TUGAS MANAJEMEN KEPERAWATAN

MANAJEMEN KONFLIK
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Makalah Mata Kuliah Manajemen Keperawatan

DI SUSUN OLEH :
Kunnika Mujhana
Mansyur
Meilana Kusuma Dewi
Mirsa Sofiana
Napisatul Marliah
Ninda Treviola

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JAKARTA
2016
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Konflik berarti adanya oposisi atau pertentangan pendapat antara orang-orang,
kelompok-kelompok atau organisasi-organisasi. Mengingat adanya berbagai macam
perkembangan dan perubahan dalam bidang manajemen, maka adalah rasional untuk
menduga akan timbulnya perbedaan perbedaan pendapat, keyakinan-keyakinan serta
ide-ide.
Setiap organisasi dimana manusia berinteraksi mempunyai kemungkinan terjadi
konflik. Institusi kesehatan mempunyai banyak kelompok-kelompok yang berinteraksi,
staf dengan staf, staf dengan pasien, staf dengan keluarga dan pengunjung, staf dengan
dokter dan sebagainya. Interaksi-interaksi ini sering menimbulkan konflik.
Konflik berhubungan dengan perasaan-perasaan termasuk perasaan diabaikan,
dipandang sebagai mana adanya, diperlakukan seperti budak, tidak dihargai. Hal ini
berhubungan dengan kurangnya harga diri dan tidak di anggap berharga. Perasaan-
perasaan individu menimbulkan suatu titik kemarahan. Hal ini mengakibatkan perilaku
bermaksud jahat seperti berfikir, berdebat, atau berkelahi.
Individu dapat membiarkan perasaan dan perilakunya dalam bekerja. Penurunan
produktifitas, kadang-kadang dengan maksud tertentu, dan sengaja dibuat kesalahan-
kesalahan.
Di samping itu perlu diingat bahwa orang-orang bekerja sama erat satu sama lain
dan khususnya dalam rangka upaya mengejar sasaran-sasaran umum, maka cukup
beralasan untuk mengasumsi bahwa dengan berlangsungnya waktu yang cukup lama,
pasti akan timbul perbedaan-perbedaan pendapat antara meraka. mengingat bahwa
konflik tidak dapat dihindari, maka approach yang baik untuk diterapkan adalah
pendekatan mencoba memanfaatkan konflik demikian rupa, hingga ia tetap serta efektif
untuk sasaran-sasaran yang di inginkan. Pendekatan konflik sebagai bagian normal dari
perilaku dapat di manfaatkan sebagai alat untuk mempromosikan dan mencapai
perubahan-perubahan yang di kehendaki.
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Apa Definisi Konflik?
1.2.2 Bagaimana Sejarah Terjadinya manajemen konflik?
1.2.3 Apa Kategori Konflik?
1.2.4 Apa Penyebab dari Konflik?
1.2.5 Bagaimana Proses Terjadinya Konflik?
1.2.6 Bagaimana Penyelesaian Konflik?
1.2.7 Bagaimana Hasil dari Manajemen Konflik?

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Untuk Mengetahui Definisi Konflik
1.3.2 Untuk Mengetahui Bagaimana Sejarah Trjadinya Manajemen Konflik
1.3.3 Untuk Mengetahui Kategori Konfllik
1.3.4 Untuk Mengetahui Penyebab dari Konflik
1.3.5 Untuk Mengetahui Proses Terjadinya Konflik
1.3.6 Untuk Mengetahui Bagaimana Penyelesaian Konflik
1.3.7 Untuk Mengetahui Hasil dari Manajemen Konflik

1.4 Manfaat Penulisan

1.4.1 Bagi Penulis
Sebagai pedoman dan panduan mahasiswa dalam memahami arti penting dari
Manajemen konflik.
1.4.2 Bagi Dosen
Penulisan makalah ini dapat menjadi tolak ukur pemahaman mahasiswa terhadap
Manajemen konflik.
1.4.3 Bagi Pembaca
Meningkatkan kesadaran pembaca terhadap pentingnya Manajemen konflik.
1.5 Metode Penulisan
Adapun metode penulisan yang penulis lakukan adalah :
1.5.1 Tinjauan Pustaka
 Mempelajari dari buku dan internet.
1.5.2 Pengumpulan Data
Mengumpulkan data-data yang terkait dengan manajemen konflik.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Konflik

Konflik adalah masalah internal dan eksternal yang terjadi sebagai akibat dari
perbedaan pendapat, nilai-nilai, atau keyakinan dari dua orang atau lebih. (Marquis &
Huston 1998).
Konflik dapat di kategorikan sebagai suatu kejadian atau proses. Sebagai suatu
kejadian, konflik terjadi dari suatu ketidak setujuan antara dua orang atau organisasi
dimana seseorang tersebut menerima sesuatu yang akan mengancam kepentingannya.
Sebagai proses, konflik di manifestasikan sebagai suatu rangkaian tindakan yang
dilakukan oleh dua orang atau kelompok berusaha menghalangi atau mencegah
kepuasan diri seseorang.
Konflik adalah suatu hal yang penting dan secara aktif mengajak organisasi untuk
terjadinya suatu konflik yang berarti juga sebagai pertumbuhan produksi. Teori ini
menekankan bahwa konflik dapat berakibat pertumbuhan produksi dan kehancuran
organisasi, tergantung bagaimana manajer mengolahnya. Karena konflik adalah suatu
yang tidak dapat dihindarkan dalam suatu organisasi, maka manajer harus mengolahnya
dengan baik.

2.2 Sejarah Terjadinya Manajemen Konflik

Sejarah terjadinya suatu konflik di suatu organisasi dimulai seratus tahun yang lalu,
dimana konflik adalah suatu kejadian yang alamiah dan peristiwa yang pasti terjadi di
organisasi. Pada awal abad ke-20, konflik diindikasikan sebagai suatu kelemahan
manajemen disuatu organisasi dan harus dihindarkan.
Keharmonisan suatu organisasi sangat diharapkan, tetapi konflik selalu akan
merusaknya. Sewaktu konflik mulai terjadi pada suatu organisasi, meskipun dihindari
dan ditolak, maka harus diselesaikan secepatnya. Konflik sebenarnya dapat dihindari,
kalo staf diarahkan terhadap suatu tujuan yang jelas dalam melaksanakan tugasnya dan
ketidakpuasan staf harus diekspresikan secara langung supaya masalah tidak menumpuk
dan bertambah banyak.
 Pada pertengahan abad ke-19, sewaktu ketidak puasan staf dan umpan balik dari
atasan tidak ada, maka konflik diterima secara pasif dan sebagai suatu kejadian yang
normal dalam organisasi. Oleh karena itu sebagai manajer harus belajar tentang
bagaimana menyelesaikan konflik tersebut dari pada berusaha menghindarinya.
Meskipun konflik dalam organisasi sebagai suatu unsur penghambat staf dalam
melaksanakan tugasnya, tetapi diakui bahwa konflik dan kerjasama dapat terjadi secara
bersamaan.

2.3 Kategori Konflik

Konflik dapat dibedakan menjadi 3 jenis yaitu:
1. Intrapersonal
Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Keadaan ini merupakan masalah
internal untuk mengklarifikasikan nilai dan keinginan dari konflik yang terjadi. Hal ini
sering di manifestasikan sebagai akibat dari kompetisi peran. Misalnya, manajer
mungkin merasa konflik intrapersonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan,
loyalitas terhadap pekerjaan dan loyalitas kepada pasien.
2. Interpersonal
Konflik yang terjadi antar dua orang atau lebih dimana nilai, tujuan dan keyakinan
berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang secara konstan berinteraksi dengan
orang lain sehingga ditemukan perbedaan-perbedaan. Manajer sering mengalami konfik
dengan teman sesama manajer, atasan dan bawahannya.

3. Intergroup ( Antar Kelompok )

Konflik terjadi antara dua atau lebih dari kelompok orang, departemen atau
organisasi. Sumber jenis konflik ini adalah hambatan dalam mencapai kekuasaan dan
otoritas ( kualitas jasa layanan ), keterbatasan prasarana.
Konflik yang terjadi pada suatu organisasi merefleksikan konflik intrapersonal,
interpersonal dan antar kelompok. Tapi dalam organisasi konflik dipandang sebagai
konflik secara vertikal dan horizontal (Marquis & Huston, 1998). Konflik vertikal terjadi
atasan dan bawahan. Konflik horizontal terjadi antara staf dengan kedudukan atau posisi
yang sama. Misalnya konflik horizontal ini meliputi wewenang, keahlian dan praktik.
2.4 Penyebab Konflik
2.4.1 perilaku menetang
Perilaku menetang dapat menimbulkan konflik. Yang menghasilkan perasaan
bersalah pada seseorang dimana perilaku ini di tunjukan. Manajer perawat harus
menentukan perilaku bahwa seseorang yang memperlihatkan perilaku menentang dapat
menimbulkan konflik. Menentang adalah ancaman pada suatu dialog yang rasional.
Seorang penentang menentang kewenangan manajer perawat melalui perilaku
kenakalan dan perilaku yang keras, perilaku ini mungkin berlaku verbal dan non verbal.
Murfhy menggambarkan tiga versi penentang. Pertama adalah Competitive
Bomber yang mudah menolak untuk bekerja. Orang ini sering menggerutu dengan
bergumam yang dapat diterjemahkan sebagai “urus aja sendiri”. Mereka dengan wajah
cemberut pergi meninggalkan manajer perawat atau tidak masuk kerja. Penentang
kompetitif ini dapat merusak secara agresif berupa serangan yang sengaja. Mereka
berkomentar tentang kondisi kerja yang tidak adil dan kacau, manipulasi dan jadwal
kerja yang jelek. Perilaku-perilaku ini dilakukan untuk memancing respons manajerial.
Apabila mereka mendapatkan suatu respon, mereka merajuk dan memaksa untuk
mendapatkan dukungan teman-teman sejawat bahkan manajemen lebih tinggi.
Penentang kedua adalah Martyred Accomodator yang menggunakan kepatuhan
palsu. Mereka bekerja dan mampu bekerja sama tetapi juga sambil melakukan ejekan
dan hinaan, mereka mengeluh dan mengkritik untuk mendapat dukungan yang lain.
Yang ketiga adalah Avolder. penentang ini menghindarkan kesepakatan dan
partisipasi. Mereka tidak merespon terhadap manajer perawat. Apabila kondisi berubah
maka mereka menghindar untuk berpartisipasi.
2.4.2 Stres
Konflik menimbulkann stres, ketakutan, kecemasan dan perubahan dalam
hubungan profesional. Kondisi-kondisi ini dapat berpotensial menimbulkan konflik.
Stresor termasuk “mendapatkan tanggung jawab sedikit, kurangnya partisipasi dalam
membuat keputusan, kurangnya dukungan manajerial, keharusan untuk meningkatkan
standar penampilan dan penyesuaian dengan perubahan tekhnologi yang cepat”. Biaya
stres pada tahun 1973 diperkirakan 1 sampai 3 % dari GNP (gross national product).
Dan bisa saja angka tersebut meningkat setelah tahun 1973.
 Kepenatan adalah hasil dari stres. Manajer perawat merasa penat karena mencoba
mempertahankan sistem pendukung untuk memberi perawatan. Perawat klinis merasa
penat karena mencoba untuk memberikan asuhan keperawatan kualitas tinggi.
Konfrontasi, ketidak setujuan. Dan kemarahan adalah bukti dari stres dan konflik.
Stres dan konflik disebabkan karena kurangnya hubungan yang dilakukan manusia,
termasuk harapan-harapan yang tidak terpenuhi.
Stres pada pasien dapat menimbulkan penyakit ringan introgenik, komplikasi dan
pelambatan pemuliahan. Hal ini dapat ditimbulkan oleh depresi atau kecemasan. Dan
staf yang stres tidak dapat menghadapi pasien yang stres, dan ini dapat menimbulkan
tidak efisien, ketidak puasan kerja dan tidak mengacuhkan perawatan. Pada akhirnya staf
terpancing dalam konflik. Mereka juga dapat mengelami penyakit ringan iatrogenik
seperti pasien-pasien mereka. Keluarga pasien dapat menambah stres bila tidak ditangani
dengan baik, meningkatnya stres pada pasien dan staf menurunkan keefektifan
penggunaan waktu masalah-masalah ini meningkatnya biaya perawatan pasien,
meningkatnya rasa sakit dan menurunnya efisiensi dan efektivitas perawatan. Dimasa
yang akan datang pasien dapat pergi kemana saja untuk mendapatkan perawatan, apakah
inisiatif sendiri maupun atas rekomendasi dokter, keluarga, teman atau kenalan.
2.4.3 Ruang
Apabila perawat harus bekerja dalam ruangan yang sempit, mereka harus
berinteraksi secara konstan dengan anggota staf yang lain, pengunjung dan dokter-
dokter. Terutama pada ruang/unit perawatan intensif yang penuh sesak. Menimbulkan
kepenatan dan pergantian.
2.4.4 Kewenangan Dokter
Dokter-dokter dilatih untuk berwenang terhadap perawat. perawat masakini ingin
menjadi lebih mandiri, mempunyai tanggung jawab profesional, dan tanggung gugat
untuk perawatan pasien. Mereka banyak menggunakan waktu berada didekat pasien dari
pada dokter, dan sering kali mempunyai usulan yang valid dalam mengubah tindakan
terapi. Para dokter terkadang melalaikan usulan-usulan mereka, yang menunjukan
mereka tidak menginginkan umpan balik. Perawat menjadi marah bila harga diri mereka
menurun. Komunikasi gagal, terutama komunikasi dua arah.
2.4.5 Keyakinan, Nilai dan Sasaran
 Aktifitas atau presepsi-presepsi yang tidak cocok menimbulkan konflik. Hal ini
terbukti apabila perawat mempunyai keyakinan, nilai dan sasaran yang berbeda dengan
manajer perawat, doter, pasien pengunjung, keluarga, bagian administrasi, dan yang
lainnya. Nilai-nilai perawat dapat masuk kedalam konflik-konflik yang berhubungan
dengan persoalan secara etika yang termasuk perintah-perintah untuk tidak melakukan
resusitasi, pernyataan-pernyataan yang tidak manusiawi, aborsi, adiksi, AIDS, dan
masalah-masalah lainnya. Sasaran pribadi sering kali konflik dengan sasaran organisasi,
terutama yang berhubungan dengan pengaturan staf, pengaturan jadwal, dan suasana
kerja.
Perawat yang harus melanggar standar pribadinya akan melawan sistem. Hal ini
dapat merendahkan mereka dan menyebabkan hilangnya harga diri dan stres emosional.
Mereka harus mengetahui bahwa keyakinan mereka, nilai-nilai dan sasaran pribadinya di
hargai. Seperti orang lain, perawat bertindak untuk melindungi citra diri atau umum
dirinya bila ditekan atau di serang. Respon mereka sesuai dengan harapan orang lain
terhadap mereka, sebagai mana mereka ingin disetujui. Mereka akan mempertahankan
hak-hak dan pertimbangan profesionalnya. Egonya mudah terluka dan menjadi masalah
besar dalam konflik. Pertahanan menjadi lebih panas bila salah satu atau kedua bagian
konflik tidak di informasikan atau dimanipulasi. Bila perawat tidak dikenal atau dihargai
mereka merasa tidak berdaya bila mereka tidak mampu mengontrol situasi.

2.5 Proses Konfllik

Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan antara lain :
2.5.1 Konflik Laten
Tahapan konflik yang terjadi terus menerus (laten) dalam suatu organisasi.
Misalnya, kondisi tentang keterbatasan staf dan perubahan yang cepat. Kondisi tersebut
memicu pada ketidak stabilan suatu organisasi dan kualitas produksi, meskipun konflik
yang ada kadang tidak tampak secara nyata atau tidak pernah terjadi.

2.5.2 Konflik yang dirasakan ( felt konflik)

Konflik yang terjadi karena adanya suatu yang dirasakan sebagai ancaman,
ketakutan, tidak percaya, dan marah. Konflik ini disebut juga sebagai
konflik “affectives”. Hal ini penting bagi seseorang untuk menerima konflik dan tidak
merasakan konflik tersebut sebagai suatu masalah/ancaman terhadap keberadaannya.
2.5.3 Konflik yang nampak / sengaja ditimbulkan
Konflik yang sengaja dimunculkan untuk mencari solusi. Tindakan yang
dilaksanakan mungkin menghindar, kompetisi, debat atau mencari penyelesaian konflik.
Setiap orang tidak sadar belajar menggunakan kompetisi, kekuatan dan agresivitas
dalam menyelesaikan konflik dalam perkembangannya. Sedangkan penyelesaian konflik
dalam suatu organisasi, memerlukan suatu upaya dan strategi untuk mencapai tujuan
organisasi.
2.5.4 Resolusi konflik
Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuaskan
semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip “win-win solution”.
2.5.5 Konflik “Aftermatch”
Konflik yang terjadi akibat dari tidak terselesaikannya konflik yang pertama.
Konflik ini akan menjadi masalah besar kalau tidak segera diatasi atau dikurangi
penyebab dari konflik yang sama.

2.6 Penyelesaian Konflik

2.6.1 Langkah-langkah
Vestal (1994) menjabarkan langkah-langkah menyelesaikan suatu konflik
meliputi :
1. Pengkajian
a. Analisa situasi
Identifikasi jenis konflik untuk menentukan waktu yang diperlukan. Setelah fakta dan
memvalidasi semua perkiraan melalui pengkajian lebih mendalam. Kemudian siapa
yang terlihat dan peran masing-masing. Tentukan jika situasinya bisa berubah.
b. Analissa dan mematikan isu yang berkembang
Jelaskan masalah dan prioritas fenomena yang terjadi. Tentukan masalah utama yang
memerlukan suatu penyelesaian dimulai dari masalah tersebut. Hindari penyelesaian
semua masalah dalam satu waktu.
c. Menyusun tujuan
Jelaskan tujuan spesifik yang akan dicapai.
2. Identifikasi
a. Mengelola perasaan
hindari suatu respon emosional : marah, dimana setiap orang mempunyai respon yang
berbeda terhadap kata-kata, ekspresi dan tindakan.
3. Intervensi
a. Masuk pada konflik
Diyakini dapat diselesaikan dengan baik.
Identifikasi hasil yang positif yang akan terjadi.
f. Menyeleksi metode dalam menyelesaikan konflik
Penyelesaian konflik memerlukan strategi yang berbeda-beda. Seleksi metode yang
paling sesuai untuk menyelesaikan konflik yang terjadi.
2.6.2 Strategi Penyelesaian Konflik
Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi 6 :
1. Kompromi atau Negosiasi
Suatu srtategi penyelesaian konflik dimana semua yang terlibat saling menyadari dan
sepakat tentang keinginan bersama. Penyelesaian seperti ini sering diartikan
sebagai “lose-lose situation” kedua unsur yang terlibat menyerah dan menyepakati hal
yang telah dibuat. Didalam manajemen keperawatan strategi ini sering digunakan
oleh midle – dan top manajer keperawatan.
2. Kompetisi
Strategi ini dapat diartikan sebagai “win-lose” penyelesaian konflik. Penyelesaian ini
menekankan bahwa hanya ada satu orang atau kelompok yang menang tanpa
mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah kemarahan, putus
asa dan keinginan untuk perbaikan di masa mendatang.
3. Akomodasi
Istilah yang lain sering digunakan adalah ”cooprative”. Konflik ini berlawanan dengan
kompetisi. Pada strategi ini seseorang berusaha mengakomodasi permasalahan-
permasalahan dan memberi kesempatan orang lain untuk menang. Masalah utama pada
strategi sebenarnya tidak terselesaikan. Strategi ini biasanya sering digunakan dalam
suatu politik untuk suatu kekuasaan dengan berbagai konsekwensinya.
4. Smoothing
Penyelesaian konflik dengan mengurangi komponen emosional dalam konflik. Pada
strategi ini individu yang terlibat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan dari
pada perbedaan dengan penuh kesadaran dan introspeksi diri. Strategi ini bisa ditetapkan
pada konflik yang ringan, tetapi untuk konflik yang besar misalnya persaingan
pelayanan/hasil produksi dan tidak dapat dipergunakan.
5. Menghindar
Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang masalah yang
dihadapi tetapi memilih untuk menghindar atau tidak menyelesaikan masalahnya.
Strategi ini dipilih bila ketidaksepakatan adalah membahayakan kedua pihak, biaya
penyelesaian lebih besar dari pada menghindar, atau maslah perlu orang ketiga dalam
menyelesaikannya atau jika masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya.
6. Kolaborasi
Strategi ini merupakan strategi “win-win solution” pada koloaborasi kedua unsur terlibat
menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan. Karena
keduanya meyakini akan mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan, masing-masing
meyakininya. Strategi kolaborasi tidak akan berjalan jika kompetisi insentif sebagai
bagian dari situasi tersebut, kelompok yang terlibat tidak memiliki kemampuan dalam
menyelesaikan masalah dan tidak adanya kepercayaan dari kedua kelompok /
seorangan (Bowditch & Buono, 1994).

2.7 Hasil Manajemen Konflik

Apabila perhatian diberikan terhadap peranan manajer perawat dalam meningkatkan
suasana kerja perawat yang produktif, banyak kasus-kasus konflik yang dapat di
selesaikan. Pengetahuan dan keterampilan manajer konflik yang terjadi adalah peran
yang aktif dari manajer perawat.
Zamke menunjukan bahwa stres dan tekanan didalam merupakan perangsang. Yang
membuat manajer lebih positif, lebih hati-hati dan pedulli terhadap karyawannya. Dalam
surveinya, ia menemukan bahwa dalam penurunan memotivasi kinerja yang baik,
memperbaiki keluaran, dan menghilangkan pekerjaann yang tidak produktif yang dapat
menimbulkan masalah moral dan konflik. Dengan perubahan sistem pembayaran
kembali dirumah sakit, manajer perawat akan dihadapkan pada stres, tekanan kerja,
penurunan hasil kerja.
Konflik dapat menjadi sumber energi dan kreatifitas yang positif dan membangun
bila dikelola dengan baik. Jika tidak, konflik akan mengganggu fungsi, dan
menghancurkan, menghabiskan energi serta mengurangi keefektifan organisasi dan
pribadi.
Konflik dapat menghancurkan inisiatif atau kreatifitas, menyebabkan perilaku
bermusuhan dan kekacauan, hilangnya semangat tim dan hilangnya keinginan untuk
bekerja kearah pencapaian tujuan bersama, mengakibatkan jalan buntu dan kemacetan.
Kelola konflik jangan sampai meluas.
 BAB III
KASUS

Soal
Buatlah peryataan lain yang sejenis pada tiap nomor.
1. Manejer perawat mengumumkan bahwa jadwal kerja yang baru akan
dilaksanakan. Semua giliran secara sukarela, perawat klinik diharapkan
berpartisipasi dalam pengembangan kebijakan dan prosedur.
2. Seorang perawat klinik menerima sejumlah panggilan telpon dari suaminya
sewaktu bertugas. Suaminya menyalahkan tentang ketidaksetiaannya dan telpon
bermaksud untuk mengecek dirinya. Telpon itu diucapkan dengan kata-kata yang
kasar.
3. Walaupun Ny.Casey, RN, berumur diatas 60 tahun, perawat yang lebih muda
menghargai dan meminta nasihat-nasihatnya. Mereka membantu dengan
melaksanakan tugas-tugasnya kapan pun mereka merasakan ia
membutuhkannya. Mereka sangat bijaksana dan menghargai sebagai seorang
narasumber yang berpengalaman.
4. Walaupun mereka bekerja dengan baik dan memenuhi persyaratan untuk
promosi, sebagian kecil perawat yang memenuhi promosi tidak pernah dipilih.

Jawaban:
1. Pernyataan Positif
a. Manejer perawat mengumumkan bahwa jadwal kerja yang baru akan
dilaksanakan. Semua giliran secara sukarela, perawat klinik diharapkan
berpartisipasi dalam pengembangan kebijakan dan prosedur.
b. Walaupun Ny.Casey, RN, berumur diatas 60 tahun, perawat yang lebih
muda menghargai dan meminta nasihat-nasihatnya. Mereka membantu
dengan melaksanakan tugas-tugasnya kapan pun mereka merasakan ia
membutuhkannya. Mereka sangat bijaksana dan menghargai sebagai seorang
narasumber yang berpengalaman.
2. Pernyataan Negatif
a. Seorang perawat klinik menerima sejumlah panggilan telpon dari suaminya
sewaktu bertugas. Suaminya menyalahkan tentang ketidaksetiaannya dan
telpon bermaksud untuk mengecek dirinya. Telpon itu diucapkan dengan
kata-kata yang kasar.
b. Walaupun mereka bekerja dengan baik dan memenuhi persyaratan untuk
promosi, sebagian kecil perawat yang memenuhi promosi tidak pernah
dipilih.

3. Pernyataan Berlawanan
a. Dalam pembuatan jadwal manajer keperawatan sebaiknya tidak mengambil
keputusan sepihak tetapi terlibatkan juga kepala ruangan untuk berkolaborasi
menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan.
Agar perawat klinik dapat berpartisipasi dalam pengembangan kebijakan dan
prosedur yang telah dibuat.
b. Seorang perawat klinik sebaiknya sebelum berangkat untuk bekerja meminta
izin untuk pergi bekerja dan memberi penjelasan dahulu kepeda suaminya
jika nanti sedang dinas tidak bisa mengangkat telepon. Jika ada masalah
dalam keluarganya di selesaikan terlebih dahulu, sehingga tidak membawa-
bawa masalah keluarga ke pekerjaan dan tidak menggangu ketika jam kerja
sedang berlangsung.
c. Dalam hal mempromosikan perawat diruangan sebaiknya kepala ruangan
memberi kesempatan dan hak yang sama kepada setiap perawat di
ruangannya untuk dipromosikan sehingga para perawat diruangan tersebut
merasa termotivasi dan semakin giat dalam bekerja.
 BAB IV
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Jadi dapat disimpukan bahwa hubungan kerja perawat dan personel yang lain,
pasien dan keluarga dapat menimbulkan potensial konflik. Dalam hal ini manajer
perawat harus menguasai bagaimana mengelola konflik. Penyebab-penyebab konflik
termasuk perilaku menentang, stres, ruang yang penuh sesak, kewenangan dokter, serta
ketidak cocokan nilai dan sasaran.
Konflik dapat dicegah atau diatasi dengan disiplin, mempertimbangkan tahap
kehidupan, komunikasi termasuk mendengarkan secara aktif, penggunaan lingkaran
kualitas, dan ketetapan tentang latihan asertif bagi manajer perawat.
Tujuan dari manajemen konflik termasuk memperluas tentang masalah,
meningkatkan alternatif pemecahan, dan mencapai kesepakatan dalam keputusan yang
dapat dilaksanakan serta keikhlasan terhadap keputusan yang dibuat. Strategi khusus
termasuk menghindar, akomodasi, kompetisi, kompromi, dan kerja sama. Selain itu
manajer perawat dapat mempelajari dan menggunakan keterampilan khusus untuk
mencegah dan mengelola konflik.
Manajemen konflik menjaga meluasnya konflik, membuat kerja lebih produktif, dan
dapat membuat konflik sebagai suatu kekuatan yang positif dan membangun.