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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS


ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO APLICADO A LA


EMPRESA BITEL

Elaborado por:

Barrientos Saldarriaga, Anderson

Luzón Cedillo, Letixi

Moreno Chinguel, Paola

Asignatura:

Dirección de Empresas II

Docente:

Dr. Jesús Merino Velásquez

Tumbes, Perú

2017
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CONTENIDO

CAPITULO I INTRODUCCIÓN ...............................................................3Error! Bookmark not defined.


CAPITULO II OBJETIVOS ........................................................................Error! Bookmark not defined.
CAPITULO III MARCO TEORICO..............................................................Error! Bookmark not defined.
3.1. Cambio .......................................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1. Definición ...............................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1. Gestión del cambio...............................................................5Error! Bookmark not defined.
3.2.impotancia……………………………………………………………………………………………………………,…6E
rror! Bookmark not defined.
3.3 Fuerzas del cambio organizativo ...........................................7Error! Bookmark not defined.
3.4 Enfoques del Cambio ............................................................9Error! Bookmark not defined.
3.5 TIPO DE CAMBIO ................................................................ 11Error! Bookmark not defined.
3.6. Agentes de cambio ............................................................ 12Error! Bookmark not defined.
3.7. Proceso de cambio ............................................................ 15Error! Bookmark not defined.
3.8. Resistencia al cambio ........................................................ 19Error! Bookmark not defined.
Mecanismos para vencer la resistencia al cambio .................. 22Error! Bookmark not defined.
CAPITULO IV METODOLOGIA .......................................................... 27Error! Bookmark not defined.
CAPITULO V DIAGNOSTICO Y RESULTADOS ..................................................................................... 28
CAPITULO VI DISCUSIÒN ................................................................................................................... 41
CAPITULO VII PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO Y OPERATIVO…………………………………………………44
CAPITULO VIII CONCLUSIONES ......................................................... 50Error! Bookmark not defined.
CAPITULO IX RECOMENDACIONES ...................................................Error! Bookmark not defined.51
CAPITULO X REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................... 52
ANEXOS ............................................................................................................................................. 53
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CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

Las empresas en la actualidad desarrollan sus actividades en un entorno que


cambia constantemente, por lo que debe adaptarse rápidamente a este entorno si
desea seguir compitiendo en el mercado.
Estos cambios a los que nos referimos son caracterizados por la acelerada
obsolescencia de las tecnologías, la utilización creciente de nuevas técnicas,
sistemas y formas de distribución, la corta duración de la vida de los productos,
la creciente innovación y globalización de la competencia, las variaciones de
las necesidades de los clientes, etc.

Por lo cual este trabajo aplicado, plantea identificar lo que está sucediendo en
la empresa investigada BITEL y proponer cambios que mejoren su situación
actual.

La estructura del trabajo se realiza de la siguiente manera:


En el I capítulo, se presentará la introducción: Donde se dará a conocer la
importancia, justificación y objetivos que tiene la investigación.

Como II Capitulo, tenemos el marco teórico, que será el sustento para la


discusión y la realización de la investigación.

En el III capítulo, vienen los objetivos del trabajo; es decir lo que se quiere
concretizar y realizar en el transcurso de todo el trabajo.

Como IV capítulo, tenemos la metodología: Todo el procedimiento que


haremos para la obtención de la información relacionada con la empresa.

En el V capítulo, se encuentra Diagnóstico, donde se discutirán los datos


obtenidos mediante la encuesta,

En el VI capítulo, presentaremos la propuesta del plan operativo, todo esto con


el fin que la empresa solucione los inconvenientes identificados y alcance la
finalidad para la cual fue creada.
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CAPITULO II
OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES:

 Analizar y comprender los fundamentos teóricos y aspectos generales


referentes a la Gestión del Cambio.

 Realizar un diagnóstico de los elementos de Cambio estratégico y


proponer un modelo de gestión en la empresa BITEL.

Objetivos específicos:

 Estudiar cada una de las definiciones de los diversos autores que


propuesto acerca del Cambio Estratégico.

 Analizar los enfoques: procesos, tecnología y personas dentro de la


empresa BITEL
 Entender la problemática actual de la empresa BITEL.
 Proponer un modelo de gestión del cambio aplicado a la empresa
BITEL.
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CAPITULO III
MARCO TEÒRICO

3.1. Gestión del cambio:

(GERRY, 1999), lo cita como cuyo éxito de una organización dependera


del grado en que las personas cambian sus creencias y
comportamientos en la organización.

(Lorsch , 1986), establece que el cambio estratégico requiere un re


pensamiento básico de las creencias con las que la empresa define y
lleva a cabo sus negocios.

(Ivancevich, 1996), lo considera como la adaptacion de modelos de


interaccion dinamicos de mejoras satifactorias. Significa que la
organización pasa a una situacion favorable en la que las personas, la
estructura y la tecnologia se anticipa o se adapta a los nuevos desafíos
del entorno.

(Rajagopalan & Spreitzer, 1997), delimitan más el campo del cambio


estratégico, estableciendo que estos cambios en la alineación de la
organización con su entorno abarcan (a) cambios en el contenido de la
estrategia de la empresa, tales como su ámbito, la distribución de
recursos, las ventajas competitivas y la sinergia y (b) cambios en el
entorno externo y en la organización que propician iniciar e implementar
cambios en el contenido de la estrategia.

(Mullins & Cummings, 1999), van más allá al establecer que un cambio
estratégico se define como un ajuste en el contenido de la estrategia de
la empresa, en términos de los mercados a los que se dirige, las
tecnologías que emplea, y/o los clientes a los que sirve, suponiendo al
mismo tiempo cambios en los sistemas, las estructuras y/o la cultura de
la empresa.
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(Stoner J. , 1996), Representa que la organización pasa a una situacion


favorable en la que las personas, estructuras y tecnologias se predice o
se adapta a los nuevos retos del entorno

(Chiavenato, 1999), establece que el cambio organizacional es un


conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento dentro de
una organización.

(Johnson & Scholes, 1999), definen que es una ampliacion del proceso
de planificacion, cuyo éxito en una organización dependera del grado en
que las personas cambias sus creencias y comportamientos en la
organización.

(Diez de Castro, 2001), lo entiende cómo hacer algo distinto respecto a


actitudes, creencias, comportamientos, estructuras organizativas,
modelos de interacción entre individuos o grupos. Implica el paso de un
estado satisfactorio a otro realmente distinto y deseado en un sistema
que se entiende dinámico y en evolución.

La gestión del cambio consiste en aprovechar las novedades en el entorno


empresarial para beneficiar a la empresa. No se trata necesariamente de
implementar los últimos modelos de gestión empresarial, sino de ser capaz de
anticipar los cambios y crear una estructura empresarial lo bastante flexible
como para responder a ellos. Además es el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

3.2. Importancia del cambio

(Acosta C. A., 2001), el cambio organizacional consiste en el conjunto de


transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las
organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por
la voluntad de quienes las crean y las impulsan. (Poole, 2005), en los estudios
organizacionales es frecuente encontrar dos definiciones del cambio: en una de
sus definiciones la primera de ella se refiere a las diferencias observadas en
una organización de dimensiones destacadas a lo largo del tiempo, mientras
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que la segunda se refiere a una narrativa que describe una secuencia de


eventos que revelan cómo se dan esos cambios. Así mismo, (Negrete Jiménez,
2012), utiliza el concepto de que el cambio es una alteración en el diseño o
estrategia de la organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los
miembros de la organización a adoptar nuevos comportamientos.

3.3 Fuerzas del cambio

Fuente especificada no válida., considera dos desencadenantes las cuales son:

 Desencadenante Externo:
- Desarrollos tecnologicos.
- Aparición y desarrollo de nuevos materiales.
- Cambios en los gustos y necesidades de los clientes.
- Acciones e innovaciones de la competencia.
- Cambios en los valores sociales y culturales.
- Cambios en la politicas gubernamentales.
 Desencadenante Interno:
- Innovaciones en el diseño de productos o servicios.
- Bajo rendimientos y motivacion que implica rediseño de puestos de
trabajo o modificacion de la plantilla.
- Bajo nivel de formacion y capacitacion de implican programas de
mejora en la materia.
- Cambio de ubicación de oficinas o fabricas, mas cercanos a los
proveedores o a los mercados.
- Nuevas ideas sobre prestacion de servicios a los clientes.
-
(IVANCEVICH, 1996)considera dos tipos de fuerzas, son las siguientes:

 Las Fuerzas Internas:


Dice que son presiones que proceden de un empleado, de un grupo, o
de un departamento, estas pueden ser dificultad de comunicación,
problemas de moral y fallos en la toma de decisiones.
 Las Fuerzas Externas:
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Dice que estas fuerzas encajadas a la organización puede indicarnos


que hay necesidad de introducir cambios, como la regulaciones
gubernamentales, la implantacion de un programa de reclutamiento y
selección de personal, y asi mismo la oleada de la diversidad cultura.
(GERRY, 1999), considera dos tipos de fuerzas, las cuales son:

 Fuerzas a favor del cambio:


- Organización orientada al cliente y cercana a el.
- Planteamiento y estructura flexibles.
- El cambio es normal.
- Informalidad y redes.
- Trabajo duro.
- Lugar de trabajo agradable.

 Fuerzas en contra del cambio:


- “Actividad central” = evaluacion del trabajo.
- Individualismo de los asesores.
- Complacencia con los cambios.
- Ausencia de coordinacion en la informacion.
- Procesos de induccion inadecuados.
- Estructura excesivamente compleja.

(Stoner J. , 1996), considera que hay dos fuerzas del cambio, las cuales son:

 Fuerzas del entorno:


Señala que se originan en todos los sectores del entorno, entre los
cuales se encuentran los clientes, los competidores, la tecnologia, las
fuerzas economicas y el ambito internacional.

 Fuerzas internas:
Nos dice que surgen de las actividades y decisiones internas. Si los altos
directivos eligen una meta de rápido crecimiento de la empresa, las
acciones internas tendran que cambiar para alcanzar ese crecimiento.
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Elementos del Cambio

Según (Stoner J. A., 2010), los cambios que se pueden hacer en la


organización se logran modificando su estructura, su tecnología, su personal o
una combinación de todos ellos.

3.4 ENFOQUES DEL CAMBIO

3.4.1. Enfoque para cambiar a las personas

Tanto el enfoque técnico como el estructural buscan mejorar el desempeño


organizacional, modificando la situación laboral. Los enfoque que se dirigen a
las persona, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados
concentrándose en sus habilidad, actitudes, percepciones y expectativas.

a) Comportamiento de personal

(Alicia, 2007), define que el comportamiento organizacional está compuesto por


una serie de elementos, sin embargo su estudio desde la perspectiva interna
de la organización, puede agruparse en dos grandes vertientes de temas:

- El comportamiento delas personas que tienen responsabilidades


directivas de diferente nivel.
- El comportamiento de estas mismas personas y el de todos los demás,
que no tienen personal a su cargo, considerando que desde la
perspectiva individual, cada uno de los empleados, no importa cuál sea
su nivel jerárquico.
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3.4.2. Enfoque para el cambio estructural

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas


internos, por ejemplo la línea de comunicación, el flujo del trabajo o la jerarquía
administrativa.

a) Estructura funcional

Las personas se agrupan de acuerdo con lo que hacen, se piensa que una
buena forma de llevar a cabo los objetivos de la empresa es ubicar las
personas con la misma o similar función en un mismo grupo o dependencia

(Torres, 2009) Es la delegación de cargos a personas idóneas capaces de


desarrollarse en el área que manejan; centrándose en la especialización de
cada persona solo a su campo, lo que permite mejor supervisión y
especialización, comunicación más directa y sin intermediarios; sin embargo
(Kast, 1987) Estructura funcional es aquella que diseña una organización
basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son
similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional reside en las ventajas
de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la organización al reunir
las especialidades de carácter similar se logra obtener economías de escala,
se minimiza la duplicación de personas y equipo y se consigue que los
empleados estén más cómodos por que pueden alternar con compañeros que
realizan la misma especialidad.

3.4.3. Enfoque para cambiar la tecnología

Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus


procesos de ingeniería, sus técnicas de investigación o sus métodos de
producción.Personas: se refiere al conjunto de trabajadores y a los grupos de
intetres.

(Coulter, 2010),afirma que los gerentes podrian realizar tres tipos principales de
cambio: cambios en el personal, en la estructura, y en la tecnologia .

A) Cambio en el personal
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Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, persepciones


y comportamientos, pero no es sencillo de hacerlo. El desarrollo
organizacionl(DO) es el termino utilizado para describir metodos de cambio que
se centran en la gente y en la naturaleza y la calidad de las relacuiones
laborales interpersonales.

B) Cambio en la estructura

Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar
como resultado cambios en las estructura organizacional. La estructura de una
organización esta definida por su especializacion en el trabajo,
departamentalizacion, cadena de mando, tramo de control, centralizacion y
descentralizacion, y formalizacion; los gerentes pueden modificar uno o mas de
estos componentes estructurales.

C) Cambio en la tecnologia

Los gerentes pueden cambiar la tecnologia utilizada para convertir insumos en


productos casi todos los primeros estudios sobre administacion abordaron los
cambios en tecnologia. La administracion cientifica implemento cambios que
aumentarian la eficiencia de la produccion. Hoy en dia, los cambios
tecnologicos por lo general significan la intriduccion de nuevo equipo,
herramientas o metodos, automatizacion o computarizacion.

3.5. Tipos de cambios

(Ivancevich, 1996), se refiere a dos tipos de cambio:


1. Cambio dirigido: Insita a que una direccion no fomente la
conformidad organizacional y sea proactiva con respecto al cambio.
2. Cambio forzado o impuesto: cuando ya se han presentado las
causas para plantear el cambio dejando a la empresa sin eleccion.

(Diez de Castro, 2001), plantea dos tipos los cuales coinciden en


conceptuacion a los de ivancevich pero llevan otra seudonimo.

1. Cambio planificado.
2. Cambio adaptativo.
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3.6 . Agentes de cambio

(Ivancevich, 1996), un agente del cambio es el individuo o grupo que lleva a la


practica el cambio estartegico. Considera que hay cuatro tipos de agentes, las
cuales son:
- Presión Externa (PE): Dice que es una persona o un grupo que no
trabaja en forma regular en la compañía pero que puede ejercer
presion para que la empresa cambie.

- Personas – Cambio – Tecnologia (PCT): Estipula que el agente de


cambio personas – cambio – tecnologia pretende impulsar el cambio
mediante tecnicas orientadas conductualemte. Los agentes PCT
supone que los empleados pueden modificar su conducta y mejorar
su rendimiento. Si el cambio en los empleados es suficiente,
mejorarán los resultados de la empresa.
- Análisis para la Cúpula (APC): Hace hincapié en el cambio de la
estructura organizativa o de la tecnologia para poder mejorar el
rendimiento global. El rediseño, la remodelación de la estructura, la
delegacion de autoridad y el rediseño e ingeniería de las operaciones
del trabajo son tecnicas corrientes entre los agentes de APC.
- Desarrollo de la Organización (DO): Nos dice que el DO centra su
atencion en el cambio a mas largo plazo que causa impacto en la
cultura de la organización.

Para que dicho agente tenga éxito se propone lo siguiente:


1. Tener en cuenta el contexto externo del cambio.
2. Tener en cuenta el contexto de la organización.
3. Tener que comprender la estartegia globlal.

A su vez indica que debe tener 15 competencias claves:

1. Sensibilidad a los cambios de personal.


2. Claridad a la hora de especificar objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los cambios.
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4. Capacidad para crear grupos de trabajo.


5. Cualidad para crear redes con el fin de mantener o crear
contactos fuera y dentro de la organización.
6. Tolerancia a la ambigüedad para ser capaz de funcionar de forma
comoda.
7. Habilidades de comunicación.
8. Habilidades de relacion interpersonal.
9. Entusiasmo personal para expresar ideas y planes.
10. Estimulacion de la motivacion y compromiso hacia los demas.
11. Capacidad para vender planes e ideas.
12. Negociacion sobre los recursos o cambios en los procedimientos.
13. Conciencia politica para identificar las posibles cualiciones y
equilibrar los objetivos.
14. Capacidad para influir y lograr el compromiso con el proyecto.
15. Gran perspectiva.

(Diez de Castro, 2001), Nos enuncia que un funcionario de cambio puede ser
cualquier miembro de la organización que busque estimular, apoyar, iniciar,
implantar o esponsorizar el cambiar deseado. Su labor debe ser apoyada por la
alta gerencia. Las cualidades que debe tener un buen agente de cambio,
considera las siguientes:

- Trabajo independiente: Sin la necesidad de trabajar o tener el


apoyo del poder formal jerarquico.
- Colaborador: Debe ser eficaz, capaz de competir de forma
estimulante mas que de forma que destruya la cooperación.
- Ética: Capacidad para desarrollar relaciones con un alto grado de
confianza y basadas en altas dosis de ética.
- Autoconfiaza: Debe tener confianza en si mismo, aunque sin caer
en la falta de humildad o en la arrogancia.
- Convicción: Respeto en el proceso de cambio, en su contenido y en
la idoneidad de las metas buscadas.
- Multiples Lenguajes: Capacidad de trabajar fluidamente con
distintos lenguajes funcionales y con el personal de diferentes
unidades.
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- Voluntad de éxito: Debe conseguir el éxito en el proceso por la


posibilidad que ello supone de obtener satisfaccion mediante la
consecución de recompensas intrínsecas.

