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Centralización de la Tesorería

1 © 2018 Asturias Corporación Universitaria

Centralización de la Tesorería

Índice

1 Situación y Tendencias Actuales de la Gestión de Tesorería

3

2 Razones para la Centralización de la Tesorería

5

3 Modelos

de

7

4 Fases del Proceso de Centralización

10

5 “Best Practices” del Proceso de

12

5.1 Gestión de la liquidez:

17

5.2 Cobros y pagos centralizados

18

6 Resumen

19

7 Bibliografía

20

Centralización de la Tesorería

Objetivos:

Para aquellas empresas que tienen departamentos de tesorería en las distintas sucursales o delegaciones, en los grupos de empresas o, a nivel internacional, en las empresas o grupos multinacionales, se puede comprobar la tendencia a centralizar parte o totalidad de los procesos de la gestión de la tesorería existente en cada compañía.

El objetivo de éste módulo es identificar los pasos necesarios para la realización de un proceso de centralización de la gestión de la tesorería, cuáles son los objetivos que se persiguen, cuando conviene, las ventajas e inconvenientes, y las diferentes alternativas o estructuras posibles de centralización.

1 Situación y Tendencias Actuales de la Gestión de Tesorería

La correcta gestión de recursos y el arbitraje entre las distintas posibilidades de financiación, plantean a los grupos de empresas y a las compañías con implantación descentralizada, la conveniencia de centralizar la gestión de Tesorería como forma de optimizar los flujos financieros intergrupos.

Desde hace unos años y debido fundamentalmente a la globalización de la economía, y a la mayor competitividad, la corriente que se viene observando en el área financiera de las empresas españolas durante los últimos años, es la centralización de su gestión financiera.

Los avances tecnológicos, la expansión y diversificación de actividades, la internacionalización y la mayor competencia, ha llevado a los grupos de empresas hacia la centralización financiera, con un impacto considerable en la optimización de los recursos financieros, la reducción de costes y la mejora del poder negociador.

Fruto de la anterior situación se ha producido una tendencia a la centralización de las actividades de tesorería, especialmente en unos momentos en los que las tensiones de liquidez y la crisis de crédito que sufren los mercados financieros hace necesario que las empresas exploten al máximo su capacidad de utilizar eficientemente los recursos disponibles, fundamentalmente la liquidez, con el fin de reducir la necesidad de acudir a fuentes externas de financiación.

Independientemente, cada compañía u organización tiene sus peculiaridades. Estas diferencias son las que deberemos tener en cuenta a la hora de implantar un proceso de centralización.

No se debería lanzarse a un proceso de centralización sin previamente haber analizado la situación detenidamente, y haber sacado conclusiones en cuanto a los beneficios que se obtendrían y, sin duda, a los inconvenientes, al menos iniciales, que se encontrarían.

Identificado todos los elementos, positivos y negativos, nos llevan a destacar lo siguiente en todo proceso de centralización:

1. la Centralización es un vehículo, no una meta en sí misma.

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2. El objetivo último debería ser la optimización de los recursos financieros de la empresa a través del conocimiento y manejo de una Posición única.

3. Las posibilidades de efectuar un Cash-Pooling: Producto bancario basado en la informática que permite optimizar los recursos de un grupo mediante la interconexión de cuentas, disminuyendo los costes financieros e incrementando los ingresos financieros.

Ejemplo

Considerando un tipo de interés para las cuentas de crédito del 8% para los saldos deudores y del 5% para los saldos acreedores, un barrido de cuentas, a través del cash- pooling, permitiría ahorros importantes en las empresas con filiales y tesorería descentralizada.

en las empresas con filiales y tesorería descentralizada. Para ello es fundamental la definición de una

Para ello es fundamental la definición de una estructura óptima de la tesorería que conduzca a una reducción de costes y de las necesidades de liquidez del grupo.

Como consecuencia de todo ello, la unidad de tesorería está siendo el foco de atención en muchas empresas, asumiendo un papel estratégico para la consecución de los objetivos marcados y el establecimiento de un marco global de actuación.

Las nuevas tendencias de tesorería que están poniendo en marcha las organizaciones que cuentan con una función financiera más desarrollada, son principalmente las siguientes:

Organizaciones centralizadas

Gestión global de la liquidez

Mantenimiento de canales de comunicación bien definidos con las filiales

Estructuras de concentración de liquidez (cash pooling)

Gestión integral de los riesgos que afectan a la empresa

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Desempeño de un papel de asesor estratégico del resto de la organización

Asunción

de responsabilidades

perspectiva global

en

la

gestión

Establecimiento de “Payment Factories”

del

Working Capital

desde una

Mapa bancario racionalizado, reducción de cuentas y entidades

Empleo de sistemas especializados de gestión de tesorería

Reporting específico y exhaustivo de las áreas que son responsabilidad de la unidad de tesorería

Entre las diferentes funciones aplicables a los departamentos de Tesorería, se observa cierta tendencia a centralizar las funciones prioritarias y de mayor control, así como, dejando las de tipo administrativo y contabilización de manera descentralizada.

administrativo y contabilización de manera descentralizada. 2 Razones para la Centralización de la Tesorería. Se

2 Razones para la Centralización de la Tesorería.

Se entiende necesaria cuando por la descentralización se da situaciones de dispersión y que puedan originar:

Menos control

Posición global dispersa e incluso contradictoria

Centralización de la Tesorería

Falta de coordinación

Escaso poder de negociación

Más recursos humanos

Saldos ociosos

Mayor número de cuentas

Mayor carga administrativa

Una de las principales razones para centralizar la función de tesorería es ganar visibilidad y control sobre la liquidez y los riesgos financieros, pero se pueden citar otras que se tienen en cuenta a la hora de tomar este tipo de decisiones, como las siguientes:

Optimizar recursos financieros a través de la gestión de una posición única.

Controlar la gestión de recursos y arbitrar las distintas posibilidades de financiación e inversión en Grupos con implantación geográfica descentralizada ya sea de ámbito nacional o internacional.

Cumplimiento de la política interna de la empresa para asegurar el seguimiento por las filiales de las líneas establecidas por la dirección financiera central.

Evitar la dispersión de interlocutores en las relaciones bancarias.

Mayor control y supervisión sobre la planificación financiera, presupuestos y previsiones de tesorería.

Compensación de saldos contrarios para reducir costes financieros: posición de tesorería global y coordinada.

Mejora de la gestión del riesgo de cambio, “neteando” posiciones contrarias para conseguir ahorros por los diferenciales en las operaciones de compra y venta de divisa (cobro y pago).

Mejora de la gestión del riesgo de tipos de interés, cubriendo posiciones netas (compensando los saldos excedentarios con los deficitarios) y controlando la posición global de riesgo a la vez que se negocian las coberturas globalmente.

Mejoras en la negociación bancaria concentrando el volumen a la hora de establecer unas condiciones operativas homogéneas y los niveles de financiación para el grupo.

Ahorros administrativos como consecuencia de la propia centralización.

Podríamos resumir que las principales razones para llevar a cabo un proceso de centralización son los siguientes:

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Centralización de la Tesorería 3 Modelos de Centralización. Tras varios estudios y análisis realizados por las

3 Modelos de Centralización.

Tras varios estudios y análisis realizados por las principales Consultoras internacionales, sobre los principales niveles de centralización de las empresas europeas, entre un grupos de sociedades relevantes del país, que destacan tanto por su posición de liderazgo en sus respectivos sectores como por sus políticas definidas de expansión internacional, se revela que existen fundamentalmente cuatro niveles en la gestión de la liquidez, en función del grado de centralización de decisiones o autonomía de las filiales existente en cada Grupo analizado:

Nivel 1: Autonomía total de las filiales.

Nivel 2: Gestión centralizada de la financiación.

Nivel 3: Gestión centralizada de saldos Gestión de la liquidez.

Nivel 4: Centralización de cobros/pagos y Netting Intercompany

El Nivel 4 de gestión de tesorería corporativa es el más complejo, completo y el que apunta a una gestión más eficiente de los recursos. Sin embargo, las empresas objeto del estudio tienen modelos de gestión mixtos que abarcan aspectos de los cuatro niveles mencionados, debido esencialmente a las siguientes limitaciones:

La ausencia en la práctica de entidades financieras que dispongan de una red comercial global y proporcionen una interlocución única.

La escasez de productos de gestión centralizada de la liquidez (Ej. Cash Pooling internacional).

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Las capacidades o funcionalidades de los Sistemas de Gestión de Tesorería (SGT) de los que actualmente disponen las empresas.

La diversidad fiscal y jurídica entre diferentes países.

La heterogeneidad de la información que se ha de remitir a los Bancos Centrales en los procesos de centralización de la liquidez.

El esfuerzo y coste que conlleva el desarrollo e implantación de un modelo de gestión de tesorería centralizado (organización, aplicaciones, personal, etc.).

El detalle sintético de qué comprende cada uno de los cuatro niveles citados es el siguiente:

Nivel 1: Autonomía de las filiales:

- Se realiza una gestión autónoma en la medida en que las filiales actúan de “abridores de mercado”: se instalan en el país de destino, negocian unilateralmente con las entidades financieras (bancos nacionales o internacionales), gestionan líneas de financiación (crédito/préstamo) y suelen requerir garantías de la sociedad matriz para poder avalar estas operaciones.

- La gestión de la liquidez se realiza en las filiales y no hay información específica de reporte a la matriz.

- Se negocian las condiciones bancarias a nivel local sin disponer de condiciones marco a nivel de grupo.

- No hay definido un pool bancario de grupo y cada filial trabaja independientemente con aquellas entidades que les ofrecen mejores posibilidades en los países de destino.

Nivel 2: Gestión centralizada de la financiación.

Las filiales obtienen financiación esencialmente de dos maneras:

- Préstamos Intercompany: Financiación aportada directamente por la matriz.

- Préstamos de bancos concertados por la matriz: Se define un cierto pool bancario con el que operan las filiales en cada país o área geográfica:

- La matriz negocia acuerdos marco de condiciones y líneas de financiación con garantías de grupo.

- Se limitan los acuerdos de las filiales con bancos locales en destino a los necesarios para la gestión de cobros y pagos operativos para facilitar transacciones como el pago de nóminas, impuestos, etc.

Nivel 3: Gestión centralizada de los saldos Gestión de la liquidez.

- Las filiales, además de utilizar la financiación intercompany, contribuyen a la centralización de la liquidez a nivel grupo. Normalmente cada filial dispone en cada país de cuentas de grupo en bancos internacionales, donde ingresan los

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excedentes de liquidez, que son “barridos” a cuentas centralizadoras de la matriz para formar una posición de liquidez global.

- La gestión de los cobros y pagos operativos se realiza utilizando entidades locales por su mayor flexibilidad para la operativa y las transacciones diarias.

Ejemplo

Un sistema de gestión central, con concentración de la liquidez podríamos originarlo de la siguiente manera:

de la liquidez podríamos originarlo de la siguiente manera:  Nivel 4: Centralización de cobros y

Nivel 4: Centralización de cobros y pagos Netting Intercompany.

Se caracteriza por:

- Centralización de la información de cobros y pagos para su gestión y control constante.

- Centralización de la ejecución de cobros y pagos desde la matriz.

- Utilización de un Banco Interno para la financiación internacional (por motivos fiscales).

- Gestión a través de un netting intercompany de todos los cobros y pagos intragrupo.

Esta centralización supone una reducción importante del Pool de entidades financieras, limitándose a un número reducido de entidades globales y locales suficiente para asegurar una red de oficinas en cada país.

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Los objetivos que se persiguen con la centralización de cobros y pagos son:

- Controlar la liquidez del grupo.

- Reducir costes y racionalizar el número de cuentas y proveedores bancarios.

- Minimizar los riesgos financieros (Mercado, Liquidez, Contraparte).

- Integrar los sistemas electrónicos de comunicación bancaria con los sistemas de información de la compañía o Grupo (ERP´s).

- Mejorar la eficiencia.

Implantar un netting intercompany implica la creación de un Centro Coordinador que gestione todos los cobros y pagos del grupo. Normalmente no supone una traspaso de fondos desde la filial al Centro Coordinador, sino que los movimientos de fondos se incorporan como préstamos intragrupo. Los objetivos que se persiguen son los siguientes:

Homogenización de las fechas de pago entre compañías del grupo.

Reducción del número de días de pago.

Reducción del número de transacciones.

Mejorar las condiciones de coste de los servicios bancarios.

Gestionar los riesgos financieros a nivel centralizado.

Minimizar las necesidades de endeudamiento bancario.

4 Fases del Proceso de Centralización.

En una primera fase el objetivo es realizar un “chequeo” lo más exhaustivo posible de cómo está la tesorería de la empresa/s, y cual puede ser su posible evolución. Para ello conviene analizar la operativa existente en los siguientes apartados:

analizar la operativa existente en los siguientes apartados: 010 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018® Nota

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A partir de éste análisis se deberán tomar decisiones sobre los siguientes aspectos:

Definición del modelo inicial de centralización

Decisión del lugar donde centralizar y el perímetro afectado

Selección de entidades financieras atendiendo a los compromisos de financiación existentes o necesarios (RFI/RFP) y negociación de condiciones

Decisión del modelo de Cash Pooling a elegir

Preparación y análisis de trámites legales y bancarios para establecer el Cash Pooling

Consolidación y definición de la estructura de cuentas bancarias

Estandarización

tesorería.

de

los

sistemas

de

información,

comunicación

Tratamiento/ homogeneización de formatos

bancaria

y

de

Centralización de la liquidez (nivel doméstico, regional y global)

Global Treasury (centrales de cobros y pagos)

Así, y en relación al Cash Pooling podríamos definir dos tipos o modelos sobre los que decidir:

Barrido “Saldo Cero”: Barre todos los saldos periféricos hacia una sola cuenta.

Ejemplo

Si tuviésemos cuentas independientes en las que la remuneración de los saldos acreedores

fuesen del 0,5%, mientras que el coste de los saldos deudores fuesen del 3,00%, el barrido de cuentas nos permitiría un ahorro, tal y como vemos:

Saldos ociosos en cuentas: 100, 200, 300. Condiciones de remuneración: 0,50%

Saldos deficitarios en cuentas: 400, 100, 200. Condiciones de coste: 3,00%

Sin barrido:

0,5% * (100+200+300) - 3% * ( 400+100+200) = (3 - 21) = -18

Con Barrido:

3% * (100+200+300-400-100-200) = -3

Ahorro anual: 15

Barrido “Conceptual”: En este caso no hay barridos físicos. Hay una liquidación de saldos conjunta y esta liquidación puede ser en cada cuenta o en una cuenta central.

Barrido Overnight: el barrido se produce como el último movimiento del día. El primer movimiento del día siguiente es la devolución del barrido a la cuenta origen, el banco calcula los intereses en la cuenta central. El saldo final en valor del resto de las cuentas es siempre cero. Durante el día los saldos permanecen en las periféricas.

Existen otros elementos o factores a considerar en el proceso de centralización, entre ellos:

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Análisis de los bancos existentes que puedan proporcionar los servicios requeridos y de la capacidad de negociación de la empresa

Existencia e instalación de un ERP y un software de tesorería adecuados

Divisa elegida para centralizar

Restricciones fiscales y requerimientos legales por países (declaraciones a bancos centrales…)

La evolución del proceso dependerá del cumplimiento de las diferentes fases.

proceso dependerá del cumplimiento de las diferentes fases. 5 “Best Practices” del Proceso de Centralización. Las

5 “Best Practices” del Proceso de Centralización.

Las Best Practices de la gestión de tesorería, para avanzar de manera óptima en el proceso de centralización de la Tesorería, se caracterizan, entre otras cuestiones, por algunas de las que se mencionan a continuación:

La implantación de políticas, procesos y procedimientos de Grupo o de “directrices” a seguir por el conjunto de las empresas que lo integran.

Una gestión dinámica y eficiente de la liquidez y de la financiación basada en el adecuado control de la liquidez, la optimización de la utilización y acceso a instrumentos de financiación (corto/largo plazo) y el seguimiento detallado de la posición de tesorería tanto individual (por entidades financieras y por empresa) como global (Grupo).

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La implantación de herramientas de gestión que permiten la automatización de tareas administrativas, un rápido análisis de la situación de liquidez, la ayuda a la toma de decisiones y el control posterior a través de Reporting y Cuadros de Mando. Hablamos de Sistemas de Gestión de Tesorería, (SGT), que realizan estas funciones y que resultan imprescindibles para la optimización de la liquidez en Grupos con cierto tamaño.

Los modelos de gestión bancaria que constituyen las “Mejores Prácticas“ se basan en acciones que añaden valor a los departamentos financieros. Dichas actuaciones podrían clasificarse de la siguiente manera:

1. Definición del pool bancario: identificación de los criterios bajo los cuales se seleccionan los bancos en cada país, el número de bancos y cuentas bancarias eficiente.

Selección mixta de entidades locales e internacionales

Identificación de los bancos internacionales establecidos en un mayor número de países que ofrecen mejores productos y servicios a los grupos con presencia internacional

Identificación de los bancos nacionales que ofrecen mayor flexibilidad en los productos y servicios

Reducción del número de entidades

Reducción del número de cuentas, incluyendo cuentas de no residentes

2. Negociación de condiciones generales para el Grupo: la negociación con las entidades financieras se gestiona de manera centralizada, aprovechando las sinergias del Grupo.

Negociación centralizada de líneas de financiación de circulante y largo plazo para las filiales, con inclusión de los instrumentos que sean más adecuados en casa caso (leasing, préstamos, líneas de crédito, estructurados…)

Identificación y negociación de los instrumentos financieros de inversión de acuerdo a la política general del Grupo

Negociación de las comisiones para la operativa diaria nacional y extranjera

Negociación de fechas valor para la operativa diaria nacional y extranjera

3. Control centralizado de la posición global Grupo: se introduce mayor disciplina y transparencia en la información, lo que facilita la toma de decisiones de gestión operativas de las necesidades y excedentes diarias de tesorería.

Información diaria de saldos bancarios

Centralización de pagos y cobros

Centralización de saldos con barridos de cuentas

Control de condiciones bancarias centralizado

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Definición e identificación de las garantías ofrecidas por la matriz, preferentemente “confort letter”, ya que no consumen riesgo de la matriz

Algunos estudios verifican que se tienen modelos de centralización de tesorería con mayor grado de avance de centralización en función de aspectos geográficos.

Europa: el grado de centralización es total. La matriz en España, por ejemplo, captura diariamente la información, concentra los saldos de las cuentas, realiza los pagos a través de ficheros electrónicos y gestiona los cobros, aun cuando éstos se procesan localmente.

Latam: restricciones legales y fiscales de traspaso de fondos entre compañías del grupo fuerzan a una mayor descentralización, por el momento.

4. Reporting centralizado de gestión de liquidez: acceso a la información requerida con la frecuencia deseada, identificación de indicadores de gestión más eficaces para medir la relación bancaria y mejora en la toma de decisiones a medio y largo plazo.

Cuantificación de la relación bancaria

Evaluación de la gestión

Las empresas que tienen una centralización total (Europa) no reciben un reporte de las filiales, puesto que a nivel central tratan la información y la procesan de modo consolidado y autónomo.

En el caso de modelos de gestión más descentralizados disponen de un reporte que contienen, entre otros:

Saldos de caja semanales

Previsiones que oscilan entre la frecuencia semanal o mensual

La frecuencia de la cuantificación y evaluación de las relaciones bancarias es semestral o anual.

5. Implantación de herramientas de gestión que faciliten el control y la centralización de tesorería.

Todas las empresas que han efectuado un proceso de centralización disponen de un Sistema de Gestión de Tesorería (SGT) que captura, trata y procesa la información relevante.

Se resalta la importancia de disponer de estas herramientas para ahorrar costes y optimizar los recursos desde el momento en el que la estructura de la organización crece.

6. Establecimiento de una política bancaria para el Grupo: es importante definir una política que explicite las líneas, procedimientos y pautas de actuación, al establecer un adecuado marco interno de funcionamiento, a la vez que aporta valor a todas las empresas del Grupo en su desarrollo internacional.

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Una política interna bancaria debe recoger de manera general todas las actuaciones mencionadas y concretarlas mediante la redacción de una serie de procedimientos para cada proceso de tesorería.

Dichos procedimientos son de carácter público, fomentando la transparencia en las transacciones y facilitando el cumplimiento de las normas y directrices establecidas

Las empresas tienen documentados manuales de control interno de funcionamiento bancario que van desde la redacción de políticas, procedimientos o directrices concretas y rígidas, hasta la redacción de una política bancaria general a la que acompañan procedimientos más o menos laxos para cada proceso relacionado con la gestión de las relaciones bancarias.

7. Funciones de la Matriz y de las Filiales. Aunque no existe una único formato, si existe bastante coincidencia entre las empresas respecto de las funciones y actividades que en sus respectivas organizaciones son desarrolladas por la matriz y las realizadas por las filiales:

Funciones de la matriz:

Gestión de la tesorería, barrido de cuentas

Gestión de pagos (en algunos casos)

Acceso a la información bancaria y proporcionar dicha información o acceso a las filiales

Negociación

comisiones

de

las

condiciones

de

financiación,

Realización y análisis de reportes

inversión,

garantías

y

Gestión de los riesgos financieros: coberturas para tipo de cambio, tipo de interés y precio de materias primas

Elaboración y seguimiento de los presupuestos de tesorería

Funciones de la filial:

Gestión de cobros y reclamación de los impagos

Conciliaciones bancarias

Gestión de la caja

Reporte a la matriz de los saldos y previsiones de tesorería

Reclamación de las condiciones bancarias no aplicadas

Ejemplo de Centralización de Tesorería:

La empresa Zarazas tiene presencia en 47 países a través de delegaciones ubicadas en las principales ciudades de cada país.

Cada una de estas delegaciones recibe los ingresos de los clientes y realiza los pagos a sus proveedores (solo proveedores locales).

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Este funcionamiento requiere más de 161 cuentas bancarias en más de 88 entidades financieras.

El volumen de operaciones del grupo ronda los 300.000 movimientos al día.

Para mantener este esquema, la empresa cuenta con un equipo de tesorería a escala mundial de 34 personas que se encargan de la conciliación bancaria, la carga de extractos bancarios y la ejecución de los pagos.

Cada delegación tiene autonomía sobre sus recursos financieros.

La estructura del volumen de operaciones, cuentas, delegaciones, plataformas, personal, etc… es la siguiente:

plataformas, personal, etc… es la siguiente: En cuanto al flujo de información, cada banco local, a

En cuanto al flujo de información, cada banco local, a través de su banca electrónica, informa de los movimientos en cada una de las cuentas de cada delegación y esta, a su vez, envía por este sistema los compromisos de pagos que debe realizar el banco a sus proveedores.

Las confirmaciones de estos pagos, en algunos casos, se transmiten por fax o por teléfono, con el objeto de que el banco obtenga la autorización final para efectuar los cargos correspondientes.

El extracto se introduce en el sistema transaccional propio de cada delegación y en él se hace la contabilización y conciliación de cada uno de los movimientos (todas estas tareas se hacen de manera manual).

Podríamos representar esquemáticamente el flujo de información actual de la siguiente forma:

Centralización de la Tesorería

Centralización de la Tesorería La tesorería centralizada se podría iniciar a través de poner en una

La tesorería centralizada se podría iniciar a través de poner en una única empresa las siguientes funciones:

1. Gestionar en la misma empresa la posición en euros y del resto de divisas.

2. Gestionar los cobros y pagos centralizados.

3. Diseñar la gestión del riesgo y ejecutar la política de riesgos.

4. Mantener las relaciones bancarias.

5. Llevar las cuentas intercompañías.

Desde el primer vistazo al modelo se identifican múltiples oportunidades de mejora:

La optimización de la gestión de liquidez centralizando los recursos monetarios en un solo sitio.

Se logran unificar los cobros y pagos de las delegaciones y de la tesorería centralizada para evitar la duplicación de trabajo.

Se permite centralizar las operaciones de cobertura de los riesgos entre divisas, conociendo de forma más vez las posiciones existentes en cada moneda.

Sin embargo, para alcanzar este objetivo es necesario estandarizar los procesos de pagos y las comunicaciones y formatos bancarios.

Como esto requiere un esfuerzo importante, que, a su vez, se multiplica por el número de entidades bancarias con las que se quiera trabajar, el último punto que se debe atacar para optimizar el modelo es reducir el mapa bancario y racionalizar el número de cuentas.

Una vez que todo está́ centralizado, solo queda automatizar el mayor número de tareas, tales como:

5.1 Gestión de la liquidez:

Al tratarse de la misma compañía facilita el movimiento entre cuentas y se evita así́ el control y registro de movimientos interempresas.

Centralización de la Tesorería

La complicación en este caso reside en el número de monedas y de países. Al tratarse de la misma empresa, lo más lógico es pensar en un cash pooling, Barrido saldo cero. Como la complejidad reside en el número de países y de divisas, lo más adecuado es centralizar independientemente por divisa para que se faciliten a posteriori las decisiones de cobertura.

Entonces, el modelo seria tener una cuenta en cada país que llevara el recaudo de clientes todas las noches a una cuenta centralizadora.

Sin embargo, no podemos olvidar que tenemos una situación actual que nos obliga a pasar por un estado intermedio.

Varias de las cuentas abiertas actualmente en los diferentes países tienen compromisos de pago asociados a ellas y, por tanto, habrá́ que buscar la manera de mantener la estructura actual de cuentas siempre con miras a reducir su número a medio plazo.

El siguiente paso es pensar cómo se hará́ el cash pooling y con quien. Habrá́ que encontrar un banco que esté presente en todos los países y que esté dispuesto a realizar las

automáticamente.

Una vez tomada la decisión con respecto al banco, se resume el modelo de cash pooling:

operaciones

al banco, se resume el modelo de cash pooling: operaciones 5.2 Cobros y pagos centralizados Para

5.2 Cobros y pagos centralizados

Para unificar la gestión de los cobros y de los pagos se debería disponer de una plataforma de comunicación única para enviar los pagos y recibir los extractos de todas las cuentas a escala mundial.

Centralizar en una cuenta toda la liquidez presupone que todos los pagos se harán desde dicha cuenta, pero no se puede perder el control sobre lo que ocurre regionalmente.

Gracias a la evolución de los sistemas en el sector bancario, y fuera de él, existen un número significativo de soluciones informáticas que permitirá́ mantener una única

Centralización de la Tesorería

plataforma de comunicación con los bancos a pesar de que estos estén en diferentes países. Dicha solución o plataforma de comunicaciones también debe permitir automatizar la recepción de extractos, el envió de los pagos, el control de la liquidez, la contabilización y la cobertura de riesgos.

En cuanto a la seguridad, la plataforma debe proporcionar un sistema de firma para el envió de los pagos.

En el ejemplo que estamos utilizando, los resultados saltan a la vista y el modelo es en su totalidad viable gracias a los sistemas de información y a la normalización de las comunicaciones bancarias, factores que se encuentran en un proceso de evolución constante y de los cuales no podemos apartar la vista, tal y como muestra el siguiente gráfico:

apartar la vista, tal y como muestra el siguiente gráfico: 6 Resumen La centralización de la

6

Resumen

La centralización de la tesorería es un medio para asegurar un mejor control de la posición diaria en fecha valor, reducir las necesidades de financiación mediante un mejor aprovechamiento de los recursos, y disminuir los gastos financieros.

Para centralizar totalmente la tesorería se procede a utilizar a la central de tesorería como si de un banco se tratara, quien a su vez mantiene saldos con las entidades financieras. Esta técnica ayuda a obtener el deseado saldo de tesorería cero en fecha valor, ya que la integración de todos los saldos de la empresa posibilitan y facilitan su análisis de forma sintetizada, permitiendo un seguimiento y control de la posición en fecha valor más sencilla.

La centralización de la tesorería de una empresa con filiales conlleva que su matriz realice las funciones de banco para el resto de empresas del grupo. Esta integración y agrupación automática de las funciones hace posible una compensación entre las cuentas en posición deficitaria y las cuentas con exceso de tesorería, existiendo una gestión de tesorería

Centralización de la Tesorería

unificada tiende hacia una única posición deudora o acreedora en la cuenta central correspondiente al saldo de toda la empresa.

Entre los objetivos básicos de la gestión de tesorería, anteriormente señalados, hemos considerado el de asegurar la liquidez de los saldos de la empresa, objetivo que podría alcanzarse centralizando la gestión de tesorería. De forma destacada, las empresas que tienen flujos de cobros y pagos en distintos puntos geográficos podrían mejorar la gestión de la liquidez mediante la centralización de los mismos.

Por razones de anticipación y mejoras en las condiciones y coberturas de crédito la gestión de tesorería debe ser un Departamento centralizado. De esta manera se simplifica a una única posición de tesorería que puede controlarse en fecha valor y puede gestionarse de forma más sintética.

No obstante, la decisión de centralizar la gestión de tesorería dependerá́ en principio del tipo de empresa que se analice, no siendo una decisión del tesorero de forma independiente. Se realizará principalmente en las empresas que cuenten con una red periférica de delegaciones o empresas filiales, aunque la introducción de esta técnica para gestionar la tesorería en medianas incluso en pequeñas empresas es inminente.

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Bibliografía

Gestión de Tesorería de Javier Santoma, Editorial: Gestion 2000

e-Tesorería, nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de tesorería. Autor Principal: