manga 0.016 45 0.98 1.19
Cerrar costados ** 0.015 46 0.92 1.13
Atracar costados 0.013 48 0.72 0.88
Basta de faldon 0.014 47 0.87 1.07
Pegar etiqueta 0.010 55 0.57 0.70
62
Tiempos estándar Tank Top
Tiempo
(hor)
Unir primer hombro 0.008 60 0.42 0.52
Pegar collareta de cuello 0.018 43 1.04 1.27
Unir segundo hombro 0.010 55 0.58 0.70
Pegar collareta de sisa 0.018 60 1.12 1.37
Cerrar costados ** 0.015 46 0.92 1.13
Basta de faldon 0.014 47 0.87 1.07
Atracar sisa 0.017 43 0.97 1.19
Atracar cuello 0.013 48 0.67 0.82
Pegar etiqueta 0.010 55 0.57 0.70
Tiempos estándar Sweatshirt

Tiempo
(hor)
Unir hombros 0.011 52 0.67 0.82
Pegar mangas 0.016 45 0.93 1.13
Basta de bolsillo 0.017 44 1.00 1.22
Pegar bolsillo 0.021 39 1.33 1.62
Recubrir sisa 0.020 40 1.25 1.53
Cerrar costados * 0.016 45 0.95 1.16
Cerrar puños 0.013 48 0.72 0.88
Voltear puños 0.013 48 0.78 0.95
Pegar puños 0.023 38 1.33 1.62
Cerrar pretina 0.013 48 0.70 0.86
Pegar pretina 0.021 39 1.27 1.55
Recubrir pretina 0.017 44 1.05 1.28
Recubrir puños 0.018 43 1.08 1.31
Cerrar capucha + forro 0.020 40 1.23 1.50
Unir forro con capucha 0.018 43 1.00 1.22
Ojal de capucha 0.014 47 0.87 1.07
Basta de capucha 0.017 44 1.02 1.25
Fijar capucha a cuerpo 0.018 43 1.08 1.31
Pegar capucha 0.019 42 1.10 1.34
Tapete medio cuello de capucha 0.017 44 1.08 1.31
Asentar tapete 0.019 41 1.10 1.34
Recubrir cuello+capucha 0.018 43 1.00 1.22
Pegar etiqueta 0.010 55 0.57 0.70
Atracar cordon 0.013 48 0.74 0.91
Pasar cordon a capucha 0.014 47 0.75 0.91
63
Tiempos estándar Polo Box
Tiempo
(hor)
Pegar pechera 0.025 34 1.45 1.77
Preparar pechera 0.033 32 1.93 2.35
Atracar pechera 0.022 38 1.38 1.68
Pegar bolsillo 0.022 38 1.26 1.53
Unir hombros 0.011 52 0.67 0.82
Basta mangas 0.014 47 0.82 1.00
Pegar mangas 0.016 45 0.92 1.13
Basta de faldon 0.014 47 0.87 1.07
Cerrar costado * 0.016 45 0.95 1.16
Orillado de venz 0.014 47 0.78 0.95
Pinza venz 0.017 44 1.03 1.25
Venz de costado 0.022 38 1.35 1.65
Cerrar cuello 0.009 58 0.53 0.64
Voltear cuello 0.008 60 0.48 0.58
Pespuntar cuello 0.022 38 1.35 1.65
Pegar pie de cuello 0.022 38 1.30 1.58
Formar figura p. cuello 0.022 38 1.37 1.68
Bastillar pie de cuello 0.022 38 1.40 1.71
Pegar cuello 0.018 43 1.03 1.25
Asentar cuello 0.033 32 2.04 2.49
Pegar etiqueta 0.010 55 0.57 0.70
Tiempos estándar Pantalón (P) y Short (S)

Tiempo
(hor)
Cerrar tiro delantero 0.011 52 0.68 0.82
Cerrar tiro espalda 0.012 50 0.73 0.89
Cerrar costado (P) 0.020 40 1.13 1.37
Cerrar tiro (P) 0.019 42 1.12 1.37
Cerrar costado (S) 0.013 48 0.77 0.95
Cerrar tiro (S) 0.013 48 0.78 0.95
Basta de bota pie 0.020 40 1.13 1.37
Cerrar pretina 0.008 60 0.48 0.58
Cerrar elástico 0.009 62 0.57 0.70
Ojal de pretina 0.009 62 0.55 0.67
Preparar elástico+pretina 0.019 42 1.10 1.35
Pegar pretina+cuerpo 0.020 40 1.17 1.43
Recubierto de pretina 0.020 40 1.15 1.41
Pasar cordon 0.012 50 0.73 0.88
Pegar etiqueta 0.010 55 0.57 0.70
64
Aquellas operaciones resaltadas son operaciones comunes, para las cuales se realizó un estudio de
tiempos para cada una. Finalmente, se determina un tiempo estándar global de costura por cada tipo de
prenda, también conocido ―minutaje de la prenda‖.
Cuadro N°09: Tiempo global por prenda

Tipo de prenda "Minutaje"
Tank Top 9.0
T Shirt Básico 10.0
Polo Manga Cero 12.5
Prendas inferiores 13.0
Polo Box 28.5
Sweatshirt 30.0
En conclusión, el estudio de tiempos ha determinado tiempos estándares de producción en cada área de

producción y por cada tipo de prenda (costura). Estos serán la base para realizar un adecuado balance
de línea y ya no se realizará una toma de tiempos al supervisor durante la elaboración de la muestra de
la prenda, suprimiendo una actividad que no generaba valor al proceso. Asimismo, servirán para
estimar los plazos de producción en el programa y evitar que se generen desvíos.
Los tiempos estándares se revisarán cuatrimestralmente para actualizarlos bajo la metodología de

estudio de tiempos aplicada en esta propuesta y los formatos de trabajo.
3.2. PROPUESTA N°02: REDISTRIBUCIÓN EN NUEVAS LÍNEAS

Esta propuesta surge ante la necesidad de acotar el balance de línea a una cantidad de máquinas según
el tipo de prenda, considerando su secuencia de operaciones. Actualmente, la empresa dispone de una
distribución por proceso, agrupando las máquinas según su función y generando que los balances de
línea asuman a la totalidad de máquinas como única línea.
Por tanto, se propone redistribuir en nuevas líneas de costura bajo un análisis por familia de producto,
de acuerdo al grado de similitud entre las operaciones y la distribución por tipo de máquina. Luego, la
asignación de máquinas en cada nueva línea de confección se realizará de acuerdo a la carga de
operaciones por tipo de máquina. En caso los plazos de costura sean ajustados y se exceda en la
capacidad de la línea, se podrán asignar temporalmente máquinas de una línea a otra para acelerar el
procesamiento del pedido previo análisis. Esto define la flexibilidad entre las nuevas líneas de costura,
siendo posible porque las máquinas no son pesadas y pueden movilizarse sin mayor inconveniente.
65
Gráfico N°23: Layout actual
ALMACÉN
DE
MATERIALES
GERENCIA
RECEPCIÓN COMERCIAL /
PRODUCCIÓN
ÁREA DE COSTURA
UNIDAD DE RCB OJA BOT BAS

DESARROLLO DEL
PRODUCTO
RCT REM TRI TAP
RCT RCT ELA TAP
BRO REM RCT RCT RCB REM
BRO REM RCT RCB RCB REM
REM RCT RCT COL REM
REM RCT MAG COL REM
REM RCT PIC CCI
Fuente: La empresa
66
Cuadro N°10: Máquinas de Costura
Máquina Cód. Cantidad
REMALLADORA REM 10
RECTA RCT 10
RECUBRIDORA RCB 4
TAPETERA TAP 2
COLLARETERA COL 2
BROCHERA BRO 2
BOTONERA BOT 1
TRICOTERA TRI 1
ELASTIQUERA ELA 1
PICOTERA PIC 1
OJALADORA OJA 1
MULTIAGUJAS MAG 1
CORTA CINTA CCI 1
BASTERA BAS 1
Total 38
Fuente: La empresa
En primer lugar, se evaluará el nivel de similitud entre los tipos de prenda de acuerdo a sus operaciones
en común. Como resultado, se determina que el Sweatshirt presenta un bajo nivel de similitud frente a
las demás prendas, resultando como una sola familia de producto.
Número de operaciones comunes entre tipos de prenda

P. MANGA SWEAT T SHIRT Total Op.
Tipo de Prenda POLO BOX TANK TOP
CERO SHIRT BASICO Comunes
POLO BOX 6 2 8 3 19
P. MANGA CERO 6 3 7 3 19
SWEATSHIRT 2 3 2 1 8
T SHIRT BASICO 8 7 2 3 20
TANK TOP 3 3 1 3 10
Asimismo, se analiza la distribución de cada tipo de máquina utilizada durante el procesamiento de las
prendas. Ello resulta que el 70% de costura del Polo Box se realiza en máquina Recta, definiendo una
familia de producto para este tipo de prenda. Luego, las prendas de T Shirt Básico, Polo Manga Cero y
Tank Top presentan un alto nivel de similitud entre sus operaciones y, mayormente, su costura se
realiza en el mismo tipo de máquina, resultando que los tres tipos de prenda se agrupan en una familia
de producto llamada Polos. Finalmente, el Pantalón y Short se agrupan en una familia de productos de
Prendas Inferiores, pues su costura tiene la misma distribución de máquinas.
67
Distribución de máquinas por tipo de prenda
Total Op.
Tipo de Prenda Remalladora Recubridora Recta Tapetera Collaretera Ojaladora
Máquina
POLO BOX 4 2 14 0 0 0 20
% Op - máquina 20% 10% 70% 0% 0% 0% 100%
P. MANGA CERO 4 2 5 0 1 1 12
% Op - máquina 33% 17% 42% 0% 8% 8% 100%
T SHIRT BASICO 5 2 2 1 0 0 10
% Op - máquina 50% 20% 20% 10% 0% 0% 100%
TANK TOP 2 0 3 0 2 2 9
% Op - máquina 22% 0% 33% 0% 22% 22% 100%
PANTALON 5 2 4 0 0 1 12
% Op - máquina 42% 17% 33% 0% 0% 8% 100%
SHORT 5 2 4 0 0 1 12
% Op - máquina 42% 17% 33% 0% 0% 8% 100%
En conclusión, las líneas de costura a implementarse son cuatro:
Línea de Polos: incluye al T-Shirt Básico, Polo Manga Cero y Tank Top.
Línea de Sweatshirt.
Línea de Polo Box.
Línea de Prendas inferiores: incluirá la confección pantalón y short.
Con las nuevas líneas definidas, se analiza la asignación de las máquinas de costura, debiendo ser
proporcional a su distribución en el procesamiento por tipo de prenda
Cuadro N°11: Asignación de máquinas a nuevas líneas de costura
Tipo Remalladora Recubridora Recta Tapetera Collaretera Ojaladora

Prenda Dist. Máq. Dist. Máq. Dist. Máq. Dist. Máq. Dist. Máq. Dist. Máq.
POLO BOX 12% 1 13% 1 36% 4 0% 0 0% 0 0% 0
SWEATSHIRT 26% 3 38% 2 18% 2 50% 1 0% 0 17% 1
P. MANGA CERO 12% 13% 13% 0% 33% 17%
T SHIRT BASICO 15% 4 13% 1 5% 3 50% 1 0% 2 0% 1
TANK TOP 6% 0% 8% 0% 67% 33%
PANTALON 15% 13% 10% 0% 0 0% 0 17%
2 1 1 1
SHORT 15% 13% 10% 0% 0 0% 0 17%
Total Máquina 100% 10 100% 4 100% 10 100% 2 100% 2 100% 1
68
En algunos casos, las líneas tendrán que compartir máquinas debido a la cantidad disponible de las
mismas como por ejemplo: la línea de Polos y Prendas Inferiores compartirán una máquina
Recubridora; asimismo, la única máquina Ojaladora será compartida entre las líneas de Sweatshirt,
Polos y Prendas Inferiores. Para ambos casos, la ubicación de las máquinas compartidas será lo más
equidistante posible entre las líneas de confección que las usarán. A continuación, se muestra la
redistribución en nuevas líneas de confección.
Gráfico N°25: Redistribución en nuevas líneas de confección
ALMACÉN
DE
MATERIALES
GERENCIA
RECEPCIÓN COMERCIAL /
PRODUCCIÓN
ÁREA DE COSTURA
UNIDAD DE REM REM RCT RCT

DESARROLLO DEL
PRODUCTO
RCB RCB RCT RCT
OJA TAP REM REM
BRO REM RCT REM REM RCB
BRO REM RCB TAP RCT RCT
COL COL REM RCT RCT
MAG REM RCT ELA
PIC CCI BAS BOT
69
Leyenda:
Máquina
Línea Color Total
REM RCB RCT TAP COL OJA
Polo Box 1 1 4 0 0 0 6
Sweatshirt 3 2 2 1 0 1 9
Polos 4 1 3 1 2 1 12
Prendas Inferiores 2 1 1 0 0 1 5
Total 10 5 10 2 2 3 32
Con la nueva distribución de máquinas y líneas de costura, se asegura que el balance de línea a realizar
tenga una cantidad limitada y adecuada de máquinas a asignar para los pedidos según el tipo de prenda,
complementándose con los tiempos estándar determinados en la primera propuesta de mejora. Además,
se contará con mayor disponibilidad de las máquinas pues las líneas de costura se dedicarán a
confeccionar el tipo de prenda designado.
3.3. PROPUESTA N°03: PROCEDIMIENTO BALANCE DE LÍNEA

El balance de línea tiene como finalidad determinar cuántas y qué tipo de máquinas serán necesarias
para procesar la costura de una Orden de Producción. Actualmente, el balance de línea resulta
deficiente pues se realiza bajo consideraciones y criterio sin sustento técnico/objetivo (100%
disponibilidad de máquinas, no se define una línea para el pedido, se obtienen plazos muy extensos
porque se considera procesar el total de la Orden de Producción para pasar de una operación a otra, no
se prevé el desempeño del balance propuesto). Esto genera retrasos en el pedido porque, al llevar a cabo
su costura bajo el balance de línea estimado, se tienen las máquinas ocupadas procesando otras órdenes
de producción o los operarios demoran más de lo considerado en el balance por cada operación.
Ante esto, se propone una metodología para el balanceo de línea que será realizado por el supervisor de
producción cuando se tengan los moldes cortados habilitados, listos para entrar al área de costura.
Los objetivos de esta nueva metodología son:
 Igualar la carga de trabajo entre las estaciones de las líneas de costura para tener un flujo de
producción continuo.
 Identificar la operación cuello de botella para ponerla en equilibrio con el resto de la línea.
 Establecer la velocidad de la línea de costura (takt time), lo cual permite sincronizar la producción
con los pedidos del cliente y una producción estable sin interrupciones.
70
 Determinar el número de estaciones de trabajo.
 Establecer la carga de trabajo de cada operario para saber qué tan ocupados están en comparación
con la estación cuello de botella o takt time.
La información necesaria para el balance de línea es la secuencia de operaciones indicada en el DOP de

la prenda, el volumen y plazo del pedido según programa de producción, y los estándares de tiempos
determinados por Estudio de tiempos. Además, es necesario conocer los siguientes conceptos:
Balance de Línea: significa asignar a cada estación de la línea una capacidad similar a la capacidad de
producir a una cuota de producción en función a los recursos disponibles (máquinas y costureros).
Takt time (c): el Lean Manufacturing lo define como el ritmo al cual un producto terminado de ser
fabricado para satisfacer al pedido del cliente; en este caso, sería según el plazo establecido en el
programa de producción.
Para trabajar bajo un esquema de Takt Time, es necesario contar con una mano de obra flexible y
polivalente que acepte cambios sobre los procesos y puestos de trabajo, así como procesos y
equipamientos flexibles en vista que una variación del Takt Time puede aumentar o disminuir al
personal necesario para las mismas operaciones.
Factor de seguridad (FS): es la tolerancia de producción del taller, el cual se absorbe cualquier desvío o
parada en la producción durante la jornada de trabajo; para el sector de Confecciones, se estima un
promedio del 5% (SENATI 2012). Esto afecta el tiempo disponible por jornada pasando de 10 horas a
9.5 horas.
Eficiencia de producción (EP): es el nivel de rendimiento histórico del taller sobre cuánto produce
respecto a lo requerido en un periodo de tiempo. Para el sector de Confecciones que trabaja a pedido, se
tiene un valor promedio del 91% (SENATI 2012).
Tiempo estándar (STD): es el tiempo necesario de una operación para procesar una pieza. Se pueden
calcular en base a un Estudio de Tiempos o con el Sistema de estándares de tiempo predeterminados.
Asumiendo que el tiempo de desplazamiento y entrega de semielaborados entre estaciones es

despreciable por ser de corta duración y tener un buffer de seguridad, se detalla la secuencia de pasos
para realizar el balanceo de la línea:
71
1. Lista de operaciones: incluyendo tiempos estándar y tipo de máquina de costura a utilizar en la
operación.
Operación Op Std Maq
Operación A A t1 Maq A
Operación B B t2 Maq B
Operación C C t3 Maq C
Operación D D t4 Maq D
Operación E E t5 Maq E
Operación F F t6 Maq F
Operación G G t7 Maq G
Operación H H t8 Maq H
Operación I I t9 Maq I
Operación J J t 10 Maq J
2. Diagrama de precedencia: según el siguiente formato (ejemplo para un T-Shirt):
Maq A
A t1 Maq D Maq E
D t5 E t6
Maq B
B t2 C t4 Maq G Maq H Maq I Maq J
Maq C G t7 H t8 I t9 J t 10
Maq F
F t3
3. Takt time (c): según plazo de costura (cantidad de días) previsto en el programa y el volumen del
pedido.
Se considera una jornada de 10 horas, FS 95% y EP 91%.
4. Número de estaciones teórico (N teórico): donde el tiempo ocioso es mínimo. Si la parte decimal
del resultado teórico es mayor o igual a 0.5, se redondea a su entero superior.
Donde, T es la suma de los tiempos estándar de cada una de las operaciones. ( )
5. Cuello de Botella: identificarla y comparar con el takt time. Si es mayor el tiempo de operación,
quiere decir que el flujo no podrá cumplir con la producción al tiempo requerido; por tanto, se
duplica la operación cuello de botella (considerando dos máquinas) con un tiempo de ciclo igual a
la mitad de la operación inicial.
72
Por ejemplo, para la costura de 450 T-Shirt Básico en 01 día, se identifica lo siguiente:
Cuellos de botella que superan al takt time:
Operación Op TS
Unir hombros A 0.82
Cerrar cuello B 0.64
Preparar cuello C 0.98
Pegar cuello D 1.25
Tapete hombro a hombro E 1.13
Basta mangas F 1.00
Pegar mangas G 1.13
Cerrar costados * H 1.16
Basta de faldon I 1.07
Pegar etiqueta J 0.70
Total 9.88
Se duplican las operaciones a mitad del tiempo de ciclo original:
Operación Op TS
Unir hombros A 0.82
Cerrar cuello B 0.64
Preparar cuello C 0.98
Pegar cuello D1 0.63
Pegar cuello D2 0.63
Tapete hombro a hombro E 1.13
Basta mangas F 1.00
Pegar mangas G 1.13
Cerrar costados * H1 0.58
Cerrar costados * H2 0.58
Basta de faldon I 1.07
Pegar etiqueta J 0.70
Total 9.88
6. Regla del número más largo de sucesoras: Determinar por operación el número de sucesoras y
ordenar de mayor a menor. Después, realizar las asignaciones de las operaciones para formar la
estación 1, estación 2 y así sucesivamente hasta que todas las operaciones hayan sido asignadas.
Tras las asignaciones, se obtiene el número de estaciones real (N real).
73
Estación Op TS T. Inactivo
1 B t2 c - t2
C t3 Est 1: c - t2 -t3
2 A t1 c - t1
D t4 Est 2: c - t1 -t4
3 E t5 c - t5
F t6 Est 3: c - t5 -t6
4 G t7 c - t7
H t8 Est 4: c - t7 -t8
5 I t9 c - t9
J t 10 Est 5: c - t9 -t10
7. Calcular la Eficiencia de Línea, considerando que una línea balanceada adecuadamente tiene una
eficiencia entre 85~ 90%.
8. Regla de tiempo de la operación más larga: asignar operaciones en orden desde el tiempo más largo
de la operación y calcular nuevamente la Eficiencia de Línea. (Paso 6)
De la eficiencia obtenida en ambas reglas, se escoge la de mayor nivel.
1 B t2 c - t2
C t3 Est 1: c - t2 -t3
2 A t1 c - t1
D t4 Est 2: c - t1 -t4
3 E t5 c - t5
F t6 Est 3: c - t5 -t6
4 G t7 c - t7
H t8 Est 4: c - t7 -t8
5 I t9 c - t9
J t 10 Est 5: c - t9 -t10
9. Se elabora un diagrama Hombre-Máquina para analizar la distribución del tiempo de producción

entre las máquinas y estaciones, de tal manera que se puedan identificar los tiempos ociosos donde
se pueda compartir carga de trabajo de otras estaciones.
El objetivo de este paso es obtener una mayor reducción en el número de estaciones (N) mediante la
asignación de operaciones a espacios de tiempo ocioso, teniendo en cuenta que se use el mismo tipo de
máquina. Por tanto, se tendrá un mejor nivel de eficiencia respecto al obtenido anteriormente. A
continuación, un ejemplo para una orden de 450 T-Shirts con 01 día de plazo para Costura.
74
1° Diagrama Hombre-Máquina: Tras la aplicación de las reglas descritas anteriormente (número más
largo de sucesoras y tiempo de la operación más larga), se calculan 12 estaciones con una eficiencia del
71%
ESTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
HORAS REM RCT REM REM REM TAP RCB REM REM REM RCB RCT
0.0 0.5
0.5 1.0
1.0 1.5
1.5 2.0 4.8 7.35 6.15 4.7 8.5 7.5 8.5 4.4 8.0 5.3
2.0 2.5
2.5 3.0
3.0 3.5
3.5 4.0
4.0 4.5 4.7
4.5 5.0
5.0 5.5 4.4
5.5 6.0
6.0 6.5
6.5 7.0
7.0 7.5
7.5 8.0
8.0 8.7
2° Diagrama Hombre-Máquina: Identificando los tiempos ociosos y asignándoles operaciones del

mismo tipo de máquina, se reduce el número de estaciones a 10 y se aumenta la eficiencia a 86%
ESTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0.0 0.5
0.5 1.0
1.0 1.5
1.5 2.0 4.8 7.35 6.15 4.7 8.5 7.5 8.5 4.4 8.0 5.3
2.0 2.5
2.5 3.0
3.0 3.5
3.5 4.0
4.0 4.5
4.5 5.0
5.0 5.5
5.5 6.0 4.0
6.0 6.5 B 4.3
6.5 7.0 0.7 B A
7.0 7.5
7.5 8.0
8.0 8.7 0.1 A
75
Es importante observar que el tiempo disponible de la jornada (columna Horas del diagrama) es igual a
8.7 horas. Esto es porque a las 10 horas iniciales se les multiplicó por el factor de seguridad (95%) y
eficiencia de producción (91%), de tal manera que la producción se programe sobre lo realmente
disponible.
10. Control de Asignación de máquinas: completar el formato una vez definido el balanceo final. Este
formato tiene como finalidad controlar la asignación de las máquinas de costura en cada línea de
producto, imprimiéndose junto al Programa de Producción de la siguiente semana y es entregado al
supervisor para su llenado (ver Anexo 12).
A continuación, se muestra el cuadro de control de una de las líneas para explicar los datos que se
muestran y deben ser completados.
POLOS REM 4 RCT 3 RCB 1* TAP 1 COL 2 OJA 1**

PRÉSTAMOS
Días O.P Cantidad O.P Cantidad O.P Cantidad O.P Cantidad O.P Cantidad O.P Cantidad
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
En la primera fila, se indican los códigos de las máquinas y el total por línea; aquellas que tienen un
asterisco es porque se comparten con otras líneas. Esto último es importante tener en cuenta al asignar
dichas máquinas para que se anulen en las otras líneas durante el tiempo que se asignen. El llenado
consiste en indicar la Orden de Producción (O.P) y la cantidad de máquinas necesarias por tipo de
máquina, según el balance de línea, en los días correspondientes al plazo de costura del programa.
El campo de Préstamos contiene cuántas máquinas y de qué tipo serán adicionales a lo disponible en la
línea, además de la línea que prestará dichas máquinas. De esta manera, se anulan en su línea origen
durante el tiempo de asignación.
Una vez implementado el balance de línea, es necesario controlar su desempeño para verificar que se
cumpla con lo planificado en términos de cantidad y calidad de las prendas elaboradas. Para ello, se
propone realizar un Control Bihorario de la Producción en el área de Costura, el cual se ejecutará cada
02 horas a lo largo de todas las líneas (5 controles por día) y estará a cargo del supervisor apoyado por
los habilitadores de costura.
El Control Bihorario consiste en verificar el avance de la producción e inspeccionar visualmente una

muestra del total de prendas elaboradas hasta el momento. Previo a la puesta en marcha de la
producción, se estima la cantidad de prendas a elaborar por cada 02 horas mediante la identificación del
cuello de botella del flujo resultante al balance de línea, el cual marcará el ritmo de producción.
76
La primera parte del control consiste en contar el total de prendas elaboradas desde el último control y
se compara con la cantidad prevista; en caso sea menor, se revisa si alguna estación está inactiva
mientras espera que su predecesora le entregue el semielaborado correspondiente. Así, se consulta al
maquinista de la estación predecesora si tiene algún inconveniente en su labor y se le notifica que debe
apurar la operación.
Luego, la inspección de calidad consiste en tomar una muestra de las prendas elaboradas para revisar si
tienen defectos de tela o costura, los cuales fueron explicados en el análisis SIPOC del proceso de
costura (ver capítulo II). Aquellas que presenten la tela picada o el tejido corrido, se descartan del
pedido como ―segundas‖ y se reprocesan sus reemplazos. El tiempo que consuma el reproceso y
compostura está considerado en el Factor de Seguridad utilizado en el balance de línea.
Se propone el formato del Anexo 13 para realizar el control de la producción en las siguientes horas de
la jornada: 10 AM, 12 M, 02 PM, 04 PM, 06 PM.
3.4. PROPUESTA N°04: PROGRAMACIÓN POR CAPACIDADES DE

PRODUCCIÓN
La capacidad de producción se entiende como el potencial de producción, ya sea en cantidades
elaboradas o recursos disponibles, de un proceso o área en un periodo determinado. Determinar este
potencial resulta necesario ante las reprogramaciones de los pedidos que debe solicitar la empresa a los
clientes, resultando en el pago de multas por incumplimiento.
En este caso, se calcularán las capacidades de las tres áreas (corte, costura y acabados) en un horizonte
semanal, tal como se programan las órdenes de producción actualmente en la empresa. El objetivo de
esta propuesta es programar según la disponibilidad de las áreas durante la semana para evitar
postergaciones de las órdenes de producción cuando se genere el pase de un área a otra.
El primer paso es calcular la capacidad semanal por área, considerando 10 horas por día (sin incluir
hora de refrigerio) y 5 días laborables (Lunes a Viernes). Asimismo, se considera el Factor de
Seguridad (95) y Eficiencia del taller (91%)
3.4.1. CORTE
Se cuenta con una mesa de trabajo y una máquina cortadora; por cual, se trabaja una orden de
producción a la vez.
77
El tiempo estándar para generar el molde de una prenda es igual a 2.70 minutos. Considerando lo
anterior, se tiene:
3.4.2. ACABADOS
En esta área, la operación de Planchado está limitada por la cantidad de planchas disponibles
(actualmente 4 en la empresa) y tiene un tiempo estándar de operación por prenda igual a 1.12 minutos.
Con esto, se determina la capacidad del área de Acabados:
3.4.3. COSTURA
Ante el reagrupamiento de las máquinas de costura en nuevas líneas por familia de producto, la
capacidad de producción se estima de manera independiente por línea y su distribución de máquinas.
Línea Polos
Tiempo por prenda (min) Prendas por semana

Capacidad Capacidad
LINEA Polo Polo
Instalada Nominal T-Shirt T-Shirt Tank
POLOS Manga Tank Top Manga
(min) (min) Básico Básico Top
Cero Cero
4 REM 12,000 10,374 5.00 2.71 2.35 2,075 3,828 4,414
1 RCB 3,000 2,594 2.07 2.32 1.07 1,253 1,118 2,424
3 RCT 9,000 7,781 1.68 5.03 2.71 4,631 1,547 2,871
1 TAP 3,000 2,594 1.13 2,295
2 COL 6,000 5,187 1.19 2.64 4,359 1,965
1 OJA 3,000 2,594
Se determina una capacidad de la línea para producir 1.253 T-Shirt Básico, 1.118 Polos Manga Cero o
1.965 Tank Top por semana.
78
Línea Sweatshirt
Capacidad Capacidad Tiempo por Prendas

LINEA
Instalada Nominal prenda por
SWEATSHIRT
(min) (min) (min) semana
3 REM 9,000 7,781 11.25 691
2 RCB 6,000 5,187 7.81 664
2 RCT 6,000 5,187 7.62 680
1 TAP 3,000 2,594 1.31 1,979
0 COL
1 OJA 3,000 2,594 1.07 2,423
Se determina una capacidad de la línea para producir 664 Sweatshirt por semana.
Línea Polo Box
Capacidad Capacidad Tiempo por Prendas

LINEA POLO
Instalada Nominal prenda por
BOX
(min) (min) (min) semana
1 REM 3,000 2,594 4.06 638
1 RCB 3,000 2,594 2.07 1,252
4 RCT 12,000 10,374 21.93 473
0 TAP
0 COL
0 OJA
Se determina una capacidad de la línea para producir 473 Polos Box por semana.
Línea Prendas inferiores
Capacidad Capacidad Tiempo por prenda Prendas por

LINEA POLOS Instalada Nominal (min) semana
(min) (min) Pantalón Short Pantalón Short
2 REM 6,000 5,187 5.88 5.04 882 1,029
1 RCB 3,000 2,594 2.78 2.78 933 933
1 RCT 3,000 2,594 1.98 1.98 1,310 1,310
0 TAP
0 COL
1 OJA 3,000 2,594 0.67 0.67 3,871 3,871
Se determina una capacidad de la línea para producir 882 pantalones y 933 short por semana.
Con las capacidades de producción por área y línea de costura, el actual formato de Programación de la
Producción (ver Anexo 2) se modifica para orientar la programación al control de la asignación de las
79
O.P de acuerdo a la capacidad de producción de cada área y el tipo de prenda a elaborar, controlando
de no sobrepasar dicha capacidad.
El nuevo formato de Programación de la Producción (ver Anexo 14) incluye un Perfil de Capacidades
de Producción, donde se indica la capacidad calculada anteriormente dividido por áreas, líneas de
costura y tipo de prenda.
Cuadro N°12: Perfil de Capacidades de Producción

Corte 1,507
T-Shirt Bas. 1,253
Polos P. Manga Cero 1,118
Tank Top 1,965
Costura Sweatshirt 664
Polo Box 473
Pantalones 882
P. Inferiores
Short 933
Acabados 9,262
Las cuatro propuestas desarrolladas en este capítulo buscan solucionar el problema de retraso en la
entrega de pedidos enfocándose en mejorar desde la programación de las órdenes de producción hasta
el control en su avance. Las dos principales propuestas son el procedimiento de balance de línea
(Propuesta N°03) y el método de programación por capacidades de producción (Propuesta N°04).
El procedimiento de balanceo de línea permitirá realizar una asignación más eficiente de las máquinas
de costura (Formato Asignación de Máquinas) y se asegura que el balanceo esté de acuerdo al plazo
establecido en el programa de producción. Asimismo, se propone realizar un control bihorario de la
producción para verificar que la implementación del balanceo se desarrolle de acuerdo a lo previsto y
poder corregir si hubiera algún desvío en términos de tiempos y calidad (Formato Control de la
Producción). Esta propuesta se basa en la redistribución de nuevas líneas (Propuesta N°02) y los
tiempos estándares de producción (Propuesta N°01).
La programación por capacidad de producción permitirá asignar las O.P a las áreas de acuerdo a lo que
realmente pueden realizar durante la semana en horario regular (Perfil de Capacidades incluido en
Programa de Producción), así se evitan postergaciones de los pedidos y el riesgo de incurrir en
penalidad. Esta propuesta utiliza los tiempos estándares de producción para calcular la capacidad
semanal de las áreas y nuevas líneas de costura.
80
4. PLAN DE VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN
ECONÓMICA
4.1. PLAN DE VALIDACIÓN

Las propuestas de mejoras desarrolladas en el anterior capítulo tienen la finalidad de solucionar
significativamente el problema de retraso en la empresa. Para conocer el grado de efectividad de dichas
propuestas, es necesario llevar a cabo un plan de validación con objetivos de cumplimiento
cuantificables.
4.1.1. OBJETIVOS
Objetivo primario
Reducir o eliminar el porcentaje de pedidos retrasados en su entrega y el tiempo promedio de demora.
Objetivos secundarios
 Programar los pedidos (O.P) en base al nuevo Perfil de Capacidades de las áreas.
 Balancear la línea en el área de costura de acuerdo a nueva metodología.
 Controlar el avance de producción en el área de costura.
El plan de validación consiste en monitorear una muestra de pedidos, cuya programación y

procesamiento se realizarán aplicando las propuestas de mejora planteadas. En este caso, serán los 5
pedidos registrados de la tienda OESCHLE desde el 31/05/2014 al 14/04/2014.
Cuadro N°13: Pedidos OESCHLE (31 Marzo al 14 Abril)

Pedido F. F.
Descripción Cantidad Tipo Prenda
O.P Pedido Entrega
M458-14 PO NAVY ELAS DENIM SAVANAH 300 T-Shirt Básico 31-Mar 7-Abr
M459-14 PO NAVY APLICA PITAS SAVANAH 350 T-Shirt Básico 3-Abr 10-Abr
M460-14 SH ANIMAL BLUE NUDO 300 Short 7-Abr 14-Abr
M461-14 PO HIPPIE MARIPOSA SAVANAH 450 T-Shirt Básico 7-Abr 14-Abr
M462-14 PO TACHAS ZAFIN 300 Polo Manga Cero 14-Abr 21-Abr
81
4.1.2. PROCEDIMIENTO
1. Registrar tamaño de pedido, tipo de prenda, fecha de pedido y fecha de entrega acordada con el
cliente.
2. Elaborar Programa de Producción.
3. Realizar balanceo de la línea, previo al ingreso del pedido al área de costura.
4. Hacer seguimiento y control del avance de producción en el área de costura.
5. Verificar la fecha de entrega real y la estimada. Indicar estatus de ―A tiempo‖ o ―Retraso‖, según
corresponda.
Para todos los pedidos registrados, la empresa elaboró una cotización y muestra de la prenda para
aprobación del cliente. Se establece como fecha de pedido una vez que se recibe la conformidad de la
muestra.
El cliente solicitó un plazo de 01 semana para la entrega del pedido en su centro de distribución.
4.1.3. APLICACIÓN DE PROPUESTAS
Programa de Producción
El registro de pedidos aprobados permite elaborar el Programa de Producción semanal según formato
(ver Anexo 15). El Perfil de Capacidades limitará la asignación de pedidos en cada una de las áreas y
sus procesos. A continuación, se muestra un resumen del programa:
Fecha Corte Costura Acabados COLORES

O. P de Cantidad Planchado Hangtead Doblado Embolsad DE
F Proy F Proy
Entrega F Proy F Proy F Proy F Proy PRENDA
CORAL
M458-14 7/04/2014 300 2/04/2014 3/04/2014 4/04/2014 4/04/2014 4/04/2014 4/04/2014
ACERO
GUINDA
M459-14 10/04/2014 350 4/04/2014 7/04/2014 9/04/2014 9/04/2014 9/04/2014 9/04/2014
AZUL
M460-14 14/04/2014 300 9/04/2014 10/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 BEIGE
GUINDA
M461-14 14/04/2014 450 9/04/2014 10/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 11/04/2014 11/04/2014
CELESTE
M462-14 21/04/2014 300 16/04/2014 17/04/2014 18/04/2014 18/04/2014 18/04/2014 18/04/2014 BEIGE
Se estimó un plazo de 01 día para el diseño y elaboración de moldes a utilizar en el corte de la prenda; a
efectos de cumplir con entrega, se estimó la misma duración para cada área. En el seguimiento a los
pedidos, se verificó que las fechas en el área de corte se cumplieron sin mayor inconveniente. Previo al
pase al área de costura, se realizaron los balances de línea de acuerdo a la nueva metodología.
82
Balances de Línea
Debido a que se tienen volumen de pedidos casi similares, a continuación se mostrarán los balanceos
por tipo de prenda. En el caso del T-Shirt Básico, será el que tiene mayor volumen (450 prendas).
Pedido / O.P Descripción Cantidad Tipo Prenda

M461-14 PO HIPPIE MARIPOSA SAVANAH 450 T-Shirt Básico
Lista de operaciones y tipo de máquina
Cod. Op Operación TS (min) Maq

A Unir hombros 0.82 REM
B Cerrar cuello 0.64 REM
C Preparar cuello 0.98 RCT
D Pegar cuello 1.25 REM
E Tapete hombro a hombro 1.13 TAP
F Basta mangas 1.00 RCB
G Pegar mangas 1.13 REM
H Cerrar costados * 1.16 REM
I Basta de faldon 1.07 RCB
J Pegar etiqueta 0.70 RCT
Tiempo total estándar 9.88
Diagrama de Precedencia
REM
A 0.82 REM TAP
D 1.25 E 1.13
REM
B 0.64 C 0.98 REM REM RCB RCT
RCT G 1.13 H 1.16 I 1.07 J 0.70
RCB
F 1.00
Takt time
Número de estaciones Teórico
Cuello de botella
83
Las operaciones ―D‖ (pegar cuello) y ―H‖ (cerrar costados) exceden al takt time; por tanto, es necesario
dividir ambas operaciones en dos máquinas cuyos tiempos de ciclo son igual a la mitad del tiempo
original. Resulta una nueva lista de operaciones y diagrama de precedencia:
TS
Cod. Op Operación Maq
(min)
D1 Pegar cuello 0.63 REM
D2 Pegar cuello 0.63 REM
E Tapete hombro a hombro 1.13 TAP
F Basta mangas 1.00 RCB
G Pegar mangas 1.13 REM
H1 Cerrar costados * 0.58 REM
H2 Cerrar costados * 0.58 REM
I Basta de faldon 1.07 RCB
J Pegar etiqueta 0.70 RCT
REM REMx2
A 0.82 D1 0.63 TAP
D2 0.63 E 1.13
REM REMx2
B 0.64 C 0.98 REM H1 0.58 RCB RCT
RCT G 1.13 H2 0.58 I 1.07 J 0.70
RCB
F 1.00
Regla del número más largo de sucesoras

Ordenar descendentemente las operaciones por número de sucesoras de cada una.
# TS
Op
Sucesoras (min)
B 7 0.64
C 6 0.98
A 6 0.82
D1, D2 5 1.25
E 4 1.13
F 4 1.00
G 3 1.13
H1, H2 2 1.16
I 1 1.07
J 0 0.70
Total 9.88
84
Asignar las operaciones para formar y obtener el número real de estaciones (N real).
1 B 0.64 0.51
2 C 0.98 0.18
3 A 0.82 0.33
4 D1 0.63 0.53
5 D2 0.63 0.53
6 E 1.13 0.02
7 F 1.00 0.15
8 G 1.13 0.02
9 H1 0.58 0.57
10 H2 0.58 0.57
11 I 1.07 0.09
12 J 0.70 0.45
Total 9.88 3.95
Eficiencia de Línea
Regla del tiempo de operación más largo

Ordenar descendentemente las operaciones por su tiempo de ciclo, respetando la secuencia de
producción y el número de sucesoras. En este caso, resulta el mismo ordenamiento que la regla anterior.
Por tanto, el número de estaciones (N real) y la eficiencia es igual a las calculadas bajo la regla del
número más largo de sucesoras.
Diagrama Hombre-Máquina
85
Diagrama actual
ESTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0.0 0.5
0.5 1.0
1.0 1.5
1.5 2.0 4.8 7.35 6.15 4.7 8.5 7.5 8.5 4.4 8.0 5.3
2.0 2.5
2.5 3.0
3.0 3.5
3.5 4.0
4.0 4.5 4.7
4.5 5.0
5.0 5.5 4.4
5.5 6.0
6.0 6.5
6.5 7.0
7.0 7.5
7.5 8.0
8.0 8.7
Diagrama optimizado
ESTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0.0 0.5
0.5 1.0
1.0 1.5
1.5 2.0 4.8 7.35 6.15 4.7 8.5 7.5 8.5 4.4 8.0 5.3
2.0 2.5
2.5 3.0
3.0 3.5
3.5 4.0
4.0 4.5
4.5 5.0
5.0 5.5
5.5 6.0 4.0
6.0 6.5 B 4.3
6.5 7.0 0.7 B A
7.0 7.5
7.5 8.0
8.0 8.7 0.1 A
Se recalculan los valores de número de estaciones (N real) y eficiencia de línea (E).
86
Control de Asignación de Máquinas
PRÉSTAMOS
Días O.P Cant O.P Cant O.P Cant O.P Cant O.P Cant O.P Cant
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes M461-14 5 M461-14 2 M461-14 2 M461-14 1 1 RCB - Sweatshirt
Ahora, se realizará el balanceo de línea para el pedido de 300 Short.

M460-14 SH ANIMAL BLUE NUDO 300 Short
TS
(min)
A Cerrar tiro delantero 0.82 REM
B Cerrar tiro espalda 0.89 REM
C Cerrar costado (S) 0.95 REM
D Cerrar tiro (S) 0.95 REM
E Basta de bota pie 1.37 RCB
F Cerrar pretina 0.58 RCT
G Cerrar elástico 0.70 RCT
H Ojal de pretina 0.67 OJA
I Preparar elástico+pretina 1.35 RCT
J Pegar pretina+cuerpo 1.43 REM
K Recubierto de pretina 1.41 RCB
L Pasar cordon 0.88 MAN
M Pegar etiqueta 0.70 RCT
REM REM REM REM RCB

A 0.82 B 0.89 C 0.95 D 0.95 E 1.37
RCT RCT OJA RCT

F 0.58 G 0.70 H 0.67 I 1.35
REM RCB MAN RCT

J 1.43 K 1.41 L 0.88 M 0.70
Takt time
87
Cuello de botella
La operación ―E‖ es la que tiene mayor duración por unidad pero no excede al takt time; con ello, se
mantienen la cantidad de operaciones inicial.

# TS
Op
Sucesoras (min)
A 12 0.82
B 11 0.89
C 10 0.95
D 9 0.95
E 8 1.37
F 7 0.58
G 6 0.70
H 5 0.67
I 4 1.35
J 3 1.43
K 2 1.41
L 1 0.88
M 0 0.70
Total 12.70
TS
Estacion Op T. Inactivo
(min)
1 A 0.82 0.91
B 0.89 0.02
2 C 0.95 0.78
3 D 0.95 0.78
4 E 1.37 0.36
5 F 0.58 1.15
G 0.70 0.45
6 H 0.67 1.06
7 I 1.35 0.38
8 J 1.43 0.30
9 K 1.41 0.32
10 L 0.88 0.85
M 0.70 0.15
Total 12.70 4.59
88

Resulta el mismo ordenamiento que la regla anterior; por tanto, el número de estaciones (N real) y la
eficiencia es igual a las calculadas bajo la regla del número más largo de sucesoras.
Diagrama actual
ESTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
HORAS REM REM REM REM RCB RCT RCT OJA RCT REM RCB MAN RCT
0.0 0.5
0.5 1.0
1.0 1.5
1.5 2.0 4.11 4.45 4.75 4.75 6.85 2.90 3.50 3.35 6.75 7.15 7.05 4.40 3.50
2.0 2.5
2.5 3.0
3.0 3.5
3.5 4.0
4.0 4.5
4.5 5.0
5.0 5.5
5.5 6.0
6.0 6.5
6.5 7.0
7.0 7.5
7.5 8.0
8.0 8.7
Diagrama optimizado
89
ESTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
HORAS REM REM REM REM RCB RCT RCT OJA RCT REM RCB MAN RCT
0.0 0.5
0.5 1.0
1.0 1.5
1.5 2.0 4.11 4.75 4.75 6.85 2.90 3.35 6.75 7.05
2.0 2.5
2.5 3.0
3.0 3.5
3.5 4.0
4.0 4.5
4.5 5.0 3.50
5.0 5.5 4.40
5.5 6.0 4.45
6.0 6.5
6.5 7.0 3.95 3.20
7.0 7.5 A A 2.30 1.20
7.5 8.0 B B
8.0 8.7
P.
REM 2 RCT 1 RCB 1* TAP 0 COL 0 OJA 1**
INFERIORES PRÉSTAMOS
Lunes
Martes
Miércoles
1 REM, 1 RCT, 1
Jueves M460-14 3 M460-14 2 M460-14 2 M460-14 1
RCB - Sweatshirt
Viernes
Por último, se realizará el balanceo de línea para el pedido de 300 Short.

M462-14 PO TACHAS ZAFIN 300 Polo Manga Cero
90
TS
(min)
D Pegar cuello 1.25 REM
E Pegar cinta tapete 1.13 RCT
F Recubierto cuello 1.25 RCB
G Asentar tapete 1.34 RCT
H Collareta de manga 1.19 COL
I Cerrar costados ** 1.13 REM
J Atracar costados 0.88 RCT
K Basta de faldon 1.07 RCB
L Pegar etiqueta 0.70 RCT
REM
A 0.82 REM RCT RCB RCT COL REM RCT RCB RCT
D 1.25 E 1.13 F 1.25 G 1.34 H 1.19 I 1.13 J 0.88 K 1.07 L 0.70
REM
B 0.64 C 0.98
RCT
Takt time
Cuello de botella
La operación ―G‖ es la que tiene mayor duración por unidad pero no excede al takt time,
manteniéndose la cantidad de operaciones inicial.

91
# TS
Op
Sucesoras (min)
B 10 0.64
A 9 0.82
C 9 0.98
D 8 1.25
E 7 1.13
F 6 1.25
G 5 1.34
H 4 1.19
I 3 1.13
J 2 0.88
K 1 1.07
L 0 0.70
Total 12.38
TS
Estacion Op T. Inactivo
(min)
1 B 0.64 1.09
A 0.82 0.27
2 C 0.98 0.75
3 D 1.25 0.48
4 E 1.13 0.60
5 F 1.25 0.48
6 G 1.34 0.39
7 H 1.19 0.54
8 I 1.13 0.60
9 J 0.88 0.85
10 K 1.07 0.66
11 L 0.70 1.03
Total 12.38 6.64

Ordenar descendentemente las operaciones por su tiempo de ciclo, respetando la secuencia de
producción y el número de sucesoras. En este caso, resulta el mismo ordenamiento que la regla anterior.
Por tanto, el número de estaciones (N real) y la eficiencia es igual a las calculadas bajo la regla del
número más largo de sucesoras.
92
Diagrama actual
ESTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
HORAS REM REM RCT REM RCT RCB RCT COL REM RCT RCB RCT
0.0 0.5
0.5 1.0
1.0 1.5
1.5 2.0 3.20 4.11 4.88 6.27 5.64 6.24 6.72 5.96 5.63 4.42 5.33 3.50
2.0 2.5
2.5 3.0
3.0 3.5
3.5 4.0
4.0 4.5
4.5 5.0
5.0 5.5
5.5 6.0
6.0 6.5
6.5 7.0
7.0 7.5
7.5 8.0
8.0 8.7
Diagrama optimizado
ESTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
HORAS REM REM RCT REM RCT RCB RCT COL REM RCT RCB RCT
0.0 0.5
0.5 1.0
1.0 1.5
1.5 2.0 3.20 4.11 4.88 6.27 5.64 6.24 5.96 4.42 5.33
2.0 2.5
2.5 3.0
3.0 3.5
3.5 4.0
4.0 4.5 0.13-B
4.5 5.0
5.0 5.5
5.5 6.0 5.50
6.0 6.5 B 3.50
6.5 7.0 3.82
7.0 7.5 A 2.90
7.5 8.0 A
8.0 8.7
93

PRÉSTAMOS
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves M462-14 3 M462-14 3 M462-14 2 M462-14 1 1 RCB - Sweatshirt
Viernes
Como documentos generados de los balanceos, se completó el formato de asignación de máquinas para
pedido (ver Anexo 16).
Control de la Producción
Durante la implementación se midió el avance de cantidad de prendas confeccionadas y verificó fallas
de calidad en las prendas. El supervisor se apoyó con los habilitadores de costura para el conteo de las
prendas y el muestreo para verificar su calidad mediante inspección (ver Anexo 17).
Se presenta el mayor desvío de producción sobre lo programado en el control N°03; ello se debe a la
baja en la productividad de los costureros posterior a la hora de almuerzo. El control N°03 se aplica a
las 2:00 P.M.
Por otro lado, las prendas elaboradas tenían fallas de costura que pudieron ser recuperadas, así como el
tejido corrido. Debido a estas últimas se tuvieron que reprocesar nuevas prendas, solicitando al área de
corte la elaboración de nuevos moldes.
Finalmente, el despacho de los pedidos se realizó acorde a la fecha programada. Se cumplieron los
plazos de producción en cada área, a pesar que se registraron incidentes de falta de materiales (hilos y
etiquetas) y reprocesamiento de prendas por fallas de calidad. Ello se pudo contener gracias al uso de
un factor de seguridad y eficiencias adecuadas.
94
Cuadro N°14: Fecha de Entrega Real vs. Proyectado
Fecha Entrega
Pedido / STATUS
Descripción Cantidad Tipo Prenda
O.P PEDIDO
Proy Real
M458-14 PO NAVY ELAS DENIM SAVANAH 300 T-Shirt Básico 7-Abr 7-Abr A TIEMPO
M459-14 PO NAVY APLICA PITAS SAVANAH 350 T-Shirt Básico 10-Abr 10-Abr A TIEMPO
M460-14 SH ANIMAL BLUE NUDO 300 Short 14-Abr 14-Abr A TIEMPO
M461-14 PO HIPPIE MARIPOSA SAVANAH 450 T-Shirt Básico 14-Abr 14-Abr A TIEMPO
M462-14 PO TACHAS ZAFIN 300 Polo Manga Cero 21-Abr 21-Abr A TIEMPO
En conclusión al plan de validación, los pedidos fueron entregados a tiempo, sin tener retraso en
ninguna etapa de su confección. El cumplimiento de las fechas de entrega se aseguró desde la
programación de los pedidos, teniendo en cuenta la capacidad de producción de cada área para evitar
reprogramaciones o postergaciones porque se cruzaban con otros pedidos. Luego, el balance de las
líneas permitió asignar eficientemente las máquinas de costura a utilizar, de acuerdo a la cadencia de
producción requerida (01 día por pedido en costura). Este balanceo debe ser controlado en su
implementación para evitar que los desvíos en cantidad y calidad sean detectados al final del proceso o
por el cliente, lo cual sería más riesgoso.
4.1.4. ENFOQUE SISTÉMICO DE PROPUESTAS

Las propuestas de mejora funcionan desde el inicio del proceso de Programación y Control de la
Producción al comprometer pedidos de acuerdo a la capacidad nominal de cada área. Durante el
procesamiento de los pedidos, se aplica el balanceo de línea para equilibrar la carga de trabajo y poder
cumplir el plazo establecido en el programa; asimismo, se controla la producción en el área de costura
para detectar y anticipar desvíos al balanceo realizado. Esto permite interpretar a las propuestas de
mejora bajo un enfoque sistémico como elementos que se relacionan con el fin de confeccionar el
pedido en el tiempo solicitado.
95
Gráfico N°26: Enfoque sistémico de las propuestas de mejora
PLANIFICACIÓN
- %Utilización por Área

Programación
- Programa de
por Capacidades
producción semanal
de producción
(plazos y fechas por
pedido)
- N° máquinas/operarios
EJECUCIÓN
por línea (Estaciones)

Balanceo de línea
- %Eficiencia Línea
área de Costura
- Control de Asignación
de máquinas
- Acciones correctivas
ante desvíos en cantidad
y calidad de prendas
Control Bihorario
- %Variación entre los
de Producción
programado y real
- %Fallas de Calidad y
Segundas
CONTROL
Fuente: Elaboración Propia
4.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA

La evaluación económica del presente trabajo se compone por la determinación del costo de las
propuestas de mejora y del beneficio económico al resolver total o parcialmente el problema inicial de
retraso en la entrega de pedidos. Con esta información, se determina la relación Costo-Beneficio
96
4.2.1. COSTOS
El desarrollo de la propuesta N°01 (Estudio de Tiempos) significó el consumo de horas de trabajo por
cada ítem o actividad de la propuesta. Esto se valoriza de acuerdo al salario promedio que recibe un
analista de métodos (S/. 2,500) para calcular el costo en el que incurrirá la empresa para mantener y
actualizar los tiempos estándares de producción cada cuatro meses, según lo propuesto. El costo por
hora resulta en S/. 8.33.
Cuadro N°15: Costo Desarrollo Propuesta N°01

Actividad N° Horas Costo (S/.)
División en operaciones 5 41.67
Valoración de operario 4 33.33
Cálculo de Suplementos 6 50.00
Toma de tiempos preliminares 20 166.67
Toma de tiempos Corte 20 166.67
Toma de tiempos Costura 70 583.33
Toma de tiempos Acabados 20 166.67
Determinación de Tiempos Estándares 10 83.33
Total 155 1,291.67
La actualización del estudio de tiempos implica realizar desde la valoración de operario hasta la
determinación de tiempos estándares; por tanto, la empresa incurrirá en un costo de S/. 1,250 cada vez
que revise los tiempos estándares. Considerando que se actualizará 3 veces por año, el costo final de la
propuesta N°01 es igual a S/. 3,750. Este costo anual se distribuye entre el gerente y supervisor de
producción, quienes estarán a cargo del estudio de tiempos.
La propuesta N°02 (Redistribución en nuevas líneas de costura) supone reacomodar las máquinas de
costura, las cuales son movibles por su ligero peso y las estaciones de trabajo no son fijas. Esto no
genera costo para la empresa.
Las propuestas N°03 (Procedimiento Balance de Línea) y N°04 (Programación por Capacidades de
Producción) tienen ―costo cero‖ por ser nuevas metodologías de trabajo en la planificación de la
producción.
Por otro lado, será necesario capacitar al personal para implementar las propuestas y volverlas
sostenibles. En el siguiente capítulo 5 (Evaluación de impacto económico, social y medioambiental), se
propondrá la capacitación del gerente y supervisor de producción para mitigar el impacto de las
propuestas. Este costo de formación será incluido en impacto económico del proyecto.
97
4.2.2. BENEFICIO
El beneficio del presente proyecto refiere al ahorro generado por implementar las propuestas de mejora;
en este caso, se refiere al resultado del plan de validación. Los pedidos sometidos a las propuestas se
entregaron acorde a la fecha solicitada al cliente, sin generar retrasos ni penalidades a la empresa por
reprogramaciones ni incumplimientos. Además, el impacto económico del problema de retraso tiene un
valor anual de S/. 19,100 representado por las penalidades pagadas por la empresa durante el año 2013.
Con esto, se determina que el ahorro generado por las propuestas es igual al valor económico del
problema porque no se registraron pedidos demorados en el plan de validación.
4.2.3. RELACIÓN COSTO – BENEFICIO

Comparando el costo (C) y ahorro (B), se determina lo siguiente:
Lo que representa el costo dentro del beneficio a lograr por la implementación de las propuestas se
traduce en que cada unidad monetaria de costo incurrido genera 5.10 unidades monetarias de ahorro
para el problema de retraso.
98
5. EVALUACIÓN DE IMPACTOS
La evaluación de impactos ha sido reconocida como un instrumento predictivo capaz de asesorar

proactivamente a los responsables de tomar decisiones sobre lo que podría pasar si una propuesta se
lleva a cabo. Los impactos son cambios que se considera que pueden tener una significación ambiental,
política, económica o social para la sociedad. Estos pueden ser positivos o negativos y pueden afectar al
medioambiente, las comunidades, la salud humana y el bienestar, los objetivos de sostenibilidad
deseados, o a la combinación de éstos. De esta manera, se define a la evaluación de impactos como el
proceso de identificar las consecuencias futuras de una acción actual o propuesta. (Asociación
Internacional de Evaluación de Impactos – IAIA)
En el presente proyecto, se han realizado cuatro propuestas de mejora orientadas a mejorar el proceso
de planificación y control de la producción: Estudio de tiempos, Nuevas Líneas de costura,
Procedimiento para el Balance de Línea y Programación por Capacidades de producción. De estas
propuestas, se identificará y evaluará el impacto económico, social y medioambiental generado; y en
caso de ser negativo, se propondrán acciones que mitiguen el impacto.
5.1. IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS

Los stakeholders son aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propósitos
de la organización. La identificación de estos grupos es necesaria en el proceso de evaluación de
impactos para identificar oportunidades de desarrollo, analizar los probables impactos y respuestas de
los stakeholders, entre otros aspectos. (Edward Freeman)
Matriz Stakeholder Propuesta N°01

Propuesta Estudio de Tiempos
Stakeholder Costureros
Tipo Interno
Objetivos o Nivel de Nivel de Acciones posibles
Estrategias
Resultados Interés Influencia De impacto + De impacto -
- Al ser materia del - Durante el estudio, puede - Uso de cámaras en los
estudio, el operario puede tener una productividad puestos de trabajo para evitar
Realizar proponer la división de las sesgada por la toma el sesgo al retirar el elemento
operaciones de operaciones en tareas más presencial de tiempos. presencial.
Regular Alto
corte, costura y simples y acotadas.
acabados - Identificar - Aplicar métodos de - Análisis de
operaciones/tareas trabajo distintos entre los micromovimientos y
comunes entre los tipos de operarios. determinación de los tiempos
El costurero es actor clave para el estudio de tiempos porque tiene un alto nivel depredeterminados.
prenda. influencia sobre la
Conclusiones
metodología y resultados de la propuesta.
99
Propuesta Redistribución en nuevas líneas de costura
Stakeholder Supervisión de producción
Tipo Interno
Estrategias
Realizar la - Supervisión más ordenada de - El control de la producción - Comprometer a los costureros
programación la producción. puede no realizarse para detectar fallas de calidad
de las O.P en correctamente al tener que desde el origen y no permitir que
las líneas de Alto Alto - Las fallas de calidad son supervisar más de 2 líneas en se detecten al final de la línea.
costura y asignables solo a la línea simultáneo.
controlar la correspondiente, lo cual permite - Realizar el Control Bihorario
producción. tomar acciones más efectivas. en horarios intercalados por
línea. en cada línea de
El Supervisor de producción realizar el balanceo de las líneas y controla el avance de la producción
Conclusiones
costura.

Propuesta Procedimiento de Balance de Línea
Stakeholder Supervisión de producción
Tipo Interno
Estrategias
- Conocimiento de las máquinas - No realizar el control de - Reemplazar el formato de
de costura para combinar asignación de máquinas control de asignación de
operaciones. posterior al balanceo. máquinas de costura por un
tablero gráfico que permita
Elaborar el
- Falta de conocimiento en llevar un control visual (poka
balance de línea Regular Alto
conceptos de eficiencia de yoke)
de las O.P
línea, elaboración de diagramas
de precedencia, reglas para - Diseñar e implementar un Plan
asginar estaciones de trabajo. de Capacitación (talleres) que
permitan nivelar el nivel de
Conclusiones El Supervisor de producción equilibra las cargas de trabajo en cada línea de costura. conocimiento a la propuesta.

Propuesta Programación por Capacidades de producción
Stakeholder Gerente de Producción
Tipo Interno
Estrategias
- Registro del nivel de - No actualizar la eficiencia de - Registro y análisis de
cumplimiento de los plazos de producción del taller, el cual producción histórica para
Programar los
producción. permite calcular la Capacidad actualizar el nivel de eficiencia
pedidos de
Nominal. entre lo requerido y lo realmente
acuerdo a la
- Priorizar los pedidos según las producido.
capacidad de Alto Alto
fechas de entrega más - Posibles inasistencias del
producción
próximas. personal o baja en la - Incentivar al personal por
semanal de
productividad esperada que metas de producción para
cada área
- Determinar nivel de utilización generen retrasos. asegurar su asistencia y
de las áreas para programar al mejorar/mantener la
El Gerente de Producciónpersonal de la semana.
es el responsable productividad
de programar los pedidos controlando el nivel de utilización deesperada.
cada área para
Conclusiones
no sobrecagarlas y generar postergaciones o reprogramaciones.
100
5.2. IMPACTO AMBIENTAL
Los proyectos pueden clasificarse según el nivel de impacto ambiental/social que generen en el entorno
para determinar el nivel de evaluación ambiental requerida y mitigar dichos impactos. (Organización de
las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura - FAO)
Cuadro N°16: Categorías ambientales para los proyectos - FAO
Categoría Impactos ambientales Análisis o Evaluación

Ambiental y sociales amaibental requerida
Impactos adversos Evaluación de impacto

A
considerables ambiental obligatoria
Evaluación de impacto
Impactos adversos
ambiental para identificar
menos considerables que
B de forma más precisa los
pueden prevenirse o
posibles impactos
mitigarse fácilmente
negativos
No se necesitan más
Impactos mínimos o no
C análisis o evaluaciones
adversos
ambientales y/o sociales
Fuente: FAO. Roma 2011
Asimismo, la FAO ha enlistado los siguientes tipos de proyectos para reconocer si son categoría
ambiental ―C‖:
 Evaluaciones y monitoreo de los recursos naturales.
 Análisis del desarrollo ambiental y sostenible.
 Ejercicios de monitoreo y evaluación.
 Estudios de escritorio, talleres, reuniones.
 Investigación científica y encuestas de campo.
 Investigación y extensión en agricultura, bosques y pesca.
 Análisis geoespacial y por teledetección.
 Desarrollo de capacidades, programas de comunicación y difusión, incluyendo formación.
 Actividades pequeñas de construcción y de mantenimiento de instalaciones.
 Desarrollo institucional, incluyendo normas y estándares.
101
 Programas de salud y de educación.
 Proyectos/Programas de micro-créditos.
 Apoyo al desarrollo de actividades de generación de ingresos a nivel familiar o en organizaciones

agrícolas (por ejemplo, industrias artesanales de pequeña escala).
 Distribución —en hogares afectados o vulnerables a los desastres naturales— de insumos agrícolas
(semillas, fertilizantes, herramientas, animales pequeños de ganado) que son conocidos por los
grupos beneficiarios y que estén disponibles localmente.
El desarrollo del presente proyecto y la implementación de las propuestas de mejora no producen

impactos ambientales adversos y pueden clasificarse como ―C‖, suponiendo no realizar un mayor
análisis o evaluación ambiental. Esto se debe a que las mejoras se enfocan en la metodología de trabajo
sin implicar cambios radicales en el sistema de producción como adquisición de nuevas tecnologías
para la confección de las prendas (mayor consumo de energía, generación de mayores residuos, etc),
uso de insumos perjudiciales para el medio ambiente, ampliación del taller, entre otros.
5.3. IMPACTO SOCIAL

Una manera conveniente de conceptualizar los impactos sociales es concebirlos como cambios en uno o
más de los siguientes ámbitos:
La forma de vida de las personas
Cultura
Comunidad
Sistemas políticos
Entorno
Salud y bienestar
Derechos tanto personales como a la propiedad:
Temores y aspiraciones
5.3.1. IMPACTOS SOCIALES NEGATIVOS

Las propuestas de mejora del proyecto actúan a nivel de metodología de trabajo e impacta directamente
en los colaboradores de la empresa. La resistencia al cambio es el principal obstáculo para la
implementación y sostenibilidad de las mejoras especialmente en el gerente de producción y el
102
supervisor, debido a que llevan varios años trabajando de una misma forma. Asimismo, al aplicarse
nuevos conceptos y técnicas, es importante reconocer el nivel de conocimiento que se tiene para
determinar la destreza de los colaboradores y que puedan implementas las mejoras de manera efectiva.
Cuadro N°17: Impactos sociales negativos y acciones de mitigación

Factor Descripción de impacto Acciones de mitigación
A. Facilitar ejecución de propuestas mediante el uso de
plantillas para la toma de tiempos, formatos que
automaticen el cálculo de tiempo requerido, diagramas de
El gerente y supervisor de producción
precedencias predeterminados para cada tipo de prenda,
Resistencia al pueden presentar dificultad para
entre otros.
cambio cambiar la forma de trabajar al ya
tener una costumbre establecida
B. Convocar reuniones con el gerente y supervisor de
producción para hacer seguimiento a la implementación de
las propuestas y generar feedback.
El gerente y supervisor de producción
Plan de Capacitación que aborde conceptos como método
Nivel de requieren nivelar su conocimiento
de estudio de tiempos, suplementos, eficiencia de
Conocimiento sobre las técnicas y metodologías
producción, etre otros.
propuestas
El Plan de Capacitación consiste en brindar los conceptos y definiciones abordados en las propuestas de
mejora. Los temas a tratar serán los siguientes:
1. Estudio de Tiempos
1. Métodos
2. Suplementos
3. Estimación de tiempos preliminares y N° de observaciones
4. Toma de tiempos
5. Valoración de operarios
6. Cálculo de tiempo Normal y Estándar
2. Balance de Línea
7. N° Estaciones teórico/real
8. Diagrama de Precedencia
9. Regla de número más largo de sucesoras/tiempo más largo de duración
10. Eficiencia de Línea
11. Diagrama Hombre-Máquina
3. Capacidad de Producción
12. Capacidad Instalada
103
13. Capacidad Nominal
14. Eficiencia de Producción
15. Factor de Seguridad
La capacitación se realizará los días jueves con sesiones de 02 horas al término de la jornada por un
mes. Las horas de entrenamiento serán pagadas, lo cual supone un costo por el tiempo invertido de
acuerdo al salario del gerente y supervisor.
Este costo se incluye en el Impacto Económico del proyecto y se suma al costo de las propuestas.
5.3.2. IMPACTOS SOCIALES POSITIVOS

Los cambios en la forma de trabajo también generan mejoras en el desempeño de los colaboradores,
confiabilidad y consistencias a lo largo del proceso de Programación y Control de la Producción, ente
otros beneficios detallados a continuación:
Propuesta N°01: Estudio de Tiempos

Factor Descripción de impacto
Operarios buscarán elevar su nivel de desempeño para lograr (o superar) los tiempos
Nivel de desempeño
estándares de trabajo (productividad prevista).
Tras la toma de tiempos por observación directa de las operaciones, se reconoce y decribe la
Métodos de trabajo
forma de trabajo de los operarios para su posterior evaluación y mejora.
Procedimientos Con los tiempos estándares actualizados, se estimarán los plazos de producción en cada área.
Propuesta N°02: Redistribución en nuevas líneas de costura
Supervisión de Al redistribuir y definir nuevas líneas de confección por tipo de producto, se tendrá mejor
producción supervisión y control de la producción en el taller.
Las fallas de costura serán exclusivamente de la línea y se detectarán con mayor facilidad al
Calidad de costura
tener la línea definida
Propuesta N°03: Procedimiento Balance de Línea
Disponibilidad de Al registrar la asignación de pedidos en las máquinas de las diferentes líneas de confección,
máquinas se evita duplicar el uso de una misma máquina lo que perjudica al proceso.
Bajo un correcto control en asignar producción, los operarios cumplirán las labores en la
Tiempo extra
jornada normal de trabajo. Se evita el uso de horas extras
Propuesta N°04: Programación por Capacidad de producción
El control del nivel de utilización de las áreas sobre su capacidad de producción evita
Nivel de Utilización
sobrecargarlas y así los operarios no tendrán que realizar horas extras para cumplir con los
de áreas
plazos.
104
5.4. IMPACTO ECONÓMICO
La evaluación del impacto económico refiere al mismo análisis aplicado para la evaluación económica
de proyecto en el capítulo 4. El análisis Costo-Beneficio permite conocer el nivel de rentabilidad
comparando el ahorro (beneficio) obtenido con la inversión a realizar para implementar las mejoras.
Se determinó el costo de implementar las propuestas de mejora en un monto anual de S/. 3,750. A ello,
se le suma el costo de mitigar el impacto de las propuestas de mejora, el cual es capacitar al personal
(Gerente y Supervisor) en los conceptos y técnicas implicadas. El plan de validación resulta en un costo
de S/. 174, equivalente a las horas dedicadas para el entrenamiento.
Por tanto, el costo total de aplicar el proyecto asciende a S/. 3,924 por año.
El beneficio obtenido se traduce en el ahorro de las penalidades pagadas por la empresa al entregar con
retraso los pedidos. Esto monto asciende a S/. 19,100 por año.
El análisis Costo-Beneficio concluye en un ratio igual a 1 / 4.87. Esto se traduce en que cada unidad
monetaria de costo incurrido genera 4.87 unidades monetarias de ahorro para el problema de retraso.
Finalmente, la evaluación de impactos permite determinar que la implementación del proyecto no

genera impactos medioambientales, sin embargo tiene impacto social en la resistencia al cambio y el
nivel de conocimiento en las nuevas técnicas de trabajo. Para esto último, se propone capacitar al
personal para reforzar los conceptos y mitigar el impacto negativo. El impacto económico demuestra
que resulta positiva la aplicación de las propuestas al obtener un ahorro significativo para la empresa.
105
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
1. Se identificó un problema de retraso en la entrega de pedidos por parte de una empresa de
confección textil, cuyo contexto apunta a la competitividad como tema fundamental.
2. El retraso en la entrega de pedidos representó el 56% de pedidos atendidos por la empresa con un
tiempo promedio de retraso igual a 4.5 días.
3. El costo asociado al problema se traduce en las penalidades pagadas por la empresa como
consecuencia del incumplimiento en los plazos de entrega (S/. 19,100 en el 2013).
4. Los factores que generan el problema de retraso se ponderaron de la siguiente manera: (81%)
Planificación de la Producción, (12%) Fallas de Calidad, (4%) Stock de materiales y (3%)
Inasistencia de costureros.
5. Las causas raíz se refieren a no considerar la capacidad de producción, no se tiene en cuenta que las
máquinas estén comprometidas para otros pedidos, los plazos del programa se estiman sin sustento
técnico y los tiempos de las operaciones para el balanceo de línea son resultado de una deficiente
toma de tiempos.
6. Las propuestas de mejora planteadas para bloquear total o parcialmente las causas raíces son las
siguientes:
7. Estudio de tiempos: determina los tiempos estándares de producción para que el proceso de
programación y balanceo de línea utilicen información confiable.
8. Redistribución en nuevas líneas de costura: ordenamiento de las máquinas de costura según el tipo
de prenda para acortar el balanceo de la línea hacer más eficiente la asignación de estaciones de
trabajo.
9. Procedimiento para el balance de línea: tiene por finalidad equilibrar la carga de trabajo en la línea
de costura para procesar el pedido en el plazo programad, buscando la mayor eficiencia para
determinar la cantidad de máquinas/operarios a utilizar.
10. Programación por Capacidades de producción: se basa en la capacidad semanal de cada área para
comprometer pedidos y evitar reprogramaciones. Los pedidos se priorizan de acuerdo a su
complejidad y fecha de entrega.
11. La validación de las propuestas permite verificar que el problema de retraso se soluciona al asegurar
el cumplimiento de las entregas desde la programación de los pedidos, teniendo en cuenta la
capacidad de las áreas. Además, el balance de línea permitió asignar eficientemente las máquinas de
acuerdo al plazo requerido.
12. La evaluación de impactos permite determinar que la aplicación del proyecto no genera impactos
medioambientales, sin embargo tiene impacto social por la resistencia al cambio y el nivel de
conocimiento en las nuevas técnicas de trabajo.
13. Se propone un plan de capacitación para nivelar y reforzar los conocimientos del personal, a fin de
mitigar impacto.
14. El impacto económico resulta positivo para poner en marcha el proyecto, resultando un ratio Costo-
Beneficio igual a 1 / 4.87.
106
6.2. RECOMENDACIONES
 El análisis causal del problema determinó que la principal causa de retraso se debe deficiencias en
el método de Planificación de la producción, sin embargo resulta conveniente el desarrollo y
evaluación de propuestas que solucionen los otros factores del problema como calidad de la prenda,
inasistencia del personal programado, disponibilidad de materiales e insumos.
 Se recomienda aplicar un sistema semanal de incentivos basado en el nivel de productividad de los

costureros para evitar su ausentismo.
 Otra propuesta puede ser la implementación de un sistema de abastecimiento que actúe desde que se
elabora la Ficha de Consumo de la prenda (donde se especifica la cantidad de materiales a utilizar
para el pedido) hasta el control del nivel de inventario de los materiales e insumos.
 Con el fin de reforzar la propuesta de redistribución en nuevas líneas de costura, se recomienda usar
elementos visuales que permitan identificar las nuevas líneas, así como al personal que forme parte
de las mismas.
107
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Anexo 1
GC-F-01
MOON LINE
NOTA DE PEDIDO Rev. 01
CORPORACIÓN T EXT IL S.A.C
Nº NOTA DE PEDIDO M458-13 RESPONSABLE Daphne Padilla CODIGO DE SI

FECHA DE RECEPCIÓN 01/07/2013
CLIENTE ZINA/OECHSLE CURVA DE TALLAS 2-2-1 TRAZABILIDAD NO
Cantidad
MODELO Tipo de Tela Colores Marca Fecha Entrega Total Observaciones
S M L XL
JERSEY LISTADO CORAL SAVANAH 15/07/2013 60 60 30 150

PO NAVY ELAS
DENIM SAVANAH ACERO 60 60 30 150
MELANGE 60 60 30 150
450 PRENDAS DOBLADAS

Anexo 2
111
Anexo 3
112
Anexo 4
N° Pedidos Tiempo de N° Pedidos Tiempo de

Mes - Año Mes - Año
demorados retraso (días) demorados retraso (días)
Jul-13 1 6
Ene-13 1 4
Jul-13 2 4
Ene-13 2 6 Jul-13 3 6
Ene-13 3 3 Jul-13 4 4
Ene-13 4 5 Jul-13 5 3
Ene-13 5 5 Ago-13 1 2
Ene-13 6 5 Ago-13 2 3
Ene-13 7 6 Ago-13 3 5
Ago-13 4 4
Ene-13 8 5
Ago-13 5 2
Feb-13 1 5 Ago-13 6 3
Feb-13 2 6 Ago-13 7 5
Feb-13 3 5 Set-13 1 3
Feb-13 4 5 Set-13 2 2
Feb-13 5 3 Set-13 3 3
Feb-13 6 2 Set-13 4 4
Set-13 5 2
Feb-13 7 3
Set-13 6 4
Mar-13 1 6 Set-13 7 5
Mar-13 2 2 Oct-13 1 4
Mar-13 3 6 Oct-13 2 3
Mar-13 4 6 Oct-13 3 4
Mar-13 5 6 Oct-13 4 3
Oct-13 5 5
Mar-13 6 2
Oct-13 6 5
Mar-13 7 2
Oct-13 7 4
Mar-13 8 2 Oct-13 8 5
Abr-13 1 6 Nov-13 1 5
Abr-13 2 2 Nov-13 2 4
Abr-13 3 4 Nov-13 3 4
Abr-13 4 2 Nov-13 4 5
Nov-13 5 5
Abr-13 5 5
Nov-13 6 3
Abr-13 6 6
Nov-13 7 4
May-13 1 6 Nov-13 8 2
May-13 2 6 Nov-13 9 3
May-13 3 5 Dic-13 1 2
May-13 4 5 Dic-13 2 4
Jun-13 1 6 Dic-13 3 3
Dic-13 4 5
Jun-13 2 2
Dic-13 5 3
Jun-13 3 3 Dic-13 6 4
Jun-13 4 6 Dic-13 7 6
Jun-13 5 6 Dic-13 8 4
Jun-13 6 6 Dic-13 9 5
113
Anexo 5
Mes - N° Tiempo de
Pedido Corte Costura Acabados retraso
Demorado (días)
Ene-13-01 0.3 3.5 0.5 4
Ene-13-02 0.5 5.2 0.8 6
Ene-13-03 0.2 2.6 0.4 3
Ene-13-04 0.4 4.4 0.6 5
Ene-13-05 0.4 4.4 0.6 5
Ene-13-06 0.4 4.4 0.6 5
Ene-13-07 0.5 5.2 0.8 6
Ene-13-08 0.4 4.4 0.6 5
Feb-13-01 0.4 4.4 0.6 5
Feb-13-02 0.5 5.2 0.8 6
Feb-13-03 0.4 4.4 0.6 5
Feb-13-04 0.4 4.4 0.6 5
Feb-13-05 0.2 2.6 0.4 3
Feb-13-06 0.2 1.7 0.3 2
Feb-13-07 0.2 2.6 0.4 3
Mar-13-01 0.5 5.2 0.8 6
Mar-13-02 0.2 1.7 0.3 2
Mar-13-03 0.5 5.2 0.8 6
Mar-13-04 0.5 5.2 0.8 6
Mar-13-05 0.5 5.2 0.8 6
Mar-13-06 0.2 1.7 0.3 2
Mar-13-07 0.2 1.7 0.3 2
Mar-13-08 0.2 1.7 0.3 2
Abr-13-01 0.5 5.2 0.8 6
Abr-13-02 0.2 1.7 0.3 2
Abr-13-03 0.3 3.5 0.5 4
Abr-13-04 0.2 1.7 0.3 2
Abr-13-05 0.4 4.4 0.6 5
Abr-13-06 0.5 5.2 0.8 6
May-13-01 0.5 5.2 0.8 6
May-13-02 0.5 5.2 0.8 6
May-13-03 0.4 4.4 0.6 5
May-13-04 0.4 4.4 0.6 5
Jun-13-01 0.5 5.2 0.8 6
Jun-13-02 0.2 1.7 0.3 2
Jun-13-03 0.2 2.6 0.4 3
Jun-13-04 0.5 5.2 0.8 6
Jun-13-05 0.5 5.2 0.8 6
Jun-13-06 0.5 5.2 0.8 6
114
Mes - N° Tiempo de
Pedido Corte Costura Acabados retraso
Demorado (días)
Jul-13-01 0.5 5.2 0.8 6
Jul-13-02 0.3 3.5 0.5 4
Jul-13-03 0.5 5.2 0.8 6
Jul-13-04 0.3 3.5 0.5 4
Jul-13-05 0.2 2.6 0.4 3
Ago-13-01 0.2 1.7 0.3 2
Ago-13-02 0.2 2.6 0.4 3
Ago-13-03 0.4 4.4 0.6 5
Ago-13-04 0.3 3.5 0.5 4
Ago-13-05 0.2 1.7 0.3 2
Ago-13-06 0.2 2.6 0.4 3
Ago-13-07 0.4 4.4 0.6 5
Set-13-01 0.2 2.6 0.4 3
Set-13-02 0.2 1.7 0.3 2
Set-13-03 0.2 2.6 0.4 3
Set-13-04 0.3 3.5 0.5 4
Set-13-05 0.2 1.7 0.3 2
Set-13-06 0.3 3.5 0.5 4
Set-13-07 0.4 4.4 0.6 5
Oct-13-01 0.3 3.5 0.5 4
Oct-13-02 0.2 2.6 0.4 3
Oct-13-03 0.3 3.5 0.5 4
Oct-13-04 0.2 2.6 0.4 3
Oct-13-05 0.4 4.4 0.6 5
Oct-13-06 0.4 4.4 0.6 5
Oct-13-07 0.3 3.5 0.5 4
Oct-13-08 0.4 4.4 0.6 5
Nov-13-01 0.4 4.4 0.6 5
Nov-13-02 0.3 3.5 0.5 4
Nov-13-03 0.3 3.5 0.5 4
Nov-13-04 0.4 4.4 0.6 5
Nov-13-05 0.4 4.4 0.6 5
Nov-13-06 0.2 2.6 0.4 3
Nov-13-07 0.3 3.5 0.5 4
Nov-13-08 0.2 1.7 0.3 2
Nov-13-09 0.2 2.6 0.4 3
Dic-13-01 0.2 1.7 0.3 2
Dic-13-02 0.3 3.5 0.5 4
Dic-13-03 0.2 2.6 0.4 3
Dic-13-04 0.4 4.4 0.6 5
Dic-13-05 0.2 2.6 0.4 3
Dic-13-06 0.3 3.5 0.5 4
Dic-13-07 0.5 5.2 0.8 6
Dic-13-08 0.3 3.5 0.5 4
Dic-13-09 0.4 4.4 0.6 5
115
Anexo 6
116
117
118
119
120
Anexo 7
kilos reducido mediano intenso kilos reducido mediano intenso

0.00 0 0 0 24.50 37 50 65
0.50 0 0 0 25.00 38 50 66
1.00 0 0 0 25.50 38 51 67
1.50 0 0 4 26.00 39 51 68
2.00 3 3 8 26.50 39 52 69
2.50 6 6 11 27.00 40 53 70
3.00 7 8 13 27.50 41 54 71
3.50 8 10 15 28.00 41 54 72
4.00 9 12 17 28.50 42 55 73
4.50 10 14 18 29.00 42 56 74
5.00 11 15 20 29.50 43 56 75
5.50 12 16 21 30.00 43 57 76
6.00 13 17 22 30.50 43 58 76
6.50 14 18 24 31.00 44 59 77
7.00 14 19 25 31.50 44 59 78
7.50 15 20 27 32.00 45 60 79
8.00 16 21 28 32.50 46 61 80
8.50 16 22 29 33.00 46 61 81
9.00 17 23 30 33.50 47 62 82
9.50 18 24 32 34.00 47 63 83
10.00 19 25 33 34.50 48 64 84
10.50 19 26 34 35.00 48 64 85
11.00 20 27 35 35.50 49 65 86
11.50 21 28 37 36.00 50 65 87
12.00 22 29 38 36.50 50 66 88
12.50 22 30 39 37.00 50 67 88
13.00 23 31 40 37.50 51 68 89
13.50 23 32 41 38.00 51 69 90
14.00 24 32 43 38.50 52 70 91
14.50 25 33 44 39.00 52 70 92
15.00 26 34 45 39.50 53 71 93
15.50 26 35 46 40.00 54 72 94
16.00 27 36 47 40.50 54 72 94
16.50 27 37 48 41.00 54 72 95
17.00 28 38 49 41.50 55 73 96
17.50 28 39 50 42.00 55 73 97
18.00 29 39 51 42.50 56 74 98
18.50 30 40 52 43.00 56 74 99
19.00 31 41 54 43.50 57 75 100
19.50 31 41 55 44.00 58 76 101
20.00 32 42 56 44.50 58 76 101
20.50 32 43 57 45.00 58 77 102
21.00 33 44 58 45.50 59 78 103
21.50 34 45 59 46.00 59 79 104
22.00 34 46 60 46.50 60 79 105
22.50 35 46 61 47.00 60 80 105
23.00 35 47 62 47.50 60 80 106
23.50 36 48 63 48.00 61 81 107
24.00 36 49 64 48.50 62 82 108
121
kilos reducido mediano intenso
49.00 62 82 109
49.50 63 83 110
50.00 63 84 110
50.50 63 85 111
51.00 64 86 112
51.50 65 86 113
52.00 65 87 114
52.50 66 88 115
53.00 66 88 115
53.50 66 88 116
54.00 67 89 117
54.50 67 90 118
55.00 68 91 119
55.50 68 92 119
56.00 68 93 120
56.50 69 94 121
57.00 69 95 122
57.50 70 95 123
58.00 71 96 124
58.50 71 96 124
59.00 71 97 125
59.50 72 97 126
60.00 72 97 127
60.50 73 98 128
61.00 73 98 128
61.50 73 98 129
62.00 74 99 130
62.50 74 99 130
63.00 75 99 131
63.50 75 100 132
64.00 76 100 133
64.50 76 100 134
65.00 77 101 135
65.50 77 101 136
66.00 77 102 136
66.50 78 102 137
67.00 78 103 137
67.50 78 104 138
68.00 79 105 139
68.50 80 106 140
69.00 80 107 141
69.50 81 108 142
70.00 81 109 142
70.50 82 109 143
71.00 82 109 143
71.50 82 110 144
72.00 82 110 145
72.50 83 111 146
73.00 83 112 147
73.50 84 112 148
74.00 84 112 148
74.50 85 113 149
122
Anexo 8
PUNTOS COEF PUNTOS COEF PUNTOS COEF

0 10 42 20 84 48
1 10 43 20 85 49
2 10 44 21 86 50
3 10 45 21 87 51
4 10 46 22 88 52
5 10 47 22 89 53
6 10 48 23 90 54
7 11 49 23 91 55
8 11 50 24 92 56
9 11 51 24 93 57
10 11 52 25 94 58
11 11 53 26 95 59
12 11 54 26 96 60
13 11 55 27 97 61
14 11 56 27 98 62
15 12 57 28 99 63
16 12 58 28 100 64
17 12 59 29 101 65 PUNTOS COEF
18 12 60 30 102 66 126 96
19 12 61 30 103 68 127 97
20 13 62 31 104 69 128 99
21 13 63 32 105 70 129 100
22 13 64 32 106 71 130 101
23 13 65 33 107 72 131 103
24 14 66 34 108 73 132 105
25 14 67 34 109 74 133 106
26 14 68 35 110 75 134 107
27 14 69 36 111 77 135 109
28 15 70 37 112 78 136 110
29 15 71 37 113 79 137 112
30 15 72 38 114 80 138 113
31 16 73 39 115 82 139 115
32 16 74 40 116 83 140 116
33 16 75 40 117 84 141 118
34 17 76 41 118 85 142 119
35 17 77 42 119 87 143 121
36 17 78 43 120 88 144 122
37 18 79 44 121 89 145 123
38 18 80 45 122 91 146 125
39 18 81 46 123 92 147 126
40 19 82 47 124 93 148 128
41 19 83 48 125 95 149 130
123
Anexo 9: Estudio de Tiempos Corte y Acabados
ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA: X Corte Costura Acabados

OPERACION: Cargar rollo FECHA: 01/04/2014
Tiempo Observado (Segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
11 10 10 10 11 11 10 11 11 10 10 11 10 10 11 10 11 11 10 10
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
11 10 11 10 11 10 11 11 11 10 10 11 11 10 10 11 10 11 10 10
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
10 11 11 11 11 10 10 11 10 10 10 10 10 11 10 10 11 10 10 10
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
10 10 11 10 11 10 11 11 11 10 10 10 11 10 10 11 10 11 10 10
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
11 10 11 10 11 11 11 11 11 11 11 10 10 11 10 11 11 10 11 11
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS
∑Tiempo Observado = 1048 Número de observaciones = 100
Tiempo Cronometrado (TC) Tiempo Normal (TN) =

=
Promedio Tiempo Observado 10.48 Igual a TC 10.48
Suplementos = 26%
Tiempo Estándar (min)

= 0.22
TS = TN + Suplementos
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Tender y cortar extremo FECHA: 01/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
58 58 58 59 58 59 59 58 58 59 58 58 58 58 58 58 58 59 58 59
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
58 59 58 59 58 59 58 59 59 59 58 58 58 58 58 58 58 58 58 59
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
58 58 58
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 26%

= 1.22
124
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Empalmar FECHA: 01/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
26 25 26 26 26 26 26 25 26 26 26 26 25 25 26 26 26 26 25 25
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
25 26 25 26 25 25 25 25 26 25 25 26 26 26 25 26 25 25 25 25
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
26 25 26 26 25 26 25 26 25 25 26 26 25 25 25 26 25 26 26 26
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
25 26 25 25 26 26 26 26 26 26 25 26 26 26
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 26%

= 0.54
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Corte FECHA: 01/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
35 34 35 35 34 34 34 34 34 34 34 35 35 35 35 35 35 34 34 34
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
34 35 35 35 35 35 34 35 34 35 34 35 34 34 34 35 34 34 34 34
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
35 35 34 35 35 35 34 34 35 34 35 35 34 35 35 35 34 34 35 34
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
35 35 35 35 35 34 34 34 34 35 34 34 34 35 34 34 35 34 35 34
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 26%

= 0.72
125
ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA: Corte Costura X Acabados

OPERACION: Planchado FECHA: 03/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
56 56 55 55 55 56 55 55 56 56 55 55 56 56 55 56 56 56 56 55
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
55 55 55 55 55 56 56 55 56 55 55 55 55 55 56 56 55 55 55 56
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
56 55 56 55 56 56
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 21%

= 1.12
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Doblado FECHA: 03/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
16 17 16 17 16 17 17 17 16 16 16 16 17 17 17 16 17 16 16 17
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
16 17 17 16 16 16 17 17 17 17 16 16 16 17 17 16 16 17 17 16
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
17 16 17 16 17 16 17 16 17 17 16 17 16 17 17 16 16 17 17 16
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
17 16 17 16 16 16 17 16 17 16 17 17 16 16 17 17 17 16 16 16
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 21%

= 0.33
126
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Embolsado FECHA: 03/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2
CALCULOS

=
Suplementos = 21%

= 0.03
127
Anexo 10: Prendas Superiores (PS) e Inferiores (PI) – Operaciones comunes
ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA: Corte X Costura Acabados

OPERACION: Unir hombros (PS) FECHA: 07/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
41 40 41 40 41 40 40 41 41 40 40 41 41 41 40 40 41 41 40 41
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
40 40 40 41 40 40 40 40 41 40 41 41 40 41 41 41 40 41 40 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
40 41 40 40 40 40 40 40 40 41 40 40
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.82
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar cuello (PS) FECHA: 07/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
32 32 31 32 31 32 32 32 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 31 32
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
32 32 31 32 32 31 32 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 32 32 32
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
31 32 31 32 31 32 31 32 32 32 31 32 32 31 32 32 32 31
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.64
128
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Preparar cuello (PS) FECHA: 07/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
47 47 47 47 48 48 48 47 49 47 47 49 47 49 49 48 47 48 49 49
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
49 47 48 49 49 48 49 48 47 48 47 49 48 49 47 48 47 49 49 47
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
48 49 49 49 47 48 48 47
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.98
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar cuello (PS) FECHA: 07/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
62 62 62 62 61 62 61 62 61 62 61 61 61 62 61 62 61 61 61 62
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
61 61 61 61 62 62 62 62 61 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
62 62 62
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.25
129
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Basta mangas (PS) FECHA: 08/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
49 50 50 50 49 50 49 50 49 50 49 49 50 49 49 49 49 50 49 49
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
50 49 50 50 49 49 50 50 50 50 49 50 49 49 49 49 49 49 50 49
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
50 50 49 49 49 49 50
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.00
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar mangas (PS) FECHA: 08/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
55 55 55 56 56 55 55 55 55 56 55 56 55 55 56 55 56 55 56 56
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
55 55 56 56 56 55 55 56 56 55 55 55 56 55 55 56 55 56 56 55
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
56 55 56 56 56
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.13
130
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar costados (PS) * FECHA: 08/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
58 57 58 57 56 56 57 58 57 58 57 56 58 57 57 58 58 56 58 56
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
57 57 57 57 58 58 58 56 56 57 58 56 56 56 58 56 58 58 56 58
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
58 56 58 56 56
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.16
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar costados (PS) ** FECHA: 08/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
55 56 55 55 56 56 55 56 55 55 55 56 56 56 55 55 55 55 55 55
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
55 56 56 56 55 55 55 55 55 56 56 56 55 55 56 56 56 55 55 55
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
55 56 55 55 55 55
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.13
131
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Basta de faldon (PS) FECHA: 09/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
53 52 52 52 52 52 53 53 52 52 53 52 52 53 53 53 52 53 52 52
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
52 52 52 52 52 53 52 52 53 53 53 53 53 52 53 52 53 53 53 52
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
53 52 52 52 52 52 52
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.07
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar etiqueta FECHA: 09/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
34 34 34 35 34 35 34 35 35 35 35 35 34 35 34 34 34 35 34 35
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
35 34 35 35 35 35 35 34 35 34 34 34 34 35 35 35 35 34 35 34
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
34 34 35 34 34 34 34 35 34 34 35 34 34 34 35
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.70
132
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Asentar tapete (PS) FECHA: 09/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
66 67 67 65 66 67 66 67 67 67 66 65 65 65 66 65 66 65 66 66
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
66 67 66 66 67 67 67 67 65 65 66 65 67 66 66 66 66 66 65 66
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
67
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.34
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Ojal de pretina (PI) FECHA: 16/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
32 33 32 34 33 32 32 33 33 32 32 32 32 32 34 32 34 34 33 34
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
34 34 34 33 34 34 32 34 33 32 34 33 34 32 32 34 33 34 32 32
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
33 34 33 34 32 33 32 34 32 32 32 32 33 34 32 34 32 33 32 34
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
33 32
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.67
133
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Preparar elástico+pretina (PI) FECHA: 16/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
65 65 66 66 67 67 66 66 67 66 67 66 67 66 66 67 67 66 66 66
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
67 67 67 66 65 65 67 66 66 66 65 67 65 66 67 67 65 66 67 66
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
66 66
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.35
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar pretina+cuerpo (PI) FECHA: 16/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
71 70 70 70 70 71 70 70 70 71 71 71 70 70 71 71 70 70 70 71
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
71 71 71 70 70 70 71 71 70 71 70 70 70 70 70 71 70 71 71 71
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.43
134
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Recubierto de pretina (PI) FECHA: 16/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
70 70 70 69 69 69 70 70 68 69 68 68 68 70 68 70 70 69 70 68
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
69 68 70 69 69 69 69 70 70 69 70 68 70 70 68 68 70 70 69 68
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.41
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pasar cordon (PI) FECHA: 16/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
44 43 44 43 43 43 44 43 44 43 44 44 43 44 44 43 44 43 44 44
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
44 43 43 44 43 44 44 43 44 43 43 43 43 43 44 43 44 43 43 43
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 43 44 44 44 43 44 44 43 44
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.88
135
Anexo 11: Estudio de Tiempos Costura - Operaciones Únicas
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Tapete hombro a hombro - T Shirt Básico FECHA: 21/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
55 55 56 56 56 56 55 55 55 55 55 56 55 55 56 55 55 56 56 56
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
56 56 56 55 55 55 55 55 55 55 56 56 55 56 55 56 55 56 55 56
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
56 56 56 56 56
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.13
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar cinta tapete - Polo Manga Cero FECHA: 21/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
55 56 56 56 56 55 55 56 55 56 56 56 56 55 56 55 56 56 56 55
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
56 56 55 55 55 55 55 56 56 56 55 56 55 56 55 55 56 56 55 55
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
55 56 56 55 55 55
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.13
136
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Recubierto cuello - Polo Manga Cero FECHA: 21/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
62 62 61 61 61 62 62 62 62 61 62 62 61 61 61 61 62 61 61 62
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
61 62 61 62 61 62 61 61 61 61 62 61 62 61 62 61 61 61 62 61
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
62 61 61
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.25
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Collareta de manga - Polo Manga Cero FECHA: 21/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
59 59 59 59 59 59 59 59 59 59 58 58 58 59 59 59 58 58 58 58
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
59 58 58 58 58 59 59 59 59 59 59 58 58 59 59 58 58 59 58 59
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
59 59 58 58 59
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.19
137
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Atracar costados - Polo Manga Cero FECHA: 21/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
43 43 44 43 43 43 43 43 43 43 44 43 43 43 44 43 44 44 43 44
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
43 44 44 44 44 44 44 43 43 43 44 44 43 44 43 44 43 44 43 44
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 43 43 43 44 44 43 43
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.88
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar mangas - Sweatshirt FECHA: 23/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
56 55 55 56 56 56 56 56 55 55 56 55 55 56 55 56 55 56 55 56
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
55 55 55 56 55 56 56 56 56 55 56 56 56 56 56 56 56 56 56 55
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
56 56 55 55 55
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.13
138
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Basta de bolsillo - Sweatshirt FECHA: 23/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
61 59 60 60 59 61 59 60 60 61 61 59 61 59 61 61 61 61 60 60
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
59 61 60 61 59 60 59 60 59 60 61 60 61 60 59 61 60 59 61 61
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
60 59 61 59
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.22
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar bolsillo - Sweatshirt FECHA: 23/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
80 80 80 80 80 79 80 79 79 80 79 79 80 79 79 79 80 80 80 79
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
79 80 79 80 80 79 80 80 79 80 80 80 79 80 80 80 80 79 79
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.62
139
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Recubrir sisa - Sweatshirt FECHA: 23/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
76 74 75 75 76 75 75 76 75 76 75 75 75 74 74 76 75 74 75 76
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
76 76 75 74 74 74 76 75 74 75 75 76 76 74 75 75 75 75 76 76
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.53
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar puños - Sweatshirt FECHA: 24/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
43 44 44 44 43 43 43 44 43 44 44 43 43 44 43 43 43 44 43 44
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
44 43 44 43 43 43 44 43 44 43 44 43 44 43 44 43 44 43 43 44
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 43 43 44 44 43 44 43
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.88
140
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Voltear puños - Sweatshirt FECHA: 24/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
47 46 46 46 46 47 46 46 46 47 46 47 47 47 46 46 46 47 47 47
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
47 47 46 47 47 47 47 46 46 47 46 46 46 47 47 47 47 47 46 47
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
47 46 46 46 46 47 46 47
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.95
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar puños - Sweatshirt FECHA: 24/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
79 79 80 80 80 79 79 79 79 80 80 80 80 80 79 79 80 79 80 80
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
79 79 80 79 80 80 80 80 79 79 80 80 80 80 80 79 80 80
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.62
141
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar pretina - Sweatshirt FECHA: 24/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
43 43 43 43 42 43 43 41 43 41 42 43 43 43 41 42 41 43 42 43
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
42 43 41 43 43 41 42 41 41 43 42 41 42 42 43 42 42 41 42 41
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
41 43 42 43 42 43 42 41
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.86
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar pretina - Sweatshirt FECHA: 25/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
76 77 76 76 77 76 76 77 76 77 76 77 77 76 76 76 77 77 76 77
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
76 76 76 76 77 77 76 76 77 76 77 77 77 77 76 77 77 76 76
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.55
142
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Recubrir pretina - Sweatshirt FECHA: 25/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
62 62 63 62 63 62 62 63 63 63 62 63 63 63 62 64 62 63 62 62
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
63 64 64 64 64 62 64 62 62 64 62 63 62 62 64 63 62 63 64 63
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
64 64 64 62
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.28
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Recubrir puños - Sweatshirt FECHA: 25/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
64 65 65 64 65 64 64 64 65 65 65 64 64 65 65 65 64 65 65 65
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
65 65 65 64 64 65 65 64 64 65 65 65 64 65 64 65 64 64 64 65
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
64 64 64
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.31
143
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar capucha+forro - Sweatshirt FECHA: 26/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
74 74 73 73 74 74 73 74 73 74 74 73 73 73 74 73 73 74 73 73
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
74 73 73 73 74 74 74 74 73 73 74 74 74 73 73 74 74 73 74 74
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.50
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Unir forro con capucha - Sweatshirt FECHA: 26/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
60 60 61 60 61 60 59 59 60 60 61 60 60 60 61 59 59 61 61 59
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
60 59 60 59 61 61 61 59 60 60 60 59 59 59 60 61 60 61 60 59
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
59 60 61
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.22
144
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Ojal de capucha - Sweatshirt FECHA: 26/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
52 52 52 53 53 53 52 52 52 52 52 52 52 53 52 53 52 52 53 53
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
53 52 52 53 53 53 52 53 52 52 53 52 52 53 52 52 52 53 52 53
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
52 52 53 53 52 52 52
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.07
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Basta de capucha - Sweatshirt FECHA: 26/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
61 61 62 62 62 62 61 61 62 62 62 62 61 61 62 61 62 62 61 62
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
62 61 61 62 62 61 62 61 61 62 61 62 62 61 61 62 62 61 61 61
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 61 61 61
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.25
145
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Fijar capucha a cuerpo - Sweatshirt FECHA: 27/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
65 65 65 64 64 64 64 65 65 65 65 65 64 65 65 65 64 64 64 65
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
64 64 64 65 65 64 65 65 64 64 65 64 65 64 64 64 65 65 65 64
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
65 64 65
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.31
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar capucha - Sweatshirt FECHA: 27/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
65 65 67 66 66 66 66 65 65 67 65 66 67 67 65 65 66 65 65 67
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
67 67 65 66 66 65 67 67 66 66 65 66 66 65 65 66 66 66 65 67
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
66 65
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.34
146
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Tapete medio cuello de capucha - Sweatshirt FECHA: 27/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
64 65 64 64 64 65 64 65 65 64 65 65 64 64 65 65 65 64 65 64
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
65 65 64 64 65 65 65 65 65 65 64 65 64 65 65 65 65 64 64 64
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
65 65 65 65
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.31
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Recubrir cuello+capucha - Sweatshirt FECHA: 28/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
59 61 61 61 59 61 59 60 61 60 60 61 59 60 59 59 59 59 61 59
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
59 59 60 61 60 59 59 61 60 59 59 59 60 60 59 60 61 61 60 59
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
60 59 61
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.22
147
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Atracar cordon - Sweatshirt FECHA: 28/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
46 45 44 45 45 46 46 44 44 44 44 45 46 44 44 46 45 45 45 44
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
44 45 44 44 44 44 44 44 45 45 44 44 46 44 45 44 44 44 44 45
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 45 46 45 46 45 46 44
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.91
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pasar cordon a capucha - Sweatshirt FECHA: 28/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
46 45 44 45 45 46 46 44 44 44 44 45 46 44 44 46 45 45 45 44
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
44 45 44 44 44 44 44 44 45 45 44 44 46 44 45 44 44 44 44 45
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 45 46 45 46 45 46
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.91
148
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar pechera - Polo Box FECHA: 29/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
86 87 86 86 87 88 86 86 88 87 88 86 87 88 88 87 88 87 88 87
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
88 87 87 88 88 86 86 87 88 87 87 87 87 87
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.77
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Preparar pechera - Polo Box FECHA: 29/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
116 115 116 116 116 116 116 116 116 116 116 115 115 115 116 115 116 116 115 115
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
116 115 115 116 115 116 116 116 115 116 115 116
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 2.35
149
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Atracar pechera - Polo Box FECHA: 29/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
83 82 82 83 83 82 83 82 82 82 82 83 83 83 82 82 83 83 82 83
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
83 83 82 83 83 83 82 83 83 82 83 82 83 83 83 83 83 82
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.68
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar bolsillo - Polo Box FECHA: 30/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
75 75 75 76 75 76 76 76 76 75 76 76 75 74 74 74 76 75 76 76
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
76 76 74 76 74 76 76 75 75 75 76 75 76 76 76 76 74 75
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.53
150
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Orillado de venz - Polo Box FECHA: 30/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
47 46 47 46 46 46 47 46 46 47 47 47 46 46 47 46 46 47 46 46
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
46 46 47 46 47 46 46 46 46 47 47 46 47 46 47 47 47 47 47 46
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
47 47 47 46 47 47 47
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.95
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pinza venz - Polo Box FECHA: 30/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
62 61 61 61 61 62 62 61 62 61 61 62 61 61 62 61 61 61 62 61
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
61 62 62 61 61 62 61 62 62 62 62 62 62 61 62 62 61 62 62 62
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 61 61 62
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.25
151
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Venz de costado - Polo Box FECHA: 30/04/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
81 82 81 82 80 81 81 81 82 80 82 82 81 81 81 81 80 81 82 80
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
82 81 81 81 81 80 81 82 81 81 80 81 81 82 80 80 82 80
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.65
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Voltear cuello - Polo Box FECHA: 01/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
28 29 29 28 29 28 29 29 28 28 29 29 29 29 29 28 28 29 28 28
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
29 29 29 29 29 28 28 29 29 28 29 29 28 28 28 29 29 29 29 29
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
28 28 29 28 29 29 28 29 29 29 29 29 28 29 28 28 28 29 28 28
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.58
152
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pespuntar cuello - Polo Box FECHA: 01/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
82 82 80 80 81 82 80 82 80 82 81 80 80 81 80 82 82 80 80 81
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
80 82 81 82 80 81 81 81 81 80 82 80 81 82 80 81 81 81
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.65
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Pegar pie de cuello - Polo Box FECHA: 01/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
77 77 78 77 79 78 78 78 78 77 77 78 77 77 79 78 77 78 79 79
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
79 78 78 77 77 77 78 77 77 78 79 78 77 78 79 78 77 78
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.58
153
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Formar figura p. cuello - Polo Box FECHA: 02/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
82 82 82 83 83 82 82 82 83 83 82 83 82 83 82 82 83 82 82 82
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
83 82 83 82 83 82 82 83 83 83 83 83 82 82 83 83 83 82
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.68
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Bastillar pie de cuello - Polo Box FECHA: 02/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
83 83 83 85 84 84 85 84 84 84 83 84 84 83 85 84 84 83 83 83
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
85 84 83 83 83 84 85 83 84 83 85 85 83 83 84 84 83 85
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.70
154
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Asentar cuello - Polo Box FECHA: 02/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
123 122 123 123 123 123 123 122 122 122 122 122 122 122 123 122 123 123 123 123
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
122 122 122 123 123 122 122 122 122 123 123 122
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 2.49
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar costado - Pantalón FECHA: 05/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
68 67 67 67 67 68 68 67 67 68 68 68 67 68 67 68 67 68 68 68
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
67 68 67 68 68 68 68 68 67 68 68 68 68 67 67 67 68 67 67 68
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.37
155
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar tiro - Pantalón FECHA: 05/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
67 67 67 68 67 68 67 67 68 67 67 67 68 68 68 68 67 68 68 67
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
67 67 67 67 68 68 68 68 67 67 68 68 68 67 68 67 67 68 68 67
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
67 67
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 1.37
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar costado - Short FECHA: 05/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
47 46 47 46 47 47 46 46 46 47 47 46 47 46 46 47 46 47 46 46
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
46 47 46 47 47 47 47 46 47 46 47 47 46 46 47 46 46 46 47 47
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
46 47 47 46 46 47 46 46
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.95
156
ESTUDIO DE TIEMPOS

OPERACION: Cerrar tiro - Short FECHA: 05/05/2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
46 46 47 47 47 47 47 47 46 47 47 47 47 47 47 47 47 46 47 46
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
47 46 46 46 47 46 47 46 47 47 46 46 47 46 47 46 46 47 47 46
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
47 46 46 46 47 46 47 47
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
CALCULOS

=
Suplementos = 22%

= 0.95
157
Anexo 12
158
Anexo 13
CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA GP-C-02

MOON LINE Rev. 01
O.P MODELO MARCA
CLIENTE F Inicio F Fin
PRODUCCIÓN prendas (Volumen Pedido)
DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3

N° Prendas Prendas N° Prendas Prendas N° Prendas Prendas
% Desvío % Desvío % Desvío
Control c/ 2 horas elaboradas Control c/ 2 horas elaboradas Control c/ 2 horas elaboradas
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
Total Total Total
CALIDAD prendas (Tamaño Muestra)
DÍA 1 DÍA 2
N° Tela Tela Tejido Fallas Segundas N° Tela Tela Tejido Fallas Segundas
Control Contam. Picada Corrido Costura (Picada + Corrido) Control Contam. Picada Corrido Costura (Picada + Corrido)
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Total Total
% Defecto % Defecto
DÍA 3
N° Tela Tela Tejido Fallas Segundas
Control Contam. Picada Corrido Costura (Picada + Corrido)
1
2
3
4
5
Total
% Defecto
159
Anexo 14
160
Anexo 15
161
Anexo 16
162
163
Anexo 17

MOON LINE Rev. 01
O.P M461-14 MODELO HIPPIE MARIPOSA MARCA SAVANAH
CLIENTE OESCHLE F Inicio 10/04/2014 F Fin 10/04/2014
PRODUCCIÓN 450 prendas (Volumen Pedido)

1 104 100 -3.8% 1 1
2 104 110 5.8% 2 2
3 104 90 -13.5% 3 3
4 104 100 -3.8% 4 4
5 34 55 61.8% 5 5
Total 450 455 Total Total
CALIDAD 20 prendas (Tamaño Muestra)
DÍA 1 DÍA 2
1 1
2 2
3 2 4 2 3
4 3 5 3 4
5 5
Total 2 9 5 Total
% Defecto 18% 82% % Defecto
DÍA 3
1
2
3
4
5
Total
% Defecto
164
MOON LINE Rev. 01
O.P M460-14 MODELO ANIMAL BLUE MARCA NUDO

1 69 65 -5.8% 1 1
2 69 75 8.7% 2 2
3 69 62 -10.1% 3 3
4 69 65 -5.8% 4 4
5 24 33 37.5% 5 5
DÍA 1 DÍA 2
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Total Total
% Defecto % Defecto
DÍA 3
1
2
3
4
5
Total
% Defecto
165
MOON LINE Rev. 01
O.P M462-14 MODELO TACHAS MARCA ZAFIN

1 69 67 -2.9% 1 1
2 69 73 5.8% 2 2
3 69 58 -15.9% 3 3
4 69 69 0.0% 4 4
5 24 33 37.5% 5 5
DÍA 1 DÍA 2
1 1
2 3 2
3 3 3
4 4
5 5
Total 6 Total
% Defecto 100% % Defecto
DÍA 3
1
2
3
4
5
Total
% Defecto
166

Lamas NL

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Propuestas para mejorar la Planificación y Control

de la Producción en una empresa de confección textil

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Lamas Neciosup, Luis Alonso Ignacio

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 15/09/2018 03:05:20

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/592810

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuestas para mejorar la Planificación y Control de la

La empresa Moonline Corporación Textil se dedica a la confección de prendas de vestir, en la cual se

1.1. SISTEMAS DEPRODUCCIÓN TEXTIL

1.1.2. PAQUETE COMPLETO O FULL PACKAGE

 Planeación y desarrollo de producto: Se establecen las especificaciones técnicas y materiales a

A continuación en el gráfico N°01, se representan los sistemas de producción en el sector de confección

Gráfico N°01: Sistemas de producción en el sector confección

Fuente: Elaboración propia

1.2. EL SECTOR TEXTIL Y LA CONFECCIÓN EN EL PERÚ

1.2.1. FIBRAS NATURALES

1.2.3. FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR

Gráfico N°02: Mypimes formales en el sector manufacturero 2013

Fuente: Ministerio de la Producción

1.3. PROCESOS PRINCIPALES EN CONFECCIONES

1.3.1. DESARROLLO DE PRODUCTO

1.4. EXPORTA PERÚ BPMM

Cuadro N°01: Indicadores de la implementación de BPMM

Sin embargo, la implementación de esta metodología japonesa genera resistencia al cambio,

¿Qué es tan especial acerca de ordenar y organizar?

¿Por qué debemos limpiar ya que se ensucia de nuevo?

Ordenar y organizar no va a aumentar los resultados.

Ya hemos implementado el orden y la limpieza.

Estamos demasiado ocupados para hacer frente a las acciones de 5S.

Entre los principales beneficios de la filosofía 5S, están los siguientes:

Mejorar el ambiente de trabajo

Incrementar la productividad y eficiencia

Desarrollar una actitud preventiva

Ahorrar tiempo simplificando tareas

Establecimiento de una política y objetivos de calidad

Estandarización de los procesos

Establecimiento de indicadores que sirven para monitorear la eficacia de la gestión

Mejora de los canales de comunicación interna

Compromiso del personal con la calidad y la mejora continua

Mejora de las competencias del personal a través de los programas de capacitación.

Asimismo, los beneficios externos a la empresa son los siguientes:

Incremento de la satisfacción del cliente

Base sólida para un crecimiento sostenido al momento de exportar en un mercado abierto,

La certificación de calidad es una ventaja competitiva

En el caso de confección de prendas de vestir, el proceso de costura, donde ocurre el ensamble y la

Símbolos y funciones de un diagrama de flujo

Símbolo Función (representación)

Inicio y fin del proceso

Actividad, operación o inspección

Decisión. Tiene dos salidas

Documento o conjunto de documentos relevantes que

Enlazar elementos distantes del flujo

Conectar elementos de un mismo flujo en diferentes hojas

 Alcance: rango entre la primera y última actividad del proceso.

 Indicadores: permiten medir y controlar la manera en que el proceso se orienta hacia el

En el caso de la industria de Confecciones, específicamente en las empresas que se dedican al sistema

Gráfico N°02: Proceso de Ventas

Cliente Gerente Comercial UDP

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¿Aprueba Elabora y envía