(GERRY, 1999), lo entiende como un individuo o grupo que lleva a la practica


un cambio estrategico en una organización. Algunos estrategas pueden ser
especialmente buenos a la hora de formular una vision de futuro, pero es
posible que tengan que depender de otros para aplicar los cambios en la
práctica. Nos presenta que es lo que debe de tener en cuenta un agente de
cambio que quiera tener éxito:

- Debe tener en cuenta el contexto externo del cambio.


- Debe tener en cuenta el contexto de la organización, en funcion de
los valores y creencias de aquellos que estan en la organización y
que defienden la necesidad de cambiar y la historia de la
organización.
- Debe comprender la estrategia global, en términos de la arquitectura
estratégica necesaria y por tanto, su magnitud y el tipo de cambio
necesario.
- Debe aplicar el estilo de direccion del cambio adecuado, adaptandolo
a las circunstancias, y no imponiendo su estilo sin tener en cuenta el
contexto especifico.

(Stoner J. , 1996), Lo considera como un especialista de DO que realiza un


diagnostico sistemático de la organización e identifica los problemas
relacionados con el trabajo. El o ella reunen y analizan los datos a través de
entrevistas personales, cuestionarios y observaciones en las juntas.

3.7 Proceso de cambio

(CASTRO, 2001, lo considera en las etapas siguientes:

 Descongelación:
Nos dice que se pone de manifiesto la necesidad que tiene todo proceso
de cambio de desestabilizar la situacion de partida. Asi mismo se realiza
un analisis interno para poder apreciar como se encuentra la
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organización actualmente, junto con ellos se ejecuta un diagnostico, en


el cual se hace un listado de las estrategias que se van a implementar,
para que que la organización mejore frente a los cambios.
 Cambio:
Dice que es la etapa donde se implementan y se pone en marcha las
estrategias de cambio diseñada puede y debe contemplar actuaciones
en este sentido, aunque es muy posible que el mismo devenir de los
acontecimientos en los que se involucra la organización haya hecho ya
buena parte del trabajo.
 Congelacion:
Explica que en esta etapa si ya se consigue la situacion deseada, se
hace preciso consolidarla para que pueda ser duradera. El nuevo
equilibrio entre fuerzas estabilizara la situacion hasta tanto no sea
necesario introducir nuevas alteraciones al sistema.

(IVANCEVICH, 1996), lo considera como un marco de referencia de seis


pasos:

 Fuerzas para el cambio externo e interno:


Esta etapa nos dice que ambas fuerzas, nos indica las problemas tantos
internos como externos de la organización y que en ambos recalca el
cambio.
 Reconocimiento de la necesidad del cambio por la direccion:
El reconocimiento nos dice el autor, que es mas fácil si la magnitud de
los problemas (como la pérdida de cuota de mercado, una rotacion
laboral en aumento o la reduccion de los margenes de beneficios) son
significativas. Puede facilitarse el reconomimento fijando puntos d
referencia (determinando como esta marchando la empresa en
comparacion con los competidores).
 Diagnostico del problema y de los puntos de resistencia:
Nos dice que un diagnostico acertado puede aportar informacion muy
valiosa que ayude al desbloqueo una vez identificados los problemas. El
diagnostico puede aclarar los problemas y sugerir los cambios
requeridos para su solución. Una vez recolectados los datos que se
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precisan e identificadas las posibles solucipones para los problemas


pasaremos a la etapa siguiente.
 Análisis de metodos alternativos de intervencion para iniciar el
cambio:
Nos dice que una vez evaluada las ventajas e inconvenientes de las
diversas tecnicas del cambio, deberia elegirs una alternativa, o una
combinacion de ellas, para ponerlas en practicas.
 Eleccion de metodos de intervencion para el cambio y ejecución del
mismo:
Dice que el problema de la resistencia al cambio exige la introduccion de
metodos pata atenuar la resistencia y demanada accion para recanar el
apoyo de lideres clave o de grupos. Los problemas de control requieren
que se emprendan acciondes dirigidas al camio, haciendo por ejemplo a
las personas participen en la planificacion y ejecucion del cambio.
 Evaluacion del cambio e inicio del proceso de cambio:
Nos dice que medir el cambio a lo largo del tiempo no es tarea facil, ya
que pueden producirse cambios fuera de todo control que ejercen
influencia sobre los efectos del esfuerzo incial para el cambio.

(Kurt, 1958), lo organiza en tres partes:

 Desbloqueo:
Dice que implica hacer que las necesidad de cambiar resulte tan
evidente que la persona, el grupo o la organización la puedan ver con
facilidad y aceptarla.
 Cambio:
Nos dice que implica introducir y adoptar actitudes, valores y conductas
nuevas.
 Nuevo Bloqueo:
Dice que signica asegurar el nuevo patron de conducta, por medio de
mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la
norma nueva.

(Stoner J. , 1996) , lo propone en tres etapas:


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 Descongelar:
Explica que las personas de toda la organización adquieren conciencia
de los problemas y de la necesidad del cambio. Esta etapa crea la
motivacion para que las personas cambien actitudes y conductas.
 Cambiar:
Nos dice que ocurre cuando los individuos experimentan con nuevas
conductas y aprenden nuevas habilidades que se pueden usar en el
lugar de trabajo.
 Recongelar:
Dice que pasa cuando los individuos adquieren nuevas actitudes o
valores y la organización los recompensa por ello.

En esta etapa los cambios de institucionalizan en la cultura organizacional de


manera que los empleados comienzan a verlos como una parte normal e
integral de como opera la organización. Los empleados tambien pueden
participar en cursos para mantener y reforzar las nuevas conductas.

(Lewin, 1958), define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se
efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se
produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de


comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “casi
estacionario”. Para modificar ese estado casi estacionario se puede
incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo
impiden o combinar ambas tácticas. Básicamente, la idea que propone es de
descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

DESCONGELACIÓN CAMBIO CONGELACIÓN

1) Descongelamiento: Este paso comprende el hecho de crear conciencia de


la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al
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cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en


equilibrio.

Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del
cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se
podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio,
debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.

2) Cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa


se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr
que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes:
trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a
todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a
moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y
desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento
sobre la marcha del proceso de implementación.

3) Re-congelamiento: Aquí se debe estabilizar a la organización después de


que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva
situación sea permanente.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

 Se determina el problema
 Se identifica su situación actual
 Se identifica la meta por alcanzar
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.

Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una


situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios
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manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además,


la posibilidad de cometer errores es muy alta.

Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un


decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del
control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho
control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte
mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar
el proceso de control de la mercancía).

Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar


un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de
cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar
tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible
entregarlo oportunamente.

Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se


integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto puede


traducirse en mayor eficiencia a corto plazo.

3.8 Resistencia al cambio

Ivancevich (1996), lo puntualiza que puede dereivarse del interes


propio, de la constumbre, el temor, la presion de los compañeros de trabajo o
de la incercia burocrática. A continuacion hablaremos de cada uno de ellos:

- Interes propio: Nos indica que algunas personas resisten el cambio


porque la manera con que se estan haciendo las cosas concuerda
con sus propios intereses. Se hallan a gustos con el flujo de trabajo o
con su posicion, y perciben en el cambio una amenza para sus
gustos.
- Costumbre: Nos dice que la comodida que suponer trabajar dias
tras dias del mismo modo suele tesultar actractiva para el personal.
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La gente llega hasta acostumbrarse a una misma cosa, adquiriendo


costumbre de hacer siempre las cosas de una manera determinada.
- Temor: Dice que el cambio induce incertidumbre y un cierto grado de
temor. Las personas temen tener que aprender una nueva manera
de hacer las cosas o tener que acostumbrarse aun nuevo jefe, ante
la posibilidad de no lograrlo.
- Presion de sus iguales: Indica que los compañeros de trabajo
pueden ejercer presion para resistir el cambio. Muchas veces en
estos casos de ejercer presion sobre sus colegas, de no ser asi,
podrian apoyar emotica y personalmente la automatización y su
potencial de mejora de la producción.
- Inercia burocrática: Dice que las grandes entidades oublicas, las
intituciones educacionales y las organizaciones comerciales llevan ya
incorporada la resistencia al cambio debido al anquilosamiento que
pueden producir las normas, politicas y procedimientos tradicionales.

Resistencia al Cambio:

(CASTRO, 2001) , lo define como la incapacidad o falta de voluntad para


discutir o aceptar cambios organizativos que se perciben por las personas
como lesivos o amenzadoras. Nos señala algunas razones mas frecuentes por
las que las personas oponemos resistencia al cambio, las cuales son:

 Por parte de las Personas:


- La costumbre: Nos dice que nos basamos en respuestas
programadas. Ante las situaciones dinámicas o cambiantes, esta
pauta se convierte en resistencia. Cualquier cambio organizativo
puede afectar a nuestra vida cotidiana, y requiere un esfuerzo extra
al que nos solemos resistir.
- Seguridad: Dice que las personas con alta necesidad de seguridad
son las resistentes al cambio.

- Percepción de no factibilidad organizativa: Señala que las


personas pueden creer que los cambios propuestos son
contraproducentes para los objetivos de la propia empresa, y por ello
21

oponer resistencia a su implantación. Si esta desconfianza fuera


expresada claramente a los agentes del cambio, su contribucion
podria ser positiva.
- Resistencia de la propia organización: Dice que las
organizaciones, en mayor o menor medida, son por naturaleza
conservadoras. De forma paralela a los individuos, las
organizaciones desarrollan frenos y modos de resistencia al cambio.
 Por parte de la Organización:
- La Inercia estructural: Señala que las organizaciones se crean,
para reducir la variabilidad, para conseguir estabilidad y consistencia
en las respuestas al entorno. Para ellos es necesario crear
mecanismos estabilizadores que de nuevo por su propia naturaleza,
son resistentes al cambio.
- Cambios parciales incoherentes: Nos dice que las organizaciones
estan formadas por una serie de subsistemas interdependientes que
no se puede cambiar uno sin influir en los demás.
- Normas subculturales: Dice que el fenomeno denominado
pensamiento grupal, por el que los individuos asienten cuando no
están de acuerdo debido a la presión del grupo, puede manifestarse
ante propuestas de cambio.
- Grupos amenazados: Nos diace que para suceder que existan
grupos que consiguen poder informal por su manejo de situaciones
inciertas o en las que existen lagunas de responsabilidad. Si los
cambios van destinados a solventar esa situacion anómola, estos
grupos espertos o no opondran resistencia.

(Stoner J. , 1996) , Explica que los campeones de ideas suelen descubrir que
otros empleados sienten entusiasmo por llevar a la practica sus nuevas ideas.
Asi mismo los fucionarios parecen resistirse al cambio por varias razones, y
comprenderlas puede ayudar a los administradores a implementar el cambio
con mayor eficiencia. Las razones son las siguientes:

- Interes propio: Señala que las personas se resisten al cambio por


que piensan que estese llevara algo de valor. Un cambio propuesto
en el diseño, estructura o tecnologia laboral genera una pérdida real
22

percibida de poder, prestigio, el salario o prestaciones. El temor a


una perdida personal es quiza el mas grande obstaculo para el
cambio organizacional.
- Falta de comprensión y confianza: Nos dice que los empleados
tienden a desconfiar de las intenciones que hay detrás de un cambio
o no comprenden el proposito. Si las anteriores relaciones de trabajo
de un campeón de ideas fueron negativas, puede ocurrir la
resistencia.
- Incertidumbre: Dice que es la falta de informacion acerca de los
acontencimientos futuros. La incertidumbre es una amenaza para los
empleados que tienen un bajo nivel de tolerancia al cambio y temen
todo lo que sale de lo ordinario.
- Evaluaciones y metas diferentes: Expone que otra razon de la
resistecnia al cambio es que las personas a quienes una innovacion
adectara, puede evaluar la situaciones de manera diferente a como
la veria un campeon de ideas o un grupo de nuevos negocios. Las
estrategias para superar la resistencia al cambio por lo general
implican dos enfoques: el análisis de la resistencia a través de la
técnica de campo de fuerza y el uso de tácticas de implementacion
selectiva para superar la resistencia.

Mecanismos para vencer la resistencia al cambio

Ivancevich (1996), nos indica, que pueden producirse cambios en las


organizaciones, antes es preciso superar o disminuir la resistencia y fomentar y
crear apoyos para el cambio. Nos señala seis opciones que pueden ser de
utilidad para disminuir la resistencia al cambio:

- Educación y comunicación: Nos dice que cuando la resistencia al


cambio tiene su origen en la falta de información, puede ser de gran
ayuda explicar en reuniones, o a traves de memorandos y bolatines,
las razones que avalan la introduccion de cambios. La comunicación
abierta ayuda al personal a tomar consciencia y a prepararse para el
cambio.
23

- Participación y compromiso: Expone que reuniendo a las personas


que se verian afectadas por el cambio para que ayuden a diseñarlo y
a ponerlo en practica es probable que se consiga intensificar su
compromiso. Si los individuos perciben que sus ideas, y actitudes se
tiene en cuenta al empreder el esfuerzo para el cambio, tenderan a
mostrar menor resistencia y mas receptividad.
- Facilitación y apoyo: Dice que una de las caracteristica importante
de la que ha de hacer gala la direccion al realizar el cambio es us
disposicion a prestar su apoyo total. Abriendo oportunidades de
capacitacion y ayudando a facilitar el cambio cuando el temor y la
ansiedad esten en el corazon mismo de la resistencia.
- Negociación y acuerdo: Indica que la discusión y el anáisis pueden
ayudar a los gestores a identificar los puntos que pueden servir de
base para la negociacion y el acuerdo. El acuerdo negociado supone
que se concede algo a la otra parte para vencer su resistencia.
- Manipulación y cooptación: Señala el uso de tacticas complicadas
para vencer a otros de que el cambio es algo que les interesa. El
hecho ce cooptar a un individuo implica adjudicarse un rol principal
en el diseño puesta en marcha del cambio.
- Coación explicita o implicita: Explica que al servirse de la coación
explicita o implicita, lo adoptan una condunta de amenaza.
Atemorizan a los empleados con la posible perdida de su empleo,
con disminucion de oportunidades de ascenso, con la asignacion de
pocos actractivos y la perdida de privilegios.

(Diez de Castro, 2001), nos menciona seis formas de suavizar y combatirla.

- Formacion y comrpomiso: transmitir informacion al personal del porque


de los cambios para unificar el compromiso hacia esta nueva decision y
a la vez formarlos para sobrellevarlo de la mejor manera.
- Participacion e implicacion: Evitar la incertidumbre y el miedo a los
empleados.
- Apoyo y consejos: Los empleados necesitan apoyo moral para resistir
al cambio.
- Negociacion y acuerdo: Proponer un intercambio de intereses.
24

- Manipulacion y cooptacion: Vender arteramente el cambio.


- Coercion: Como ultima opcion si las anteriores resultaron ser inutiles.

(GERRY, 1999), Nos demuestra que existen otras tacticas de cambio mas
especificas, que pueden facilitar el proceso, son las siguientes:

- Plazos: Resalta que la importancia de calcular el tiempo para realizar


los cambios suele subestimarse cuando se pretende aplicar un
cambio estratégico, se dice que el calculo de tiempo tiene su
espacio necesario para realizar cada una de las tareas implicadas en
el proceso de cambio.
- Pérdida de puestos de trabajo y supresión de niveles directivos:
Indica que los programas de cambios suelen venir acompañados de
perdidas de empleo, debido al cierre de algunas unidades de la
organización, que puede implicar cientos o miles de puestos de
tabajos perdidos, o a la suspresion de algunos puestos directivos.
- Ganancias visibles a corto plazo: Dice que la estrategia se puede
concebir en una direccion a largo plazo y la adopcion de decisiones
importantes.

Sin embargo, la aplicación de una estrategia dentro de un programa


de cambios puede requerir la definicion de acciones y tareas muy
especificas. Es importante que algunas de estas tareas se realicen
rapidamente y con éxito.

(Stoner J. , 1996), nos resalta que otro enfoque para administrar la


implementacion del cambio es optar tácticas especificas para superar la
resistencia de los empleados. A continuacoon las siguientes cinco tacticas:

- Comunicación y educación: Nos dice que ambas se utilizan


cuando los usuarios y otras personas que se resisten al cambio
necesitan una sólida información acerca del cambio. La educacion es
de especial importancia cuando el cambio implica nuevo
conocimiento técnico o cuando los usuarios no estan familiarizados
con la idea.
25

- Participación: Señala que deberia involucrar a los usuarios y a los


posibles oponentes en el diseño del cambio. La participacion tambien
ayuda a los administradores a determinar los problemas y
comprender las diferencias en las percepciones del cambio entre los
empleados.

- Negociación: Dice que es un medio mas formal de lograr la


cooperación. La negociacion usa convenios formales para obtener la
aceptación y aprobación de un cambio deseado.

- Coerción: Explica que los administradores uitlizan el poder formal


para obligar a los empleados a cambiar. Se pide a los oponentes que
acepten el cambio o perderán sus recompensar o incluso su trabajo.
Este tipo de tactica se deberia de utilizar en caso de crisis cuando es
urgente una respuesta rápida.

- Apoyo de la alta gerencia: Menciona que el visible apoyo de la alta


gerencia tambien ayuda a superar la resistencia al cambio. El poyo
de la alta gerencia envia la señal para todos los empleados de que el
cambio es importante en especial cuando se involucra a múltiples
departamentos o los recursos se reubican entre departamentos.

Resistencia después de haber analizado los diferentes autores se puede


concluir que la resistencia al cambio se da porque las personas tienen miedo a
la adaptación de acontecimientos externos que dar lugar a resistencias y tensión
porque hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las
personas someter a estos cambios, les cuesta y pueden negarse a colaborar, pueden
hacerlo pero sin demasiado ámbito o pueden acceder pero cometer fallos.

La resistencia al cambio es algo normal porque puede dar lugar a


inseguridades, miedos, mayores necesidades, incertidumbre y otras actitudes,
sin embargo el cambio se convierte en ocasiones necesario para el buen
funcionamiento de la empresa.

En resumen, podemos afirmar que en la practica estas tecnicas para afrontar la


resistencia al cambbio suelen ser utilizadas de forma combinada, dependiendo
26

de las reacciones previsibles y las implicaciones de estas decisiones a medio y


largo plazo. En cualquier caso, el cambio debe ser planificado, nunca sometido
de forma descuidada o inconsistente.

CAPITULO IV
METODOLOGIA

En el presente trabajo se aplico el siguente procedimiento:

 En la presentación del silabo, el profesor Jesús Merino Velásquez, Se


explico el tema de gestion del cambio en clase.
 Para profundizar el tema se dijo que de forma grupal se haría un trabajo
aplicado al cambio estratégico.
 Decidimos aplicarlo en la empresa BITEL.
 Se buscó marco teórico de acuerdo al sílabo Se reviso la literatura en
libros, textos, periodicos, etc.
27

 Se empezó a digitar la información relevante y estructurar el trabajo.


 Se diseño un cuestionario de gestion del cambio conteniendo sus
elementos: personas, procesos y tecnologia.
 Luego se llevó a cabo la revisión de las preguntas por parte del docente
Jesús Merino Velásquez. Llegando a la conclusión de que algunas
preguntas estaban mal formulados orientándonos a modificar dichas
preguntas de la encuesta.

 Rediseño de las preguntas se volvieron a formular las preguntas para


poder realizar la encuesta final para la empresa. Estas preguntas Estas
preguntas fueron analizadas por el docente, el cual hizo unas pequeñas
modificaciones
 Aplicación de la encuesta ya el cuestionario estaba listo para ser
aplicado a la empresa. Nos reunimos en grupo de trabajo, se envió un
oficio al gerente para que nos brindara las facilidades para aplicarle la
encuesta. Fue así que nosotros entonces aplicamos la encuesta al
personal de dicha empresa.

 Se discutieron los resultados en clase, aplicando mejoras correctivas.


 De esta manera nos reunimos para poder tabular y hacer el respectivo
análisis y discusión de las preguntas.

 Se elaboró un FODA
 Después de haber realizado un diagnostico se planteó un plan de
mejora.
 Hicimos las conclusiones y recomendaciones del respectivo trabajo

CAPITULO V
28

DIAGNÓSTICO

GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Bitel es una marca de servicios de telecomunicaciones con la que la
empresa vietnamita Viettel Telecom se identifica comercialmente en Perú y
próximamente también en otros países latinoamericanos, inició sus
operaciones comerciales en Perú el 10 de julio de 2014 y es el operador de
telefonía móvil que cuenta con la red de fibra óptica más grande del país.

En mayo de 2011, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones otorgó en


concesión por 20 años la banda C de 1900 MHz a la empresa Viettel Perú
S.A.C. de capitales vietnamitas, convirtiéndose en el cuarto operador de
telefonía móvil del país, mediante una oferta de 1.3 millones de dólares y
servicios de internet para 4025 instituciones educativas nacionales.

Al año siguiente, Viettel Perú se hizo de la licencia para operar además la


banda de 900 MHz, posteriormente el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones procedió con la liberación de dicha banda para iniciar sus
operaciones técnicas a nivel nacional, este proceso culminó el 29 de mayo de
2014.

El 10 de julio de 2014, Viettel inició operaciones comerciales bajo la marca Bitel


en las principales ciudades del país, actualmente viene ofreciendo equipos 4G
así como equipos de las marcas más reconocidas del mercado.

Dirección: Esquina Calle Los Andes N°308 Con Grau N°501- Tumbes

REPRESENTANTE EN TUMBES: Shirley Katherine Correa Cruz

Director General

Director de Finanzas

Jefes de Zonales(3)

Jefa de tienda(1) Teamleaders (3)

Vendedores(4) Doctudores (12)

Técnicos(5)
29

PROCESOS

En el gráfico 01, a través de la encuesta realizada en BITEL, se ha obtenido la


información de que el 48% de los empleados reconocen que la capacitación
que le brinda la empresa es satisfactoria esto podría deberse a que las
capacitaciones que se les están realizando no se dan de forma frecuente o que
si se les brindan puede que esta no sea la más adecuada para el desarrollo y
buen desempeño de sus funciones. Por su parte, un 32% piensa que la
capacitación es bastante efectiva, esto se debería a que tal vez están en un
cargo superior por lo cual la empresa les brinda capacitación más constante y
que les produce mejores resultados. Por otra parte sólo un 20% afirma que la
capacitación no está satisfaciendo sus necesidades, dado a que no les dio los
frutos esperados o por que no prestaron el debido cuidado y atención durante
la capacitación.
Bastante satisfactoria 32.00%
muy satisfactoria 48.00%
satisfactoria 12.00%
Poco satisfactoria 8.00%
Nada satisfactoria 0.00%
TOTAL 100.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria

Graf. 01: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia
30

En el gráfico 02, se obtuvo que el 48% de los trabajadores afirman que la


interacción social que tienen entre compañeros es muy satisfactoria, Por otra
parte, un 40% opinan que la relación entre ellos es bastante satisfactoria, lo
cual se deberá a que llevan más tiempo junto, sus personalidades concuerdan
o a que se dirigen hacia una sola meta.

Bastante satisfactoria 40.00%


muy satisfactoria 48.00%
satisfactoria 12.00%
Poco satisfactoria 0.00%
Nada satisfactoria 0.00%
TOTAL 100.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria

Graf. 02: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 03, un 40% afirma que se les permite formular interrogantes o dar
sugerencias, lo que implicaría que si bien se les permite comunicar sus
inquietudes estas no siempre son atendidas lo que significa que no se les está
brindando mucha atención como parte de la empresa al resto de
colaboradores.

Bastante satisfactoria 20.00%


muy satisfactoria 40.00%
satisfactoria 20.00%
Poco satisfactoria 20.00%
Nada satisfactoria 0.00%
TOTAL 100.00%
31

45.00%

40.00%
35.00%
30.00%
25.00%

20.00%
15.00%
10.00%
5.00%

0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria

Graf. 03: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 04, se puede observar que el 40% y 32% de los trabajadores


opinan que la comunicación con su jefe no es satisfactoria, ya que no fluye de
la manera en la que se espera para poder unificar los objetivos de todo el
equipo de trabajo. Por otra parte solo un 8% afirma que la comunicación es la
mejor y satisface todas sus necesidades tanto personales como colectivas.

Bastante satisfactoria 8.00%


muy satisfactoria 20.00%
satisfactoria 40.00%
Poco satisfactoria 32.00%
Nada satisfactoria 0.00%
TOTAL 100.00%

45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria

Graf. 04: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia
32

En el gráfico 05, se puede apreciar que el 32% de los trabajadores afirma que
el reconocimiento que hace la empresa por sus logros es bastante satisfactoria,
el 40% de los trabajadores declaran ser reconocidos por su desempeño por lo
cual están muy satisfechos, pero por otra parte un 28 % de los colaboradores
declaran todo lo contrario.

Bastante satisfactoria 32.00%


muy satisfactoria 40.00%
satisfactoria 20.00%
Poco satisfactoria 8.00%
Nada satisfactoria 0.00%
TOTAL 100.00%
45.00%

40.00%

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
Bastante muy satisfactoria Poco Nada
satisfactoria satisfactoria satisfactoria satisfactoria

Graf. 05: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

PROCESOS

En el gráfico 06, nos muestra que el 40% de los empleados afirman que
siempre siguen el proceso establecido para desempeñar sus actividades, lo
que implica que conocen bien cuál es el proceso y por consecuencia lo pueden
seguir a cabalidad. Por su lado, un 36% declaran que siguen el procedimiento
establecido casi siempre, lo cual indica que no lo conocen bien o que en
ocasiones les apremia el tiempo y no lo realizan adecuadamente. Por último,
una minoría del 16% y 8% dicen que casi nunca y nunca respectivamente,
siguen el proceso por lo cual es necesario establecer un programa que les
permita conocer bien el proceso para que lo puedan realizar.
33

siempre 40.00%
casi siempre 36.00%
a veces 16.00%
casi nunca 8.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%

45.00%

40.00%

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca

Graf. 06: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 07, se puede apreciar que los empleados afirman que la gestión
de la documentación es eficiente ya que un 60% declara que siempre lo es y
otro 40% que lo es casi siempre, pero nadie cree que nunca lo sea. Esto se
debe a que la empresa gestiona bien los documentos determinando el tiempo
que los documentos deben guardarse, eliminar los que ya no sirven y asegurar
la conservación indefinida de los documentos más valiosos, aplicando
principios de racionalización y economía.

siempre 60.00%
casi siempre 40.00%
a veces 0.00%
casi nunca 0.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
34

70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca

Graf. 07: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 08, podemos observar que un 48% de los encuestados afirman


que los procedimientos establecidos para poder desempeñar su trabajo son
adecuados y ayudan al cumplimiento y logro de los objetivos de la
organización, lo cual nos puede indicar que la empresa a hecho un buen
análisis al momento de establecer los procesos y directrices para que cada
empleado de acuerdo a su función dentro de la empresa pueda desenvolverse
adecuadamente. Por otro lado un 32% declaran que esto ocurre casi siempre,
lo cual si bien no es un indicador que resalta la perfección, tampoco demuestra
que los procesos estén por el camino contrario al cumplimiento de los objetivos
de la empresa. Por ultimo un 20% afirma que sólo a veces los procedimientos
son los adecuados, para lo cual es necesario determinar en que está fallando
ya que puede ser que al estar en un área diferente, el proceso no sea tan
eficiente como en otras áreas.

siempre 48.00%
casi siempre 32.00%
a veces 20.00%
casi nunca 0.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
35

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca

Graf. 08: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 09, podemos apreciar que un 32% de los trabajadores opina que
siempre ha sido importante la estructura orgánica ya que gracias ello las
funciones, líneas de coordinación se llevado de la mejor manera y se ve
reflejado en los resultados económicos de la empresa; el 48% de los
trabajadores manifestaron casi siempre beneficia mucho a la organización esto
porque tanto la estructura física como funcional se realizan bien aunque a
veces la alta dirección toman decisiones que no están casi de acorde a la
estructura organizacional que a veces porque se les considera de importancia
para la empresa. Por último el 20% afirma que sólo a veces es la más
adecuada, ya que tal vez en algunos momentos es necesario implementar una
estructura más flexible.

siempre 32.00%
casi siempre 48.00%
a veces 20.00%
casi nunca 0.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
36

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca

Graf. 09: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 10, el 40% de los encuestados declaran que siempre y casi


siempre su jefe inmediato supervisa el cumplimiento de sus funciones, lo cual
nos indica que para algunos el seguimiento es constante y con frecuencia, lo
cual permite que los trabajadores se enfoquen en las funciones que están
realizando ara cumplirlas de la mejor manera. Por otro lado sólo un 4% afirma
que casi nunca se les supervisa, tal vez porque las funciones que siguen son
más simplificadas y se enfocan en los que trabajan en los procesos más
complejos. Por otro lado es importante realizar una supervisión constante, pero
que esta n invada la privacidad de los trabajadores ni se sientan acosados por
su jefe porque si es así el desempeño será deficiente ya que el clima laboral
sería muy tenso.

siempre 40.00%
casi siempre 40.00%
a veces 16.00%
casi nunca 4.00%
nunca 0.00%
TOTAL 100.00%
37

45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca

Graf. 10: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

TECNOLOGÍA

En el gráfico 11, se muestra que el 60% de los colaboradores declara que los
sistemas operativos con los que cuenta la empresa son altamente efectivos, lo
cual es más de la mitad de los encuestados, por lo que se puede decir que los
sistemas en los que invierte la empresa son actualizados. El 40% aún no se
encuentra del todo satisfecho por lo que hay que buscar la forma de mejorar su
perspectiva.

Altamente efectiva 60.00%


efectiva 24.00%
Poco efectiva 16.00%
Inefectiva 0.00%
Muy inefectiva 0.00%
TOTAL 100.00%

70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
siempre casi siempre a veces casi nunca nunca

Graf. 11: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
38

Elaboración: Propia

En el gráfico 12, se puede apreciar que el 40% de los trabajadores afirman


que las herramientas y equipos necesarios para la realización de sus
actividades cumplen con su función de manera altamente efectiva, por lo cual
el 60% restante opina que no se encuentran aún en ese grado de satisfacción.
Lo cual nos indica que la empresa puede que tenga equipos y herramientas
pero que tal vez estos no son modernos y no les permiten laborar con eficiencia
y eficacia.

Altamente efectiva 40.00%


efectiva 36.00%
Poco efectiva 24.00%
Inefectiva 0.00%
Muy inefectiva 0.00%
TOTAL 100.00%

45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Altamente efectiva Poco efectiva Inefectiva Muy inefectiva
efectiva

Graf.12: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 13, se muestra que con respecto a los equipos con los que
cuenta la empresa el 40% afirma que operan de manera adecuada por lo que
es considerado altamente efectivo y otro 12% afirma que son poco efectivos.

Altamente efectivo 40.00%


efectivo 48.00%
Poco efectivo 12.00%
Inefectivo 0%
39

Muy inefectivo 0%
TOTAL 100%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Altamente efectivo Poco efectivo Inefectivo Muy inefectivo
efectivo

Graf. 13: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 14, los resultados obtenidos nos indican un 52% afirmando que el
mantenimiento ofrecido a la maquinaria es efectivo, lo cual indica que se está
haciendo un buen trabajo y contratado un buen servicio especializado en esa
área. Pero por otra parte un 8% afirma que el mantenimiento es poco efectivo,
lo cual indicaría que una pequeña parte de los equipos de la empresa no están
siendo considerados en el mantenimiento o este no es el más adecuado en su
caso.

Altamente efectivo 40.00%


efectivo 52.00%
Poco efectivo 8.00%
Inefectivo 0.00%
Muy inefectivo 0.00%
TOTAL 100.00%
40

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Altamente efectivo Poco efectivo Inefectivo Muy inefectivo
efectivo

Graf. 14: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL
Elaboración: Propia

En el gráfico 15, el 48% de los empleados afirma que los espacios y el


mobiliario están bien distribuidos en la empresa, lo cual aumenta su efectividad
y genera un buen ambiente laboral que genera mayor productividad en los
trabajadores.

Altamente efectivo 48.00%


efectivo 44.00%
Poco efectivo 8.00%
Inefectivo 0.00%
Muy inefectivo 0.00%
TOTAL 100.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Altamente efectivo Poco efectivo Inefectivo Muy inefectivo
efectivo

Graf. 15: Resultados de los objetivos os de la empresa BITEL.


41

Fuente: Encueta aplicada en la empresa BITEL


Elaboración: Propia

VI. DISCUCIÓN

Procesos

Desacuerdo a los resultados obtenidos, se puede apreciar que existe un


problema con respecto a la empresa BITEL ya que gran parte de los
colaboradores declaro que no siguen los procesos establecidos para
desempeñar sus funciones, gran parte de ellos, el 60%, no los cumplen por
desconocimiento por lo que la culpa en este sentido es de la alta dirección de la
empresa pues no distribuyen de manera adecuada los procesos, normas,
políticas bajo las cuales se deben regir los miembros de la empresa. Por lo cual
es necesario que la empresa que desde ya si cuenta con los respectivos
manuales y reglamentos, los sociabilicen con todos los miembros de la
empresa para que de esa manera logren conocer y comprender cuál es su
papel en la organización y de qué manera deben desempeñarse en ella. La
participacion de los trabajadores en la toma de decisiones y el esfuerso por
eliminar los trabajos “que no llenan” y que no son interesantes a traves del
cambio tecnologico pueden ayudar en este sentido. Arestis, Beaud, & otros
(2004).

Si bien es cierto, la mayoría de los colaboradores afirma que en la mayoría de


las ocasiones la estructura es la más adecuada, hay que prestar atención al
grupo de personas que no piensa de la misma manera, ya que ellos necesitan
mejorar su perspectiva hacia la empresa, por lo cual se debe mejorar y
flexibilizar para lograr que ellos sean capaces de integrarse, y de esa manera
42

se les permita participar de forma más activa mediante la delegación de


funciones.
En la asignacion de funciones, el empresario tiene que tomar en consideracion
al trabajador según el tipo correspondiente de actividades y si los trabajadores
son capaces de observar en la ejecucion de sus funciones la seguridad y la
proteccion de la salud, y de cumplir las disposiciones y medidas.(Giron &
Varela 2007).

Tecnología

Al analizar los resultados, se puede observar que en la empresa BITEL, no


existen problemas “graves” respecto a la tecnología y esto se debe a que es
una empresa relativamente nueva contando con tan sólo 3 años en Tumbes.
Aunque por una parte, se pudo identificar que en algunos casos, los equipos no
son los más adecuados para el 24% de los colaboradores, pues no les
permiten desempeñar de manera óptima sus funciones designadas.

Con respecto a la distribución de los espacios y mobiliario dentro de la


empresa, se pudo identificar un desacuerdo por parte del 8% de los
colaboradores encuestados, ya que estos afirman en no es la más adecuada lo
cual afectaría de una manera u otra a su productividad. La posición competitiva
de la empresa se fundamenta en las tecnologías esenciales incorporadas en
sus productos y/o procesos, mientras que las tecnologías procedentes del
exterior pueden ser también muy importantes, aunque no sean controladas por
la empresa. (Castelle & Pasolla, 2003)

En relación al mantenimiento que se les realiza a los equipos de la empresa, en


la mayoría de los casos, es decir el 92%, es realizado de manera muy efectiva,
ya que se garantiza la calidad del servicio al ser realizado por personal
altamente calificado. La capacitación es la actividad por medio de la cual las
empresas aprenden aquello que mejoraría su desempeño en el puesto de
trabajo. Además, se hace necesario cuando los trabajadores de un
43

determinado puesto de trabajo no cuentan con todos los conocimientos,


habilidades, destrezas o actitudes que el puesto requiere. (Mastache, 2007)

Personas

En el análisis de los resultados obtenidos en la empresa BITEL, se pudo


determinar que un factor muy importante y en cual hay que prestar la debida
atención es en la comunicación y las relaciones interpersonales que se
establecen en la empresa, tanto entre compañeros de equipo, ya que en toda
empresa pueden existir conflictos y mucho más si es que cada uno de sus
integrantes va por su lado y no unifica sus objetivos personales con los de los
demás para que de esa manera puedan llegar juntos a lograr el beneficio
común y que a la larga será lo mejor para la empresa, como también la
comunicación entre jefe-colaborador pues se pudo identificar que en la
empresa BITEL, los jefes inmediatos no incentivan como corresponde a los
colaboradores cuando ellos realizan un buen desempeño, frases tan simples
cómo “Estoy muy impresionado por la forma en la que organizaste tu agenda y
lograste terminar todo antes de una hora. (Chiiavenato, 2010), refiere la
comunicación es el intercambio de ideas y de la buenas relaciones personales
e integración institucional,

Aprecio mucho esa clase de eficiencia”, haría que la motivación de los


empleados se incremente y de desempeñen mucho mejor” pueden ayudar a
que el ambiente sea más confortable y su desempeño sea mucho mejor pues
la motivación no sólo de basa en retribuir económicamente. Su eficacia orienta
a los empleados hacia el logro de los objetivos comunes, impulsa la identidad
corporativa, facilita que los empleados se puedan expresar con mayor libertad y
se pueda aprovechar la imaginación, inteligencia e iniciativa de las personas
(Chiavenato, Idalberto, 1999).
También otro problema que se presenta aquí es que al ser los directores son
vietnamitas, la comunicación con ellos se les dificulta aún más ya que ellos no
hablan español muy fluido y los empleados por su parte no conocen el
Vietnam, incluso la mayoría no conoce sus nombres y solo atinan a decirles
“Misters”. Por lo cual es necesario establecer medidas de corrección que
permitan la integración de todos sin importar las barreras culturales que puedan
existir.
44

CAPITULO VII
PROPUESTA
PLAN DE GESTION DE CAMBIO PARA LA EMPRESA BITEL

VISIÓN
Ser una empresa líder en el rubro de las telecomunicaciones, la empresa
BITEL busca mejorar paradigmas, satisfacer la demanda y las necesidades
nuestros clientes.

MISIÓN
Somos una empresa con personas innovadoras y competitivas, con nuevas
actitudes, procesos dinámicos y estructuras flexibles actualizadas y modernas
logrando que todos nuestros clientes, accedan a la comunicación telefónica e
internet bajo premisas de calidad y tarifas equitativas. Contribuyendo a mejorar
la calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de responsabilidad
social y adoptando la gestión del cambio como un estilo de vida organizacional
para el mejor desempeño laboral.

VALORES

1. Ética empresarial y personal, a través del conjunto de valores normas


y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una
mayor relación con la sociedad y permitir una mejor adaptación de todos
los entornos

2. Transparencia: en la difusión de los objetivos, visión, lineamientos de


acción y aspectos importantes del cambio que se pretende aplicar y que
involucre a los diferentes grupos de interés

3. Responsabilidad en el cumplimiento de las acciones de cambio

4. Humildad
45

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Presencia de más  Publicidad agresiva de


operadores en el mercado sus competidores
peruano  Situación política-
 Alto porcentaje de económica
consumidores  Autoridades que prohíben
insatisfechos con otros la instalación de antenas
operadores dentro y fuera de la
 Interés del consumidor por ciudad
conocer más de la marca  Presencia de más
 Aumento de cobertura a operadores dentro del
nivel nacional, segmento mercado peruano
estudiantil interesados en
los planes de bitel

FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA

 Buena cobertura del 1. Seguir brindando buen 1. Preparar estrategias de


servicio de internet servicio, pero no solo de marcado para marcar la
internet sino en telefonía y diferencia en el mercado
 Precios accesibles al equipos de calidad ser la .
empresa líder en el 2. Diseñar indicadores de
consumidor
mercado peruano en gestión para medir el
 Canales de distribución telecomunicaciones desempeño de la
empresa.
diversificados en la zonas
2. Además de brindar un
más alejadas buen servicio, y buenos 3. Realizar estrategias de
equipos que estos se zona de influencia para
 Capacidad para la acoplen a la economía y a acaparar el mercado
atención inmediata al la canasta de ingreso de la
economía de la población
usuario peruana

3. Realizar un estudio para la


ampliación de las agencias
de mercadeo, creando
oficinas sobre todo en las
zonas más y alejadas, para
brindar una atención más
inmediata
46

DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA

 Baja calidad de los 1. Implementar nuevas 1. Desarrollar programas de


equipos celulares formas de financiación evaluación y control del
para tener cubrimiento en personal.
 La comunicación no es estrategias de precios.
muy efectiva 2. Realizar relaciones
2. Hacer uso de la tecnología
 Desorganización en las de la información para públicas con el sector de
lograr una comunicación
principales áreas las telecomunicaciones
efectiva
 Capital humano con bajo
3. Estandarizar procesos para 3. Realizar una
nivel de preparación,
evitar errores en los
desmotivado, no procedimientos. investigación de mercado

comprometido y con baja actual.


4. Contratar personal más
experiencia capacitado y con
 Capacidad instalada experiencia en procesos

insuficiente para la alta


demanda del servicio
47

ESTRATÉGIAS
Fijar el proceso de Cambio Estratégico en los trabajadores de la empresa
BITEL a través de un nuevo proceso de activación de personal.

1. Implementar certámenes de capacitación para el buen desempeño


de los colaboradores.

 Preparar un programa de capacitación.


 Administrar los recursos necesarios para implementar el Programa
de capacitación.
 Evaluar y dar seguimiento a los resultados del programa de
capacitación.

2. Desarrollar las capacidades y competencias de cada miembro de la


organización.

 Descubrir las habilidades y destrezas de cada individuo.


 Implementación de Coaching para ayudar a fortalecer las
competencias funcionales requeridas para desempeñar más
efectivamente el puesto de trabajo.
 Potenciarlas y desarrollarlas a través de la práctica, reuniones
motivacionales e incentivos.

3. Mejorar las relaciones y la comunicación entre los colaboradores

 Realizar eventos deportivos.


 Realizar dinámicas de compañerismo y respeto.
 Organizar cenas de confraternidad para que los colaboradores y
jefes establezcan una relación de confianza.
48

PLAN OPERATIVO

Plan Operativo N°01

EVENTO 1: Realización de certámenes de capacitación,


mejorando e implementado capacidades

Objetivo: Contribuir al fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas


del personal de la Empresa BITEL.
Políticas: Comprometer a todos los trabajadores, llegar puntualmente, ir
formalmente vestidos tanto damas y caballeros, poner en modo vibrador sus
equipos móviles y participar activamente durante la capacitación.

N° Actividad Fecha Respon Recurso Recurso Presupue financia


sables Humano Material sto miento

01 Selección del 11/09/17 Director 2


tema de General
capacitación y - - -
Director
de
Finanzas

02 Buscar los 11/09/17 Jefes de 2


ponentes zona Contrato
especializados s/.500.00
para la Propio
capacitación Movilidad

03 Determinar lugar 13/09/17 Director 2 Contrato s/.200 Propio


y la fecha en General
donde será y Movilidad
realizada la Director
capacitación de
Finanzas

04 Gestionar los 15/09/17 teamlead 3 Laptop, s/.200.00 Propio


recursos ers data,
necesarios para folders,
el desarrollo de lapiceros,
la capacitación hojas
49

05 Elaborar un 20/09/17 teamlead 3 Impresion s/.10.00 Propio


informe de la ers es
capacitación

06 Elaborar los 21/09/17 teamlead 2 Certificad s/25.00 Propio


certificados de ers os
los asistentes.

Plan Operativo N°02

EVENTO 2: Implementación de actividad de esparcimiento,


mejorando la comunicación interna y externa

Objetivo Estratégico: Mejorar las relaciones interpersonales entre los


colaboradores y sinergizar sus esfuerzos.
Políticas: Comprometer a todos los trabajadores, llegar puntualmente, ir
vestidos con ropa deportiva tanto damas y caballeros.

N° Actividad Fecha Responsab Recurso Recurso Presupue financiamie


les Humano Material sto nto

01 Elaborar el 22/09/17 Teamleader 3 Trípticos - -


programa de s
esparcimiento

02 Preparar el 23/09/17 Teamleader 3 Contrato s/.50.00 propio


área para s
actividades Movilidad
deportivas,
artísticas y
otros

03 Gestionar la 23/09/17 Teamleader 2 Contrato s/.80.00 propio


movilidad s

Movilidad
50

04 Preparar los 24/09/17 Teamleader 2 s/.30.00 propio


premios s
Trofeos

Operativo N°03

EVENTO 3: programación de una cena de confraternidad

Objetivo Estratégico: mejorar la comunicación entre los equipos de trabajo.

Políticas: Comprometer a todos los trabajadores, llegar puntualmente, ir


vestidos con ropa formal tanto damas y caballeros, poner los dispositivos
móviles en silencio.

N° Actividad Fecha Responsab Recurso Recurso Presupu financiamie


les Humano Material esto nto

01 Elegir la fecha 29/09/17 Teamleader 3 - - propio


de la cena s

02 Registrar a 30/09/17 Teamleader 3 - - -


los s
participantes

03 Seleccionar el 01/10/17 Teamleader 3 contrato s/.150.00 propio


restaurante s
Movilidad

04 Gestionar la 02/10/17 Teamleader 3 contrato s/.20.00 propio


movilidad s
movilidad
51

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES

1. El cambio es pasar a una situación favorable para la organización y


es un proceso platicado, que permite alcanzar y consolidar, a través
de distintas etapas, la visión de lo que queremos que llegue a ser la
situación inicial.

2. En la empresa Bitel la comunicación entre los trabajadores es muy


satisfactoria debido a que el 68 % de ellos la considera favorable ya
que la efectividad y buen rendimiento de una empresa despende de
una buena comunicación organizacional.

3. La gestión del cambio tiene un proceso con tres etapas básicas los
cuales son el descongelamiento, el desplazamiento y el re
congelamiento los cuales se harán que se logre el cambio.

4. La empresa Bitel la interrelación entre personas es un factor


importante ya que los trabajadores se sienten comprometidas a
generar un cambio, su estructura o procesos no tiene mucha
aceptación debido a que no cumplen con los procesos establecidos
para desempeñar sus funciones debido a desconocimiento por lo que
culpa es de la alta dirección y la tecnología es relativamente nueva
debido a que esta empresa lleva poco tiempo en el mercado.
52

CAPITULO IX

RECOMENDACIONES

1. Las personas son el motor que impulsa al cambio en las


organizaciones.

2. Debemos eliminar miedos, inseguridades incertidumbre y otras


actitudes para tener un buen funcionamiento en la empresa.

3. Proporcionar el apoyo necesario a los jefes para dirigir a sus


colaboradores en procesos de cambio. Asimismo, es recomendable
que tengan reuniones individuales con cada miembro de su equipo.

4. Debemos hacer sentir a los trabajadores parte de la empresa,


valorando todas sus opiniones, ideas y apoyarlos en su desarrollo
personal y profesional.

5. Es importante capacitar a los trabajadores para que ellos puedan


adaptarse de manera más rápida a los cambios de la organización.

6. Ayudar a las personas a entender sus fortalezas y debilidades. Y así


poder crear un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las
actitudes individuales pueden afectar a la dinámica del grupo.

7. El cambio está compuesto por tres elementos: las fuerzas del


cambio, la necesidad percibida del cambio y la implementación del
cambio esto ayudara a la empresa.

8. Es necesario establecer estrategias de mejora y métodos de acción


para poder llevar a cabo el proceso de cambio, ya que esto funciona
como una directriz que permite la elaboración de los planes
operativos implementar en la empresa y así poder mejorar el
desempeño de los colaboradores y de la empresa en general.

9. El modelo de gestión de cambio para la empresa BITEL es un nuevo


paradigma enfocado para mejorar la situación actual en la que se
encuentra.
53

CAPITULO X

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA

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Colombiana de Psicología. Revista Colombiana de Psicología, 11: 9-24.

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54

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Zaltman, G., & Duncan, R. (1977). Strategies for Planned Change. New York & London: Wiley
Inter-science Publications.
55

ANEXOS

ENCUESTA

I. Objetivo: Determinar la situación en la que se encuentra la empresa BITEL,


y proponer un modelo de gestión del cambio.
II. Instrucciones: La encuesta está compuesta por 15 preguntas, dividida en
tres rubros importantes: Personas, Estructura y Tecnología, donde cada uno de
ellos cuenta con 5 preguntas respectivamente.

Lea atentamente cada una de las preguntas y califique su respuesta, solo


puede seleccionar una alternativa por pregunta según el nivel de la escala de
likert que se presenta a continuación:

ENCUESTA

PERSONAS

1. Las capacidades que se adquieren en los programas de capacitación se


consideran:
a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria
d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

2. La interacción social en la empresa que tiene usted con sus compañeros


de trabajo se considera:
a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

3. Cómo califica las oportunidades que le brinda su jefe inmediato para


formular interrogantes y sugerencias lo considera:

Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

4. Los canales de comunicación establecidos en todos los niveles


jerárquicos de la empresa se consideran:
56

a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

5. El reconocimiento que tiene la empresa con cada uno de los


trabajadores por su buen desempeño se considera:

a). Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

PROCESOS

1. El proceso de las actividades de la empresa que son exhibidas en


flujogramas son seguidas por los trabajadores:

a) siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

2. La empresa cuenta con una buena gestión de la documentación.

a) siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

3. Existen procedimientos adecuados para la ejecución de todo trabajo.


a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

4. La estructura orgánica de la empresa es la más adecuada para el logro


de los objetivos:
a) siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

5. Las actividades realizadas son supervisadas por su jefe inmediato:


b) siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca
57

TECNOLOGIA

1. Los sistemas operativos con los que cuenta la empresa los considera:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos

2. Las herramientas y equipos con las que cuenta le permiten desempeñar


su labor de manera:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos

3. Cómo evalúa usted el funcionamiento de los equipos con los que cuenta
la empresa:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos

4. Para usted el mantenimiento de la maquinaria y equipos es considerado:


a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos

5. Cómo califica la distribución de los espacios y del mobiliario en el área


de trabajo:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos